Pratiche di innovazione per generare valore:

gruppo di lavoro, apprendimento e

produzione del servizio

Ragusa, 14 luglio 2009

Cesare Kaneklin, Giuseppe Scaratti

Università Cattolica di Milano

Processi di trasformazioneorganizzativa

Consistenti mutamenti in corso nella Sanità

cambiamenti attraverso ristrutturazioni del disegno organizzativo e/o per decreto

Crucialità dei ruoli gestionali intermedi:- per tradurre gli orientamenti in progetti ed azioni- per attribuire effettivamente alle persone la loro valenza di risorsa strategica

Criticità ricorrente:mancanza di competenza specifica nella progettazione/gestione di risorse in un’ottica di problemi-processi

sp

on

tan

ea

trasversalespecialistica

so

ste

nu

taintegrazio

ne

Affinità:

Specialistiche

Amori e disinvestimenti

Aree di lavoro privilegiate

Governo degli incarichi di lavoro

ODL

Legami antichi

Feste e cene

Cerimonie

Riunioni

Senso dell’attività e senso complessivo dell’organizzazione sanitaria

Riunioni differenziate e preparate

Co-costruzione di idee e conoscenza

‘questo incontro’

I processi di funzionamento delle/nelle organizzazioni

Dimensione strutturaledelle organizzazioni

Dimensione processuale

delle organizzazioni

Nuove concezioni di organizzazione

organizzazione organizzare

Come funzionanole organizzazioni

La dimensione strutturale

La dimensione culturale

La dimensionepolitica

Il rapportocon l’ambiente

oltre una visione strumentale delle organizzazione

rapporto soggetto e organizzazione

oltre un approccio ‘oggettivistico’ alle organizzazioni (cfr. materiale/immateriale)

diverse modificabilità delle organizzazioni

analogia trasversale tra organizzazioni diverse

diversi punti di vista sulle organizzazioni (sociologico, economico, psicologico, …)

Dimensionestrutturale

Il concetto di struttura

organizzativa

Gli aspetti direaltà

Specifica modalità con cui ogni organizzazione gestisce i processi di differenziazione e integrazione

Il modello burocratico

di Weber(gerarchia, competenze, contratto, qualificazione, stipendio, carriera, separazione mezzi-fini, controlli, unicità)

Campo strutturato di premesse per svolgere i ruoli

Rischi di degenerazione

Elementi di complessità variabili informali e sostanziali/ di fatto

Criteri e principalistrutture

organizzative

Funzione/ funzionale

Risultato/ divisionale Funzione+risultato/ a matrice

Le tipologie organizzative

interna vs esterna

a legame debole vs a legame rigido

Sistemi meccanici vs organici

Organizzazione vs istituzione

Criteri e modelli di strutture: le strutture funzionali

vantaggi

svantaggi

Regolazioni

descrizioneAccorpamento di tutti coloro che svolgono la stessa funzione o impiegano medesime conoscenze rispetto alle molteplici attività previste (esempio: reparti di un esercito, settori di un ospedale, modalità di funzionamento ispirate al taylorismo,..)

Si ottiene il massimo di specializzazione in situazione di assenza di variazioni nei compiti e nell’ambiente in cui l’organizzazione opera (stabilità di ambiente, compiti, concorrenza, tecnologie, mercato)

I meccanismi di integrazione risiedono nella gerarchia e negli standard delle procedure con allungamento dei processi decisionali e dispendio di tempo. Identificazione con la specifica funzione, più che con il risultato complessivo, e funzionamento a compartimenti stagni

Attivazione di staff con funzioni di conoscenza e supporto alle decisioni

Criteri e modelli di strutture: le strutture divisionali

vantaggi

svantaggi

Regolazioni

descrizioneGestione dei processi di differenziazione e integrazione secondo il criterio del risultato (prodotto, mercato, fascia di clienti: es. filiere nel campo della moda, dei cosmetici, delle assicurazioni,…)

Migliore adattamento ad ambienti dinamici e turbolenti; orientamento e co-responsabilizzazione ai risultati del proprio lavoro; interdipendenza consapevole

Moltiplicazione di ruoli e competenze e rischio di frammentazione e disomogeneità complessiva

Definizione di macro-linee di politica organizzativa

Direzioni operative per la definizione di strategie complessive

Indicazione di parametri di riferimento per le singole divisioni

La sfida attualedella logica dipartimentale

lavorare a partire da problemi

attivando processi

in funzione del raggiungimento di risultati attesi e monitorabili

Processi culturalidi integrazione

interna

Identità e coesione di gruppo

Ideologia

dell’organizzazione

(valori, mission, rappresentazioni)

Trasmissione della cultura dell’organizzazione

e processi di socializzazione

Criteri di allocazione del

potere

e sistemi di

Premio e punizione

Quale formazione

(non) serve

Nuova professionalità

Orientamento ai risultati

Lavoratori della conoscenza

Una domanda

Una sfida

strategica

Formazione agli adulti in una prospettiva post-industriale

Mette in gioco visioni del mondo, di come funzionano le persone e le organizzazioni

Riguarda i modelli interni alle persone (abitudini, schemi, …) che non si modificano facilmente, in quanto sostenuti dall’esperienza

Serve una formazione

che apra spazi alla soggettività, al costruire qualcosa in situazione con altre persone a partire da comuni investimenti

che sia agganciata ai processi organizzativi ed ai problemi reali che si incontrano nel realizzare iniziative

che aiuti i vari soggetti a rileggere e ri-orientare i propri schemi, le proprie competenze, la propria esperienza lavorativa

Attivazione di COMUNITÀ DI PRATICA

Attività negoziata,Responsabilità reciproca,

Interpretazioni,Ritmi e risposte locali, etc.

Storie, Stili, Artefatti, Azioni,Concetti, Eventi storici,

Discorsi, etc

Lavoro in comuneDiversità impegnata

Relazioni reciproche, etcIMPEGNO

RECIPROCO

IMPRESA COMUNEREPERTORIO

CONDIVISO

Wenger, 2006,