Pratiche di innovazione per generare valore:
gruppo di lavoro, apprendimento e
produzione del servizio
Ragusa, 14 luglio 2009
Cesare Kaneklin, Giuseppe Scaratti
Università Cattolica di Milano
Processi di trasformazioneorganizzativa
Consistenti mutamenti in corso nella Sanità
cambiamenti attraverso ristrutturazioni del disegno organizzativo e/o per decreto
Crucialità dei ruoli gestionali intermedi:- per tradurre gli orientamenti in progetti ed azioni- per attribuire effettivamente alle persone la loro valenza di risorsa strategica
Criticità ricorrente:mancanza di competenza specifica nella progettazione/gestione di risorse in un’ottica di problemi-processi
sp
on
tan
ea
trasversalespecialistica
so
ste
nu
taintegrazio
ne
Affinità:
Specialistiche
Amori e disinvestimenti
Aree di lavoro privilegiate
Governo degli incarichi di lavoro
ODL
Legami antichi
Feste e cene
Cerimonie
Riunioni
Senso dell’attività e senso complessivo dell’organizzazione sanitaria
Riunioni differenziate e preparate
Co-costruzione di idee e conoscenza
‘questo incontro’
I processi di funzionamento delle/nelle organizzazioni
Dimensione strutturaledelle organizzazioni
Dimensione processuale
delle organizzazioni
Nuove concezioni di organizzazione
organizzazione organizzare
Come funzionanole organizzazioni
La dimensione strutturale
La dimensione culturale
La dimensionepolitica
Il rapportocon l’ambiente
oltre una visione strumentale delle organizzazione
rapporto soggetto e organizzazione
oltre un approccio ‘oggettivistico’ alle organizzazioni (cfr. materiale/immateriale)
diverse modificabilità delle organizzazioni
analogia trasversale tra organizzazioni diverse
diversi punti di vista sulle organizzazioni (sociologico, economico, psicologico, …)
Dimensionestrutturale
Il concetto di struttura
organizzativa
Gli aspetti direaltà
Specifica modalità con cui ogni organizzazione gestisce i processi di differenziazione e integrazione
Il modello burocratico
di Weber(gerarchia, competenze, contratto, qualificazione, stipendio, carriera, separazione mezzi-fini, controlli, unicità)
Campo strutturato di premesse per svolgere i ruoli
Rischi di degenerazione
Elementi di complessità variabili informali e sostanziali/ di fatto
Criteri e principalistrutture
organizzative
Funzione/ funzionale
Risultato/ divisionale Funzione+risultato/ a matrice
Le tipologie organizzative
interna vs esterna
a legame debole vs a legame rigido
Sistemi meccanici vs organici
Organizzazione vs istituzione
Criteri e modelli di strutture: le strutture funzionali
vantaggi
svantaggi
Regolazioni
descrizioneAccorpamento di tutti coloro che svolgono la stessa funzione o impiegano medesime conoscenze rispetto alle molteplici attività previste (esempio: reparti di un esercito, settori di un ospedale, modalità di funzionamento ispirate al taylorismo,..)
Si ottiene il massimo di specializzazione in situazione di assenza di variazioni nei compiti e nell’ambiente in cui l’organizzazione opera (stabilità di ambiente, compiti, concorrenza, tecnologie, mercato)
I meccanismi di integrazione risiedono nella gerarchia e negli standard delle procedure con allungamento dei processi decisionali e dispendio di tempo. Identificazione con la specifica funzione, più che con il risultato complessivo, e funzionamento a compartimenti stagni
Attivazione di staff con funzioni di conoscenza e supporto alle decisioni
Criteri e modelli di strutture: le strutture divisionali
vantaggi
svantaggi
Regolazioni
descrizioneGestione dei processi di differenziazione e integrazione secondo il criterio del risultato (prodotto, mercato, fascia di clienti: es. filiere nel campo della moda, dei cosmetici, delle assicurazioni,…)
Migliore adattamento ad ambienti dinamici e turbolenti; orientamento e co-responsabilizzazione ai risultati del proprio lavoro; interdipendenza consapevole
Moltiplicazione di ruoli e competenze e rischio di frammentazione e disomogeneità complessiva
Definizione di macro-linee di politica organizzativa
Direzioni operative per la definizione di strategie complessive
Indicazione di parametri di riferimento per le singole divisioni
La sfida attualedella logica dipartimentale
lavorare a partire da problemi
attivando processi
in funzione del raggiungimento di risultati attesi e monitorabili
Processi culturalidi integrazione
interna
Identità e coesione di gruppo
Ideologia
dell’organizzazione
(valori, mission, rappresentazioni)
Trasmissione della cultura dell’organizzazione
e processi di socializzazione
Criteri di allocazione del
potere
e sistemi di
Premio e punizione
Quale formazione
(non) serve
Nuova professionalità
Orientamento ai risultati
Lavoratori della conoscenza
Una domanda
Una sfida
strategica
Formazione agli adulti in una prospettiva post-industriale
Mette in gioco visioni del mondo, di come funzionano le persone e le organizzazioni
Riguarda i modelli interni alle persone (abitudini, schemi, …) che non si modificano facilmente, in quanto sostenuti dall’esperienza
Serve una formazione
che apra spazi alla soggettività, al costruire qualcosa in situazione con altre persone a partire da comuni investimenti
che sia agganciata ai processi organizzativi ed ai problemi reali che si incontrano nel realizzare iniziative
che aiuti i vari soggetti a rileggere e ri-orientare i propri schemi, le proprie competenze, la propria esperienza lavorativa
Attivazione di COMUNITÀ DI PRATICA
Attività negoziata,Responsabilità reciproca,
Interpretazioni,Ritmi e risposte locali, etc.
Storie, Stili, Artefatti, Azioni,Concetti, Eventi storici,
Discorsi, etc
Lavoro in comuneDiversità impegnata
Relazioni reciproche, etcIMPEGNO
RECIPROCO
IMPRESA COMUNEREPERTORIO
CONDIVISO
Wenger, 2006,
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