Piano triennale di valutazione degli obiettivi · riabilitazione nel rispetto di principi di...

ULSSN.5“OVESTVICENTINO”

REGIONEVENETO

Pianotriennaledivalutazionedegliobiettivi

(PianodellaPerformance)2014‐2016

D.Lgs. n. 150del 27 ottobre 2009; DGRV n. 2205 del 6 novembre 2012

PresentazionedelPiano

La performance è il contributo che un’azienda apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle

finalità e degli obiettivi ed alla soddisfazione dei bisogni per i quali è stata costituita.

Il presente Piano costituisce lo strumento con cui l’Azienda Sanitaria ULSS 5 intende rappresentare il ciclo di

gestione della performance così come previsto dal Titolo II del D.Lgs. n. 150/2009. È un documento di

programmazione triennale 2014‐2016 in cui, coerentemente con le risorse assegnate, vengono esplicitati

gli obiettivi aziendali, gli indicatori ed i target per la successiva misurazione, valutazione e rendicontazione

dei risultati raggiunti in termini organizzativi e individuali in rapporto agli obiettivi assegnati. Secondo

quanto previsto dal D.lgs. 150/2009, obiettivo primario del Piano è assicurare “la qualità, comprensibilità

ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance” condizioni necessarie a garantire

comprensione e adeguata chiarezza anche a soggetti e stakeholder estranei al mondo della sanità.

Il processo di redazione del Piano si inserisce nell’ambito del più complessivo processo di pianificazione

strategica e programmazione operativa dell’Azienda. Il punto di partenza è costituito dagli obiettivi

strategici di indirizzo definiti nel Piano Socio Sanitario Regionale 2012‐2016 e dagli altri atti di

programmazione regionale e nazionale. In coerenza con tali atti vengono individuati dalla Regione, ed

assegnati alla Direzione Generale d’Azienda, gli obiettivi annuali. La Direzione Generale, in armonia col

PSSR, il PAL aziendale e in relazione alle proprie strategie, definisce un piano delle performance, integrato,

ed aggiornato annualmente.

Le strategie aziendali sono declinate in piani e obiettivi operativi attraverso il processo di budget che

prevede il coinvolgimento dei Direttori/Responsabili di Unità Organizzative, dei Direttori di Dipartimento e

dei coordinatori infermieristici e tecnici. Il Piano di valutazione degli obiettivi sviluppa tre elementi

fondamentali, ovvero i livelli decisionali sui quali si baserà l’integrazione fra pianificazione,

programmazione e obiettivi di gestione, le dimensioni rilevanti da monitorare per ogni livello di

pianificazione e gli indicatori di misura relativi ad ogni dimensione. La funzione di misurazione e

valutazione delle performance può contribuire a un miglioramento organizzativo, gestionale e qualitativo

del lavoro svolto e, se usato come sistema operativo dinamico e non come mero adempimento burocratico,

facilita il coinvolgimento di tutti i dipendenti e collaboratori, rendendoli informati e partecipi dei valori e

dei principi che l’organizzazione aziendale si è preposta, ovvero responsabili dei successi e dei limiti

collettivi e individuali.

Il presente Piano è stato elaborato in conformità alle prescrizioni ed agli indirizzi forniti dal CIVIT

(Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle Amministrazioni Pubbliche) con la

delibera n. 112 del 28 ottobre 2010 e dalla Regione Veneto con DGR n. 2205 del 6 novembre 2012.

INDICE

1. Presentazione dell’azienda ............................................................................................................... 2

1.1. Finalità istituzionali ................................................................................................................................. 2

1.2. Missione, valori e visioni ........................................................................................................................ 2

1.3. Organizzazione ....................................................................................................................................... 3

1.4. L’azienda sanitaria in cifre ...................................................................................................................... 5

2. Analisi di contesto ............................................................................................................................ 8

2.1. Il quadro normativo di riferimento ........................................................................................................ 8

2.2. Il Bilancio Economico ............................................................................................................................. 9

2.3. Il contesto demografico ....................................................................................................................... 10

3. Le linee programmatiche e gli obiettivi ........................................................................................... 13

3.1. Strategie e obiettivi .............................................................................................................................. 13

4. Il processo di budget ...................................................................................................................... 15

4.1. Condivisione degli obiettivi .................................................................................................................. 15

4.2. Negoziazione ........................................................................................................................................ 16

4.3. Valutazione intermedia dello stato di avanzamento .......................................................................... 16

4.4. Valutazione finale ................................................................................................................................. 17

2

1. PRESENTAZIONEDELL’AZIENDA

1.1. Finalitàistituzionali

L’Azienda ULSS 5 si pone l’obiettivo di soddisfare i bisogni di salute dei cittadini residenti nel territorio di

competenza, attraverso appropriate prestazioni sanitarie e sociosanitarie di prevenzione, diagnosi, cura e

riabilitazione nel rispetto di principi di uguaglianza, equità di accesso e umanizzazione del servizio.

L’Azienda pone dunque il cittadino‐utente come centro di interesse a cui indirizzare la propria attività,

finalizzando ogni intervento al perseguimento del benessere della persona e privilegiando le scelte che

conseguono questo risultato.

Tale impegno trova applicazione concreta con modalità conformi alle disposizioni normative nazionali in

materia, nonché alle specifiche disposizione di attuazione, di organizzazione e di programmazione

trasmesse dalla Regione Veneto. In particolare, l’Azienda realizza le finalità del Servizio Socio Sanitario

regionale impiegando le risorse ad essa assegnate in modo efficiente ed efficace e perseguendo un

miglioramento continuo della qualità dell’assistenza fornita attraverso un aggiornamento continuo delle

tecnologie e delle conoscenze utilizzate.

1.2. Missione,valorievisioni

L’Azienda ULSS 5, quale ente di diritto pubblico, assicura l’erogazione diretta con proprie strutture o

indiretta, in convenzione, di prestazioni Socio‐Sanitarie di prevenzione, di cura e di riabilitazione alle

comunità dei 22 Comuni, garantendo altresì i servizi di urgenza ed emergenza medica.

L’Azienda ULSS 5 intende perseguire la propria missione in modo da assicurare la più ampia Integrazione

dei processi assistenziali ed organizzativi con l’attenzione alla centralità della persona, ai suoi bisogni ed

aspettative, armonizzandola con le aspettative delle altre parti interessate al funzionamento dell’Azienda.

L’azione complessiva dell’Azienda dovrà essere orientata a sostenere e a sviluppare nella comunità la

promozione della salute mediante un’azione intersettoriale delle diverse componenti della società civile e

sociale, la partecipazione e il coinvolgimento delle persone e della comunità.

I valori principali cui si ispira l’Azienda ULSS 5 sono:

• la libertà della persona nella scelta del servizio, della cura efficace, del professionista;

• la tutela della vita umana nelle sue diverse fasi;

• la responsabilità verso la comunità da servire e la responsabilità gestionale e clinica;

• la condivisione di tutti i membri dell’organizzazione della mission e degli obiettivi aziendali;

3

• la collaborazione tra i diversi professionisti per fornire il miglior servizio alla persona.

1.3. Organizzazione

Il modello organizzativo dell’Azienda ULSS 5 è improntato a principi di efficacia, efficienza ed economicità

nonché di flessibilità per renderla funzionale al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Le funzioni di indirizzo e controllo, attribuite al Direttore Generale, coadiuvato dal Direttore Sanitario, dal

Direttore Amministrativo e dal Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, sono finalizzate

alla governance aziendale e si caratterizzano per il contenuto di pianificazione, programmazione,

organizzazione generale, di allocazione delle risorse e di committenza.

L’Azienda si articola nelle seguenti Strutture tecnico funzionali (o macro strutture): Ospedale, Distretto

Socio Sanitario, Dipartimento di Prevenzione, ciascuna dotata di autonomia tecnico funzionale e diretta

da un Direttore.

L’assistenza ospedaliera è garantita mediante 4 presidi a gestione diretta di cui due per acuti (Arzignano e

Valdagno), uno ad indirizzo medico‐riabilitativo (Lonigo) e un Centro Sanitario Polifunzionale a

Montecchio Maggiore. Nel definire il quadro generale entro cui si muoverà l’azione aziendale per il

triennio 2014‐2016, non si può inoltre prescindere dall’obiettivo di concentrazione in un unico Polo

Ospedaliero per Acuti delle attività ora presenti nei due Presidi ospedalieri di Arzignano e Montecchio.

Obiettivo anche a seguito del riconoscimento, con DGR 96 del 21.01.2013, del finanziamento statale (es.

art. 20 della L. 67/88) di € 47.500.000, a fronte del quale nel corso del 2014 saranno ultimate le attività di

aggiudicazione del progetto e l’avvio delle procedure per l’approvazione regionale e ministeriale.

Il Distretto socio‐sanitario eroga assistenza territoriale mediante 62 presidi a gestione diretta e 53

strutture convenzionate (di cui 3 private accreditate). Relativamente alla medicina generale, operano nel

territorio dell’Ulss 122 medici di medicina generale e 22 pediatri di libera scelta.

Il Dipartimento di Prevenzione, è articolato nei servizi SPISAL, SISP, SIAN e Servizi Veterinari. Tutti i servizi

del Dipartimento sono presenti in modo distribuito nel territorio dell’azienda.

Il supporto tecnico, amministrativo, professionale a tali strutture viene garantito dalle Strutture

Amministrative.

Le strutture amministrative operano a supporto della Direzione e delle Strutture Tecnico Funzionali

svolgendo, all’interno della gestione caratterizzante l’Azienda, le attività relative all’amministrazione del

personale, alla contabilità, all’acquisizione di beni e servizi, alla gestione patrimoniale, al sistema

informatico, alla gestione dei rapporti in convenzione ed altro. Tali servizi sono per lo più organizzati in

Dipartimenti in modo da accorpare tra loro funzioni omogenee o collegate, razionalizzando le risorse ed

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agevolando i controlli.

I Servizi in Staff alla Direzione Generale supportano la Direzione nelle funzioni di analisi, programmazione

e monitoraggio dei programmi annuali di attività, quali ad esempio: budget, internal audit, progetti

speciali.

Il sistema organizzativo dell’azienda rispetta quanto richiesto dalla L.R. 22/2002, all’intera struttura è

stato infatti rilasciato l’accreditamento istituzionale per le funzioni esercitate in coerenza con la

programmazione socio sanitaria regionale e attuativa locale (in Allegato 1 si fornisce l’organigramma

aziendale aggiornato alla data odierna).

Si fa presente che nell’arco del 2014, non appena ottenuto il parere positivo della Regione, sarà adottato

il nuovo atto aziendale che modificherà l’attuale organigramma in ottemperanza a quanto indicato dalla

stessa con DGR n. 975 del 18.06.2013 e successiva DGR n. 2271 del 10.12.2013.

La programmazione annuale con le Unità organizzative interne è operata mediante il processo di budget

con il quale le risorse umane, finanziarie e tecnologiche vengono allocate alle singole articolazioni, alle

quali sono indicati gli obiettivi di attività da conseguire nel rispetto degli standard di qualità.

Periodicamente vengono riprodotti, in modo sistematico, i dati sulle attività e sull’utilizzo delle risorse al

fine di controllare la coerenza dell’andamento della gestione con gli obiettivi previsti, ed adottare

eventuali azioni correttive.

Il controllo ordinario di natura amministrativa e contabile, finalizzato a garantire il rispetto della

regolarità, legittimità e correttezza dell’attività amministrativa, è attribuito al Direttore Generale, fermo

restando le competenze del Collegio Sindacale.

Il sistema dei controlli interni è lo strumento che supporta gli organi di vertice al conseguimento degli

obiettivi aziendali di efficienza, economicità e trasparenza.

Ne fanno parte:

‐ controllo di gestione;

‐ controllo della qualità delle prestazioni;

‐ internal auditing;

‐ prevenzione alla corruzione.

Il sistema informativo si conferma come supporto fondamentale per la gestione del sistema complesso di

governo della sanità. Il suo sviluppo è rivolto al miglioramento della gestione dei servizi, all’ottimizzazione

delle procedure organizzative e alla razionalizzazione dell’uso delle risorse.

La piena funzionalità delle tecnologie e strumenti informatici, unitamente alla gestione strutturata delle

informazioni grazie al DataWarehouse aziendale, garantiscono la razionalizzazione delle attività ed una

maggiore efficienza dei servizi. La centralizzazione dei vari flussi informativi consente la elaborazione sia

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specifica che complessiva dei vari centri erogativi aziendali. Inoltre la partecipazione e la divulgazione

delle informazioni anche ai Medici di Medicina Generale, ai Pediatri di Libera Scelta può supportare la

realizzazione di una corretta ed efficace gestione del budget di distretto.

La misurazione delle performance avviene attraverso monitoraggi infra annuali e valutazione finale

annuale, sia attraverso il monitoraggio degli obiettivi di interesse regionale, sia con gli strumenti di budget

e la reportistica periodica articolata a livello di centro di responsabilità.

La valutazione del personale dipendente ‐ dirigenza e comparto ‐ risponde ai criteri previsti, dalla

normativa e dal quadro contrattuale nazionale e locale su specifici obiettivi predeterminati, tra i quali

quelli economici di centro di responsabilità e di Azienda. Il personale Dirigente è altresì soggetto a verifica

con le cadenze temporali (valutazione degli incarichi dirigenziali) previste dalle normative e dai

regolamenti aziendali vigenti.

1.4. L’aziendasanitariaincifre

L’Azienda ULSS n. 5 opera su un territorio inserito nella provincia di Vicenza, con una popolazione

complessiva di circa 182.000 abitanti, distribuiti in 22 comuni, compresi in un unico distretto.

Sono attivi nel territorio 4 presidi ospedalieri a gestione diretta di cui due per acuti (Arzignano e

Valdagno), uno ad indirizzo medico‐riabilitativo (Lonigo) e un Centro Sanitario Polifunzionale a

Montecchio Maggiore.

I posti letto direttamente gestiti sono pari a 433 unità (406 di degenza ordinaria e 27 di degenza diurna),

suddivisi nei presidi come di seguito riportato:

Posti Letto per presidio Ordinari Diurni Totali

Ospedale di Arzignano 159 8 167

Ospedale di Lonigo 68 4 72

Ospedale di Montecchio 44 6 50

Ospedale di Valdagno 135 9 144

TOTALE OSPEDALI 406 27 433

Nell’arco annuale vengono dimessi più di 19.000 pazienti suddivisi tra ricoveri ordinari e diurni.

Produzione ricoveri ULSS 5

Dimessi totali 19.169

in regime ordinario 16.956

in regime diurno 2.213

6

Gli accessi di pronto soccorso nelle 4 sedi superano i 63.000 all’anno.

Accessi di P.S. per sede

Arzignano 28.886

Montecchio 9.147

Lonigo 5.581

Valdagno 19.537

Totale 63.151

L’assistenza specialistica è garantita sia con strutture proprie aziendali (tra cui poliambulatori ospedalieri e

territoriali e punti erogativi distrettuali) sia attraverso 3 strutture private preaccreditate.

Complessivamente vengono erogate circa 2.778.000 prestazioni all’anno.

Pazienti Esterni

n°

prestazioni

erogate

TOTALE GENERALE 2.777.954

Area Ospedale 2.094.030

di cui radiologia 90.528

di cui medicina fisica e riabilitazione 93.345

di cui diagnostica di laboratorio 1.655.478

di cui attività clinica 254.679

Area Territorio (strutture pubbliche) 59.289

di cui medicina fisica e riabilitazione 17.865

di cui diagnostica di laboratorio 281


Strutture Private Accreditate 239.257


di cui diagnostica di laboratorio 224.789


Pronto soccorso (att. propria + consulenze 385.378


di cui diagnostica di laboratorio 216.157


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Il Servizio di Assistenza Domiciliare segue a domicilio circa 5.200 pazienti.

Pazienti seguiti a domicilio Numero

pazienti

Profilo B (assistenza infermieristica e sociale) 2.332

Profilo B (sanitaria): assistenza infermieristica

Profilo C (visite mediche programmate + ass sociale) 2.263

Profilo C (sanitaria): visite mediche programmate

Profilo D (ADIMED) integrazione socio sanitaria 587

Profilo D (ADIMED) integrazione sanitaria

Totali 5.182

Il personale operante in Azienda raggiunge le 2.200 unità.

(al 31.12.2012) Personale

dipendente a tempo

indeterminato

Personale dipendente a

tempo determinato

Personale non dipendente

Totale

Dirigenza 313 13 42 368

Dirigenza medica e veterinaria 277 7 23 307

Dirigenza sanitaria non medica 23 5 18 46

Dirigenza del ruolo professionale 2 ‐ ‐ 2

Dirigenza del ruolo tecnico 5 ‐ 1 6

Dirigenza del ruolo amministrativo 6 1 ‐ 7

Comparto 1.837 4 5 1.846

Personale del ruolo sanitario 1.019 3 1 1.023

Personale del ruolo tecnico 556 1 ‐ 557

Personale del ruolo amministrativo 262 ‐ 4 266

TOTALE UNITÀ 2.150 17 47 2.214

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2. ANALISIDICONTESTO

2.1. Ilquadronormativodiriferimento

Il contesto nazionale è dominato dal protrarsi di un periodo di crisi economica, con le inevitabili ricadute

sul Sistema Sanitario Nazionale e Regionale.

In particolare, in aggiunta ai provvedimenti legislativi approvati nel 2012 e di seguito richiamati:

la legge n. 135 del 7 agosto 2012 “Conversione in legge, con modificazioni, del decreto legge 6 luglio

2012 n. 95, recante disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza dei servizi al

cittadino”;

la legge n. 189 dell’ 8 novembre 2012, “Conversione in legge, con modificazioni, del decreto legge 13

settembre 2012 n. 158, recante disposizioni urgenti per promuovere lo sviluppo del Paese mediante un

più alto livello di tutela della salute”;

va ricordata la “legge di stabilità 2013” del 24 dicembre 2012 n. 228 che, tra le altre novità, ha confermato

il taglio di 600 milioni di euro al fondo sanitario nazionale per il 2013, taglio che salirà a 1 miliardo di euro

a decorrere dal 2014.

A livello nazionale costituisce inoltre punto di riferimento anche la bozza del “Patto per la salute 2013‐

2015” unitamente ai già noti contenuti del “PSN 2011‐2013”. Va ricordato in questa sede che il PSN

evidenzia come macro obiettivo del Servizio Sanitario Nazionale la promozione del “benessere e della

salute dei cittadini e delle comunità” nella consapevolezza che la vera ricchezza del sistema sanitario è la

salute dei cittadini.

Il 2012 è stato anche un anno di importanti cambiamenti nello scenario regionale. Innanzitutto, lo stesso

è stato caratterizzato da una tappa di fondamentale importanza rappresentata dall’approvazione della

Legge Regionale n. 23 del 29.06.2012 “Norme in materia di programmazione socio sanitaria e

approvazione Piano Socio Sanitario Regionale 2012‐2016”, successivamente modificata in base alle

indicazioni ministeriali con la legge regionale n. 46 del 3.12.2012 “Modifiche di disposizioni regionali in

materia di programmazione ed organizzazione socio‐sanitaria e di tutela della salute”. Va ricordato che al

PSSR seguono i decreti attuativi, primo fra tutti quello che ha a ridefinito le “Schede di dotazione

ospedaliera” (DGR n. 2122 del 19.11.2013) che ha ridisegnato la rete dell’assistenza ospedaliera.

Il presente Documento prende come punto di partenza la DGR n. 2533 del 20.12.2013 che ha indicato gli

obiettivi di salute e funzionamento per l’anno 2014 miranti sia a garantire un elevato livello di qualità dei

servizi e di ottimizzazione del governo clinico, sia a produrre una razionalizzazione dei costi di produzione

verso obiettivi di costi standard pro‐capite.

In attesa di disposizioni da parte della Regione inerenti i limiti di costo per l’anno 2014, si mantiene il

9

riferimento a quanto previsto dalla DGR n. 2864 del 28.12.2012 per l’anno 2013.

2.2. IlBilancioEconomico

La gestione orientata all’efficacia e all’appropriatezza dei processi produttivi, ha portato ad un risultato

economico positivo del Bilancio di esercizio 2012 che si è chiuso con un utile pari a € 32.345.

Di seguito viene riportato il conto economico secondo la riclassificazione a valore aggiunto, classificazione

che identifica la parte di valore della produzione che, coperti i costi di esercizio esterni, consente la

copertura dei costi operativi interni nonché degli eventuali oneri delle altre aree di gestione.

CONTO ECONOMICO CONSUNTIVO

2012

VALORE DELLA PRODUZIONE 308.079.658

Contributi in c/esercizio: FSR 276.791.791

Contributi in c/esercizio: vincolati per progetti 1.885.584

Rettifica contributi in c/esercizio ‐976.305

Ricavi per prestazioni sanitarie 18.369.346

Compartecipazioni alla spesa per prestazioni sanitarie (ticket) 6.640.220

Costi capitalizzati 3.502.184

Altri ricavi 1.866.838

COSTI DELLA PRODUZIONE 302.581.510

Acquisti di beni + variazione delle rimanenze 29.486.206

Medicina convenzionata e sumai + accantonamenti per rinnovi contrattuali

22.605.087

Farmaceutica convenzionata 23.285.133

Acquisti di servizi sanitari 99.808.234

Acquisti di servizi non sanitari 25.054.546

Personale + accantonamenti per rinnovi contrattuali 90.603.598

Ammortamenti 8.133.719

Altri oneri diversi di gestione 1.231.408

Accantonamenti rischi ed altri accantonamenti 2.373.581

RISULTATO DELLA GESTIONE ORDINARIA 5.498.148

PROVENTI E ONERI FINANZIARI ‐52.468

PROVENTI E ONERI STRAORDINARI 1.011.232

IMPOSTE E TASSE ‐6.424.566

RISULTATO DI ESERCIZIO 32.345

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2.3. Ilcontestodemografico

Il territorio dell’ULSS 5 è caratterizzato da una particolare peculiarità: si estende in una zona della

lunghezza di circa 60 km, per una larghezza media di poco più di 8 km, prevalentemente montuosa a nord

e pianeggiante e collinosa a sud, con una difficile viabilità e una critica rete di trasporti, rendendo

difficoltosi gli spostamenti tra le diverse strutture dell’ULSS.

Inoltre quasi il 15% della popolazione è composto da stranieri, penalizzando l’Azienda anche sotto

l’aspetto finanziario, in quanto, tale tipologia di cittadini notoriamente assorbe consistenti risorse

sanitarie.

Comune N. Residenti

Di cui Stranieri

% Stranieri

Alonte 1.662 129 7,76%

Altissimo 2.292 268 11,69%

Arzignano 25.880 5.300 20,48%

Brendola 6.764 592 8,75%

Brogliano 3.961 269 6,79%

Castelgomberto 6.138 684 11,14%

Chiampo 13.043 2.068 15,86%

Cornedo Vicentino 12.006 1.266 10,54%

Crespadoro 1.431 214 14,95%

Gambellara 3.467 703 20,28%

Grancona 1.891 134 7,09%

Lonigo 16.535 3.646 22,05%

Montebello Vicentino 6.546 1.047 15,99%

Montecchio Maggiore 23.868 4.472 18,74%

Montorso Vicentino 3.206 465 14,50%

Nogarole Vicentino 1.149 30 2,61%

Recoaro Terme 6.645 198 2,98%

S.Pietro Mussolino 1.646 349 21,20%

Sarego 6.806 1.187 17,44%

Trissino 8.783 910 10,36%

Valdagno 26.684 2.842 10,65%

Zermeghedo 1.404 249 17,74%

Totali 181.807 27.022 14,86% Fonte dati: Anagrafi Comunali, dati al 31.12.2012.

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L’indice di vecchiaia rappresenta il peso della popolazione anziana in un determinato territorio,

sostanzialmente stima il grado di invecchiamento di una popolazione.

Esso si definisce come il rapporto di composizione tra la popolazione anziana (65 anni e oltre) e la

popolazione più giovane (0‐14 anni); valori superiori a 100 indicano una maggiore presenza di soggetti

anziani rispetto ai giovanissimi.

L’indice di vecchiaia della popolazione residente al 31.12.2012 nel territorio dell’ULSS 5 è 120,27%.

Nella tabella che segue si evidenzia l’indice di vecchiaia per le tre aree geografiche dell’ULSS 5 (nord,

centro e sud).

Comune Residenti Residenti Indice di vecchiaia

0-14 anni >= 65 anni

Area Nord 9.478 13.731 144,87%

Area Centro 12.158 13.613 111,97%

Area Sud 6.798 6.853 100,81%

Totale ULSS 5 28.434 34.197 120,27%

Fonte: anagrafi comunali al 31/12/2012

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L’indice di natalità valuta le nascite nell’anno di riferimento e le rapporta al numero di residenti. Nel corso

degli anni tale rapporto è andato pressoché sempre diminuendo.

Comune Residenti Nuovi nati

Indice di natalità

Area Nord 64.217 576 9,0

Area Centro 76.073 770 10,1

Area Sud 41.517 442 10,6

Totale ULSS 5 181.807 1.7888 9,8

Fonte: anagrafi comunali al 31/12/2012

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3. LELINEEPROGRAMMATICHEEGLIOBIETTIVI

3.1. Strategieeobiettivi

Sulla base dell’analisi del contesto di riferimento, a partire dalla pianificazione regionale e dagli obiettivi di

mandato istituzionale, che si traducono nel rispetto integrale della normativa nazionale e regionale,

l’Azienda individua le seguenti aree di rilevanza strategica:

1) Qualità dei servizi e appropriatezza

Obiettivo dell’Azienda è mantenere una forte

attenzione verso il miglioramento della qualità

dei servizi resi agli utenti, sia consolidando le

attività inerenti la gestione del rischio clinico e la

sicurezza del paziente, sia promuovendo il

miglioramento interno dei processi.

2) Prevenzione e promozione della salute

In un territorio caratterizzato da una elevata

presenza di attività produttive, risulta sempre

più rilevante la necessità di individuare le

attività economiche e di servizio che presentano

rischi per la salute dei cittadini e dei lavoratori, concentrando su di esse i controlli. Con la collaborazione

degli interlocutori del territorio l’Azienda investe inoltre su programmi di promozione alla salute che

favoriscano un orientamento verso comportamenti salutari in contesti di vita e di lavoro.

3) Integrazione ospedale‐territorio

Viene considerata prioritaria la necessità di concepire l’Azienda nella sua interezza spingendo verso una

forte integrazione tra le due aree attraverso l’individuazione di obiettivi che siano il più possibile

trasversali e reciprocamente funzionali.

4) Governo delle risorse

Non solo inteso come rispetto dei vincoli di bilancio e dei tetti di spesa previsti dalla Regione ma come

ricerca continua di efficienza e di economicità nelle proprie azioni. Rimane prioritario, in questo contesto,

il proseguimento nel percorso di valorizzazione del personale – anche attraverso un rinnovamento del

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sistema di valutazione degli operatori –, nella promozione continua dello sviluppo professionale e di

interventi orientati al benessere organizzativo.

5) Informazione – trasparenza ‐ comunicazione

Sviluppo della comunicazione interna ed esterna anche attraverso l’implementazione di strumenti che

favoriscano un effettivo esercizio del diritto di accesso alle informazioni concernenti ogni aspetto

dell’organizzazione da parte dei soggetti interessati, al fine di migliorare la trasparenza dell’azione

amministrativa anche in ottemperanza alle recenti normative sull’amministrazione aperta.

La filosofia di costruzione delle strategie non corrisponde a quella adottata nella definizione di un

organigramma. Infatti le aree strategiche forniscono una rappresentazione degli outcome perseguiti

dall’azienda, che spesso si rivelano trasversali rispetto alle articolazioni organizzative. Per ogni area sono

stati successivamente individuati gli obiettivi strategici che vengono di seguito riportati.

Area Strategica 1

QUALITA' DEI SERVIZI E APPROPRIATEZZA

1.1 Migliorare gli esiti delle cure

1.2 Promuovere il miglioramento dei processi

1.3 Governare l'appropriatezza clinica, prescrittiva e gestionale

1.4 Sviluppare reti cliniche e di servizi

1.5 Migliorare il livello della qualità percepita

Area Strategica 1

QUALITA' DEI SERVIZI E APPROPRIATEZZA






Area Strategica 3

INTEGRAZIONE OSPEDALE - TERRITORIO

3.1 Migliorare la presa in carico del paziente

3.2 Aumentare la comunicazione tra H e T e tra T e H

3.3 Sviluppare i luoghi dell' integrazione

Area Strategica 3

INTEGRAZIONE OSPEDALE - TERRITORIO




Area Strategica 4

GOVERNO DELLE RISORSE

4.1 Valorizzare le risorse umane

4.2 Sviluppare e adeguare le risorse strutturali, tecnologiche e dei sistemi informativi ai nuovi modelli assistenziali

4.3 Migliorare i processi di approvvigionamento e gestione dei beni e dei servizi

4.4 Consolidare la gestione delle risorse finanziarie e i relativi sistemi di controllo

4.5 Razionalizzare i Servizi sul territorio

4.6 Migliorare i sistemi gestionali

Area Strategica 4

GOVERNO DELLE RISORSE


4.2 Sviluppare e adeguare le risorse strutturali, tecnologiche e dei sistemi informativi ai nuovi modelli assistenziali

4.3 Migliorare i processi di approvvigionamento e gestione dei beni e dei servizi

4.4 Consolidare la gestione delle risorse finanziarie e i relativi sistemi di controllo



Area Strategica 5

INFORMAZIONE - TRASPARENZA - COMUNICAZIONE

5.1 Sviluppare la comunicazione interna ed esterna e garantire l'accesso alle informazioni

5.2 Migliorare la trasparenza delle attività aziendali e l'immagine dell'azienda sul territorio

5.3 Applicare il NSIS (Nuovo Sistema Informativo Sanitario)

Area Strategica 5

INFORMAZIONE - TRASPARENZA - COMUNICAZIONE

5.1 Sviluppare la comunicazione interna ed esterna e garantire l'accesso alle informazioni

5.2 Migliorare la trasparenza delle attività aziendali e l'immagine dell'azienda sul territorio


Area Strategica 2

PREVENZIONE E PROMOZIONE DELLA

SALUTE

2.1 Migliorare la conoscenza dello stato di salute della popolazione

2.2 Promovere la salute negli ambienti di vita e di lavoro

2.3 Sviluppare interventi di prevenzione delle malattie, degli incidenti e delle morti evitabili

2.4 Uniformare, a livello provinciale, i Dipartimenti di Prevenzione aziendali

Area Strategica 2

PREVENZIONE E PROMOZIONE DELLA

SALUTE



2.3 Sviluppare interventi di prevenzione delle malattie, degli incidenti e delle morti evitabili


15

Gli obiettivi strategici sono annualmente tradotti in piani specifici di attività, formalizzati dalla Direzione

Strategica nel Documento Annuale delle Direttive, e declinati in obiettivi gestionali ed operativi attraverso

il percorso di budget che di norma si conclude entro il mese di febbraio di ogni anno. La declinazione di tali

obiettivi, gli indicatori e i relativi target, sono riportati nel loro dettaglio nella mappa strategica allegata

(Allegato 2) che costituisce parte integrante del presente piano.

4. ILPROCESSODIBUDGET

Attraverso il processo di budgeting vengono definiti obiettivi di carattere operativo che costituiscono una

sorta di tappa intermedia, da raggiungere tendenzialmente nel breve periodo, rispetto agli obiettivi

strategici formulati nella mappa strategica aziendale; tali obiettivi rappresentano la più utilizzata base di

valutazione delle performance organizzative e sono disaggregati in funzione delle responsabilità attribuite.

Grazie al processo di budgeting si procede ad una precisa ed articolata allocazione delle risorse disponibili;

vengono messe in atto scelte di carattere operativo in relazione al grado di utilizzo della capacità

produttiva disponibile, ai livelli di impiego delle risorse, al coordinamento delle differenti unità

organizzative; si procede a valutare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica degli obiettivi strategici

in precedenza delineati.

La Direzione Generale definisce il percorso, le norme di sviluppo del processo, gli obiettivi aziendali che si

intendono raggiungere, i valori attesi e i rispettivi indicatori, coinvolgendo le Strutture Tecnico Funzionali

Aziendali: Direzione Medica Ospedaliera, Distretto Socio Sanitario e Dipartimento di Prevenzione.

4.1. Condivisionedegliobiettivi

Nei mesi precedenti l’inizio dell’esercizio di riferimento, la Direzione avvia il processo di definizione e

negoziazione degli obiettivi di budget presentando a tutti i Direttori di U.O.C./U.O.S.D. il Documento delle

Direttive contenente gli indirizzi strategici aziendali, e rilasciando copia di una prima scheda di proposta

degli obiettivi per ciascuna Unità Operativa per l’esercizio successivo.

Ogni Direttore di U.O. coinvolge la propria équipe condividendo gli indirizzi ricevuti, e invia al proprio

Direttore di Dipartimento/Area e al Controllo di Gestione, eventuali note e/o proposte a loro integrazione

in applicazione dei macro obiettivi aziendali.

È importante sottolineare che, ai sensi della DGR 2464/06, in sede di negoziazione deve essere consegnata

copia del verbale che dia atto dell’avvenuto coinvolgimento, a livello dipartimentale e di singola unità

operativa, dei propri colleghi/collaboratori.

16

4.2. Negoziazione

La fase di negoziazione prende normalmente avvio prima dell’inizio dell’esercizio per concludersi nei primi

mesi dell’anno di riferimento.

La negoziazione e l’approvazione delle proposte di budget per singola U.O. (sintetizzate nella apposita

scheda, modello riportato in Allegato 3) avviene tra la Direzione Strategica e i singoli Direttori di U.O. in

incontri dipartimentali.

La Direzione Strategica raccoglie le proposte presentate (frutto della procedura sopra descritta), che

valuta nel rispetto dei principi di coerenza e compatibilità delle risorse disponibili.

Nella scheda di budget definitiva viene inoltre attribuito un peso ad ogni obiettivo, determinato dalla

Direzione in funzione dell’importanza e dell’interesse strategico che lo stesso rappresenta per l’Azienda.

Gli obiettivi assegnati ad ogni singola Struttura devono essere illustrati dal Responsabile a tutto il

personale della stessa (dirigenza e comparto) mediante invio telematico della scheda e specifico incontro.

La procedura sopra descritta prevede, dunque, per ogni livello di coinvolgimento, la stesura di un verbale

di sintesi relativamente agli obiettivi discussi e assegnati; pertanto:

ogni Direttore di Dipartimento redige un verbale che attesti la condivisione degli obiettivi

dipartimentali con i Responsabili delle UU.OO. di propria afferenza;

ogni Direttore di U.O. redige a sua volta un verbale che ne attesti l’avvenuta condivisione con

tutto il personale ad esso afferente (dirigenza e comparto), raccogliendone le firme.

Tali documenti vengono trasmessi al Controllo di Gestione entro 30 giorni dal termine della negoziazione.

4.3. Valutazioneintermediadellostatodiavanzamento

In corso di esercizio, ai fini del monitoraggio degli obiettivi di budget, la Direzione Strategica effettua,

attraverso le analisi predisposte dal Controllo di Gestione, una valutazione sullo stato di avanzamento dei

diversi obiettivi assegnati per l’anno, utilizzando come misure di valutazione, per ognuno di essi, la

seguente scala di valori:

“0” se nessuna azione è ancora stata attivata e si ritiene che l’obiettivo non sarà raggiunto entro la

scadenza prevista nella scheda di budget;

“1” se nessuna azione è ancora stata attivata e si ritiene che l’obiettivo sarà solo in parte raggiunto

entro la scadenza prevista nella scheda di budget;

“2” se nessuna azione è ancora stata attivata ma si ritiene che l’obiettivo sarà raggiunto entro la

scadenza prevista nella scheda di budget;

“3” se l’obiettivo è già stato parzialmente raggiunto e lo sarà completamente entro la scadenza

prevista nella scheda di budget;

“4” se l’obiettivo è già stato raggiunto.

17

Ogni Unità Operativa è tenuta a segnalare tempestivamente gli eventuali accadimenti che determinino

previsioni di non raggiungimento di quanto negoziato. Tutte le valutazioni devono essere accompagnate

da note esplicative che ne motivino le ragioni e permettano alla Direzione Strategica di valutarne una loro

variazione in corso di esercizio.

Le valutazioni e le relative relazioni e note pervenute vengono elaborate dal Controllo di Gestione al fine

di fornire, alle Direzioni Tecnico Funzionali di afferenza e alla Direzione Strategica, un report sullo stato di

avanzamento dei diversi progetti. La Direzione Strategica può quindi valutare sia le possibili azioni da

mettere in atto necessarie al raggiungimento degli obiettivi, sia le eventuali richieste di rinegoziazione

degli stessi presentate dai Responsabili di U.O..

4.4. Valutazionefinale

In sede di valutazione di chiusura del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati, il Controllo di

Gestione cura, con il supporto delle UU.OO. responsabili del monitoraggio dei singoli obiettivi, la raccolta

dei dati necessari alla compilazione della scheda di valutazione, al fine di fornire un resoconto sul loro

stato di attuazione utilizzando la seguente scala di valori:

“0” se nessuna azione è stata attivata;

“1” se sono state attivate soltanto alcune limitate azioni;

“2” se l’obiettivo è stato raggiunto solo in minima parte nel periodo previsto;

“3” se l’obiettivo è stato raggiunto in buona parte ma non portato a compimento;

“4” se l’obiettivo è stato pienamente raggiunto.

Per quanto riguarda i budget economici dei beni di consumo, il Controllo di Gestione, applica,

all’eventuale superamento dell’importo negoziato, la seguente scala di valutazione:

Punteggio >100.000 >20.000 e <=100.000 >5.000 e <=20.000 >1.000 e <=50.000 <=1.000

0 >10% >20% >30% >40% >50%

1 10%>= x >8% 20%>= x >15% 30%>= x >20% 40%>= x >30% 50%>= x >40%

2 8%>= x >5% 15%>= x >5% 20%>= x >10% 30%>= x >20% 40%>= x >30%

3 5%>= x >1% 5%>= x >2% 10%>= x >4% 20%>= x >6% 30%>= x >8%

4 <= 1% <= 2% <= 4% <= 6% <= 8%

Importo assegnato a Budget

18

Ad ogni valore sopra esposto coincide una determinata percentuale (tabella a seguire)

che, applicata al punteggio massimo previsto nelle schede di budget per ogni singolo obiettivo, determina

una valutazione sul grado di raggiungimento di quanto pianificato, indipendentemente dagli

accadimenti sopravvenuti. Il pieno raggiungimento da parte dell’U.O. degli obiettivi negoziati comporta

l’assegnazione del totale del punteggio (100%); quando ciò non accade, il punteggio viene attribuito

gradualmente per livelli in funzione della distanza tra il risultato raggiunto e l’obiettivo negoziato.

Tali valutazioni saranno trasmesse ad ogni Responsabile di U.O. che dovrà predisporre una relazione (da

inviare al Controllo di Gestione) con note e commenti esplicativi atti a dare evidenza delle azioni messe in

atto, dei risultati raggiunti e delle cause che eventualmente ne hanno determinato il mancato o parziale

raggiungimento.

Le singole schede di valutazione, i relativi allegati e le relazioni dei Responsabili di U.O. pervenute al

Controllo di Gestione vengono condivise con la Direzione di competenza (Direzione Sanitaria, Direzione

Amministrativa, Direzione Medica, Direzione di Distretto e Direzione del Dip. di Prevenzione) che può

confermare o rivedere le valutazioni già espresse, tenendo conto delle considerazioni esposte dalle

singole UU.OO. e motivando le proprie decisioni. In questa fase, particolare attenzione deve essere posta

alle motivazioni addotte nei casi di mancato o parziale raggiungimento degli obiettivi da parte dei

Responsabili di U.O..

A termine di tale processo, il Controllo di Gestione trasmette i risultati delle suddette valutazioni al

Direttore Generale che ne cura l’invio all’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) per gli

adempimenti di propria competenza.

Scala di valori % corrispondente

0 0

1 20%

1,5 35%

2 50%

2,5 65%

3 80%

3,5 90%

4 100%

Pianotriennaledivalutazionedegliobiettivi2014‐2016AziendaUlss5“OvestVicentino”

Allegato 1

“Organigramma aziendale”

SCHEDA n. 1

DIRETTORE GENERALE

Area Funzionale Gestione dei Progetti Tecnologici

UOC Servizio Informatico

UOS Controllo di Gestione

Segreteria di Direzione

DIRETTORE SANITARIO

DIRETTORE AMMINISTRATIVO

DIRETTORE SERVIZI SOCIALI

Ospedale

Dipartimento Amministrativo Ospedale - Territorio

Dipartimento di Prevenzione

Distretto Socio Sanitario

UOC Professioni Sanitarie

UOSD Servizio Prevenzione e

Protezione

Dipartimento Economico Tecnico e Finanziario

Ufficio di Piano

UOC Affari Legali

UOSD Affari Generali

SCHEDA n. 2

Dipartimento Economico Tecnico e Finanziario

UOS Amministrativa e Convenzioni

UOC Qualità Accreditamento e Residenzialità Extraospedaliera

UOC Direzione Amministrativa di Distretto

UOC Risorse Umane e Formazione

UOC Direzione Amministrativa di Ospedale

UOC Servizi Tecnici UOC Gare e Contratti UOC Risorse Finanziarie

UOS Programmazione Attività Socio Sanitarie

UOS Ufficio Mobilità e Statistiche Ospedaliere

Dipartimento Amministrativo Ospedale - Territorio

SCHEDA n. 3

DISTRETTO SOCIO SANITARIO

UOC Cure Primarie UOC Cure Intermedie UOC Materno Infantile UOSD Residenzialità

Extraospedaliera Adulti - Anziani

UOSD Servizio Farmaceutico Territoriale

UOSD Assistenza Specialistica Protesica e Integrativa

UOSD Consultorio Familiare

UOSD Rete Assistenziale

UOS Disabilità Età Adulta - SIL

UOS Assistenza Primaria

UOS Età Evolutiva Disabilità

UOS Tutela Minori

UOS Pediatria di Comunità

Dipartimento Salute Mentale

UOC Psichiatria

UOS SPDC Montecchio Maggiore

UOS Integrazione Socio-Sanitaria del Distretto

UOS Strutture Intermedie

UOSD Centro Salute Mentale Nord UOSD Centro Salute Mentale Centro/Sud

Dipartimento Funzionale per le Dipendenze

UOC Servizio Dipendenze UOSD Prevenzione delle Dipendenze

UOS Servizio Alcoologia UOS Servizio Dipendenze Punto Salute Nord

UOSD Nucleo per le Cure Palliative

SCHEDA n. 4

DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE

UOC Servizio Igiene della produzione trasformazione commercializzazione

conservazione e trasporto degli alimenti di origine animale e loro derivati (area B)

UOC Servizio Sanità Animale Igiene degli allevamenti e delle

produzioni zootecniche (area A e C)

UOC Servizio Prevenzione Igiene e Sicurezza Ambienti di Lavoro

UOSD Sanità Animale (area A)

UOSD Servizio Igiene degli Alimenti e della Nutrizione

UOSD Servizio Igiene e Sanità Pubblica

UOS Servizio Territoriale Area B Veterinaria Lonigo

UOS Servizio Territoriale Area A

Veterinaria Valdagno

UOS Medicina Legale

SCHEDA n. 5

UOSD Sviluppo della Qualità e Igiene Ospedaliera

UOS Reportistica Ospedaliera

STRUTTURA TECNICO FUNZIONALE OSPEDALE

UOSD Direzione Medica Valdagno

UOC Farmacia Ospedaliera

UOC Direzione Medica di Ospedale

SCHEDA n. 6

UOC Medicina Generale di Arzignano

UOC Oncologia UOC Medicina Generale di Valdagno

UOSD Medicina Generale

DIPARTIMENTO MEDICINA INTERNA

UOC Lungodegenza di Lonigo

UOC Geriatria

DIPARTIMENTO SPECIALITA’ MEDICHE

UOC Neurologia

UOS Neurosonologia

UOS Allergologia

UOS Epatologia

UOS Angiologia

UOS Patologia Respiratoria

UOS Malattie dell’Emostasi

UOS Oncoematologia

UOS Day Hospital Valdagno

UOS Fisiatria UOSD Lungodegenza di

Valdagno

UOC Cardiologia UOSD Diabetologia ed Endocrinologia

UOSD Semintensiva Cardiologica Valdagno

UOSD Cardiologia Lonigo

UOS Patologia Dementigena

UOS Degenze

UOS Elettrofisiologia ed Elettrostimolazione

SCHEDA n. 7

UOC Chirurgia Arzignano UOC Oculistica UOC Urologia

UOSD Chirurgia Vascolare

UOS Tecniche Day Surgery

UOS Chirurgia dell’apparato

digerente

UOS Gestione Clinica-

Organizzativa di Reparto

UOS Oculistica Preventiva

UOS Laparoscopica ed Endoscopica

Urologica

DIPARTIMENTO CHIRURGIA GENERALE E SPECIALITA’ CHIRURGICHE

UOC Chirurgia Generale Valdagno

UOC Otorinolaringoiatria

UOS Retina Medica

UOS Organizzazione Day

Surgery

DIPARTIMENTO ORTOPEDICO RIABILITTATIVO

UOC Medicina Fisica e Riabilitazione

UOC Ortopedia e Traumatologia Valdagno

UOC Ortopedia e Traumatologia Montecchio Maggiore

UOS Percorsi Riabilitativi Ospedalieri

UOS Organizzazione Day Surgery

UOS Traumatologia Locomotoria

UOS Attività ambulatoriale e di Pronto Soccorso

UOS Attività ambulatoriale e di Pronto Soccorso

UOS Chirurgia Protesica

UOS Servizi Ambulatoriali Lonigo – Montecchio

Maggiore ed Idroterapia

UOS Servizi Ambulatoriali di Valdagno

UOS Riabilitazione intensiva

UOSD Gastroenterologia

ed Endoscopia Digestiva

UOS Riabilitazione Gastroenterologica

SCHEDA n. 8

UOC Anestesia e Rianimazione Arzignano

UOC Anestesia Valdagno UOSD Terapia Antalgica

DIPARTIMENTO DI ANESTESIA RIANIMAZIONE E CURE INTENSIVE

UOC Pronto Soccorso

DIPARTIMENTO DONNA SALUTE MATERNITA’ E INFANZIA

UOS Chirurgia Oncoplastica

UOS Emergenza Intraospedaliera

UOS Organizzazione e Gestione dell’attività di Day Surgery

UOS Organizzazione e Coordinamento Clinico

dell’informatizzazione Ospedaliera

UOS Organizzazione e Gestione sale operatorie Arzignano –

Montecchio Maggiore

UOS Gestione dei Sistemi Venosi Impiantabili e della

Terapia Antalgica Post Operatoria

UOS Gestione Clinico-Assistenziale in Terapia

Intensiva

UOS Pronto Soccorso Valdagno

UOS Organizzazione 118 e Ambulanze Medicalizzate

UOS Pronto Soccorso Arzignano

UOC Senologia UOC Ostetricia e Ginecologia Arzignano

UOC Pediatria UOC Ostetricia e Ginecologia Valdagno

UOSD Riabilitazione della donna e del bambino

UOS Diagnostica Interventistica

Ambulatoriale Senologica

UOS Ostetricia Arzignano

UOS Laparoscopia ginecologica

UOS Sala parto e attività ostetriche

UOS Attività ambulatoriale I e II livello

UOS Pronto Soccorso Pediatrico


Allegato 2

“Mappa Strategica 2014‐2016”

1 5

1 6

NB: le caselle in verde si riferiscono ad obiettivi e indicatori contenuti nella DGR n. 2533 del 20 dicembre 2013 che assegna ai DG gli obiettivi per il 2014; tra parentesi [ ] si riporta il codice corrispondente

NB: i codici in blu si riferiscono agli indicatori di Qualità dell'Assistenza Sanitaria del Network delle Regioni coordinato dal Laboratorio Management e Sanità (MES) della Scuola Superiore S. Anna di Pisa

1.2.2 Mantenere l'accreditamento regionale (L.R. 22/2002) - % procedure aggiornate (v.a.: 80%)

1.2.3 Sviluppare progetti multidisciplinari di miglioramento della qualità- N. progetti multidisciplinari definiti- % di UU.OO. che partecipano ad almeno un progetto multidisciplinare

- N. PDTA/PDT aggiornati/elaborati- % di PDTA/PDT aggiornati/elaborati

1.1.2Completare la valutazione degli esiti sanitari contestualizzandola alla realtà territoriale dell'ULSS 5

Migliorare il sistema di consulenza specialistica intraospedaliera - % consulenze non urgenti effettuate entro i tempi previsti (da protocollo)

- Qualità clinica [C5]- Materno-Infantile [C7]

- N. nuovi indicatori di esito calcolabili individuati per UU.OO. sanitarie

1.2.5 Migliorare il percorso dei trasferimenti intraospedalieri

Riprogettare l'organizzazione interna in ottica trasversale (per processi) centrata sui pazienti (PDTA, PDT, …)

- % di pazienti con età≥65 con diagnosi principale di frattura del collo del femore operati entro 2 giorni in RO (v.a.: 60%) [C5]- % DRG medici in Reparto Chirurgico (v.a.: 15 %) [C5]


1.1.3

- % di documentazione alla dimissione/trasferimento intraziendale compilate secondo lo standard qualitativo

Riorganizzare l'attività chirurgica [C5]

AZIENDA ULSS 5 OVEST VICENTINO

MAPPA STRATEGICA 2014 - 2016

1.1.1

1.2.1

OBIETTIVO STRATEGICI INDICATORI

1.2.4

- N. sperimentazioni cliniche dei medicinali AIFA (v.a. > 2013) [C9]- Chiusura delle schede di follow up per i farmaci sottoposti a meccanismi di rimborso (payment by results e risk sharing) dei Registri AIFA (si/no) [C9]- Tasso di segnalazioni ADR (N. segnalazioni per milione di abitanti) - (v.a.: ≥ 500) [C9]

1.1.5

1.2.6

Sviluppare la sperimentazione clinica e aumentare le segnalazioni ADR per farmaci e vaccini [C9]

Area Strategica 1: QUALITA' DEI SERVIZI E APPROPRIATEZZA

OBIETTIVI OPERATIVI

- % di cartelle cliniche corrette/complete su cartelle cliniche controllate (dati da DMO)- Tasso di compilazione delle schede di valutazione del rischio individuale di caduta - % di schede di valutazione del rischio individuale di caduta compilate correttamente'- % di compilazione delle check list di accesso alla sala operatoria- % di compilazione delle check list di sala operatoria- % di check list complete- Rischio clinico [C6]

Migliorare la gestione del rischio clinico e la sicurezza del paziente

Mantenere e migliorare le performance sanitarie rispetto agli indicatori di esito nazionali e/o regionali (Agenas, MES) [C8]


1.1.4 Migliorare il controllo del dolore- % di utilizzo della scheda del controllo del dolore sui pazienti ricoverati- Consumo territoriale di farmaci oppioidi [B4.1.1 ]

OBIETTIVO STRATEGICI INDICATORIOBIETTIVI OPERATIVI

- Tasso di ospedalizzazione per 1.000 abitanti (v.a.: ≤ 140] [C3]

- % DRG a rischio di inappropriatezza- Capacità di governo della domanda [C1]- Efficacia assistenziale delle patologie croniche [C11a]- Chirurgia elettiva [C18]

1 6

1 1

1.5.2 Introdurre sistemi di miglioramento della soddisfazione dell'utenza - N. progetti di miglioramento attivati su aree critiche

1 2

5 20

- Degenza media pre-operatoria interventi chirurgici programmati (Patto per la Salute 2010) [C3] - Appropriatezza chirurgica [C4]- Appropriatezza medica [C14]

Ottimizzare il tasso di ospedalizzazione [C3]

Migliorare la compliance agli standard regionali delle liste di attesa (Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento dei tempi d'attesa secondo le disposizioni della DGR 320/2013)[E1]

- % rispetto dei tempi di attesa classe A (v.a.: 90%) [E1]- % rispetto dei tempi di attesa classe B (v.a.: 90%) [E1]- % rispetto dei tempi di attesa classe C (v.a.: 100%) [E1]- Apertura ambulatori e diagnostiche in orario serale e nei giorni di sabato e domenica (si/no) [E1]

-% di emergenze di chirurgia vascolare risolte secondo protocollo

- Tasso di occupazione dei p.l.

- % di richieste inappropriate formulate dai medici ospedalieri - Appropriatezza prescrittiva farmaceutica [C9]- Appropriatezza prescrittiva diagnostica [C13a]

Ottimizzare l'utilizzo dei posti letto [C7]

Sviluppare una rete clinica con l'Hub provinciale per le emergenze di chirurgia vascolare

1.4.1

- N. rilevazioni/anno (v.a.: almeno 3/anno, incluso Pronto Soccorso)- Valutazione degli utenti del Pronto Soccorso sulla qualità dell'assistenza [D8a]- % abbandoni dal Pronto Soccorso [D9]- % Dimissioni volontarie [D18]


1.3.4

1.3.3


Migliorare l'appropriatezza medica e chirurgica1.3.1


1.5.1 Rilevare la qualità percepita

1.3.5

Migliorare l'appropriatezza prescrittiva dei farmaci e delle attività diagnostiche

1.3.2

1.3.6 Migliorare la gestione del paziente in Pronto Soccorso- Aumento dei ricoveri in OBI- Aumento del tempo di permanenza in OBI - Pronto Soccorso [C16]

1 2

1 3

- Copertura vaccinale [B7]- Malattie infettive [B8]

- Tasso di adesione “corretta” per screening mammografico (v.a.: 80%) [C1] - Tasso di adesione “corretta” per screening citologico (v.a.: 60%) [C1] - Tasso di adesione “corretta” per colon-retto (v.a.: 65%) [C1]

- Estensione ed adesione allo screening [B5]

1 4

1 2

4 11



Migliorare la conoscenza dell'incidenza dei fattori di rischio sulla popolazione del territorio

- N. report annuali sullo stato di salute (anche mirati a destinatari e temi specifici)

Migliorare la conoscenza e l'impiego dei dati epidemiologici da parte degli operatori

- N. banche dati epidemiologiche disponibili a livello aziendale- N. progetti/processi a livello aziendale che utilizzano dati epidemiologici- Livello delle conoscenze dei dati epidemiologici degli operatori misurato con test

2.2.2

- N. studenti/insegnanti coinvolti in progetti sulle abitudini alimentari- % scuole coinvolte- % Comuni coinvolti- N. accordi/progetti tra ULSS e comunità locali finalizzati alla tutela e sviluppo della salute e della sicurezza- Stili di vita (PASSI) [A6]

- N. incontri di formazione con addetti alla manipolazione/produzione alimenti- % HACCP non conformi (N. HACCP non conformi/N. HACCP controllati*100)

Migliorare i comportamenti "sicuri" nei luoghi di lavoro

2.1.2

Aumentare la sicurezza degli alimenti

Sostenere la copertura vaccinale e contrastare le malattie infettive

2.3.2

- Incidenza infortuni per rischi specifici (ai piedi, agli occhi, da taglio - nella concia, …)- Sicurezza sul lavoro [F15]

- N. incontri del Tavolo di confronto tra ULSS e Comuni su sicurezza della strada- N. progetti attivati per migliorare la sicurezza stradaleMigliorare la sicurezza attiva e passiva nei soggetti a rischio

Promuovere e valorizzare la partecipazione attiva delle comunità locali nei percorsi di tutela e sviluppo di salute e sicurezza

2.3.1

2.2.1

2.1.1

2.2.3


Area Strategica 2: PROMOZIONE DELLA SALUTE E PREVENZIONE

OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVI OPERATIVI

- Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Difterite e Tetano (v.a.: 95%) [C1] - Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Epatite B (v.a.: 95%) [C1] - Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" - Polio (v.a.: 95%) [C1]

INDICATORI

Uniformare a livello provinciale gli indirizzi operativi relativi alla vigilanza [A6]

Uniformare a livello provinciale le procedure e la modulistica utilizzata dalle strutture dipartimentali [A6]

Mantenere/potenziare gli interventi di prevenzione delle malattie oncologiche, cardiovascolari, …..

- N. procedure e modulistica uniformati

- N. indirizzi operativi uniformati

Potenziare gli interventi di prevenzione su zoonosi e malattie emergenti (Prevenire nuovi casi di West Nile) [C2]

2.3.4


[A6]

2.7.1

2.3.3

2.7.2




2.3 Sviluppare interventi di prevenzione delle malattie, degli incidenti e delle

morti evitabili

1 6

3.2.1Promuovere la formazione integrata tra MC (Medicina Convenzionata) e personale sanitario aziendale

- N. incontri tra specialisti ospedalieri e medici di MC (MMG, pediatri, ..)

1 2

-Applicazione del contratto regionale di esercizio-tipo definito a livello regionale alle Medicine di Gruppo Integrate e alle altre forme associative (si/no) [A2]

- N. Medicine di Gruppo Semplici e Integrate attivate- % di MMG in Medicine di Gruppo Integrate/UTAP

1 4

3 12

MAPPA STRATEGICA 2014 - 2016NB: le caselle in verde si riferiscono ad obiettivi e indicatori contenuti nella DGR n. 2533 del 20 dicembre 2013 che assegna ai DG gli obiettivi per il 2014; tra parentesi [ ] si riporta il codice

corrispondente



3.1.4

INDICATORI

PDTA definiti per:- principali patologie che richiedono terapie di riabilitazione (si/no)- patologica senologica (si/no)- per i pazienti diabetici (si/no)- N. PDTA per Dipartimento che coinvolgono funzionalmente anche UO di altri Dipartimenti e da condividere con MMG

3.1.2Adozione del sistema informatizzato di certificazione inps e inail da parte delle UU.OO. eroganti

- Adozione

Ottimizzare il tasso di ospedalizzazione e ridurre i ricoveri ripetuti

- % di pazienti presi in carico nel post ricovero- N. prime visite (v.a.: riduzione)

Definire percorsi standard di follow up per pazienti dimessi dall'ospedale (ordinari e Day Surgery), e ambulatoriali post 1^ visita

OBIETTIVI OPERATIVI

Sviluppare la Rete Oncologica territoriale [C4]- Applicazione di quanto previsto dalla DGR 2067 del 19/11/2013 per il funzionamento della Rete Oncologica (si/no) [C4]

3.1.1

- Piano formulato secondo Delibera di riferimento- % p.l.di residenzialità intermedia attivati- Tasso di copertura dei p.l. di residenzialità intermedia

Area Strategica 3: INTEGRAZIONE OSPEDALE - TERRITORIO

OBIETTIVO STRATEGICI


Definire PDTA condivisi tra medici ospedalieri e MC (su: diabete mellito, scompenso cardiaco, BPCO, ictus e ipotiroidismo da tireopatia autoimmune, alcolismo, depressione, riabilitazione e senologia) - Adeguare l'organizzazione ospedaliera agli indirizzi previsti dalla L.R. 23/2012 PSSR 2012-2016 mediante la definizione di PDTA [A3]

3.1.5

- Attivare la reperibilità degli specialisti ospedalieri per i MMG secondo linee guida aziendali (si/no)

Individuare e attivare i posti letto di residenzialità intermedia (Formulare e attuare il nuovo Piano Aziendale di adeguamento della dotazione assistenziale territoriale - strutture intermedie - come da Allegati alla Delibera 2122 del 19/11/2013) [A1]

Sviluppare canali informativi formali dedicati tra MMG e medici specialisti ospedalieri e viceversa

Costituire e adeguare i CDC (Centri per il Decadimento Cognitivo), ove mancanti o carenti, secondo le linee guida della DGR 2006 (rete Alzheimer) [F5]

3.1.6

Sviluppare la Medicina di Gruppo Integrata [A2]3.3.3

3.3.1


3.2.2

3.3.2


- degenza media di pazienti con dimissione protetta (v.a.: riduzione)- % di dimissioni protette con scheda di rilevazione sperimentale compilata

Migliorare il processo di dimissione protetta3.1.3

- Integrazione Ospedale - Territorio [C8a]- Salute mentale [C15]

- Centrale Operativa Distrettuale attivataAvviare la Centrale Operativa Distrettuale [A1]

3.3.4

- CDC costituiti (si/no)

1 4

1 6

- Rispetto dei vincoli definiti a livello regionale con riferimento ai costi di produzione (si/no) [D1]

- Efficienza prescrittiva farmaceutica [F12a] - Costo sanitario pro-capite [F17]- Costo medio dell'assistenza ospedaliera [F18]- Costo medio per attività di diagnostica strumentale e per immagini [F19]

1 6



4.3.1

4.2.4

4.1.1

4.3.2

Migliorare la valutazione del personale dipendente

Potenziare il senso di appartenenza all'azienda

4.1.2

4.1.3

4.2 Sviluppare e adeguare le risorse strutturali, tecnologiche e dei sistemi

informativi ai nuovi modelli assistenziali

4.3 Migliorare i processi di approvvigionamento e gestione dei

beni e dei servizi

Rispettare la programmazione regionale sui costi [D1]4.3.6

4.2.1

Potenziare l'infrastruttura informatica e gli applicativi aziendali e loro interconnessione

4.2.3

Area Strategica 4: GOVERNO DELLE RISORSE

OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI

Migliorare il processo di programmazione dei fabbisogni dei beni e servizi

Sviluppare la professionalità individuale e di èquipe

Adeguare le strutture e la relativa dotazione tecnologica nei tempi previsti dal Piano attuativo di riorganizzazione in base alle nuove schede ospedaliere

Formulare e attuare il nuovo Piano Aziendale di adeguamento alle schede di dotazione ospedaliera come da Allegati alla Delibera 2122 del 19/11/2013 [A3]

4.2.2

Migliorare l'iter di formazione delle procedure di gara

4.2.5

4.3.3

4.3.4




4.1.4 Valorizzare le best practice aziendali - N. progetti valutati- N. articoli/abstract pubblicati

- Grado di variabilità dei punteggi di valutazione del personale- N. ricorsi presentati

- Riduzione scorte di reparto

-Ottemperare agli adempimenti informativi relativi alla Contabilità Analitica Standard Regionale (si/no) [B4]

Standardizzare le modalità di gestione delle scorte di reparto

Raccogliere dati analitici di consumo delle risorse nelle Aziende [B4]

4.3.5

- Stato di avanzamento del Piano Attuativo

- N. medio crediti ECM (per personale sanitario)- Livello delle competenze del personale del comparto sanitario- La formazione per i dipendenti [E9]

Migliorare il controllo sui fornitori di beni e servizi

- % scostamento tra programmato e consuntivo (v.a.: riduzione)

- N. medio esami per attrezzatura - N. medio di ore di utilizzo per attrezzatura

-N. gare prorogate (v.a.: diminuzione)-% gare prorogate

Sviluppare i servizi digitali al cittadino (scarico referti, prenotazioni e pagamenti online ecc.)

-% di contratti con procedure di controllo formalizzate- N. non conformità rilevate- N. controlli dei contratti (con procedure formalizzate)

- Livello espresso di "senso di appartenenza"- % di partecipazione all'indagine di clima interno [E1]- Il management per i dipendenti [E10]- Il management per i responsabili di struttura [E12]

Ottimizzare l'impiego delle grandi attrezzature (TAC - RM - mammografi ecc.)

4.2.6Inserire i privati convenzionati nel CUP Aziendale secondo la programmazione aziendale [E3]

- N.prestazioni privati gestite a CUP aziendale / N. prestazioni privati totale (misurate dal flusso SPS) [E3]

- Piano formulato secondo Delibera di riferimento

- N. interconnessioni attivate- Stato di avanzamento del Piano

-% prenotazioni effettuate on line- % referti disponibili on line- % referti ritirati on line- % pagamenti on line

OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI

1 7

1 6

1 2

6 31

- Delta Risultato Economico effettivo rispetto Risultato Economico CR 154/2012 (v.a.: valore CR 154/2012 parametrato) [D2]- Delta 2014 - 2013 Costo della Produzione (+ Imposte e tasse) (v.a.: ≤0 € - riduzione rispetto costo 2013) [D2]

4.5.6

Riorganizzare i punti di erogazione delle prestazioni del Dipartimento di Salute Mentale

4.5.3Riorganizzare i punti di erogazione delle prestazioni del Dipartimento per le Dipendenze

4.4.7

4.5.1 Riorganizzare i servizi amministrativi sul territorio

4.5.2

4.4 Consolidare la gestione delle risorse finanziarie e i relativi sistemi di

controllo

4.6.1

4.5.5

4.4.1 Migliorare il controllo del ciclo attivo

4.4.6

Sviluppare il Sistema di Controllo Interno Revisione di Bilancio [B2]

4.4.5

4.5.4



4.6.2 Snellire i processi decisionali

- % flussi consuntivi disponibili entro i tempi previstiSviluppare il cruscotto direzionale

- Differenziare le sedi per livelli di intensità di cura (nuova organizzazione dell'offerta)

- N. sedi erogazione delle prestazioni del Dipartimento di Prevenzione (riduzione)

Concentrare l'offerta ambulatoriale

- N. punti di erogazione delle prestazioni del Dipartimento di Salute Mentale (v.a.: riduzione)

Riorganizzare i punti di erogazione delle prestazioni del'Area Materno-Infantile

Riorganizzare i punti di erogazione delle prestazioni del Dipartimento di Prevenzione

4.4.4

Ridurre i prezzi di acquisto all'interno delle soglie di prezzo unitario di riferimento Regionale (come indicato dai documenti dell'Osservatorio Prezzi - OPRVE) [B1]

Sviluppare il fund raising4.4.2

4.4.3

- N. sedi amministrative sul territorio (v.a.: riduzione)

- Quota raccolta

- Utilizzo del Prezzo unitario di riferimento Regionale (ove presente) nella determinazione della base d’asta di nuove gare finalizzate alla acquisizione di “principi attivi”, dispositivi medici”, nonché dei servizi di “lavanderia”, “pulizia”, “ristorazione” (si/no) [B1]

- Predisposizione del piano relativo al Percorso Attuativo della Certificabilità secondo le tempistiche definite dal progetto regionale e completamento efficace delle azioni pianificate per il 2014 entro le tempistiche concordate con l'Azienda (si/no) [B2]- Attuare le attività di sviluppo del controllo interno per il governo dei rischi amministrativo contabili secondo le tempistiche definite dal progetto Regionale (si/no) [B2]

Sviluppare una funzione specifica dedicata al recupero crediti - Attivazione Ufficio Recupero Crediti (si/no)

Applicare le nuove politiche di Assicurazione [B3] - Adottare il modello di Autoassicurazione secondo le direttive regionali (si/no) [B3]

Perseguire l'Equilibrio Economico- Finanziario [D2]

1 2

1 3

1 6

3 11


MAPPA STRATEGICA 2014 - 2016NB: le caselle in verde si riferiscono ad obiettivi e indicatori contenuti nella DGR n. 2533 del 20 dicembre 2013 che assegna ai DG gli obiettivi per il 2014; tra parentesi [ ] si riporta il codice

corrispondente


Attuare le attività di sviluppo del percorso di Prevenzione della Corruzione (D.Lgs. 190/2012) secondo le tempistiche definite dal progetto regionale (si/no) [B2]

- Piano adottato (si/no)

5.2.1- Scadenze rispettate (si/no)- Valutazione dell' OIV nella relazione annuale

Implementare tempestivamente il flusso informativo delle Cure Domiciliari secondo il tracciato della DGR 2372 [F6]

- % ricette dematerializzate (N. ricette dematerializzate dicembre anno corrente /N. ricette art. 50 anno precedente) (v.a.: 80%) [F3]

- Flusso consumi DM: % del Costo DM codificati con RDM/BD rispetto al valore contabilizzato nel modello CE (B.1.A.3.1.A + B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2) (v.a.: ≥ 90%) [F4]- Flusso consumi DM: % del Costo dei IVD codificati con almeno la prima lettera dalla categoria W rispetto al valore contabilizzato nel modello CE (B.1.A.3.3) (v.a.: ≥ 93%) [F4]

-Rispettare le scadenze e la qualità nell'invio del nuovo flusso informativo sulla residenzialità extraospedaliera (anche per Case di riposo) (si/no) [F5]- Avviare la raccolta dati relativa alla residenzialita’ e semiresidenzialita’ extraospedaliera in area disabili nel 2014 (dgr 1059/2012) (si/no) [F5]- Strutturare la raccolta dei flussi informativi dai centri servizi per la residenzialita’ extraospedaliera (si/no) [F5]- Avviare la raccolta di flussi nformativi relativi ai CDC (Centri per il Decadimento Cognitivo) secondo indicazioni regionali (rete Alzheimer) (si/no) [F5]

- Rispetto delle specifiche relative a tempi e qualità dei dati inviati (si/no) [F6]

Implementare il FSE (Fascicolo Sanitario Elettronico) come da DGR 1671/2012 [F2]

Migliorare la qualità dei flussi informativi relativi ai Beni Sanitari [F4]

Adempiere a quanto previsto dal questionario LEA [F1]

INDICATORI

5.2 Migliorare la trasparenza delle attività aziendali e l'immagine

dell'azienda sul territorio

Area Strategica 5: INFORMAZIONE - TRASPARENZA - COMUNICAZIONE

OBIETTIVO STRATEGICO

5.3.1

5.2.2

Pubblicare le best practice aziendali (vedi anche obiettivo 4.1.4)

5.3.4

- Implementare il FSE secondo Programmazione Regionale: (si/no) [F2]- % di lettere di dimissioni firmate rispetto al totale (v.a.: 90%) [F2]- % di referti di Anatomia Patologica firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F2]- % di referti di Laboratorio firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F2]- % di referti di Microbiologia firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F2]- % di referti di Radiologia firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F2]- % di referti di Pronto Soccorso firmati rispetto al totale (v.a.: 100%) [F2]

Applicare le DGR regionali in materia di gestione informatica della residenzialità extraospedaliera (anziani e disabili) [F5]

Promuovere la dematerializzazione della ricetta cartacea (Decreto MEF del 02/11/2011) [F3]

- Implementare le attività finalizzate al raggiungimento del livello di totale adempienza al Questionario LEA (si/no) [F1]- Rispettare i tempi previsti nello svolgimento delle attività e delle modalità di invio/controllo della qualità del dato fornito come previsto da Questionario LEA e documenti allegati/collegabili allo stesso (si/no) [F1]

- N. articoli/abstract pubblicati


Applicare la normativa sulla trasparenza

5.3.5

5.3.3

5.3.6

5.3.2

5.2.3

OBIETTIVO OPERATIVO

5.1 Sviluppare la comunicazione interna ed esterna e garantire l'accesso

alle informazioni

5.1.2Migliorare la comunicazione degli obiettivi strategici e gestionali e i relativi risultati ai diversi interlocutori interni

- Valutazione del gradimento del personale (con questionario via web) - La comunicazione e informazione per i dipendenti [E11] - La comunicazione e informazione per i responsabili di struttura [E13]

5.1.1 Sviluppare strategie di comunicazione (sia tradizionale sia web)

- N. nuove iniziative attivate (v.a.: almeno 3)- N. contatti al sito web aziendale (v.a.: aumento 20% al 31.12.2014)- N. contatti URP (v.a.: riduzione)


Allegato 3

“Scheda di Budget”

…………. Unità Operativa: ………….

…………. Direttore: ………….

Peso Peso relativo

Soglia

0,0% Data:

Note:

Azienda Ulss 5 - Ovest VicentinoObiettivi di

BUDGET 2014Area:

Dipartimento:

NB: tra parentesi [ ] si riporta il codice corrispondente ad obiettivi e indicatori contenuti nella DGR n. 2533 del 20 dicembre 2013 che assegna ai DG gli obiettivi per il 2014.

OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO Indicatori Valore 2013 Valore atteso 2014 UO responsabile del monitoraggio

Azioni Responsabile dell'azione

TOTALE

Le 5 aree strategiche dell’Ulss…

Il Direttore Generale(Dr. Giuseppe Cenci)

Il Direttore di Dipartimento(Dr. ..............)

Il Direttore di Unità Operativa(Dr. ..............)

Piano triennale di valutazione degli obiettivi · riabilitazione nel rispetto di principi di...

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