Piano triennale delle Prestazioni e ... - Azienda Usl Roma B · 4 ANALISI DEL CONTESTO ... 7.2...

Piano triennale delle Prestazioni e dei Risultati (Performance) 2016-2018(provvisorio, in attesa Atto

di riorganizzazione Aziendale)

Piano triennale della Performance Anni 2016-2018

INDICE

1 PRESENTAZIONE DEL PIANO ............................................................................. 4

2 INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER ESTERNI ................................................................................................................ 8

2.1 Chi siamo .......................................................................................................................................................... 8 2.2 Cosa facciamo ................................................................................................................................................. 11 2.2 Come operiamo ............................................................................................................................................ 12

3 IDENTITA’ AZIENDALE ..................................................................................... 20 3.1 L’ amministrazione in cifre ......................................................................................................................... 20 3.2 Mandato Istituzionale e Missione.............................................................................................................. 21 3.3 Albero della Performance ............................................................................................................................ 21

4 ANALISI DEL CONTESTO .................................................................................. 27 4.1 Analisi del contesto esterno ........................................................................................................................ 27 4.2 Analisi del contesto interno ....................................................................................................................... 27 4.2.1 L’organizzazione aziendale .................................................................................................................... 28 4.2.2 Il modello organizzativo aziendale vigente ....................................................................................... 28 4.2.3 Quadro economico aziendale ................................................................................................................. 28 4.2.4 Programmi operativi e gli obiettivi del Commissario Straordinario .......................................... 28

5 OBIETTIVI STRATEGICI .................................................................................... 30 5.1 Aree strategiche ............................................................................................................................................ 30 5.2 Obiettivi strategici (Macro Obiettivi)..................................................................................................... 31

6 DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI ................... 33 6.1 Obiettivi assegnati al personale dirigenziale ........................................................................................ 33 6.2 Obiettivi operativi di Governo Clinico e di Governo del Territorio ............................................. 33 6.3 Obiettivi operativi di governo economico ............................................................................................ 34 6.4 Obiettivi operativi di governo delle qualità e delle tecnologie ....................................................... 34 6.5 Obiettivi operativi dei rapporti con l’utenza ........................................................................................ 34

7 IL PROCESSO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI ......................................................... 36

7.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano .............................................................. 36 7.2 Coerenza con la programmazione economico finanziaria e di bilancio....................................... 39

7.2.1 Preventivo Economico - Bilancio di Previsione ........................................................................................... 40 7.3 Coerenza con il Programma per la Trasparenza e l’Integrità .......................................................... 40 7.4 Azioni per il miglioramento del ciclo di gestione delle performance ........................................... 40

Asl Roma 2 - Piano triennale delle performance Anni 2016-2018

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Sezione 1: Presentazione del Piano

Asl Roma 2 - Piano triennale delle performance Anni 2016-2018

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1 PRESENTAZIONE DEL PIANO

Il piano della Performance Anno 2016-2018, proposto dall’Azienda Sanitaria Locale Roma 2

è stato redatto al fine di allineare la pianificazione strategica dell’Azienda con il contesto di

riferimento regionale nel quale, al fine di attuare i Programmi Operativi 2013-2015 emanati

con il DCA U00247 del 25 Luglio 2014 “Adozione della nuova edizione dei Programmi

Operativi 2013 - 2015 a salvaguardia degli obiettivi strategici di Rientro dai disavanzi

sanitari della Regione Lazio” , la Regione Lazio ha istituito le AA.SS.LL Roma 1 e Roma 2 e

contestualmente soppresso le AA.SS.LL. Roma B, Roma C, Roma E, Roma A e ridenominato

le AA.SS.LL. Roma D, Roma F, Roma G, Roma H rispettivamente Roma 3, Roma 4, Roma

5, e Roma 6. Sul piano dei contenuti il documento recepisce e sviluppa i contenuti dei

Programmi Operativi 2013-2015.

Sulla base di quanto sopra si definisce il Piano Anno 2016 delle Prestazioni e dei Risultati

della neo costituita Azienda (Performance) che dà avvio al Ciclo di Gestione della

Performance (Perfomance Organizzativa), individua gli obiettivi da assegnare al personale

dirigenziale e non dirigenziale aziendale conformemente alle risorse assegnate e nel rispetto

della programmazione sanitaria regionale e dei vincoli di bilancio, nonché gli indicatori ed i

risultati attesi (target di riferimento) delle articolazioni aziendali, elementi necessari per la

misurazione, valutazione della Performance.

Il Piano, quale documento di programmazione di medio periodo, è revisonabile con cadenza

annuale in relazione a:

Obiettivi di programmazione sanitaria regionale;

Modifiche del contesto esterno ed interno di riferimento (istituzione della ASL Roma

2 ed accorpamento delle ex AA.SS.LL. Roma B e Roma C);

Modifiche dell’assetto organizzativo e del funzionamento della neo istituita Azienda

(Atto Aziendale). Nello specifico, in relazione alla neo istituzione della ASL Roma 2

del 01/01/2016, il presente Piano sarà revisionato dopo la definizione del nuovo Atto

Aziendale e comunque entro il 3/06/2016.

Pertanto sono stabiliti, nell’ambito delle Aree Strategiche, obiettivi di governo, di assistenza,

di produzione e di trasparenza, realizzati in considerazione delle risorse disponibili, del piano

Azienda Asl Roma 2 Piano delle performance Anni 2016-2018

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di rientro, del DCA U00248/2015, della Legge 135/12 Spending Review, che impone

obiettivi economici di riduzione dei costi e/o delle prestazioni erogate ad invarianza dei

finanziamenti regionali mantenendo i LEA. Il documento intende, quindi, esplicitare obiettivi

coerenti con i requisiti metodologici richiesti dal Decreto Legislativo 150/2009 che pertanto

sono:

rilevanti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità

politiche ed alle strategie dell’amministrazione;

specifici e misurabili in termini concreti e chiari;

determinano un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli

interventi;

riferiti all’anno 2016

commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard regionali;

confrontabili con le tendenze della produttività della neo costituita Azienda;

correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.

Il Piano inoltre intende assicurare la comprensibilità della performance attesa, ossia il

contributo che la neo costituita Azienda intende apportare attraverso la propria azione alla

soddisfazione dei bisogni della collettività e l’attendibilità attraverso una verifica ex post della

correttezza metodologica del processo di pianificazione (principi, fasi, tempi e soggetti) e

delle sue risultanze (obiettivi, indicatori, target).

Considerate le premesse, i principi generali del Piano della Performance sono:

Trasparenza del processo di formulazione del Piano, da conseguire attraverso iniziative e

pubblicità nei diversi canali disponibili, che consenta la comunicazione e la diffusione

interna ed esterna dei contenuti del Piano;

Immediata intelligibilità con la definizione di un Piano che possa essere compreso anche

dai portatori di interessi esterni alla neo costituita Azienda;

Veridicità e verificabilità del Piano in quanto i contenuti devono corrispondere alla realtà

e la verificabilità inoltre deve essere misurata attraverso indicatori alimentati da dati che

devono essere tracciabili;

Partecipazione attiva del personale dirigente che a sua volta deve favorire il

coinvolgimento del personale afferente alla propria struttura organizzativa;


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Coerenza con il contesto di riferimento dato dalla programmazione sanitaria regionale

(coerenza esterna) e con gli strumenti e le risorse (umane, strumentali, finanziarie)

disponibili (coerenza interna);

Pianificazione Strategica triennio 2016 – 2018.

Sono inoltre tenuti in considerazione tre elementi fondamentali rappresentati da:

Collegamento ed integrazione con il processo ed i documenti di programmazione

economico – finanziaria e di bilancio;

Gradualità nell’adeguamento ai principi e miglioramento continuo;

Collegamento con il programma triennale della trasparenza e dell’integrità.


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Sezione 2: Informazioni di interesse per i cittadini e gli Stakeholder

esterni


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2 INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER ESTERNI

2.1 Chi siamo

La Azienda ASL Roma 2, istituita con Decreto del Commissario n. 606/2015 si colloca nella

zona sud e sud-est del Comune di Roma. (Figura n° 1)

Figura 1 - Aziende USL del Comune di Roma

Dal 2013, a seguito della riorganizzazione del territorio cittadino sono state ridefinite le

delimitazioni dei Municipi di Roma Capitale con riduzione del loro numero da 19 a 15.

Pertanto afferiscono oggi alla competenza della ASL ROMA 2 i nuovi Municipi IV,V,VI,VII,

VIII e IX di cui di seguito è indicata la relativa popolazione aggiornata alla popolazione

iscritta al 31/12/2014 (fonte dati Comune di Roma):


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Municipio IV (ex Municipio V): 177.191, Municipio V (ex Municipio VI e VII): 244.662,

Municipio VI (ex Municipio VIII): 261.969, Municipio VII (ex Municipio IX e X): 306.837,

Municipio VIII (ex Municipio XI): 131.054, Municipio IX (ex Municipio XII): 179.763 per

un totale di popolazione afferente stimata in 1.301.476 cittadini residenti.

Figura 1 la nuova distribuzione dei Municipi di Roma Capitale

L’Azienda Asl Roma 2 si articola pertanto in sei distretti sanitari territoriali, due Presidi

Ospedalieri ed un Polo Ospedaliero a getione diretta:

Presidio Ospedaliero “Sandro Pertini”

Presidio Ospedaliero “Policlinico Casilino” 1

Polo Ospedaliero “Sant’Eugenio/CTO”

1 Il Presidio Ospedaliero o Policlinico Casilino è gestito attraverso il Protocollo d’intesa tra l’Azienda Usl Roma B e la Società

Eurosanità Spa di cui alla deliberazione aziendale n.505/02 ed alla deliberazione della Regione Lazio n. 468/02


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Sul territorio dell’ASL Roma 2, nel I distretto, viene gestita, con proprio personale, l’attività

assistenziale per le persone ristrette nel Complesso Carcerario di Rebibbia che è articolato nei

seguenti istituti di detenzione:

Casa Circondariale Rebibbia Nuovo Complesso

Casa di Reclusione Rebibbia

Casa Circondariale Rebibbia Femminile

III Casa Circondariale ICATT di Rebibbia

La popolazione ristretta del Complesso Carcerario ammonta, di norma, a circa 2.500 unità,

pari a circa il 35% della popolazione detenuta in tutta la Regione Lazio, ma, a causa dei

continui avvicendamenti, vi transitano nell’anno circa 5.000 persone.

Gli operatori effettuano nelle strutture carcerarie di Rebibbia interventi di prevenzione e di

assistenza ai detenuti ed ai tossicodipendenti ristretti, e, presso l’Unità Operativa Medicina

Protetta dell’Ospedale Sandro Pertini, gli accertamenti diagnostici e l’attività di ricovero.

L’Atto Aziendale della ex Asl Roma B prevede un Area Interaziendale della Sanità

penitenziaria, poiché l’Unità Operativa Medicina Protetta dell’Ospedale Sandro Pertini

accoglie, oltre i reclusi del Complesso Carcerario di Rebibbia, anche i detenuti degli altri

Istituti Penitenziari del Lazio. Per tal motivo la ex ASL Roma B ha teso valorizzare le proprie

competenze in tema di medicina penitenziaria e divenire promotrice di un modello regionale

di assistenza alla popolazione ristretta, sul modello di rete Hub & Spoke, con definizione di

percorsi e best practice al fine di garantire, alla popolazione assistita sugli 8 istituti

penitenziari regionali, standard qualitativi comuni implementando la sicurezza delle cure alla

popolazione detenuta.

Nell’ambito del territorio della neo istituita Azienda sono attive strutture sanitarie autorizzate

all’esercizio di prestazioni sanitarie e strutture sanitarie accreditate.


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2.2 Cosa facciamo Assistenza Territoriale L’assistenza territoriale è comprensiva dell’attività svolta presso i Distretti Sanitari nelle varie

tipologie assistenziale e dell’attività extradistrettuale svolta dal Dipartimento di Prevenzione,

dal Dipartimento di Salute Mentale, attraverso i CSM, i Centri Diurni, le Comunità

terapeutiche, le Case Alloggio, nonché dal Dipartimento di Assistenza Materno Infantile.

Nei Presidi territoriali vengono assicurate le seguenti linee assistenziali: Medicina Specialistica Ambulatoriale;

Medicina di Base, generica e pediatrica;

Assistenza Domiciliare;

Assistenza Riabilitativa e Protesica;

Assistenza all'Anziano;

Medicina Legale;

Assistenza Farmaceutica;

Assistenza per le Patologie da Dipendenza;

Consultori Assistenza Materno-Infantile;

Tutela Salute Mentale e Riabilitazione in Età Evolutiva;

Medicina Preventiva in Età Evolutiva.

Assistenza Ospedaliera L’assistenza ospedaliera è offerta dai due Presidi Ospedalieri “Sandro Pertini” e “Policlinico

Casilino” e dal Polo Ospedaliero “Sant’Eugenio/CTO (Centro Traumatologico Ortopedico)”

attraverso i servizi e reparti afferenti ai Dipartimenti articolati al momento in:

Dipartimento Chirurgico Misto di Area Chirurgica (Presidio Osp. S. Pertini)

Dipartimento Emergenza e Accettazione (ex Asl Roma B);

Dipartimento per l’Emergenza e l’Assistenza Critica (Presidio Ospedaliero

Sant’Eugenio);

Dipartimento dei Servizi Diagnostici Trasfusionale e Farmaceutici (ex Asl Roma B)


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Dipartimento dei Servizi Clinici di Supporto ai Percorsi Di Cura (ex Asl Roma C)

Dipartimento per l’integrazione socio-sanitaria, la continuità delle cure e le funzioni

integrate territorio/ospedale (ex Asl Roma C);

Dipartimento di Assistenza Materno Infantile (ex Asl Roma B);

Dipartimento Misto di Area Medica e di Integrazione Ospedale Territorio (ex Asl Roma

B)

Dipartimento delle Specialità e della continuità assistenziale ospedale territorio (Presidio

Ospedaliero Sant’Eugenio);

Dipartimento per l’assistenza (Presidio Ospedaliero CTO);

Dipartimento Salute Mentale (ex Asl Roma B);

Dipartimento Salute Mentale (ex Asl Roma C SPDC Presidio Ospedaliero S.Eugenio,

SPDC Azienda Ospedaliera S.Giovanni-Addolorata );

Sul territorio della ASL Roma 2, inoltre, effettuano attività di ricovero il Policlinico

Universitario di Tor Vergata, il Policlinico Universitario Campus Bio Medico e due IRCCS,

uno di diritto pubblico - l’IFO Istituti Fisioterapici Ospitalieri - ed uno di diritto privato, la

Fondazione S. Lucia, ospedale specializzato in neuroriabilitazione.

2.2 Come operiamo L’Azienda ASL Roma 2 intende agire per il miglioramento dello stato di salute dei cittadini

nel proprio contesto socio-ambientale, sviluppando alleanze e sinergie con i diversi soggetti

operanti in campo sanitario, sociale e assistenziale, culturale, formativo e di tutela ambientale.

Con il nuovo riassetto organizzativo sperimenta nuove modalità organizzative di offerta di

servizi coerenti con l’evolversi della domanda e del bisogno, con la nuova cultura della salute

e con l’innovazione continua delle conoscenze scientifiche e tecniche in campo medico.

L’Azienda gestisce le risorse che le sono affidate adottando criteri di efficacia, di efficienza

ed equità, operando con trasparenza in un ottica di compatibilità e sostenibilità economica con

l’intero sistema socio-economico regionale.

Per realizzare un sistema aziendale in grado di supportare adeguatamente la mission definita,

la neo istituita Azienda recepisce le linee strategiche aziendali indicate nel Piano Sanitario,


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nel Piano di Rientro e nei Programmi Operativi considerando il bisogno del territorio e le

istanze dei diversi portatori d’interesse.

Attualmente il programma operativo regionale e, dunque aziendale, prevede sei aree di

intervento:

1. Cure Primarie e rete territoriale

2. Riorganizzazione dell'offerta assistenziale

3. Efficientamento della gestione

4. Flussi informativi

5. Altri interventi operativi di gestione

Cure Primarie e Rete territoriale

La Asl Roma 2 in attuazione della semantica delle Cure territoriali così come delineata dai

DCA 428/2013 e 40/2014, nonché dalla legge 189/2012 "Riordino della Assistenza

Territoriale" individua quali nodi di integrazione della rete sociosanitaria territoriale gli studi

e le forme associative di medicina generale, le farmacie, i poliambulatori, le Case della salute,

i distretti sociosanitari e i presidi ospedalieri.

Nell’ottica di una organizzazione orientata alla integrazione della rete assistenziale è

individuata quale risposta coerente alla transizione verso il cambiamento organizzativo,

attraverso l’analisi dei propri dati epidemiologici e demografici e delle proprie risorse umane

e tecnologiche, il modello assistenziale del Chronic Care Model.

Primary Care e Case della Salute

Nell’ambito delle Cure Primarie l’Azienda persegue la ricerca e l’attuazione di modelli

organizzativi performanti nella erogazione della Primary Care e nella rete territoriale quale

strumento conforme all'evoluzione dei bisogni assistenziali.

In particolare la neo istituita Azienda ha riconosciuto strategico l’utilizzo del modello della

Casa della Salute in quanto rappresenta lo strumento per l’aggregazione nello stesso spazio

fisico dei MMG del ruolo unico (ex medici di assistenza primaria e continuità assistenziale)

che vi eleggono il proprio studio professionale, (non necessariamente l’unico) e che, ai fini

della continuità delle cure per l’arco delle 24 ore, mettono in comune i propri assistiti grazie


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alle opportunità offerte dalla rivoluzione digitale (cartelle cliniche informatizzate, registri di

patologia, ricette elettroniche, prenotazioni CUP online etc). Logisticamente rappresenta il

luogo ideale per la realizzazione di un efficace “Chronic care model” per la presa in carico dei

pazienti affetti dalle principali patologie croniche (Diabete, scompenso cardiaco, BPCO,

Asma e ipertensione)

Fondamentale nella attuazione del modello delle case della Salute è la formazione in tema di

technical skills ovvero quelle abilità cognitivo relazionali per migliorare nei professionisti la

capacità di lavorare in team, di comunicare tra professionisti, con il Cittadino e con gli

Stakeholders, per realizzare un nuovo sensemaking che il nuovo contesto assistenziale

richiede.

I PDTA

Già nel 2014 si è lavorato per l’attivazione dei PDTA e nel 2015 sono stati attivati i PDTA del

paziente complesso affetto da BPCO, scompenso cardiaco, TAO e diabete. I percorsi sono

trasversali, multidisciplinari e sono stati costruiti sulla centralità della Persona Assistita. Sono

previsti diversi gradi di intensità assistenziale in base alle caratteristiche di complessità e di

gravità del paziente e tali strumenti realizzano efficacemente l'integrazione ospedale -

territorio.

Riorganizzazione dell'offerta assistenziale La ASL Roma 2 intende progettare la riorganizzazione dell’offerta assistenziale:

come processo unitario centrato sul paziente avvalendosi di percorsi integrati

come processo clinico (dalla I diagnosi al follow up) multidisciplinare

come processo assistenziale omogeneo per livello di assistenza

integrando tutti i processi accessori intorno al processo principale

perfezionando i flussi informativi clinici ed assistenziali centrati sulla Cartella Clinica

Orientata per problemi ed integrata

sul concetto di qualità e sicurezza delle cure.


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La rete ospedaliera

La neo istituita Azienda crede che la dimensione qualitativa – quantitativa sia data dalla

capacità di dare prestazioni di salute e che tali prestazioni possano essere di fatto erogate solo

attraverso la definizione di virtuosi percorsi capaci di dare risposte coerenti alle attese di

salute dei Cittadini. Il miglioramento della salute dei Cittadini si esplica in un processo

dinamico di governo dei determinanti di salute della popolazione ed è per questo che la neo

Azienda intende continuare a perseguire l’attuazione di modelli organizzativi finalizzati

all’appropriatezza dei ricoveri, preospedalizzazione, week and long hospital, ospedale senza

dolore rivisitando le ipotesi organizzative formalizzate nell’anno 2015 attraverso il

monitoraggio e la verifica dei seguenti indicatori:

appropriatezza dei ricoveri;

preospedalizzazione;

degenza media e abbattimento degenza preoperatoria;

registro informatizzato sala operatoria.

In ambito di modelli operativi per avvio Week Hospital e Long Hospital e intensità di cura

sono stati analizzati i modelli organizzativi distinti per Area Chirurgica e Area Medica.

L’Organizzazione per intensità di cure Diventa quindi strategica la riconfigurazione della rete ospedaliera e territoriale quale luogo di

cura di pazienti acuti in una rete integrata di servizi alla Persona per Aree che saranno

esclusivamente deputate alla gestione della fase acuta di malattia che permettano il successivo

ri - affidamento del Cittadino al tessuto territoriale per il proseguo delle cure in una logica di

integrazione efficace ed efficiente.

In tale contesto la neo costituita Azienda prevede: Aree orientate ad interventi rapidi ad elevata complessità ed intensività

Aree orientate a media e bassa intensità di cure

Aree orientate alle sole degenze diurne


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L’organizzazione dell’assistenza per intensità di cura supera pertanto l’organizzazione statica

dell’organizzazione specialistica, della gerarchizzazione intesa come mancanza di resilienza e

della ridondanza delle attività e presuppone quindi una diversa organizzazione sanitaria basata

su:

Centralità della persona promuovendo l’accoglienza, l’ascolto, la trasparenza, la

comunicazione, il rispetto della privacy, l’assicurazione del sollievo dal dolore al fine di

soddisfare il cittadino ed i suoi bisogni di salute

Organizzazione, efficacia, efficienza promuovendo il superamento del modello gestionale

per funzioni e per specialità favorendo pertanto l’applicazione del modello dipartimentale

quale luogo privilegiato per la valorizzazione delle competenze

Continuità assistenziale ed interazione con gli stakeholders attraverso la stretta

collaborazione con le Case della Salute e con i Medici di medicina generale

Appropriatezza delle cure attraverso la corretta assegnazione del Cittadino alla intensità di

cura necessaria al bisogno di salute ed eventuale riaffidamento al territorio o trasferimento in

sub – acuzie

Sicurezza delle cure garantendo la progettazione di percorsi atti ad assicurare la qualità delle

cure e a comprimere i relativi rischi connessi alle prestazioni erogate.

Attraverso l’attuazione del modello organizzativo per intensità di cure la neo costituita

Azienda intende valorizzare la responsabilità del singolo dirigente che quale medico tutor

prende in carico la Persona assistita garantendone durante il percorso di cura il governo dei

bisogni di salute, la trasparente comunicazione e l’appropriatezza delle cure correlate al

bisogno di salute che ne ha comportato l’accesso in ospedale.

Strumento fondamentale per la realizzazione ed il successo del modello organizzativo per

intensità di cure è la cartella clinica orientata per problemi che focalizza il problema

emergente tra i molteplici problemi di salute cronici del paziente e ne permette la risposta


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efficace ed efficiente all’interno dell’ospedale per poi permetterne il riaffidamento al percorsi

di continuità delle cure.

Inoltre il processo di riorganizzazione prevede che non debba essere il paziente a spostarsi ma

gli specialisti a ruotare intorno al malato con l’introduzione di percorsi di cure che ottimizzino

i processi di cure.

L’outcome del modello per intensità di cure è dunque la prevalenza del modello week rispetto

al modello long della durata di degenza in ospedale ed il conseguente miglioramento dei

percorsi diagnostici terapeutici progettati per un efficace e precoce riaffidamento della

Persona alla rete assistenziale territoriale.

Questi percorsi permetteranno di ridurre i tempi di attesa, migliorare l’indice comparativo di

performance, ridurre i tempi di attesa pre operatoria dei percorsi di emergenza, assicurare

l’appropriatezza.


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Efficientamento della gestione La riorganizzazione della rete ospedaliera inoltre è punto nodale per il raggiungimento degli

obiettivi della legge 135/2012 ma anche per garantire l'equilibrio di bilancio e l’Azienda Asl

Roma 2 dedica pertanto le proprie risorse alla realizzazione delle attività e azioni necessarie

per l‘erogazione delle prestazioni sanitarie ai cittadini e al rispetto degli adempimenti previsti

nelle normative di politica economica che hanno avuto come ambito di azione il SSN /SSR.

Tali azioni hanno impatto sulla gestione economica e sulle risorse disponibili, in particolare,

in adempimento al Decreto legge del 6 luglio 2012 n.95 “Disposizioni urgenti per la revisione

della spesa pubblica con invarianza dei servizi ai cittadini” poi convertito nella Legge 6

agosto 2012 n. 135, che ha introdotto nell’ambito del SSN, il concetto di spending review

quale contrazione di risorse ad invarianza delle prestazioni erogate.

Flussi informativi A seguito dell’istituzione dell’Azienda Asl Roma 2 e della contestuale soppressione delle

AA.SS. LL. Roma B e Roma C (DCA 606/2015) ed al fine di assicurare l’allineamento con il

disposto regionale è in atto una armonizzazione dei sistemi operativi nonché

l'implementazione di supporti ICT per migliorare la qualità e la sicurezza delle cure.

In particolare la struttura ICT implementa strumenti a garanzia della continua tracciabilità

delle prestazioni, supporta le nuove strutture aziendali con la mappatura dei processi e relative

nuove esigenze di tracciabilità ICT ed individua uno strumento gestionale atto a registrare le

attività effettuate e a ridurre possibili errori procedurali nel processo di fusione delle Macro

Aree Aziendali.


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Sezione 3: Identità Aziendale


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3 IDENTITA’ AZIENDALE

3.1 L’ amministrazione in cifre Per quanto concerne i dati quantitativi che identificano l’Azienda Asl Roma 2, in termini di

risorse umane e prestazioni erogate, a seguito della fusione che ha visto confluire le due

Aziende Sanitarie Locali Roma B e Roma C nell’Azienda Asl Roma 2, sono ad oggi in fase di

definizione e saranno disponibili non appena le procedure di rilevazione permetteranno

l’omogenizzazione dei dati.

Utenza

Aziende USL del Comune di Roma

Tabella 1 Sinossi modifiche introdotte dalla delibera 11/2013 della Assemblea Capitolina Nuovi Municipi ex Asl RM B

delibera n 11/2013 Costituito dai vecchi ex Municipi Popolazione da assistere

DCA 259/14 IV Coincide con il preesistente territorio dell’ex

Municipio V –1 Distretto 177.191

V Territorio che ha accorpato gli ex Municipi VI e VII –Distretto 6 (ex Asl Roma C) 2 Distretto Ex

Asl Roma B)

244.662

VI Coincide con il preesistente territorio dell’ex Municipio VIII – 3 Distretto

261.969

VII Territorio che ha accorpato gli ex Municipi IX e X – 9 Distretto (ex Roma C) 4 Distretto (Ex

Roma B)

306.837

VIII Coincide con il preesistente territorio dell’ex Municipio XI – 11 Distretto

131.054

IX Coincide con il preesistente territorio dell’ex Municipio XII – 12 Distretto

179.763

Totale Popolazione 1.301.476


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3.2 Mandato Istituzionale e Missione

Il mandato Istituzionale e la Missione dell’Azienda ASL Roma 2, in continuità con i processi

organizzativi intrapresi di risposta al disposto normativo regionale focalizzerà l’attenzione

sull’attuazione del DCA 247 U00247 del 25 Luglio 2014 “Adozione della nuova edizione dei

Programmi Operativi 2013 - 2015 a salvaguardia degli obiettivi strategici di Rientro dai

disavanzi sanitari della Regione Lazio” al fine di attuare i Programmi Operativi 2013-2015 .

3.3 Albero della Performance Poiché l’albero della performance è la mappa logica con la quale la neo istituita Azienda

rappresenta i collegamenti tra la mission aziendale e le aree strategiche e l’elemento fondante

del Piano, in quanto attraverso la sua descrizione ed in particolare la sua rappresentazione

grafica si intende sinteticamente descrivere le dimensioni del processo e la loro relazione, a

seguito di quanto sopra esposto viene inserito nel presente documento un macro albero di

Performance relativo al Piano 2016 nelle more della definizione del nuovo Atto Aziendale e

della relativa mission aziendale.

Per l’Azienda Asl Roma 2 il macro albero della performance è rappresentato nelle figure

seguenti e sarà modificato non appena sarà approvato il nuovo Atto Aziedale:


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A1 Appropriatezza qualità ed esiti B1 Prevenzione C1 Economico Gestionale D1 Flussi Informativi E1 Formazione e comunicazione ai cittadini

A2 Riorganizzazione dell'offerta assistenziale B2 Assistenza Penitenziaria C2 Efficientamento della Gestione E2 Area Trasparenza

A3 Governo delle Liste D'attesa B3 Cure Primarie e Rete Territoriale C3 Governo dei programmi operativi E3 Area Anticorruzione

A4 Donazione Organi C4 Percorsi attuativi di certificabilità (PAC) - DCA 59 del 12/2/2015

A5 Risk Management C5 Governo Spesa Assistenza Protesica

A6 Sorveglianza Sanitari, e D.V.R.

ALBERO DELLA PERFORMANCE - 2016

A - Area Strategica di Governo ClinicoB - Area Strategica di Governo del

TerritorioC - Area Strategica di Governo Economico

D - Area Strategica di Governo della Qualità e delle Tecnologie

E - Area Strategica dei Rapporti con gli Stakeholders e l'Utenza

Macro Obiettivo Strategico Macro Obiettivo Strategico Macro Obiettivo Strategico Macro Obiettivo Strategico Macro Obiettivo Strategico

A1 A2 A4 A6

A12Qualità ed esito delle cure : Presidio

Ospedaliero A21Riorganizzazione della Rete

Ospedaliera A40 Attività Donazioni A60Sorveglianza sanitaria e D.V.R.

(Documento Valutazione dei Rischi)

A14 Appropriatezza : Presidio Ospedaliero

A15 Appropriatezza : Ospedale-Territorio A3 A5

A16 Assistenza Territoriale

A17 Mobilità Sanitaria A30 Governo delle Liste d'attesa A50 Piano Aziendale PARM

A19 Intensità di Cure A31 ALPI

Descrizione Obiettivo Strategico

Governo delle Liste D'attesa

Descrizione Obiettivo Strategico Descrizione Obiettivo Strategico

RisK Management


A - Area Strategica di Governo Clinico


Macro Obiettivo Strategico

Appropriatezza qualità ed esiti Donazione Organi


Riorganizzazione dell'offerta assistenziale

Sorveglianza Sanitari, e D.V.R.



gennaio 2016

22

B1 B2 B3

B10 Vaccinazione e Programmi Screening B20 Sanita Penitenziaria B31 Potenziamento delle Cure Primarie

B11Sanità Veterinaria e Sicurezza

Alimentare B21 Medicina Penitenziaria B32 Attivazione della case della salute

B12 Salute e Sicurezza luoghi di lavoro B22Riorganizzazione della Medicina

Penitenziaria B33 Rete socio sanitaria territoriale

B13 Sanità Pubblica B34 Altri interventi sulla Rete Territoriale

B14 Vaccinazioni

Prevenzione Cure Primarie e Rete TerritorialeAssistenza Penitenziaria

Descrizione Obiettivo Strategico Descrizione Obiettivo Strategico


B - Area Strategica dI Governo del Territorio




gennaio 2016

23

C1 C3

C10Spesa Farmaceutica,appropriatezza prescrittiva, adesione

ai criteri del DCA 156 del 19 Maggio 2014 C30 Adempimenti LEA

C11 Spesa BENI SANITARI C32 Certificabilita' dei Bilanci Del SSR

C12 Spesa BENI NON SANITARI C34 Regole Di Pagamento

C13 Procedura di Acquisto e Investimenti

C14 Spesa del Personale C4

C15 Acquisti di Beni e Servizi

C40 Area Immobilizzazione

C2 C41 Area Rimanenze

C42 Area crediti e Ricavi

C20 Razionalizzazione degli spazi C43 Area disponibilità liquide

C21 Convenzioni

C22 Ristrutturazione Economico - Finanziaria delle Aziende del SSR C5

C23 Razionalizzazione dei beni e servizi e farmaci

C24 Gestione del Personale - Linee di indirizzo per la gestione del personale

C50 Spesa Assistenza protesica

C25 Gestione del Personale -Altri interventi operativi sul personale

C26 Gestione del Personale Convenzionato

C27 Gestione contratti, flusso delibere, protocollo informatico e PEC

C28 Supporto O.I.V.

Governo Spesa Assistenza Protesica


Governo dei programmi operativiEconomico Gestionale



ALBERO DELLA PERFORMANCE - 2016C - Area Strategica di Governo Economico


Efficientamento della Gestione


Percorsi attuativi di certificabilità (PAC) - DCA 59 del 12/2/2015



gennaio 2016

24

D1

D10 Integrazione dei flussi informativi

E1 E2

E10 Formazione del Personale E20 Adempimenti AREA TRASPARENZA

E11 Formazione Aziendale

E12Rilevazione sistematica della qualita percepita

dagli Utenti/Cittadini E3

E13

Disciplina sugli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni,

prevenzione e repressione della corruzione e dell'illegalità nella P.A.

E14Formazione Aziendale per la sicurezza dei

pazienti E30Adempimenti AREA ANTICORRUZIONE




D - Area Strategica di Governo della Qualità e delle Tecnologie

E - Area Strategica dei Rapporti con gli Stakeholders e l'utenza

Formazione e comunicazione ai cittadini

Area Anticorruzione


Area Trasparenza



Flussi Informativi



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Sezione 4: Analisi del contesto


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26

4 ANALISI DEL CONTESTO

4.1 Analisi del contesto esterno Per le stesse motivazioni rappresentate nella sezione “Identità aziendale” l’analisi del contesto

esterno potrà essere effettuata non appena saranno ultimati i processi di unificazione delle

procedure aziendali che permetteranno una conoscenza e visione totale della neo istituita

Azienda. Tale analisi richiede un forte impegno progettuale ed operativo che consenta una

forte integrazione dei servizi sanitari con quelli sociali anche dove la sostenibilità economica

risulta critica.

Il quadro Nazionale e Regionale Essendo il Piano della Performance necessariamente imperniato sulle disposizioni nazionali e

regionali e sugli gli impatti nei vari settori che le stesse stabiliscono, in particolare nella

Regione Lazio, ormai da diversi anni assoggettate al Piano di rientro, le aziende sanitarie

definiscono la performance sulla base delle risorse rese disponibili.

o Decreto Legislativo del 23 giugno 2011, n. 118 “Disposizioni in materia di

armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio delle Regioni, degli

enti locali e dei loro organismi, a norma degli articoli 1 e 2 della L. 42/2009”;

o Decreto Legge 6 Luglio 2012 n. 98, convertito nella Legge 135/2012 nota come

“Spending Review” “Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con

invarianza dei servizi ai cittadini”.

In ottemperanza alle disposizioni nazionali e regionale la neo istituita Azienda attua e

recepisce le norme.

4.2 Analisi del contesto interno Anche i principali punti di forza e di debolezza che vengono rilevati sulla base degli indicatori

distrettuali e di analisi svolte relativamente sul contesto interno e sull’impatto che il contesto


gennaio 2016

27

esterno, di cui al paragrafo precedente, determina sul territorio, saranno evidenziati nella fase

conclusiva del processo di unificazione aziendale.

4.2.1 L’organizzazione aziendale L’organizzazione aziendale della Asl Roma 2 sarà rappresentata successivamente e dopo

l’emanazione del nuovo atto aziendale, predisposto secondo gli standard richiesti, e nella

tempistica richiesta dal DCA 606/2016 di istituzione della Azienda Asl Roma 2 e contestuale

soppressione delle AA.SS.LL. Roma B e Roma C.

4.2.2 Il modello organizzativo aziendale vigente Nelle more dell’approvazione del nuovo atto Aziendale ed al fine di garantire la continuità

assistenziale dell’utenza, sono vigenti, in quanto funzionali alle attività e alla loro

rendicontazione, l’Atto Aziendale della ex ASL Roma B approvato con DCA 116/2014

pubblicato sul BUR 32 suppl. n.1 del 30/04/2015 e l’Atto Aziendale della ex Roma C

approvata DCA 133/2015 .

4.2.3 Quadro economico aziendale Prospettive finanziarie ed economiche L’Azienda Asl Roma 2, nelle more del completamento del processo di fusione, si riserva di

esplicitare le prospettive finanziarie ed economiche.

4.2.4 Programmi operativi e gli obiettivi del Commissario Straordinario L’obiettivo dell’Azienda Asl Roma 2 è definito dal DCA 606 del 30 Dicembre 2015 di di

Istituzione delle AA.SS.LL: “Roma 2” che comporterà l’attuazione dei Programmi Operativi

2013-2015 approvati con DCA 247/14, modificati ed integrati dal DCA 373/2015.


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28

Sezione 5: Obiettivi Strategici


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29

5 OBIETTIVI STRATEGICI

5.1 Aree strategiche

Gli indirizzi generali definiti per l’anno 2016 sono articolati in Aree Strategiche così come

rappresentate nell’Albero della Performance, ovvero:

• Area Strategica di Governo Clinico all’interno della quale vengono declinati gli

obiettivi Strategici correlati alla Produzione per i Servizi ospedalieri e territoriali;

• Area Strategica di Governo del Territorio all’interno della quale vengono declinati gli

obiettivi Strategici correlati alla Committenza per le Strutture e/o Servizi Territoriali;

• Area Strategica di Governo Economico all’interno della quale vengono declinati gli

obiettivi Strategici correlati al Collegamento tra Ciclo della Performance e ciclo di

programmazione economico-finanziaria e di Bilancio al fine della corretta allocazione

delle risorse agli obiettivi;

• Area Strategica di Governo della Qualità e delle Tecnologie all’interno della quale

vengono declinati gli obiettivi Strategici correlati alla valutazione dell’efficacia, efficienza

ed economicità dell’attività di erogazione dei servizi pubblici destinati direttamente o

indirettamente a soddisfare i bisogni di salute dei cittadini;

• Area Strategica dei Rapporti con gli Stakeholders e l’utenza all’interno della quale

vengono declinati gli obiettivi Strategici correlati al miglioramento della comunicazione e

fruibilità all’esterno delle informazioni prodotte anche tramite l’utilizzo delle potenzialità

derivanti dall’avvio del portale della trasparenza.


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5.2 Obiettivi strategici (Macro Obiettivi)

Obiettivi di Governo Clinico: la pianificazione degli obiettivi di produzione tiene conto

degli indirizzi generali e sono correlati alla Appropriatezza qualità ed esiti; Riorganizzazione

dell’offerta ospedaliera; Governo delle Liste d’Attesa; Donazione Organi; Risk Management;

Sorveglianza Sanitari e D.V.R.

Obiettivi di Governo del Territorio: tali obiettivi sono correlati alla Assistenza enitenziaria;

Cure Primarie e Rete Territoriale; Prevenzione sulla base della nuova normativa che danno

un nodo centrale a tale area;

Obiettivi di Governo Economico: la pianificazione degli obiettivi economici, diversificati in

relazione alla tipologia di funzione di Macrostruttura Aziendale, sono coerenti con gli

obiettivi assegnati dalla Regione e definiti nel Bilancio di Previsione, con finalità di governo

delle risorse direttamente assegnate alle macrostrutture stesse e alle relative unità.

Determinante è il Decreto Legge 6 Luglio 2012 n. 98, convertito nella Legge 135/2012 nota

come “Spending Review” “Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con

invarianza dei servizi ai cittadini”.

Gli obiettivi strategici del governo economico sono correlati al rispetto delle procedure

amministrativo contabili regionali/aziendali ed in particolare: Percorsi attuativi di

certificabilità (ex DCA 59 del 12.02.2015); Economico Gestionale; Efficientamento della

Gestione; Governo dei Programmi Operativi; Governo Spesa Assistenza Protesica.

Obiettivi di Governo della Qualità e delle Tecnologie: gli obiettivi declinati nel Governo

della qualità e delle tecnologie sono correlati ai Flussi Informativi.

Obiettivi del Governo dei Rapporti con gli Stakeholders e l’utenza: negli obiettivi

strategici di governo dei rapporti con gli stakeholders e l’utenza sono declinati obiettivi quali

Formazione e Comunicazione ai cittadini; Area Trasparenza; Area Anticorruzione.


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Sezione 6: Dagli obiettivi strategici agli obiettivi

operativi


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32

6 DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI

L’implementazione della nuova organizzazione e degli elementi che la caratterizzano dal

punto di vista strutturale, gestionale e di riallocazione delle risorse umane ed economiche,

sono elementi fondanti della Programmazione se si vogliono realizzare obiettivi in coerenza

con la normativa nazionale e regionale (Decreto Legislativo del 23 giugno 2011, n. 118

“Disposizioni in materia di armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio

delle Regioni, degli enti locali e dei loro organismi, a norma degli articoli 1 e 2 della L.

42/2009”; Decreto Legge 6 Luglio 2012 n. 98, convertito nella Legge 135/2012 nota come

“Spending Review” “Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza

dei servizi ai cittadini”) pertanto la neo costituita Azienda intende realizzare la

programmazione anno 2016 realizzando compiutamente gli interventi indicati nei Piani

Operativi 2013-2015 e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle

risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance

dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi

indicatori.

6.1 Obiettivi assegnati al personale dirigenziale

Come delineato nei paragrafi precedenti la neo costituita Azienda sta progettando un macro

Albero di Performance considerando al suo interno le Aree Strategiche e gli Obiettivi

Strategici correlati nelle more della nuova riorganizzazione aziendale con attivazione delle

articolazioni produttive.

6.2 Obiettivi operativi di Governo Clinico e di Governo del Territorio

Tali obiettivi sono assegnati alle Strutture (Unità Operative) afferenti alle Macrostrutture

(Dipartimenti Sanitari, Ospedalieri, Direttori di Distretto) titolari del Ciclo di Gestione della

Performance.


gennaio 2016

33

La Strategia Aziendale intende orientarsi sulla tutela dei soggetti fragili ed il potenziamento di

alcuni servizi territoriali attraverso forme organizzative multidisciplinari e multi professionali

(Intensità di Cure e Casa della Salute).

6.3 Obiettivi operativi di governo economico Attraverso l’assegnazione di specifici obiettivi economici la neo costituita Azienda intende

responsabilizzare i Titolari del Ciclo di Gestione della Performance (responsabili di Macro

Strutture Aziendali) rispetto al governo economico-gestionale della macrostruttura,

considerando la diversa tipologia delle funzioni caratterizzanti le macrostrutture stesse anche

ai fini della gestione dei budget economici.

Le diverse macrostrutture aziendali, sulla base delle funzioni aziendali svolte e definite, nelle

more dell’emanazione del nuovo Atto Aziendale, sono responsabili del budget assegnato ai

Macroautorizzatori Aziendali sulla base delle procedure aziendali.

Gli obiettivi correlati al Budget economico produttore sono assegnati a tutte le Strutture

(Unità Operative) Sanitarie ed Amministrative.

6.4 Obiettivi operativi di governo delle qualità e delle tecnologie Tali obiettivi sono correlati allo sviluppo ed alla implementazione delle dotazioni

tecnologiche aziendali, in particolare nell’ambito della telemedicina e dei flussi informativi

per le strutture sanitarie e al miglioramento dell’utilizzo delle dotazioni tecnologiche

nell’ambito della gestione delle procedure aziendali per le strutture amministrative.

6.5 Obiettivi operativi dei rapporti con l’utenza In questa area strategica sono declinati obiettivi correlati alla trasparenza e anticorruzione per

le strutture amministrative aziendali e obiettivi correlati alla Customer Satisfaction per le

strutture sanitarie.


gennaio 2016

34

Sezione 7: Il processo seguito e le azioni di miglioramento del ciclo di gestione delle

prestazioni e dei risultati


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7 IL PROCESSO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI

Il Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati (performance) prende avvio, in coerenza

con le disposizioni Regionali, con il Bilancio di Previsione, stabilendo obiettivi di governo di

assistenza e di produzione che possano essere realizzati in considerazione delle risorse

disponibili e del piano di rientro che impone obiettivi economici di riduzione dei costi.

L’Azienda ASL Roma 2, pertanto, nel presente documento, individua, sulla base di quanto

sopra ed ai sensi dell’art. 10 del D.lgs. n. 150/09 recepito dall’art.10 della L.R. n°01 del

16.03.2011, “…gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce gli indicatori per

la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione, nonché gli obiettivi

da assegnare al personale dirigenziale ed i relativi indicatori”.

7.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano

Il Piano delle Prestazioni e dei Risultati (Performance) ed in particolare il Ciclo di gestione

delle Prestazioni e dei Risultati (Performance) ai sensi del Dlgs. 150/2009, Titolo II Art.3,

sono volti al miglioramento della qualità dei servizi offerti dall’Azienda nonché alla crescita

delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei

premi per i risultati conseguiti dai singoli e dalle unità operative in un quadro di pari

opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati dell’Azienda e delle risorse impiegate

per il loro perseguimento.

Attraverso il Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati la Direzione Strategica, sulla

base degli indirizzi assegnati dalla Regione Lazio, stabilisce la programmazione (Piano delle

Prestazioni e dei Risultati - Performance) ed in particolare :

• delibera il regolamento del Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati -

Performace;

• delibera l’avvio del Ciclo di gestione delle Prestazioni e dei Risultati (Performance con

l’elenco dei Titolari del Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati;


gennaio 2016

36

• assegna ai Titolari del Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei Risultati gli obiettivi

economici coerenti con il piano di rientro e con la normativa nazionale e regionale;

• presiede la negoziazione con i Titolari del Ciclo di Gestione delle Prestazioni e dei

Risultati;

• verifica gli andamenti e valuta eventuali richieste di rinegoziazione degli obiettivi.

Il Ciclo di gestione delle Prestazioni e dei Risultati (Performance) è sviluppato in maniera

coerente con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio ed è

articolato nelle seguenti fasi:

A. definizione, assegnazione e negoziazione degli obiettivi che si intendono

raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;

B. monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;

C. misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;

D. rendicontazione dei risultati all’organo di indirizzo politico-amministrativo, nonché

ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai

destinatari dei servizi.

Definizione e assegnazione e negoziazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei

valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;

Il Direttore Generale, coadiuvato dalla direzione aziendale, dagli uffici di staff e

dall’Organismo Indipendente di Valutazione, sulla base delle indicazioni programmatiche

regionali, definisce le linee di equilibrio tra risorse e risultati relative ai livelli di produzione

dei servizi, alle politiche della qualità e della trasparenza, alle politiche delle risorse umane,

alle linee di innovazione e ai livelli di investimento.

Partendo da tali indicazioni, e con la formulazione di obiettivi qualitativi e quantitativi, la

Direzione Strategica attribuisce gli obiettivi del Ciclo di Gestione della Performance ad ogni

dipartimento, area o distretto attivando specifici percorsi di negoziazione.

Ogni Direttore di Dipartimento, acquisisce il parere complessivo del Comitato di

Dipartimento ed attribuisce alle singole strutture gli obiettivi prestazionali, attivando specifici

percorsi di negoziazione.


gennaio 2016

37

Analogo percorso deve essere attivato all’interno del Distretto e dell’Area

Amministrativa/Staff.

Il ciclo delle Prestazioni e dei Risultati (performance) è lo strumento attraverso il quale la

Direzione Strategica, in qualità di organo di indirizzo politico e strategico aziendale, assegna

le risorse disponibili ai Dipartimenti ed alle altre articolazioni aziendali, per il raggiungimento

degli obiettivi definiti nei documenti di programmazione. Gli obiettivi sono declinati in

attività specifiche per ogni articolazione aziendale, che li consegue nel rispetto degli standard

di qualità attesi.

Elemento fondamentale per il raggiungimento del risultato è la correlazione tra risorse e

risultati.

Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;

La neo costituita azienda misura e valuta la performance organizzativa ed individuale con

riferimento all’organizzazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di

responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, attraverso un monitoraggio periodico.

Per questa attività, di supportare il processo di valutazione dell'efficacia e dell'efficienza

aziendale e al fine di accertare che i componenti gestionali siano in linea con i programmi

definiti, l'Azienda si avvale dell’Unità Operativa Pianificazione, Programmazione e Controllo,

che supporta sia la Direzione Strategica sia i Direttori di Dipartimento in tutte le fasi di

programmazione, gestione e verifica.

Misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;

I sistemi di valutazione del personale, connessi al ciclo di gestione delle prestazioni e dei

risultati (performance, di cui all’art. 4 del D. Lgs 150/09), costituiscono presupposto per la

valorizzazione del merito e per l’incentivazione della produttività e qualità delle prestazioni

anche ai fini del riconoscimento degli incentivi.

I sistemi premianti, nel rispetto delle disposizioni legislative e contrattuali vigenti, valorizzano

i dipendenti secondo logiche meritocratiche, essendo vietata, ai sensi dell’art. 18 del D.lgs. n.

150/09, la distribuzione indifferenziata o per automatismi di quote di salario in assenza di

sistemi oggettivi di valutazione.


gennaio 2016

38

Per tali fini la neo costituita Azienda procede alla definizione dei sistemi connessi alla

corresponsione del salario di risultato secondo modalità che garantiscano la piena

applicazione dei precedenti principi.

In particolare nell’ambito dei processi e dei sistemi di valutazione della produttività al

personale dirigenziale e non dirigenziale vengono attribuite quote di incentivazione

economica, differenziate in base all’esito dei procedimenti di valutazione, in modo che le

risorse destinate al trattamento accessorio correlato ai risultati di equipe ed individuali, siano

attribuite in base al merito e sulla base di criteri ed indicatori oggettivi e misurabili. Le quote

economiche relative al trattamento di risultato sono attribuite al personale dirigenziale e non

dirigenziale sulla base di criteri e principi generali valutati in sede di contrattazione collettiva

integrativa.

Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance sarà definito con atti deliberativi

successivamente all’emanazione del nuovo Atto Aziendale attraverso una attività di

armonizzazione dei due Sistemi vigenti nelle ex AA.SS.LL. Roma B e Roma C.

Rendicontazione dei risultati all’organo di indirizzo politico-amministrativo, nonché ai

competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei

servizi.

La neo costituita Azienda adotta modalità e strumenti di comunicazione che garantiscono la

massima

trasparenza delle informazioni concernenti le misurazioni e le valutazioni della performance.

Sono adottati metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance

individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento

dell’interesse del destinatario dei servizi e degli interventi.

7.2 Coerenza con la programmazione economico finanziaria e di bilancio

Ai sensi del Dlgs. 150/2009, (art. 4, C.1 e Art.5, C.1) la neo costituita Azienda tende a

definire gli obiettivi operativi inseriti nel Piano delle Prestazioni e dei Risultati (Performance)

in coerenza con gli obiettivi previsti nei documenti di Bilancio di Previsione.


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7.2.1 Preventivo Economico - Bilancio di Previsione

La neo costituita Azienda, con atto deliberativo, provvede ad adottare il proprio Bilancio di

Previsione Provvisorio.

7.3 Coerenza con il Programma per la Trasparenza e l’Integrità

Al fine di assicurare uno stretto collegamento con le iniziative del Programma triennale per la

trasparenza e l’integrità e nell’ottica di una progressiva e costante implementazione, sono

individuati nell’ambito della Pianificazione annuale per l’azione amministrativa e la gestione,

contenuta nel presente Piano della performance organizzativa, specifici obiettivi relativi alla

“trasparenza e all’integrità dell’azione amministrativa”. In tal modo si intende garantire, sia la

sensibilizzazione rispetto alle tematiche della trasparenza e dell’integrità da parte del

personale dirigenziale e non, sia la partecipazione concreta, per la parte di propria

competenza, di tutte le strutture all’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e

l’integrità. A tal fine la neo costituita Azienda ha redatto il Piano triennale ed il

cronoprogramma che prevede al suo interno la pubblicazione per la trasparenza sul sito dei

documenti ai sensi del D.lgs.150/2009.

7.4 Azioni per il miglioramento del ciclo di gestione delle performance Le strategie principali della neo costituita Azienda riguardano:

• L’evoluzione del sistema assistenziale;

• La gestione delle risorse umane;

• Il riequilibrio ospedale-territorio;

• La promozione dell’integrazione fra i livelli assistenziali attraverso la riorganizzazione

dei servizi, la facilitazione dell’integrazione fra ospedale e territorio, anche la

sperimentazione di modelli e la diffusione di quelli risultati più efficaci;

• Le strategie relative ai sistemi informativi e l’orientamento della formazione;


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• L’attuazione di un sistema di valutazione organico e attendibile in grado di orientare

costantemente le scelte di programmazione sanitaria, di premiare le strutture secondo

criteri di qualità e di apportare interventi correttivi laddove si verifichino lacune e

inefficienze.

• L’impulso alla crescita e al recupero di validità delle iniziative dei programmi

regionali di prevenzione.

• Maggiore appropriatezza nelle prestazioni ospedaliere attraverso lo sviluppo

dell’attività del Week Hospital (ospedale su cinque giorni), dei reparti di Osservazione

breve intensiva (OBI), del Day service aziendale e l’attuazione del modello

organizzativo per intensità di cure;

• Le strategie per il monitoraggio e il controllo della spesa farmaceutica attraverso il

monitoraggio della distribuzione diretta e dell’appropriatezza prescrittiva.


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Piano triennale delle Prestazioni e ... - Azienda Usl Roma B · 4 ANALISI DEL CONTESTO ... 7.2...

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