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PIANO DELLA PERFORMANCE 2017-2019

SISTEMA VALUTAZIONE DI MISURAZIONE

E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

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Premessa Il Piano della performance (di seguito indicato come Piano), che l’Agenzia LAB ha elaborato si inserisce nel più ampio quadro di riforma del rapporto tra apparati pubblici e cittadini. Il Piano si adegua a tutti i documenti di programmazione e al quadro normativo sull'anticorruzione e sulla trasparenza, con particolare riferimento al decreto legislativo 14 marzo 2013, n. 33 recante “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni”, e al decreto legislativo n. 39 del 08 aprile 2013 “Disposizioni in materia di inconferibilità e incompatibilità di incarichi presso le pubbliche amministrazioni” attuativi della legge 190/2012. Il Piano descrive tutti gli elementi sui quali si fonda il sistema di misurazione, valutazione e rendicontazione della performance ponendo in evidenza, per ciascuna articolazione organizzativa (Aree funzionali), le principali attività e obiettivi che LAB intende raggiungere nel prossimo triennio. In questa direzione la programmazione delle attività dell’Ente riveste un ruolo decisivo per specificare fasi, tempi e strumenti per il raggiungimento degli obiettivi caratterizzanti l’intero Ciclo della performance. L’adozione del documento di Piano (che potrà accogliere aggiornamenti e variazioni nel corso del triennio), oltre a consentire l’adempimento degli obblighi previsti dalla norma vigente, rappresenta infatti un’occasione per gestire in maniera integrata e coordinata i diversi strumenti di pianificazione e programmazione tra cui il Piano degli Interventi annuali dell’ente al quale si rimanda per tutte le specifiche. Le leve qualificanti di questo Piano sono rappresentate oltre che da elementi di cultura interna dell’Amministrazione e dalle rilevanti competenze che la caratterizzano, anche dalla progressiva introduzione di processi gestionali e organizzativi che garantiscano elevati standard di efficacia ed efficienza. In questa direzione l’Agenzia ha definito con deliberazione del Direttore Generale n° 1 del 31.12.2016 e ss. ii. e mm. il proprio assetto organizzativo caratterizzato da:

potenziamento della cooperazione interfunzionale;

massima valorizzazione delle esperienze e delle risorse presenti in Agenzia;

aggregazione per aree organizzative relativamente alle responsabilità tecniche, amministrative e organizzative;

gestione orientata all’ottimizzazione delle risorse, al contenimento dei costi interni, al reperimento di risorse finanziarie aggiuntive, al miglioramento dei processi funzionali e al benessere organizzativo.

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Il Piano è redatto con lo scopo di assicurare:

la qualità della rappresentazione della performance dal momento che in esso è esplicitato il processo e la modalità con cui si è arrivati a formulare gli obiettivi dell’amministrazione, nonché l’articolazione complessiva degli stessi;

la comprensibilità della rappresentazione della performance. Nel Piano viene esplicitato il “legame” che sussiste tra i bisogni della collettività, la missione istituzionale, le priorità politiche, le strategie, gli obiettivi e gli indicatori dell’amministrazione, facendo in modo che tale documento sia redatto in maniera da consentire una facile lettura e comprensione dei suoi contenuti.

l’attendibilità della rappresentazione della performance che è attendibile solo se è verificabile ex post la correttezza metodologica del processo di pianificazione (principi, fasi, tempi, soggetti) e delle sue risultanze (obiettivi, indicatori, target).

All’interno del Piano sono contenuti: una descrizione dell’identità e della mission dell’Agenzia; un’analisi del contesto interno; gli obiettivi strategici; gli obiettivi operativi assegnati alle aree di servizio; gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance

dell’amministrazione.

Mandato istituzionale e mission dell’ente

L'Agenzia LAB è un ente strumentale della Regione Basilicata istituito con la legge regionale n. 9/2016 la quale - nel disporre il riordino delle funzioni amministrative e dei compiti in materia di formazione, orientamento e politiche attive del lavoro già conferiti alle province e da esse esercitate per il tramite delle Agenzie di cui all’art. 16 della legge Regione Basilicata n° 33/2003 (Apof-il e Ageforma) - ha previsto che essa (1) costituisce organismo strumentale e tecnico operativo della Regione Basilicata dotato di personalità giuridica di diritto pubblico e di autonomia organizzativa, amministrativa e contabile; (2) subentra nei rapporti attivi e passivi delle predette Agenzie provinciali, (3) è individuata quale organismo regionale per la gestione dei Servizi per l’impiego e delle politiche attive del lavoro; l’Agenzia LAB opera secondo le modalità, le risorse e l'organizzazione previste dalla norma regionale e collabora per il raggiungimento dell'integrazione tra le politiche del lavoro, della formazione e dell'orientamento professionale, dell'istruzione e delle politiche sociali con le politiche dello sviluppo economico sociale.

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Funzioni e compiti

L’Agenzia, in qualità di componente tecnico del sistema regionale per l’attuazione delle politiche di orientamento, istruzione, formazione e lavoro, opera sulla base degli indirizzi della programmazione regionale e nel rispetto del sistema nazionale e regionale degli standard professionali, formativi, qualitativi, di certificazione e di attestazione; svolge funzioni in materia di politiche di orientamento, della formazione, dell’istruzione e del lavoro ed assicura la gestione dei servizi per l’impiego e delle politiche attive del lavoro.

L’Agenzia, in attuazione del D. Lgs. 16 gennaio 2013, n. 13, è l'ente titolato ad erogare, sulla base delle specifiche disposizioni regionali, i servizi di individuazione, validazione e certificazione delle competenze.

L’Agenzia realizza le attività e le azioni assegnate dalla Regione Basilicata, nel rispetto delle priorità da essa indicate e in attuazione del piano annuale degli interventi declinato nell'articolo successivo; realizza, altresì, i programmi e le attività, anche a carattere individualizzato, rispondenti ai bisogni delle persone, delle organizzazioni e delle imprese anche mediante il coinvolgimento dei soggetti privati accreditati.

L’Agenzia svolge, in particolare, in raccordo con le competenti strutture regionali interessate e sulla base di specifiche disposizioni regionali, organizza e attua l’attività di ispezione e controllo di regolare esecuzione delle operazioni rientranti nel sistema regionale integrato dell'apprendimento permanente – SIAP; realizza azioni di analisi e monitoraggio delle politiche dell’orientamento, dell’istruzione, della formazione e del lavoro.

Gli stakeholders Il portatore di interesse (o parte interessata) è il termine che in gergo viene tradotto in lingua inglese “stakeholder” da to hold a stake, che significa appunto portare un interesse, sta ad indicare che questo interesse venga inteso come diritto. Quindi lo stakeholder è identificato come il soggetto che detiene un titolo, ossia un diritto nei confronti di un’organizzazione. Dal 1963 lo Stanford Research Institute ha formulato il concetto stakeholder per indicare tutti coloro che hanno un interesse nell’attività di un’Agenzia e senza il cui appoggio un’organizzazione non è in grado di sopravvivere. Recentemente il concetto di stakeholder è stato esteso anche a tutti quei soggetti portatori di interessi potenziali per un’Agenzia, cioè persone o gruppi che hanno pretese, diritti o interessi relativi all’Agenzia ed alle sue attività. I portatori di interessi, individuati per ciascuna delle aree tematiche di azione che LAB intende perseguire, sono:

Inoccupati e disoccupati Studenti Giovani coinvolti nei vari progetti riguardanti le “politiche giovanili” promosse dalla

Regione Basilicata Soggetti che intendono svolgere attività formative nell’ambito della sicurezza e della

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formazione professionale Associazioni di categorie datoriali Associazioni sindacali Soggetti iscritti al Registro regionale del Terzo Settore Soggetti inclusi nelle fasce deboli di cui alla L. 68/99, 381/91 Istituzioni Risorse umane Fornitori Ambiente e territorio

Una particolare attenzione viene dedicata alla cultura della trasparenza e dell’integrità, che deve caratterizzare e consolidare l’azione amministrativa in tutti i suoi aspetti di funzionamento. Tale tematica riveste un ruolo centrale nell’ambito della vasta azione riformatrice che ha interessato la Pubblica Amministrazione. La trasparenza è intesa quale accessibilità totale all’attività degli apparati pubblici e considerata elemento trasversale e funzionale per la piena attuazione dei principi di efficienza dell’azione amministrativa e per il perseguimento degli obiettivi definiti nell’ambito del presente Piano. La pubblicazione sul sito istituzionale delle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione svolta dagli organi competenti è finalizzata a favorire forme diffuse di controllo rispetto ai principi di buon andamento ed imparzialità, a garanzia della legalità dell’azione amministrativa.

Obiettivi strategici e Piano degli Interventi

Gli obiettivi di carattere strategico fanno riferimento a orizzonti temporali pluriennali e presentano un elevato grado di rilevanza, richiedendo uno sforzo di pianificazione per lo meno di medio periodo. Tali obiettivi trovano pertanto fondamento e coerenza sia nel Piano degli Interventi annuali che nell’ambito delle prospettive in cui vengono declinati il mandato istituzionale, la missione e la visione dell’Ente.

Per il periodo 2017/2019 sono obiettivi strategici i seguenti:

Promuovere l’occupazione e sostenere la mobilità dei lavoratori Innalzare il livello dell'istruzione della popolazione adulta

Rafforzare ed innovare l'inclusione attiva nella società Sviluppare diritti e qualità dell'apprendimento e sostenere l'innovazione intelligente

nei settori chiave;

Migliorare la trasparenza amministrativa;

Potenziare il livello di dematerializzazione dell’ente;

Migliorare l’efficienza dell’Agenzia.

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Qui di seguito si elencano le linee di attività istituzionali che trovano descrizione nel piano degli interventi 2017 al quale si rimanda per i dettagli.

realizzazione di azioni di orientamento, di continuità e di sostegno alle scelte dei percorsi formativi

formulazione di misure di politica attiva, con particolare riferimento ai settori che offrono maggiori prospettive di crescita

realizzazione di percorsi per adulti (in particolare per soggetti in situazione di svantaggio, analfabeti di ritorno, inoccupati e disoccupati) finalizzati al recupero dell’istruzione di base, al conseguimento di qualifica/diploma professionale o qualificazione professionale e alla riqualificazione delle competenze

alfabetizzazione e inclusione digitale per stimolare l’utilizzo del web, dei servizi pubblici digitali e degli strumenti di dialogo, della collaborazione e della partecipazione civica in rete

realizzazione di interventi di presa in carico multi professionale finalizzati all'inclusione lavorativa di persone maggiormente vulnerabili e a rischio di discriminazione;

azioni di internazionalizzazione dei sistemi educativi e mobilità (percorsi di apprendimento linguistico in altri Paesi, azioni di potenziamento linguistico e di sviluppo del CLIL)

creazione e rafforzamento di punti di contatto per il profiling, l'accompagnamento al lavoro, l'orientamento, il bilancio di competenze e l'inserimento in percorsi di formazione ed inserimento lavorativo anche per i NEET

Struttura organizzativa

L'Agenzia collabora per il raggiungimento dell'integrazione tra le politiche del lavoro, della formazione e dell'orientamento professionale, nonché dell'istruzione e delle politiche sociali con le politiche dello sviluppo economico − sociale. Sono Organi di LAB il Direttore Generale e il Revisore unico dei Conti. La struttura organizzativa si articola in:

Direzione Generale: è la struttura deputata alla definizione, al coordinamento e all’attuazione degli indirizzi programmatici regionali. Costituisce il punto di costante raccordo con la Giunta regionale e cura il raggiungimento degli obiettivi fissati dalla Regione, secondo i principi di efficacia, efficienza ed economicità.

Aree funzionali: sono unità organizzative complesse, con aree di attività e competenze diversificate sulla base degli obiettivi di Piano. Ogni area assume alcuni obiettivi strategici e li traduce in obiettivi operativi e attività di sua competenza.

LAB è oggi articolata in 3 aree funzionali:

1. Area Amministrazione, Bilancio e AAGG 2. Area Orientamento, Formazione e Politiche attive del lavoro 3. Area Progettazione, Monitoraggio e Pianificazione

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Ogni area si caratterizza per alcuni elementi distintivi che sono:

dimensione organizzativa: quantificazione numerica delle risorse umane che vi afferiscono e tipo di profili professionali presenti;

complessità organizzativa: espressione delle attività organizzativo-funzionali da gestire e dell’attività ‘consulenziale’ svolta verso altre aree dell’Ente;

responsabilità gestionali interne ed esterne: legata alla tipologia dei processi gestiti nonché all’entità e alla frequenza delle relazioni sia interne che esterne;

strategicità: indica la rilevanza delle attività rispetto ai programmi e alle funzioni dell’Ente, anche in relazione al piano definito sul medio-lungo termine.

Risorse umane e dotazione organica

L’attuale dotazione organica di LAB è composta da 111 unità con i seguenti inquadramenti di categoria.

Dirigenti 3 Categoria D 80 Categoria C 21 Categoria B 7

TOT. 111

Attività delle aree funzionali e definizione degli obiettivi

Di seguito vengono presentate le aree organizzative con le specifiche attività che le caratterizzano.

AREA AMMINISTRAZIONE, BILANCIO E AAGG

1. Ragioneria e bilancio

2. Rendicontazione

3. Gestione fondi 4. Patrimonio, acquisti ed economato

5. Rendicontazione

6. Trattamento economico del personale

7. Ispezione e controllo

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Questa area gestisce e/o presidia funzioni trasversali e comuni a tutta l’organizzazione. Tutte le sotto aree di cui si compone svolgono compiti di indirizzo per la definizione degli obiettivi e le funzioni di programmazione, monitoraggio e controllo delle attività dell’Agenzia nel suo insieme. In questo senso, anche in virtù delle professionalità che riunisce al suo interno, consente di garantire il necessario supporto alle scelte e alle azioni intraprese.

L’area è impegnata in attività volte a presidiare:

gestione delle procedure di affidamento di beni e servizi assistenza e consulenza giuridica alle strutture organizzative interne

supporto giuridico ai processi organizzativi e di gestione del personale

gestione delle relazioni sindacali con le OOSS e le RSU in merito ai diritti e ai doveri dei lavoratori e alla contrattazione decentrata

prevenzione e protezione dei luoghi di lavoro, valutazione dei rischi per la sicurezza e salubrità dei lavoratori

la trasparenza della gestione amministrativa, rendendo più accessibili tutte le informazioni concernenti l'organizzazione, gli andamenti gestionali, l'utilizzo delle risorse, la verifica dei risultati, la misurazione e valutazione, con l’obiettivo di consentire forme diffuse di controllo;

il supporto tecnico-amministrativo per l’esercizio delle funzioni attribuite al Direttore e per l’adozione degli atti di sua competenza.

Qui di seguito si riportano gli obiettivi di questa area con i relativi indicatori di perfomance capaci di rappresentare i risultati meritevoli di attenzione da parte degli stakeholder interni o esterni all’Agenzia.

Obiettivi Indicatore Target1

2017 2018 2019 Acquisizione ed avvio dei nuovi sistemi informativi per lo start up dell’Agenzia LAB: contabile, di rilevazione presenze, protocollo, ecc. integrandoli con gli uffici ed i servizi dell’Agenzia

Adozione degli atti e sottoscrizione dei differenti contratti ed l’avvio dei servizi informativi e degli uffici dell’Area.

60% 40%

Integrazione del sistema contabile SIC in ossequio della riforma della contabilità pubblica (D.Lgs 118/2011) ai processi di pianificazione, gestione e rendicontazione dei progetti formativi

Adozione e consolidamento di tutti i principi dell’armonizzazione contabile ed avvio della certificazione delle spese sul sistema informativo dell’FSE.

70% 30%

Sviluppare un piano di messa in valore delle informazioni contenute in Amministrazione Trasparente secondo quanto previsto dagli obblighi previsti dal d.lgs. 33/2013 e successive delibere

Percentuale di inserimento del flusso informativo delle pubblicazioni sul sito 60 30% 10%

1 Un target è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, ovvero il valore desiderato in corrispondenza di un’attività o processo misurato su un indicatore.

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ANAC Istituzione ed avvio della gestione dell’ufficio acquisto di beni e servizi dell’Agenzia LAB

Istituzione dell’ufficio ed acquisizione dei professionalità esterne per il trasferimento del know how tecnico; utilizzo delle piattaforme informatiche per gli acquisti previste dal Dlgs. N. 50/2016 e smi.

80% 20%

Implementazione del sistema di certificazione e rendicontazione delle spese dei progetti formativi secondo le procedure previste dal FSE, integrando i sistemi in uso dal personale delle due ex Agenzie Provinciali.

Istituzione dell’ufficio di coordinamento per la certificazione e rendicontazione delle attività formative secondo le procedure del FSE e formazione del personale dedicato per l’armonizzazione delle procedure; Utilizzo della piattaforma dedicata per la certificazione delle spese ed avio della rendicontazione; Formazione del personale delle sedi territoriali e dei Centri per la certificazione dei progetti assegnati.

30% 30% 40%

AREA PROGETTAZIONE, PIANIFICAZIONE E MONITORAGGIO

1. Progettazione e pianificazione;

2. Programmi europei 3. Valutazione, verifica e qualità;

4. Monitoraggio politiche di orientamento formativo

L’area è impegnata in attività volte a presidiare: Pianificazione e progettazione del Piano Annuale: definizione priorità, obiettivi

specifici, parametri di realizzazione e di risultato per ogni intervento: coordinamento delle unità di progettazione e dei gruppi di lavoro;

Strumenti e criteri di valutazione e di verifica e monitoraggio dei risultati formativi, professionali, occupazionali e sociali e la qualità della realizzazione.

Progettazione europea sui compiti d’istituto e sulle politiche europee per l'occupazione la mobilità, la migrazione, ecc. assistenza nello sviluppo di programmi ed azioni transnazionali finanziate dalla UE e da fondi nazionali ed internazionali;

Pianificazione dello sviluppo delle attività dell’Agenzia in raccordo al Piano Annuale e dei programmi e progetti europei e nazionali approvati ed alla progettazione di azioni integrate con i Servizi per il Lavoro e le Agenzie Regionali e Nazionali del Lavoro;

Erogazione sulla base delle specifiche disposizioni regionali dei servizi di individuazione, validazione e certificazione delle competenze;

Pianificazione ad audit delle attività previste nel sistema integrato dell’apprendimento permanente;

Attivazione, partecipazione e gestione di progetti di rete ed di progetti di partenariato pubblico- privato.

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Qui di seguito si riportano gli obiettivi di questa area (nell’insieme delle sue articolazioni organizzative) con i relativi indicatori di perfomance capaci di rappresentare i risultati meritevoli di attenzione da parte degli stakeholder interni o esterni all’Agenzia.

Obiettivi strategici Indicatore Target 2017 2018 2019

Definizione degli standard della progettazione degli interventi formativi approvati con DGR;

Candidatura dei progetti degli interventi approvati dal Piano Straordinario degli Interventi della Regione Basilicata

80% 20%

Elaborazione di procedure e strumenti atti a coinvolgere Comuni, Istituti, imprese e cittadini nei programmi e progetti formativi.

Elaborazione di avvisi e bandi, linee guida, schede di adesione, piattaforme di collaborazione con i soggetti per l’ottimizzazione della gestione dei programmi.

80% 20%

Sviluppo di partenariati strategici per la candidatura di progetti a valere su programmi europei

Protocolli ed accordi strategici, partenariato, progettazione e candidatura di progetti europei.

20% 40% 40%

AREA ORIENTAMENTO, FORMAZIONE, POLITICHE ATTIVE DEL LAVORO

1. Servizio di orientamento di base e specialistico 2. Servizi formativi e reti territoriali 3. Politiche attive e patto di servizio 4. Certificazione competenze e mobilità transnazionale

L’area è impegnata in attività volte a presidiare:

erogazione dei servizi e delle azioni definiti nel Piano annuale e dei programmi e progetti approvati nella rete delle strutture territoriali dell’Agenzia;

erogazione dei servizi istituzionali dell’Agenzia attestate alle tre Aree dei Servizi dell’Agenzia: Servizi di Orientamento, Istruzione, Servizi Formativi e servizi connessi alle Transizioni al lavoro.

gestione delle politiche del lavoro e gestione dei servizi erogati attraverso la rete territoriale dei Centri per l’Impiego

costituzione delle rete dell’apprendimento permanente;

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Qui di seguito si riportano gli obiettivi di questa area (nell’insieme delle sue articolazioni organizzative) con i relativi indicatori di perfomance capaci di rappresentare i risultati meritevoli di attenzione da parte degli stakeholder interni o esterni all’Agenzia.

Obiettivi strategici Indicatore Target 2017 2018 2019

Riduzione del fallimento formativo precoce e della dispersione scolastica e formativa attraverso percorsi di orientamento

Numero di Convenzioni stipulate con Istituti di Scuola Secondaria di I e II grado sul totale programmato. Numero di Classi coinvolte sul totale programmato. Numero di studenti beneficiari sul totale programmato. Numero di incontri promossi su specifiche tematiche sul totale previsto. Grado di soddisfazione sup. al 70%

50% 40% 10%

Favorire l'inserimento lavorativo e l'occupazione dei disoccupati di lunga durata e dei soggetti con maggiore difficoltà di inserimento lavorativo, nonché il sostegno delle persone a rischio di disoccupazione di lunga durata.

Numero di disoccupati iscritti e che partecipano all'intervento. Numero di Convenzioni stipulate con gli Uffici Giudiziari. Numero di Tirocini attivati. Grado di soddisfazione sup. al 70%

50% 40% 10%

Innalzamento del livello di Istruzione della popolazione adulta.

Numero di adulti che partecipano all'apprendimento permanente – Popolazione 25-64 anni che frequenta un corso di studio o di formazione professionale, innalzando così il livello di istruzione della popolazione attiva, con particolare riferimento ai saperi digitali ed agli strumenti fondamentali di comprensione della realtà e di interazione attiva. Numero di qualifiche/diplomi professionali/riqualificazioni di competenze acquisite.

10% 80% 10%

Acquisizione di competenze di base e trasversali attraverso la stipula di contratti di apprendistato professionalizzante ai sensi dell'art. 44 del d.lgs. n. 81/2015

Frequenza dei soggetti partecipanti all'azione di almeno i tre quarti sia della formazione interna che della formazione esterna di cui al piano individuale. Numero di percorsi formativi di apprendistato attivati per l'acquisizione di competenze di base e trasversali. Frequenza dei soggetti partecipanti alla formazione di base e trasversale di almeno l'80% del monte ore previsto per ciascun modulo.

5% 85% 10%

Incremento dell'occupabilità e della partecipazione al mercato del lavoro delle persone maggiormente vulnerabili.

Numero di Adulti e minori sottoposti a provvedimento dell'Autorità Giudiziaria che partecipano al Progetto. Numero Interventi formativi di base erogati volti allo sviluppo delle competenze e delle abilità trasversali per l'occupazione. Numero servizi specialistici attivati. Numero Work Experience realizzate Numero inserimenti lavorativi. Numero di soggetti sottoposti a interventi educativo/riabilitativi per la prevenzione e la cura delle dipendenze che partecipano agli interventi. Numero di percorsi di empowerment attivati. Numero di misure per l'attivazione e accompagnamento di percorsi imprenditoriali, anche in forma cooperativa.

5% 85% 10%

Integrare le risorse umane nella Numero manifestazioni di interesse. Numero 40% 40% 20%

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gestione attiva della sicurezza mediante azioni di sensibilizzazione verso la cultura della sicurezza nei luoghi di lavoro rivolta ai lavoratori stranieri, lavoratori con meno di 2 anni di esperienza nell'esercizio delle proprie mansioni o attività, lavoratori stagionali del settore agricolo, datori di lavoro delle piccole, medie imprese e piccoli imprenditori di cui all'art. 2083 del cc.

beneficiari ammessi alla frequenza dei percorsi formativi. Numero di beneficiari che hanno frequentato almeno il 90% delle ore di corso.

Riduzione del fallimento precoce e della dispersione scolastica e formativa.

Numero di attivazione percorsi personalizzati di IeFP. Numero studenti iscritti ai percorsi quinquennali che conseguono al temine del terzo anno la qualifica professionale. Numero qualifiche e diplomi professionali conseguiti. Grado di soddisfazione sup. al 70%

40% 40% 20%

Miglioramento delle competenze chiave degli allievi

Numero di Convenzioni sottoscritte con gli Istituti scolastici. Numero studenti coinvolti nelle azioni. Numero certificazioni conseguite. Grado di soddisfazione sup. al 70%.

10% 80% 10%

Azioni finalizzate all’acquisizione ed al miglioramento delle competenze professionali di determinate categorie di persone in situazione di emarginazione, per favorirne l’inclusione sociale, l’occupabilità e l’inserimento lavorativo ed in particolare persone con disabilità. Aumentare il grado di integrazione sociale dei beneficiari. Promuovere l’innovazione sociale

Numero di attivazione percorsi attivati. Numero cittadini coinvolte nei percorsi formativi. Numero di persone coinvolte nell’azione di tirocinio. Numero tirocini attivati. Numero tirocini completati. Numero inserimenti lavorativi. Grado di soddisfazione Numero di azioni ed interventi di monitoraggio. Numero interventi di supporto alla rendicontazione. Numero interventi di valutazione. Grado di efficacia degli interventi realizzati

10% 80% 10%

Favorire l’inserimento lavorativo dei disoccupati di lunga durata e sostenere adeguatamente le persone a rischio di disoccupazione di lunga durata

Numero di tirocini attivati. Numero azioni di assistenza tecnica ai soggetti ospitanti. Numero interventi di supporto alla rendicontazione. Risultati della valutazione degli interventi dei tirocinanti e dei tutor. Grado di efficacia degli interventi realizzati

5% 65% 30%

Ciclo della performance

L’adozione di un sistema finalizzato al miglioramento continuo della performance e dei servizi resi al pubblico, si colloca all'interno del più ampio processo chiamato "Ciclo di gestione della performance". Tale sistema, in linea con quanto presentato nel presente Piano della Performance triennale, tiene conto per ciascuna articolazione organizzativa (Aree funzionali), degli obiettivi che LAB intende raggiungere di anno in anno. Più precisamente, il sistema definisce una pianificazione degli obiettivi di lavoro e una successiva valutazione dei risultati ottenuti in rapporto agli obiettivi stessi. L’oggetto della valutazione non è la persona, ma le modalità e le capacità con le quali svolge la propria attività lavorativa nel contesto organizzativo di appartenenza: il suo modo di agire e di relazionarsi con gli altri (direzione, colleghi, collaboratori, utenti), il suo modo di esprimere le proprie capacità gestionali e organizzative, la sua capacità di incidere sulla performance della struttura di riferimento, la sua capacità di raggiungere

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gli obiettivi assegnati.

Il processo di definizione degli obiettivi da raggiungere implica: l'intervento della Direzione Generale per fissare alcuni obiettivi strategici e le priorità

dell'Agenzia; il coinvolgimento dei dirigenti nell'individuare le aree di responsabilità individuali, gli

obiettivi e gli indicatori di misura sui quali sarà valutata la prestazione; un percorso metodologicamente definito in fasi e tempi.

In quest’ottica LAB si intende dotare di un impianto metodologico finalizzato alla trasparenza nell’assegnazione degli obiettivi, alla verifica degli stessi e del loro grado di raggiungimento, nonché alla possibilità di risoluzione delle controversie che potranno eventualmente insorgere in merito alle valutazioni espresse. Va altresì sottolineato che i processi di programmazione, nonché di misurazione e valutazione della performance, richiedono un percorso di progressiva implementazione delle diverse tecniche e metodologie utilizzate, al fine di portare a completa maturazione qualsiasi sistema di valutazione che si ritenga innovativo.

Il sistema di valutazione della performance

Nelle pagine a seguire viene presentato il sistema di valutazione della performance. Sebbene i sistemi di misurazione e valutazione della qualità della prestazione dei dirigenti, del personale del comparto e del personale titolare di Alta Professionalità (A.P.) o di Posizione Organizzativa (P.O.) siano sviluppati in modo coerente e integrato tra loro, essi sono differenziati con riferimento alle responsabilità gestionali e organizzative ad essi attribuite.

In tutti i casi un sistema di valutazione della performance del personale si pone queste finalità generali: promuovere l’orientamento al risultato, la responsabilizzazione, l’innovazione e il

miglioramento continuo dei processi e delle attività. definire e comunicare gli obiettivi individuali e di area da perseguire nell’ambito delle

differenti attività lavorative. favorire l’integrazione e la cooperazione interfunzionale tra aree di attività. migliorare la performance complessiva, anche con il supporto di specifici interventi

formativi. valorizzare le esperienze e le risorse presenti in Agenzia evidenziando e premiando il

contributo individuale rispetto agli obiettivi dell’amministrazione e dell’area organizzativa di riferimento.

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Gli elementi di valutazione della performance

Con riferimento alla performance si propone un modello che contempla sia la logica per risultati, sia i comportamenti organizzativi espressi nel proprio operato. In particolare, il sistema è configurato in due ambiti distinti e integrati di valutazione: i risultati che presidiano la componente quantitativa e i comportamenti che alimentano la componente qualitativa della prestazione. Più specificamente, il sistema di valutazione delle prestazioni si basa su 2 elementi fondamentali:

1. (per il personale del comparto) il grado di raggiungimento di specifici obiettivi predeterminati per l’area funzionale di appartenenza (max 50 punti determinato sulla media del grado di conseguimento di ciascun obiettivo di Area);

1. (per il personale dirigenziale) il grado di raggiungimento di specifici obiettivi predeterminati per l’area funzionale di appartenenza (max 90 punti determinato sulla media del grado di conseguimento di ciascun obiettivo di Area)

2. (per il personale del comparto) l’efficacia delle competenze e dei comportamenti professionali e organizzativi dimostrati nello svolgimento delle attività in relazione all’incarico/ruolo ricoperto (max 50 punti).

2. (per il personale dirigenziale) la capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite un’adeguata differenziazione delle valutazioni (max 5 punti) e la valutazione non gerarchica da parte dei dipendenti della struttura (max 5 punti)

Il primo elemento identifica e misura uno specifico risultato atteso, riferito a un predefinito arco temporale, il cui livello di raggiungimento sia verificabile in base a criteri di misura/valutazione (indicatori/output). Gli obiettivi si distinguono in: OBIETTIVO di MANTENIMENTO: si tratta del raggiungimento di un obiettivo relativo a un'attività ordinaria; OBIETTIVO di MIGLIORAMENTO: si tratta di un obiettivo già presente da implementare/ migliorare. Dovrebbe essere presente un dato storico; OBIETTIVO di SVILUPPO: si tratta di un obiettivo completamente nuovo di cui non si ha realizzazione nelle annualità precedenti. Per ciascun obiettivo la classificazione in obiettivo di mantenimento, di miglioramento ovvero di sviluppo viene effettuata dalla Direzione Generale nell’ambito delle competenze ad essa attribuite.

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Le valutazioni circa il grado di raggiungimento degli obiettivi sono espresse su una scala da 1 a 4 dove:

Legenda 1 = obiettivo non raggiunto = insufficiente 2 = obiettivo parzialmente raggiunto = sufficiente 3 = obiettivo raggiunto = buono 4 = obiettivo completamente raggiunto oltre le aspettative = eccellente

Per ciascun obiettivo il giudizio circa il grado di raggiungimento degli obiettivi spetta all’OIV nell’ambito delle competenze ad esso attribuite. Indipendentemente dal profilo professionale e dalla categoria di inquadramento gli obiettivi che vengono assegnati a ciascuna Area pesano in modo differente in termini di raggiungimento come di seguito riportato.

Obiettivi Peso %

Mantenimento 80% Miglioramento 90%

Sviluppo 100% In sintesi:

Categoria inquadramento Obiettivi di mantenimento

Obiettivi di miglioramento

Obiettivi di sviluppo

Personale dirigente Max 72 punti Max 82,8 punti Max 90 punti Personale di categoria A, B, C, D Max 40 punti Max 46,8 punti Max 50 punti

Per il personale del comparto, il secondo elemento valuta l’efficacia delle competenze professionali e dei comportamenti organizzativi dimostrati nel raggiungimento dei risultati. Per quanto concerne le competenze e i comportamenti organizzativi, gli ambiti entro i quali operare la valutazione fanno riferimento a tra macro aree: relazionale (nella quale confluisce la capacità di lavorare in gruppo e la capacità di

coordinamento); gestionale (nella quale si ritrova la capacità di problem solving e di organizzazione del

lavoro proprio e/o altrui); di innovazione (nella quale si esprime la capacità di sviluppare nuove idee/proposte e lo

spirito di iniziativa).

Le tre aree di competenza prevedono una declaratoria di comportamenti organizzativi e una relativa scala di valutazione espressa in termini di efficacia. La descrizione dei singoli comportamenti organizzativi è diversa tra le categorie D, C e B/A.

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Di seguito vengono riportate le specificazioni dei comportamenti a seconda delle categorie in esame.

AREA DELLE COMPETENZE TRASVERSALI CATEGORIA

D/A.P./P.O. Comportamenti organizzativi Punteggio

MAX

Relazionale Costruisce e alimenta rapporti positivi con le persone, anche esterne al proprio ente e/o gruppo di lavoro, e con gli interlocutori strategici con i quali interagisce

10

Gestionale Analizza e gestisce i problemi che si presentano durante lo svolgimento dell’attività lavorativa 10 Coordina persone o gruppi di lavoro motivandoli al risultato 10

Di innovazione Individua nuove opportunità di sviluppo per la struttura 10 Suggerisce soluzioni originali ai problemi 10

AREA DELLE COMPETENZE TRASVERSALI CATEGORIA

C Comportamenti organizzativi Punteggio

MAX

Relazionale Costruisce e alimenta rapporti positivi con le persone, anche esterne al proprio ente e/o gruppo di lavoro, e con gli interlocutori strategici con i quali interagisce

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Gestionale Analizza e gestisce i problemi che si presentano durante lo svolgimento dell’attività lavorativa 10 Organizza il lavoro nel rispetto degli obiettivi affidati 10

Di innovazione Individua nuove opportunità di sviluppo per la struttura 10

AREA DELLE COMPETENZE TRASVERSALI CATEGORIA

B/A Comportamenti organizzativi Punteggio

MAX

Relazionale Costruisce e alimenta rapporti positivi con le persone, anche esterne al proprio ente e/o gruppo di lavoro, e con gli interlocutori con i quali interagisce

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Gestionale Affronta i problemi che si presentano durante lo svolgimento dell’attività lavorativa 10 Organizza il proprio lavoro in autonomia 10

Di innovazione Dimostra spirito d'iniziativa per il conseguimento degli obiettivi assegnati 10

La valutazione sulla base degli elementi suindicati spetta al dirigente dell’Area in cui è incardinato ciascun dipendente ovvero, in caso di vacanza d’organico, al Direttore Generale Per il personale dirigenziale, invece, il secondo elemento è costituito dalla somma (1) del punteggio relativo alla valutazione non gerarchica e (2) quello conseguente all’applicazione del principio di adeguata differenziazione della valutazione del personale assegnato alla propria area di competenza. La capacità di valutazione dei propri collaboratori (1), dimostrata tramite una differenziazione delle valutazioni, è effettuata sulla base della valutazione media del personale assegnato secondo i criteri di seguito evidenziati: fatto 50 il valore massimo della valutazione del personale dipendente, lo scostamento della media dei punteggi

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attribuiti rispetto al valore massimo determina il seguente riconoscimento dei punteggio ai dirigenti:

fino a meno 2 punti percentuali, 1 punto; da meno 2,01 a meno 4 punti percentuali, 2 punti; da meno 4,01 a meno 7 punti percentuali, 3 punti; da meno 7,01 a meno 10 punti percentuali, 4 punti; oltre 10 punti percentuali, 5 punti.

Per (2) la valutazione non gerarchica da parte dei dipendenti della struttura è effettuata sulla base del questionario allegato “A” e verrà effettuata con riferimento alle risposte alle domande 1, 3, 4 e 8 (le altre avranno un carattere informativo). Il calcolo sarà effettuato sulla media dei punteggi che saranno attribuiti a ciascuna domanda. Se la media dei punteggi genera un valore complessivo:

sino a 1,26 verrà riconosciuto 1 punto; compreso tra 1,26 e 2 verranno riconosciuti 2 punti; compreso tra 2,01 e 2,75 verranno riconosciuti 3 punti; compreso tra 2,76 e 3,50 verranno riconosciuti 4 punti; compreso tra 3,51 e 4 verranno riconosciuti 5 punti;

In caso di valutazione negativa della performance del dipendente, nessun compenso può essere erogato; in caso di valutazione negativa della performance del dirigente, la mancata erogazione della retribuzione di risultato costituisce esito vincolato e automatico; è fatta salva l’applicabilità delle specifiche misure previste dall’art. 21 Dlgs 165/2001 previste nei casi più gravi di responsabilità dirigenziale. La soglia di sufficienza della performance sia per il personale dipendente che per i dirigenti, sotto la quale la valutazione si intende negativa è rappresentata da 60 punti.

La metodologia di valutazione adottata in LAB

La metodologia di valutazione adottata da LAB si fonda su criteri di trasparenza e condivisione a tutela e garanzia del valutato e del sistema nel suo complesso. Questo richiede di mettere al centro la logica della comunicazione e della formulazione di feedback che siano tempestivi e di sostegno al perseguimento degli obiettivi.

La descrizione puntuale delle attività di competenza delle persone costituisce, unitamente agli obiettivi assegnati, l’elemento determinante del sistema di valutazione. Nell'individuare gli ambiti di responsabilità individuali, gli obiettivi e gli indicatori di misura sui quali sarà valutata la prestazione di ogni dipendente risulta fondamentale il confronto con il dirigente di Area e con le figure che hanno funzioni di coordinamento, creando così una modalità condivisa per gestire le attività e stabilire i contributi di ciascuno.

La scheda di valutazione del personale del comparto

Il metodo di valutazione della performance si avvale di momenti di incontro sotto forma di colloqui di comunicazione e restituzione di feedback e di una scheda di valutazione specifica per ogni categoria di inquadramento contrattuale

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Ogni scheda si articola in tre parti:

1. una prima parte riporta gli obiettivi (di mantenimento, di miglioramento e di sviluppo) di area con la valutazione compiuta dall’OIV;

2. una seconda contiene un elenco di competenze trasversali suddivise in tre ambiti - relazionale, gestionale e di innovazione - la cui valutazione dà luogo a un secondo punteggio;

3. una terza parte propone la sintesi dei due punteggi con il risultato finale utile a quantificare l’attribuzione del premio.

La scheda di valutazione del personale dirigenziale

Anche per il personale dirigenziale, il metodo di valutazione della performance si avvale di momenti di incontro sotto forma di colloqui di comunicazione e restituzione di feedback e di una scheda di valutazione specifica

La scheda si articola in tre parti:

1. la prima parte riporta gli obiettivi (di mantenimento, di miglioramento e di sviluppo) di area con la valutazione compiuta dall’OIV ;

2. la seconda contiene l’esito della valutazione gerarchica e non gerarchica; 3. una terza parte propone la sintesi dei due punteggi con il risultato finale utile a

quantificare l’attribuzione del premio.

Gli attori del processo

Sono attori del processo di valutazione: il responsabile della valutazione; il dipendente destinatario della valutazione; l’OIV. Il responsabile della valutazione per il personale del comparto è il dirigente di area, ma effettua la sua valutazione in collaborazione con le figure di coordinamento delle aree funzionali di attività di cui si compone LAB. Per il personale dirigenziale il responsabile della valutazione è il Direttore Generale

Le fasi del processo di valutazione della performance

La valutazione della performance è un processo continuo a frequenza annuale, coincidente di norma con l’anno solare. Esso si articola in una serie di fasi logicamente collegate tra loro.

Il periodo di riferimento di valutazione delle attività è quello che intercorre indicativamente dal 1 gennaio al 31 dicembre di ciascun anno, con il completamento delle fasi di comunicazione e rendicontazione delle valutazioni espresse entro il primo trimestre dell’anno successivo.

In linea con il ciclo di gestione della performance le fasi essenziali del processo di

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valutazione della performance sono le seguenti:

FASE ATTIVITÀ TEMPI

1. Individuazione degli obiettivi strategici dell’Ente

Redazione Piano annuale degli Interventi ed adozione/aggiornamento Piano della

Performance Primi mesi dell’anno

2. Assegnazione degli obiettivi con l’indicazione dei rispettivi indicatori

Comunicazione e condivisione degli obiettivi Primi mesi dell’anno

3. Monitoraggio in itinere e attivazione di eventuali interventi correttivi

Feedback sull’andamento delle attività attraverso momenti di colloquio Giugno- settembre

4. Valutazione della performance dell’anno Compilazione della scheda di valutazione Gennaio febbraio

anno successivo

5. Rendicontazione dei risultati Relazione sul ciclo della Perfomance e

provvedimenti di competenza (premialità)

Marzo-aprile anno successivo

Appare quindi evidente che il “Ciclo di gestione della performance” debba originarsi da una programmazione a medio-lungo termine che definisca, attraverso un processo a cascata, gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi, i rispettivi indicatori e i valori attesi di risultato su cui si baserà poi la misurazione e la valutazione della performance.

Per determinare se l’attività lavorativa di un dipendente è valutabile occorre che sia considerato servizio quello prestato anche cumulativamente nella propria sede, ma anche il servizio esterno (inteso come missioni e formazione), la trasferta, le ferie e festività, i permessi brevi e per motivi personali, i permessi sindacali retribuiti dall’amministrazione, quelli per assemblea e le assenze per infortunio per motivi di servizio2.

Il presente sistema di valutazione e i conseguenti effetti sulla retribuzione a esso collegata si applicano al personale che comunque sia stato presente in servizio per un periodo pari ad almeno un quarto dell’anno di riferimento corrispondente a 90 giorni solari.

FASE 1: INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI

La coerenza tra i vari livelli dell’organizzazione è alla base del modello gestionale della “direzione per obiettivi”, che parte dall’assunto di individuare gli obiettivi strategici

2 Per determinare il periodo di servizio effettivamente prestato verranno prese in considerazione in qualità di assenze le seguenti voci: Ritardo ingiustificato, Visita medica, Sciopero (sia a ore che a giornata), Malattia/Cure, Congedo per cure, Cure salvavita, Maternità e paternità obbligatoria, Congedo parentale retribuito e non, Congedo malattia figli, Ricovero ospedaliero, Convalescenza, Richiamo alle armi, Aspettativa non retribuita per motivi personali o familiari, Aspettativa per mandato amministrativo e parlamentare, Sospensione dal servizio, Assenza ingiustificata, Aspettativa per dottorato di ricerca, Aspettativa per seguire il coniuge all’estero, Aspettativa per collaborazione con paesi in via di sviluppo, Aspettativa eventi cause particolari, Aspettativa per la formazione, Aspettativa sindacale, Aspettativa per lavoro autonomo ex L. 183/2010, Aspettativa per contratto di diritto privato presso altro ente, Permesso per donazione sangue, Permesso per lutti, Assistenza famigliari, Permesso per matrimonio, Permesso per concorso ed esami, Permesso per mandato amministrativo, Permesso ai componenti di seggio elettorale, Permesso per 150 ore, Allattamento, Permesso ai sensi della legge 104/92.

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dell’ente e di tradurli in ogni area organizzativa attraverso obiettivi operativi.

Di conseguenza gli obiettivi, dei quali si andrà a verificare il raggiungimento, dovranno avere le seguenti caratteristiche: essere coerenti con le strategie e gli obiettivi programmatici dell’ente; specifici e misurabili in termini concreti e chiari; riferibili ad un arco temporale determinato; correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.

FASE 2. ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI AREA

L’individuazione degli obiettivi avviene di norma nei primi mesi dell’anno specificando gli indicatori quali/quantitativi individuati e i target o risultati attesi su cui si baserà successivamente la valutazione. All’inizio dell’anno, nella fase di comunicazione degli obiettivi ciascun dirigente indica anche al personale assegnato quali sono i comportamenti organizzativi attesi, dopo averli contestualizzati in riferimento alle diverse tipologie di attività svolte in ciascuna area.

FASE 3. MONITORAGGIO IN ITINERE E ATTIVAZIONE DI EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI

Nel periodo tra giugno e settembre ciascun dirigente provvede a rilevare lo stato di avanzamento delle attività svolte dai dipendenti in funzione degli obiettivi assegnati e a dare il proprio feedback. Momenti di verifica intermedia possono essere realizzati una o più volte nel periodo oggetto di valutazione, per il monitoraggio dello stato di avanzamento degli obiettivi pianificati o anche in seguito a eventi particolari che possono portare a modificare obiettivi definiti nel momento della pianificazione iniziale.

È possibile riscontrare che si siano verificate una o più di queste situazioni:

a. un obiettivo è diventato irraggiungibile; b. c’è una diversa priorità; c. una scadenza è stata variata per cause indipendenti dalla persona destinataria della

valutazione; d. è sopraggiunto un nuovo progetto o una nuova attività (obiettivo).

In questa fase dovranno anche essere analizzati gli ambiti delle competenze traversali e i relativi comportamenti organizzativi in modo da ragionare su tutti i correttivi gestionali volti al miglioramento dei risultati finali.

FASE 4. VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DELL’ANNO ED EVENTUALI PROCEDURE DI GARANZIA IN CASO DI VALUTAZIONE NEGATIVA

L’analisi della prestazione realizzata rispetto ai singoli obiettivi individuati, e la

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conseguente valorizzazione della valutazione per ogni obiettivo, va effettuata in relazione ai risultati attesi definiti in fase iniziale di assegnazione degli obiettivi e basata sulle scale di misura riportate sulla scheda.

Al termine della valutazione si avrà dunque una somma di punteggio riferita a:

1. il raggiungimento degli obiettivi; 2. la valutazione delle competenze trasversali/comportamenti organizzativi

manifestati ovvero, per il solo personale dirigenziale, l’esito della valutazione gerarchica e non gerarchica.

La procedura di garanzia in caso di valutazione negativa

Nel caso in cui il dipendente non condivida la valutazione delle competenze trasversali entro 5 giorni dalla consegna della scheda individuale questi può chiedere, motivandone le ragioni, al dirigente responsabile della valutazione un colloquio; il dirigente – ove non ritenga manifestamente infondata la richiesta - convoca il dipendente entro i successivi 5 giorni; il dipendente può farsi assistere da persona di sua fiducia ed il relativo verbale viene allegato alla scheda di valutazione, nella quale deve essere annotato l’esito della procedura di garanzia.

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GLOSSARIO Obiettivo È la descrizione di un traguardo che l’organizzazione e il dirigente si prefiggono di raggiungere per eseguire con successo i propri indirizzi; può essere strategico o operativo o organizzativo. L’obiettivo è espresso attraverso una descrizione sintetica e deve essere sempre misurabile, quantificabile. Non deve essere confuso con lo specifico valore desiderato in corrispondenza di un’attività o processo (vedi target). Outcome Impatto, risultato ultimo di un’azione. Nella misurazione della performance ci si riferisce agli outcome per indicare la conseguenza di un’attività o processo dal punto di vista dell’utente del servizio e, più in generale, degli stakeholder. Esempi di outcome sono: il miglioramento della qualità della vita, della salute dei cittadini, ecc.. Un outcome può riferirsi al risultato immediato di un servizio o di un intervento (ad es. riduzione della percentuale di fumatori), oppure allo stato finale raggiunto (ad es. la riduzione dell’incidenza del tumore ai polmoni). Il rapporto tra l’utilizzo di un input e l’ottenimento di un outcome può essere rappresentato in termini di efficacia. Output Si tratta del risultato che si ottiene immediatamente al termine di una attività o di un processo. Ogni attività può essere descritta in sistema con input consumati ed output ottenuti secondo la catena logica: input -attività -output. Quando l’output si lega all’input in termini finanziari, si esprime il concetto di economicità. Quando tale relazione non è espressa in termini finanziari, ma fisico-tecnici, si esprime il concetto di efficienza. Performance E’ il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita; pertanto il suo significato si lega strettamente all’esecuzione di un’azione, ai risultati della stessa e alle modalità di rappresentazione. Come tale, pertanto, si presta ad essere misurata e gestita. Stakeholder Uno stakeholder è un qualsiasi individuo o gruppo di individui che possono influenzare o essere influenzati dall’ottenimento degli obiettivi da parte dell’organizzazione stessa. Gli stakeholder possono essere sia interni che esterni rispetto ai confini di ogni singola organizzazione e possono essere portatori di diritti e di interessi. Misurazione La misurazione è il processo che ha per esito l’identificazione e la quantificazione dei risultati prodotti in un determinato periodo. Valutazione La valutazione è il processo mediante il quale si definisce il livello di performance raggiunta e si identificano le cause dello scostamento rispetto al livello atteso. Obiettivo della valutazione è comprendere se l’Ente ha raggiunto i propri obiettivi e verificare se il raggiungimento di tali obiettivi ha creato valore per i propri portatori d’interesse e per il territorio di riferimento. Target Un target è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere; ovvero il valore desiderato in corrispondenza di un’attività o processo. Tipicamente questo valore è espresso in termini quantitativi entro uno specifico intervallo temporale e può riferirsi a obiettivi sia strategici che operativi e organizzativi. Indicatore E’ lo strumento (rappresentato da una formula, da un’unità di misura, da una percentuale, un numero etc.) ovvero il criterio con il quale misurare il raggiungimento di un target riferito ad un output o ad un outcome.

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Allegato A Scheda di valutazione non gerarchica Questionario di valutazione non gerarchica dei Dirigenti (Il seguente questionario è finalizzato a conoscere le modalità di gestione delle risorse umane all’interno delle singole strutture dell’Agenzia LAB) Il questionario è redatto in forma segreta e anonima e sarà custodito senza possibilità di consultazione da parte di alcuno (Dirigenti - Amministratori).

Dirigente di Area dr. /drs. _________________________________________________

Struttura di riferimento:

1. La preghiamo di indicare con quale completezza informativa vengono portati alla sua conoscenza gli obiettivi assegnati alla struttura:

① ② ③ ④ (da 1=scarsa completezza informativa a 4=elevata completezza informativa)

2. Tra le seguenti opzioni ci segnali le modalità con cui vengono comunicati gli obiettivi e le loro eventuali modifiche (si possono barrare più opzioni):

⃝ In forma verbale e individuale (colloquio con il dirigente) ⃝ In forma scritta e individuale (lettera personale del dirigente o determina)

⃝ In forma verbale e collettiva (es. riunioni di servizio) ⃝ In forma scritta collettiva (consegna del medesimo documento a tutti) ⃝ In forma pubblica (orale e scritta). ⃝ Altro (specificare)

3. Con quanto anticipo Le vengono comunicati i mutamenti degli obiettivi e le modifiche dei progetti in cui è coinvolto?

Con nessun anticipo ① Un giorno prima ② Una settimana prima ③ Un mese prima ④

4. In che modo ha partecipato alla formulazione degli obiettivi?

Non sono stato coinvolto ① Mi sono state chieste informazioni preventive ② Ho discusso con il dirigente gli obiettivi da lui proposti ③ Ho partecipato alla individuazione degli obiettivi stessi ④

5. Come è stato impegnato negli ultimi tre anni? Ha ruotato su più compiti? Si - No

6. Il Suo Dirigente attuale Le ha chiesto di cambiare compiti negli ultimi anni? Si No

7. Lei ha chiesto di cambiare compiti negli ultimi anni? Si -No

8. Esiste, a suo avviso, una distribuzione equa delle responsabilità e dei carichi di lavoro tra i dipendenti del suo servizio in funzione della qualifica e della professionalità dimostrata? In che misura? ① ② ③ ④ (da 1 = bassa a 4=alta)

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