Paolo Marizza1 Sviluppi organizzativi delle Istituzioni Finanziarie Corso di Organizzazione...

Paolo Marizza 1

Sviluppi organizzativi delle Istituzioni Finanziarie

Corso di Organizzazione Aziendale

Gorizia AA 2007/2008

Paolo Marizza 2

Contenuti

Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema

Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2

Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center)

Gli approcci innovativi per l’efficientamento delle staff di servizio

Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean

Le leve del cambiamento

Paolo Marizza 3

Percorsi evolutivi

• Nel corso degli anni ’90 si è assistito ad un processo di consolidamento del sistema bancario italiano che ha ridotto di circa un quinto il numero di Istituti bancari

• Analogo fenomeno si è verificato su scala europea• Attualmente in Italia circa i due terzi delle banche hanno una

dimensione provinciale • Il differenziale dimensionale non ha condotto a performances

competitivi e reddituali significativamente diversi• Ma il fenomeno non è destinato a durare…

Paolo Marizza 4

Il divario tra i gruppi che hanno affrontato con successo salto dimensionale e PMI e quelli in

ritardo è sempre maggiore

Totale attivo (€ bn)

Ris

ult

ato

op

era

tiv

o /

To

tale

att

ivo

= Risultato operativo

Lowperformers

EfficientiStd Chart

HSBC

Sant CH

BBVA

UBS AG

CS GroupDeutsche Bank

Commerzbank

SocGen

BNP

AIB

RBOSLloyds

HBOS

Barclays

Abbey N

Svenka H

SEBNordea

Norske B

Danske B

BC Port

Unicredit

SanPaoloIMIMPS

IntesaBCI

Capitalia

BPVN

BNL

HVB

KBC

Dexia

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000

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Percorsi evolutivi : quali modelli?

Modello di gruppo Funzionale: modello funzionale evoluto con struttura distributiva non specializzata per segmento.

Modello Divisionale Federativo: modello di gruppo federativo con corporate center gestionale, reti distributive divisionalizzate (banche commerciali federate divisionalizzate) e accentramento delle funzioni di operations.

Modello Multispecialistico Federativo: evoluzione del gruppo federativo divisionalizzato. Sviluppa l’offerta attraverso filiere distributive/società indipendenti (incluse fabbriche di marketing e di prodotto), specializzando le banche/reti con missioni focalizzate per linee di business (approccio multibrand).

Modello Multispecialistico Integrato: modello di gruppo che integra le banche commerciali/reti, concentra le strutture distibutive, divisionalizzandole “a monte”, e specializza le strutture di produzione e servicing per business o società.

BANCA MULTISPECIALISTICA DEI TERRITORI ?

Modelli

Paolo Marizza 6

Percorsi evolutivi : i trade off organizzativo gestionali

Integrazione

Autonomia

Anni 85-90

Anni 90-00 Oggi

?

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Percorsi evolutivi : verso quali modelli?

Modello organizzativo

Mod

ello

dis

trib

uti

vo

Area territoriale “gestionale funzionale” con servicing locale (Area)

Esemplificativo

Area territoriale “gestionale divisionalizzata con servicing accentrato

Area territoriale “commerciale” divisionalizzata con servicing accentrato

Filiera distributiva specializzata con shared services accentrati Unicredito

oggi ?

Intesa ieri

Modelli di partenza

Fase di transizione

Modello obiettivo

MPS oggi

MPS a tendere

S Paolo IMI ieri

Funzionale Divisionale federativo

Multispecialistico federativo

Multispecialistico integrato

?

?

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MULTI-SPECIALIST VS. MULTI-BUSINESS: CONFUSIONE SEMANTICA E IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE

Multi-businessMulti-specialist

Focus sulle competenze core

Entità organizzative specializzate su linee di prodotto, segmenti di clientela, canali distributivi o mercati

Redistribuzione e reengineering delle competenze coerentemente con le aree di specializzazione

Diversificazione anche senza alcuna connessione tra le offerte

Focus di ogni entità organizzativa su specifiche linee di business/opportunità di mercato; conti economici ben distinti

Shared Services

ProductsSegment

Distribution channels

Divisions Business Unit

Individuazione di entità organizzative (Divisioni) in corrispondenza di ogni sezione (prodotti / distribuzione… elementi della catena del valore)

Divisions

Definizione delle unità organizzative – Business Unit come aggregatori degli elementi di ogni entità produttiva / distributiva

Paolo Marizza 9

SharedServices

ProductsSegment

Distribution channels

Unicredit Servizi

InformativiCall

Centre

Unicredit Produzioni Accentrate

Trading Lab

I-Faber

Pioneer Group

Locat

Unicredit Factoring

XelionPhone

BankingClarima

Filiali

In houseOutsourced

New Europe

Retail

Corporate Italy

Internet Banking

L’EVOLUZIONE DA MODELLO FEDERALE A MULTISPECIALIST - IL CASO UNICREDITO

Nel corso degli anni 90, il Gruppo Unicredito Italiano si è evoluto verso un modello “Multi-specialist”

Le caratteristiche del modello Multi-federale di UCI

Italia Entità indipendenti Banche Federate coordinate da una divisione operativa Benchmarking interno Servizi centralizzati (USI, UPA)

New Europe Entità indipendenti (management locale, brand nazionali) Forte controllo di UCI su Governance, pianificazione e

controllo e attività di supporto Fabbriche prodotto centralizzate (asset management,card

processing, leasing) Banche Federate coordinate da una divisione operativa

Le caratteristiche del modello Multi-specialist di UCI

Focus su competenze distintive Esportazione nella New Europe di skill tecnologici e manageriali Creazione sistematica di linee di business innovative, focalizzate

e ad elevata crescita Facilitazione di “mosse strategiche” ad hoc per linea di business

(es. su scala dimensionale e geografica) Miglioramento della capital allocation e del value based

management (le aree di business competono per l’allocazione di capitale)

Miglioramento della “accountability” e del riconoscimento da parte del mercato delle varie linee di business

XelionXelion

Credito Italiano

Rolo

CariVerona

CassaMarca

CRT

CRTrieste

Caritro

BMC

Inv. Banking

UBM

TradingLab

Asset Mngmt

Pioneer

Others

ClarimaClarima

Pekao

Bulbank

Pol’nobanka

Splitska Banka

Zagrebacka

UCIUCI

I-FaberI-FaberWholesale Banking

Wholesale BankingItalian BankingItalian Banking New EuropeNew Europe

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La divisionalizzazione a livello Gruppo si è associata alla trasformazione per segmento di clientela della rete distributiva delle banche

Il tradizionale modello“funzionale”

Introduzione dei macrosegmentiPrivati e Imprese

Ulteriore affinamento della segmentazione e creazione

di figure di segmento in Area ed in Filiale

I diversi segmenti diventanobusiness autonomi e

la “catena commerciale” si divisionalizza

DirezioneCommerciale

Aree

Filialiindifferenziate


Privati Imprese

Aree

Filiali

Privati Imprese


PrivatiP1

Aree

Privati

Filiali

DivisionePrivati

AreaPrivati

FilialiRetail

Nelle esperienze più evolute, ciascuna divisione:• ha una responsabilizzazione diretta sui risultati del mercato di riferimento (redditività corretta

per il rischio, es. RAROC e RORAC) e dispone di un pieno controllo delle leve commerciali• coordina, con meccanismi differenti, l’intervento delle fabbriche prodotto sul canale di vendita

Banca, con particolare attenzione agli aspetti di definizione degli obiettivi di budget di prodotto sul canale, di sviluppo di nuovi prodotti, di supporto alla Rete nelle fasi di preparazione ed effettuazione della vendita

P1 P2P2

GestoriPrivati

GestoriImprese

P3ImpreseI1 I2 I3

Imprese

ILLUSTRATIVO

I1 I2

AreaImprese

DivisioneImprese

FilialiCorporate

I1 I2P3

P1 P2 P3

I1 I2P1 P2 P3

11 22 33 44

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Contenuti







Paolo Marizza 12

La rigidità dei modelli operativi delle FIs ha limitato la possibilità di conseguire sostanziali salti di efficienza

Ostacoli Caratteristiche

Carenza di Customer-Centricity

Carenza di Customer-Centricity

• Le Fis non stanno conseguendo equilibri soddisfacenti tra efficienza e fornitura di servizi a valore aggiunto per I clienti

• L’offerta di prodotti e servizi standardizzati attraverso una produzione di massa pone il cliente in secondo piano

• Le Fis non stanno conseguendo equilibri soddisfacenti tra efficienza e fornitura di servizi a valore aggiunto per I clienti

• L’offerta di prodotti e servizi standardizzati attraverso una produzione di massa pone il cliente in secondo piano

Business Model non adattivo/frammentatoBusiness Model non adattivo/frammentato

• La maggior parte delle Fis non è in grado di di gestire una rete multipla di relazioni di business

• L’organizzazione essenzialmente product based rende difficile identificare le aree su cui intervenire per arminizzare flusii operativi e servizi

• La maggior parte delle Fis non è in grado di di gestire una rete multipla di relazioni di business

• L’organizzazione essenzialmente product based rende difficile identificare le aree su cui intervenire per arminizzare flusii operativi e servizi

Ownership di funzioni “secondarie”

Ownership di funzioni “secondarie”

• Le Fis mantengono in house molti non-core business processes

• Le Fis hanno costi fissi molto elevati a causa di uno scarso e insoddisfacente utilizzo di

partnership e outsourcing

• Le Fis mantengono in house molti non-core business processes

• Le Fis hanno costi fissi molto elevati a causa di uno scarso e insoddisfacente utilizzo di

partnership e outsourcing

Competenze e talenti isolati e non visibili

Competenze e talenti isolati e non visibili

• Capacita e skill individuali non sono mobilizzati e trasferiti con processi di osmosi tra team, funzioni, Bus, geografie

• le culture prevalenti non promuovono o favoriscono l’innovazione e l’iniziativa personale

• Capacita e skill individuali non sono mobilizzati e trasferiti con processi di osmosi tra team, funzioni, Bus, geografie

• le culture prevalenti non promuovono o favoriscono l’innovazione e l’iniziativa personale

Sistemi informativi diversi e non integratiSistemi informativi

diversi e non integrati

• Frequente sviluppo di sistemi IT isolati, con architetture e lioguaggi diversi

• Sistemi IT caratterizzati da intrinseca bassa flessibilità e connettività a sistemi esterni

• Frequente sviluppo di sistemi IT isolati, con architetture e lioguaggi diversi

• Sistemi IT caratterizzati da intrinseca bassa flessibilità e connettività a sistemi esterni

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I percorsi evolutivi mostrano che la sfida è la riconversione delle risorse per lo sviluppo delle sinergie sul mercato, con l’ottenimento delle

economie di scala sulle attività a basso valore aggiuntoC

os

ti o

pe

rati

vi

/ T

ota

e a

ttiv

o

Totale ricavi / Totale attivo

Lean

Laggard

Huge

Highperformers

Lowperformers

Leaders

= Totale attivo

Economie di scala

Riconversione dei costi

Dexia

KBC

HVB

BNL

BPVN

CapitaliaIntesaBCI MPS

SanPaoloIMI

UnicreditBC Port

Bpop

Danske B

NordeaSEB

Svenka H

Abbey N

Barclays

HBOS

Lloyds

RBOS

AIB

BNP

SocGen

Commerzbank

Deutsche Bank

CS Group

UBS AG

BBVA

Sant CHHSBC

Std Chart

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

0,5% 1,5% 2,5% 3,5% 4,5% 5,5%

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(segue) I percorsi evolutivi mostrano che la sfida è la riconversione delle risorse per lo sviluppo delle sinergie sul mercato, con

l’ottenimento delle economie di scala sulle attività a basso valore aggiunto

• La “FASE 2” del processo di consolidamento del sistema bancario italiano individua nell’ulteriore salto dimensionale delle diverse realtà bancarie i presupposti per affrontare le crescenti pressioni competitive e accrescere il valore delle aziende

• I riferimenti europei mostrano che non tutti i processi di aggregazione riescono a produrre i risultati di redditività ed efficienza promessi. Molti attori devono ancora vincere la sfida dell’efficienza operativa

• Con riferimento al mercato italiano, le attese sui cost/income

evidenziano ancora difficoltà a gestire il recupero di efficienza

Paolo Marizza 15

(segue) I percorsi evolutivi mostrano che la sfida è la riconversione delle risorse per lo sviluppo delle sinergie sul mercato, con

l’ottenimento delle economie di scala sulle attività a basso valore aggiunto …

• I principali scenari di settore prevedono che le F.I. si porranno nell’immediato futuro nuovi standard di produttività, da perseguire simultaneamente al miglioramento della qualità del servizio e della gestione dei rischi operativi

• Tali approcci vengono intrapresi quando le tradizionali iniziative di

riduzione dei costi (riduzione organici, dimensionamento rete, controllo dei flussi in entrata, ecc.) saranno portate a compimento ed avranno esaurito la loro spinta ai processi di efficientamento

• Ulteriori benefici sulla struttura di costo richiedono profondi ripensamenti nel “modo di fare Banca” (Lean bank, Integrated resource management)

• L’ulteriore utilizzo di leve quali il semplice downsizing non sembra infatti perseguibile senza pregiudicare il livello di servizio offerto e la capacità di stare sul mercato

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…per superare le problematiche relative alla fase (2) di maturità dei processi di consolidamento del sistema bancario

Acquisizione• Processi, strumenti e approcci sono tipicamente già

disponibili e consolidate da parte dell’acquirente• I processi decisionali sono diretti e fanno

chiaramente riferimento all’acquirente• I rischi sono tipicamente gestibili perché le attività di

integrazione impattano solo una porzione della nuova realtà (es. la rete, ma non le funzioni centrali) ma la performance complessiva dell’azienda non è a rischio

• La direzione del cambiamento è imposta e monitorata centralmente

• Gli organi societari ed esecutivi richiedono una quantità inferiore di informazioni sull’integrazione. La gestione corrente rimane prioritaria

• Le sinergie di costo sono tipicamente l’elemento critico fin dall’inizio

Fusione “tra eguali” Le esperienze già consolidate sono minoritarie La rapidità decisionale è spesso ritardata dalla

necessità di preservare una certa dignità/parità professionale e l’armonia culturale

I rischi sono comparativamente molto alti poichè tutte le aree organizzative, i clienti, il personale, i processi e le funzioni saranno impattati in qualche modo. Le interdipendenze si incrementano in modo esponenziale

La gestione del cambiamento richiede per raggiungere l’efficacia prevista un assetto in qualche misura distribuito con minor possibilità di controllo

Gli organi societari ed esecutivi sono coinvolti significativamente con maggior rischio di perdita di presidio della gestione corrente

Le sinergie di costo annunciate rimangono “vincolanti”, ma l’elemento critico del mantenimento della funzionalità, del presidio delle quote di mercato e del raggiungimento della redditività prende progressivamente il sopravvento

Problematiche di gestione di una “fusione tra eguali” rispetto a un’acquisizione

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Le esigenze di evoluzione del sistema di responsabilità manageriali di Gruppo derivano sia dagli sviluppi organizzativo societari in corso sia

da pressioni e sfide competitive esogene

SFIDE• Importanza crescente delle operazioni di acquisizione/fusione, spin off e

razionalizzazione come parte integrante della strategia di sviluppo• Ricerca del punto di equilibrio tra fabbisogni di specializzazione accentrata e

domanda di processi decisionali decentrati nel retail/commercial banking• Break up e specializzazione crescente delle filiere produttive/distributive ed esigenze

di economie di scalaRISPOSTE• Flessibilità strategica e abilità di razionalizzare ed integrare => Management Holding• Separazione tra ruoli di gestione strategica e gestione operativa delle BU =>

ricomposizione moduli organizzativi• Specializzazione verticale delle filiere di business senza duplicazioni strutturali.

Chiarezza di responsabilità => Specificazione responsabilità “divisionali” VS “Territoriali”; bilanciamento tra organizzazione a matrice e divisionalizzazione

• Il management Model di Gruppo, inteso come natura degli obiettivi e del ruolo del top management – in primis del Corporate Center, dovrebbe evolvere verso un modello di Management Holding (virtuale) dagli attuali assetti prevalenti di Banca Capogruppo

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Percorsi evolutivi : i trade off

Integrazione

Autonomia

Anni 85-90

Anni 90-00

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Prospettive evolutive • Le ristrutturazioni in atto, gli sviluppi competitivi e le nuove tecnologie rinforzano e

abilitano la spinta verso la specializzazione di business e l’evoluzione verso modelli di Banca multispecialistica. E’ questo il modello generale di riferimento perseguito dai maggiori Gruppi bancari italiani.

• I modelli distributivi prevalentemente riscontrabili a livello sistema bancario italiano tendono ad evolvere secondo approcci diversificati, ma che fondano il principale vantaggio competitivo sulla capillarità e focalizzazione delle reti fisiche.

• In queste organizzazioni vengono replicate a livello territoriale funzioni e competenze che, pur tendendo a coprire l’erogazione di tutte le tipologie di servizio, presentano gradi di accentramento/decentramento differenziati in relazione ai diversi stadi di specializzazione delle reti e di verticalizzazione delle filiere di business.

• Il modello di business è quello della Banca multispecialistica. Il correlato organizzativo della multispecializzazione è il modello multidivisionale. Il modello di business della componente distributiva prevede tuttavia un’articolazione finalizzata a cogliere i vantaggi di una gestione integrata del territorio e dei mercati che su di esso insistono.

• In tale contesto la gestione dei business dovrebbe realizzarsi attraverso la specializzazione delle filiere ma con una “verticalizzazione modificata” (centro-periferia), onde poter meglio cogliere i vantaggi di una gestione integrata delle reti: le reti distributive ai vari livelli della filiera vengono differenziate per business ( retail, corporate, etc.) con un ruolo della distribuzione decentrata essenzialmente focalizzato sugli aspetti commerciali. La dimensione geografica/territoriale, che nei modelli divisionali puri diventa secondaria rispetto alle dimensioni segmenti/tipologie di servizi offerti/canali, viene cosi enfatizzata.

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Prospettive evolutive

• Le reti fisiche, specializzate e dedicate alla gestione commerciale di segmenti e sub-segmenti di mercato, verranno a costituire una delle componenti della distribuzione multicanale.

• La situazione, in generale : Modelli distributivi in fase di consolidamento, processi di marketing e commerciali rinforzati nel corso degli ultimi anni - ma in modo disomogeneo nel territorio, specializzazione delle filiali in fase di evoluzione, multicanalità in fase di sviluppo, private banking da focalizzare e da strutturare come business, corporate banking da collegare con le fabbriche, etc.

• In questo contesto il coordinamento delle reti distributive potrà essere realizzato nel territorio, ad un primo livello, attraverso la costituzione di macroaree territoriali, anch’esse specializzate al secondo o terzo livello per segmento di business, con un focus prevalente sulla gestione integrata dei canali (filali specializzate, mobile, call centers, etc.) ed eventualmente sulla consulenza specialistica di prodotto (ove conveniente). Unità organizzative e figure professionali rifletteranno tale impostazione. Questa impostazione risulta peraltro funzionale al superamento dei punti di debolezza di una rete in fase di trasformazione/omogeneizzazione.

• E’ appena il caso di ricordare che i processi di supporto al business (risorse umane e tecniche, ecc.) sono accentrati (economie di scala e di scopo) ed eventualmente dislocati efficientemente sul territorio in funzione di economie di servizio (la dimensione servizio non è strettamente legata al concetto di territorio/area, ma persegue una ottimizzazione di flussi principalmente in funzione di aspetti logistici).

Paolo Marizza 21

Prospettive evolutive

Le esigenze di evoluzione del sistema di responsabilità manageriali di Gruppo derivano sia daglisviluppi organizzativo societari in corso, in primis l’implementazione di nuovi modelli distributivi, sia da pressioni e sfide competitive esogene

SFIDE• Importanza crescente delle operazioni di acquisizione/fusione, spin off e razionalizzazione come parte integrante

della strategia di sviluppo• Ricerca del punto di equilibrio tra fabbisogni di specializzazione accentrata e domanda di processi decisionali

decentrati nel retail/commercial banking• Break up e specializzazione crescente delle filiere produttive/distributive ed esigenze di economie di scalaRISPOSTE• Flessibilità strategica e abilità di razionalizzare ed integrare => Management Holding• Separazione tra ruoli di gestione strategica e gestione operativa delle BU => ricomposizione moduli organizzativi• Specializzazione verticale delle filiere di business senza duplicazioni strutturali. Chiarezza di responsabilità =>

Specificazione responsabilità “divisionali” VS “Territoriali”; bilanciamento tra organizzazione a matrice e divisionalizzazione

• Il management Model del Gruppo, inteso come natura degli obiettivi e del ruolo del top management – in primis del Corporate Center, dovrebbe evolvere verso un modello di Management Holding (virtuale) dall’attuale assetto di Banca Capogruppo (si vedano le due rappresentazioni di seguito riportate).

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Contenuti







Paolo Marizza 23

Innovazione/ Sviluppo

CENTRO DI GOVERNO: DUE RUOLI PER GESTIRE MOLTEPLICI OBIETTIVI

Innovazione/Ottimizzazione

fare di più con stesso capitale fare di più con stessi costi fare uguale con meno capitale fare uguale con meno costi …

creare nuovi prodotti/ servizi creare nuovi canali creare nuove value proposition creare nuovi modelli di business …

Consolidamento/ Ottimizzazione

CENTRO DI GOVERNOGARANTE DELL’ORDINE

CENTRO DI GOVERNOARCHITETTO DELL’INNOVAZIONE

rinnovare il posizionamento delle b.u. aggregrarle in modalità innovativa integrare e fare bundling nell’offerta distribuire la stessa in modo innovativo …

aumentare la base clienti estendersi su nuovi mercati aumentare il cross selling diversificare nell’FSI …

Ottimizzazione/Sviluppo

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Acquisizione di Pol’nobanka (Slovacchia)

Acquisizione di Pekao Bank, banca retail della Repubblica Ceca

Xelion – Internet Bank multi canale (investimenti pianificati per il 2001)

Trading Lab

Percorsi evolutivi : UNICREDITO

Innovazione

Ottimizzazione

Consolidamento Sviluppo

Pioneer Investments: Player globale

nell’Asset Management

UBM, investment bank di Unicredito. CapitaleSociale:

232.4 milioni di Euro

Clarima: banca multi canale focalizzata sul segmento non

affluent (JV cobranding con canali di vendita indiretta)

Investimenti pianificati per il periodo 2001-2003

TLX

KataWeb – UCI ha concluso un accordo strategico per la realizzazione di varie iniziative (es. Vivacity) e ha acquisito il 5% del suo capitale

Acquisizione di Bulbank (Bulgaria)

Acquisizione di Splitska Banka (Croazia)

Crescita sostenuta e sostenibile di dimensione e redditività

Investimenti effettuati

Investimenti previsti milio

ni E

uro

L’area del cerchio rappresenta il totale del capitale stanziato

Acquisizione in corso del 10% di Olimpia, holding di controllo del Gruppo Olivetti-Telecom

Accordo in corso per l’acquisizione del 62,5% di Demirbank Romania

e del 36% di Romlease per un totale di 20 milioni di Euro circa

ILLUSTRATIVO

Paolo Marizza 25

ESEMPLIFICATIVO: ALCUNE SFIDE STRATEGICHE

Adozione di modelli Multispecialist ed ottimizzazione della trasparenza e riconoscibilità del valore delle parti

Creazione di un Corporate Center che abbia il ruolo di gestore a premio del portafoglio di assets attraverso l’organizzazione dei mercati interni VBM come strumento di gestione del capitale

Implementazione delle logiche VBM in chiave organizzativa

MODELLO MULTISPECIALISTE RUOLO

DEL CORPORATE CENTER

BANCA DELLE COMUNITA

GESTIONE DEGLI INTANGIBLESE VALORIZZAZIONE RUOLOADVISORY INDIPENDENTE

NEW VENTURE/NUOVI CANALI

DI VENDITA

Valorizzazione degli intangibles e ottimizzazione del Goodwill (metrica in ottica Balanced Scorecards)

Valorizzazione del Franchise Capital (Customer Lifetime Value) Gestione dei Talenti e loro imprenditorializzazione per la

massimizzazione del Knowledge Capital Sviluppo di value proposition e percorsi di valorizzazione dei talenti

Ripensare le modalità di presenza internazionale Nuovi modelli di crescita Innovare l’offerta finanziaria dedicata al Corporate e le modalità per il

supporto della Clientela

Da “Banca come somma di divisioni/BU’s” a “Banca come somma di value proposition” dinamicamente attrattive per i propri clienti

Sviluppo di value proposition innovative per i diversi segmenti di clientela- Banca delle Comunità

Analisi dell’opportunità di investire nello sviluppo si nuove value proposition per ciascun segmento di clientela/singolo cliente

Paolo Marizza 26

Caso Intesa da Libro

Paolo Marizza 27

Ristabilire le coerenze tra strategie di business, strategie organizzative…

Architettura Sociale

Struttura

Coinvolgimento

Mgt focus

Identità

Alleanze

Architettura di Business

Struttura organizzativa

Funzioni, ruoli, attività

IT Systems

Architettura InformativaCriteri di misurazioneProcessi a valore aggiunto

Competenze

Prodotti

Clienti

Dimensioni di cambiamento

Paolo Marizza 28

…e strategie sociali

Singoli elementi

del business

Interdi-pendenza

(Focus Interno)

Tutto il business

Autonomia(focus

esterno)

Allineamento

Coinvolgimento

Iniziativa

Controllo

Struttura

Imprenditività

Aziendale

Identità

Individuale

Interne

Alleanze

Esterne

Operativo

MGT Focus

Strategico

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Lo sviluppo delle architetture di business e sociali deve sintonizzarsi con il ciclo di vita : la nuova fase

(2) del processo di consolidamento del sistema

Autonomia Interdipendenza

Impatto del ciclo di vita

Architettura di Business

Architettura Sociale

Mezzi

• IT Systems• Compiti• Strutture

Processi

• Modalità creaz. Valore• Criteri di misurazione• Info Architetture

Obiettivi

• Clienti• Prodotti• Competenze

Coinvolgimento

Struttura Mgt Focus

Identità

Alleanze

Autonomia Interdipendenza

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L’evoluzione sociale è conseguibile intraprendendo direzioni di cambiamento opposte all’attuale posizionamento quando ciò è

coerente rispetto al ciclo di vita del business Catturare gli orientamenti prevalenti

Autonomia

Interdipendenza

Direzione di cambiamento

Eccessiva polarizzazione,

necessità di azioni correttive

Eccessiva polarizzazione,

necessità di azioni correttive

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SharedService Provider

Società Controllata



Discretionary Service Provider

E’possibile individuare tre opzioni di modelli di governo caratterizzati dal diverso ruolo delle funzioni del Corporate

Center

Holding Company

Fornitore Esterno

Internal

ProviderSocietà Controllata

Fornitore Esterno

Strategic ArchitectFunzionale/ operativo

Fornitore esterno

Fornitore esterno




Fornitore esterno

Capo Gruppo

Centralizzato Shared Services Decentralizzato

Perimetro di Gruppo

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I modelli selezionati si differenziano per alcune caratteristiche caratterizzanti il ruolo, le relazioni e le accountabilities della struttura della Capogruppo/Corporate center rispetto alle società del gruppo

Allocazione unità funzionali

Ruolo e responsabiltà delle funzioni centrali

Rilevante e continuativo

Focalizzazione su interazioni funzionali e performance funzionali con le Società partecipate

Responsabilità per le performance di tipo operativo

Focus su costi e ricavi e performance operative. Standard operativi

Allocazione delle principali funzioni nel corporate center

Responsabilità di tipo funzionale e presenza di politiche dettagliate e procedure

Limitato e generalmente trimestrale

Focalizzazazione su linee guida e gestione strategica e finanziaria

Alto livello di autonomia operativa Autonomia relativa alla gestione di costi e ricavi caratteristici

Focalizzazione su redditività e creazione di valore

. Funzioni strategiche, legale e finanziarie e servizi condivisi allocate nel corporate Le altre funzioni nelle Società.

.

Definizione di politiche e linee guida ,direzionamento strategico e coordinamento

Minimale e raro Revisione limitata agli obiettivi finanziari ed all’allocazione di capitale

Totale autonomia strategica e operativa della società. Responsabilità per i ritorni finanziari

Focalizzazione sulla creazione di valore per gli azionisti

Definizione di politiche e linee guida e consolidamento finanziario

Funzioni legali, finanza e investor relation a livello corporate Tutte le funzioni operative risiedono nelle società controllate

.

Grado di intervento delle funzioni

centrali sul business

Livello di autonomia e

responsabilità delle società

Creazione di valore

Holding CompanyDecentralised

Fornitore Esterno

Internal


Fornitore Esterno

Holding PuraDecentralised

Fornitore Esterno

Internal


Fornitore Esterno

Decentralizzato

Fornitore Esterno

Internal


Fornitore Esterno

Strategic Architect

Shared Services






Strategic Architect

Shared Services






Shared Services






Funzionale/ operativo

Fornitore esterno

Fornitore esterno




Fornitore esterno

Capo Gruppo

Centralizzato

Funzionale/ operativo

Fornitore esterno

Fornitore esterno




Fornitore esterno

Capo Gruppo

Centralizzato

Modello

Caratteristiche

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La definizione dei ruoli/ contributi e accountability lungo la catena del valore va sviluppata sulla base dell’analisi di alcuni fattori chiave sotto il

profilo della gestione del portafoglio di business, del coordinamento verticale e orizzontale

Gestione portafoglio di business

Coordinamento verticale

Coordinamento orizzontale

Definizione approccio alla gestione del portafoglio

Coinvolgimento nelle azioni e decisioni

nell’ambito di ciascuna business unit

Coinvolgimento nelle azioni e decisioni

trasversalmente alle business unit

Contesto strategico

Obiettivi aziendali

Risorse/ competenze aziendali

Posizionamento competitivo/ struttura dell’industry

Profilo di rischio delle decisioni operative

Gestione operativa del posizionamento competitivo

Condivisione risorse

Similitudini cross business

Interdipendenze di portafoglio

Orientamento operativo

Integrazione competenze

volatile

alto

Manager specializzati

Alto/ collegato

Similitudini nel mercato/

clientela

Portafoglio indipendente

Orientamento finanziario

Competenza finanziaria

stabile

basso

Manager generalisti

Basso/ non collegato

Mercati/ clienti/ competitor differenti

Modello Architetto strategico

Modello Holding

pura

Modello operativo

DriverFattori chiaveModello

Architetto strategico

Modello Holding

pura

Modello operativo

Modello obiettivo

Paolo Marizza 34

Una prima fase di regolamentazione “applicativa” (di II livello) è strumentale a realizzare la convergenza verso il modello di governo obiettivo, tenedo conto delle attività di

integrazione in atto

Attività mobiliare per gestione rischi

e c/terzi

Gestione dei rischi finanziari (processo

decisionale)

Cash Management

Funding (Aspetti operativi)

Decisioni di funding

Modello Architetto strategico Modello Holding puraModello operativo/ funzionale

Accentramento totale delle decisioni di gestione rischi e

asset

Accesso al mercato centralizzato in capo alla

Tesoreria Unica di Gruppo

Decisioni di Funding accentrate a livello di

Tesoreria Unica a M/L di Gruppo

Internal Pool della Tesoreria Unica a M/L di Gruppo

Internal Cash Pool totale

Scelte di gestione autonome nell’ambito di un asset allocation strategica di

Gruppo

Mercato mobiliare interno

Scelte su scadenze e strumenti coordinate a livello Gruppo dalla

Tesoreria e Finanza di Gruppo

Mercato interno dei capitali

Mercato interno della liquidità

Scelte di positioning e gestione asset autonome

nell’ambito di macro linee guida

Accesso diretto ai mercati e/o operatività con

controparti di Gruppo

Scelte autonome di scadenze e strumenti

nell’ambito di macro linee guida

Operatività su conti propri (non accentrati)

Accesso diretto ai mercati e/o controparti di Gruppo

Ruolo del Corporate CenterEsemplificativo

Paolo Marizza 35

Banca Capogruppo Management holding Holding finanziaria

1. Ruolo del Vertice

2. Responsabilità delTop Management

3. Livello di accentramentodelle risorse (IT, HR …)

4. Sovrapposizione gestionale

5. Ruolo delle Aree /Banche

• Gestione strategica edoperativa

• Diretto coordinamento egestione operativa delleAree di business e dellestrutture di servizio

• Elevato: strutture diservizio funzionalidedicate ed accentrate

• Elevato grado diintegrazione economicaed organizzativa

• Indirizzo della gestionedella redditività e delleiniziative di efficientamentooperativo

• Allocazione delle risorse emassimizzazione dellaredditività

• Gestione del portafoglio dibusiness in chiaveindustriale e finanziaria

• Limitato: ogni divisionedispone delle leve digestione organizzativa

• Ruolo comparabile a unCentro di profitto

• Ottimizzazione strategicadelle risorse umane, tecnichee finanziarie e governo dellesinergie

• Struttura di serviziosocietarizzata

• Autonomo nell’ambito ditarget di redditività condivisi

• Elevato grado disovrapposizione

• Sovrapposizione limitata allacondivisione delle sinergie

• Assenza disovrapposizioni

Management models

L’evoluzione verso un modello di Banca Multispecialistica a forte radicamento territorialesuggerisce l’adozione di un modello manageriale tipico da management holding … (segue)

Paolo Marizza 36

(… segue) Gli attuali sviluppi organizzativo - societari implicano un’evoluzione verso un assetto a responsabilizzazione multipla ( matriciale ) per enfatizzare le competenze chiave ed il valore della specializzazione di business a servizio della penetrazione commerciale negli ambiti di radicamento territoriale

Organizzazione matriciale : responsabilità per Territorio / Filiera di business

Retail Corp. …. Servizi

Regional banks Retail Corp. Private ...

Corporate Center

Organizzazione multi divisionale

Retail Corp. Private ...

Corporate Center

Bank I Bank II Bank III

...

Assetto attuale

Banca Capogruppo : Gestione strategica ed operativa

Management Holding: Governo e gestione strategica

Holding Finanziaria : Governo Finanziario

Retail

Corp. …. ...

Bank I Area II

Bank III

...

Customers

Esemplificativo

Corporate Center

Paolo Marizza 37

Contenuti







Paolo Marizza 38

In Italia sono state realizzate iniziative di tipo “tradizionale”. Le efficienze conseguite sono state utilizzate principalmente per

contenere la dinamica dei costi

• I processi di consolidamento ed i programmi una tantum di riduzione dei costi hanno consentito alle Banche italiane di migliorare la posizione di costo mantenendo sostanzialmente invariata la capacita produttiva del personale di rete

• Risultati : compressione risorse di staff centrale, bassa varianza nel numero di rapporti di conto per addetto di front office, elevata incidenza e varianza di risorse/costi afferenti alle “operations” (47% la media, 50% worst, 40% best), maggiore varianza dei costi relativi per rapporto

• Emerge l’esigenza di ribilanciare il mix delle risorse, non soltanto in termini quantitativi : profili di skills, percorsi di sostituzione, sviluppo manageriale, ecc.

La principale sfida per le F.I. sarà quella di finanziare la crescita recuperando efficienza (industrializzare le operations)

Paolo Marizza 39

La progressiva armonizzazione regolamentare e normativa e l’innovazione tecnologica abilitano l’emergere di nuovi business models

Driver abilitanti il cambiamento e l’innovazione nelle FIs

“Value chain con partners

integratori”

“Value chain con partners

integratori”

“Value web abilitata dalla tecnologia”

“Value web abilitata dalla tecnologia”

• Armonizzazione regolamentare• Piattaforme comuni IT vendors• Benefici conseguiti da nuovi modelli di

business in altri settori

• Riduzione delle barriere geografiche

• Utilizzo di partners

• Enfasi sull’automazione

“Valuechain Lineare”

“Valuechain Lineare”

Dri

ve

rsD

riv

ers

• Risposte reattive ai cambiamenti di mercato

• Focus sui risultati di breve periodo

• Riluttanza a modificare l’attuale business model

In-house Product

Development

Outsource Processing

Sales &

Marketing

Sell Partners’ Products

Other Operations

Client Managemen

t

Client Managemen

tOperationsOperations

Strategic Alliance

Management

Strategic Alliance

Management

Sales & MarketingSales &

Marketing

Product Developme

nt

Product Developme

nt

EnterpriseCore

CompetenciesProcessingProduct Manu-facture

Sales & Marketing

FI

Va

lue

Ch

ain

FI

Va

lue

Ch

ain

Evolution RevolutionTradition

Paolo Marizza 40

L’adozione di business model innovativi

Modelli di cost efficiencyILLUSTRATIVO

FS Value Chain

• Centralizzazione nazionale di attività comuni alle varie regioni

• Outsourcing di alcune operation non considerate “core”

• Outsourcing delle operazioni infrasttrutturali, a supporto cioè del business (es: attività amministrative)

Tradizionale1

Evolutivo2

• Centralizzazione attività non core in Shared Services che:– Servano sia il Gruppo (cliente interno) sia

il mercato (cliente esterno)– Massimizzino le economie di scala– Garantiscano eccellenza di servizio– Permettano a BU e divisioni di

focalizzarsi sulle core competences

Discontinuo3

- 5% base costi

- 25% base costi

- 50% base costi

• Realizzazione struttura a costi variabili• Impatti sul modello operativo

• “Rottura“ value chain tradizionale• Impatti sul business model

Discontinuo

Evolutivo

TradizionaleCo

mp

less

ità

mo

dello

di b

usin

ess

ado

ttat

o

Reward (cost reduction)

Bas

soM

edio

Alt

o

0-15 15-30 30-50

• Riduzione base costi moderata• Impatti sulla efficienza della base costi e sul

margine di profitti

1

2

3

Fino ad oggi i principali Gruppi Bancari Italiani hanno adottato modelli di cost efficiency evolutivi

• Realizzazione struttura a costi variabili• Impatti sul modello operativo

• “Rottura“ value chain tradizionale• Impatti sul business model

Discontinuo

Evolutivo

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Reward (cost reduction)

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0-15 15-30 30-50

• Riduzione base costi moderata• Impatti sulla efficienza della base costi e sul

margine di profitti

1

2

3

Fino ad oggi i principali Gruppi Bancari Italiani hanno adottato modelli di cost efficiency evolutivi

ProcessingProduct Manu-facture

Sales & MarketingProcessing

Product Manu-facture

ProcessingProduct Manu-facture

Sales & Marketing

In-house Product

Development

Other Operations


Sales &

Marketing

Sell Partners’Products

In-house Product

Development

Other Operations


Sales &

Marketing

Sell Partners’Products

Client Management Operations

Strategic Alliance

Management

Sales & Marketing

Product Development

EnterpriseCore

Competencies

Client Management Operations

Strategic Alliance

Management

Sales & Marketing

Product Development

EnterpriseCore

Competencies

Value Chain

Caratteristiche e impatto sulla base costi

Paolo Marizza 41

Identificare gli approcci (il “come”) più efficaci

Ma

turi

ta o

pe

rati

va

Co

st

Re

du

cti

on

Sfidante• Carenza di visione strategica

• Incoerente utilizzo del potenziale di cost reduction ai diversi livelli dell organizzazione

• Esperienza pratica con partner e service providers

• Buona conoscenza delle difficolta operative connesse al process reengeneering/BPO

Sfidante• Carenza di visione strategica

• Incoerente utilizzo del potenziale di cost reduction ai diversi livelli dell organizzazione

• Esperienza pratica con partner e service providers

• Buona conoscenza delle difficolta operative connesse al process reengeneering/BPO

Esperto• Allineamento tra visione

strategica e possibilità operative

• Stadio evoluto nella disaggregazione della value chain

• IT adattiva

• Implementazione di SSC e strategic outsourcing

• Esperienza e utilizzo di partners

Esperto• Allineamento tra visione

strategica e possibilità operative

• Stadio evoluto nella disaggregazione della value chain

• IT adattiva

• Implementazione di SSC e strategic outsourcing

• Esperienza e utilizzo di partnersNovizio

• Limitata comprensione dei benefici

• Rigida cost structure

• Value chain poco flessibile

• Limitata esperienza di SSC/ outsourcing

• Relazioni frammentate con partners e providers

Novizio• Limitata comprensione dei

benefici

• Rigida cost structure

• Value chain poco flessibile

• Limitata esperienza di SSC/ outsourcing

• Relazioni frammentate con partners e providers

Visionario• Consapevolezza delle esigenze

di partnership dei business

• Comprensione da parte del Board di incrementare la flessibilità dei costi

• Significativo gap tra livelli di ambizione e realtà operativa

• Connettività ed adattabilità limitata dei sistemi IT

Visionario• Consapevolezza delle esigenze

di partnership dei business

• Comprensione da parte del Board di incrementare la flessibilità dei costi

• Significativo gap tra livelli di ambizione e realtà operativa

• Connettività ed adattabilità limitata dei sistemi IT

Maturita strategica

Elevato

Basso

Basso Elevato

Paolo Marizza 42

• Raggiungimento massa critica

• De- focalizzazzazione sui clienti interni

• Costi di realizzazione

• Verifica issue Clienti che forniscono i dati

• Ottenimento economie di scala

• Aumento:

– Efficienza

– Qualità


• Risparmio sui costi di information technology

• Attivazione fonti di revenue alternative

• Leva sulle forze dei partner

• Risparmio sui costi di realizzazione


• Fonti di revenue alternative

• Flessibilità

• Garantisce a ciascun partner la possibilità di focalizzarsi sulle core competencies

• Ottenimento ec. scala

• Identificazione corretto modello organizzativo

• Gestione “politiche interne”

• Ri-allocazione risorse umane

• Gestione delle relazioni e della “fiducia” dei partner

• Integrazione IT complessa

• Gestione delle relazioni in rete

• Elevati costi di start-up

• Selezione dei partner con le competenze allineate rispetto alle proprie necessità

I possibili modelli di sviluppo sono quattro: internal model, insource model, joint venture model e network model

Network ModelInsource ModelInternal Model Joint Venture Model

Cri

tici

tàO

pp

ort

un

ità

Opportunità e criticità di diversi Business Model

SSCSSC

BU Differenti SSC

SSCSSC

SSCSSC

BU Differenti SSCSSCCustomers

Distributors

Partners

Customer Care

Applications

Extended

CustomersDistributors

Partners

Customer Care

TechnicalAssistance Centre

Applications

Extended enterprise


Partners

Customer Care

Applications

Extended


Partners

Customer Care

TechnicalAssistance Centre

Applications

Extended enterprise

Player SSC Esterno

Party A + B

Clients

Player SSC EsternoPlayer SSC Esterno

Party A + B

Clients

Party A + B

Clients

EsternoInterno SSC

SSC

EsternoInterno SSC EsternoInterno SSC

SSCSSC

• Divisioni o regioni condividono infrastrutture e attività comuni, accentrate in un unico polo (SSC) e fruibili dai diversi Clienti interni

• Simile all’Internal Model, se ne differenzia solo per il fatto che i servizi dello SSC sono fruibili anche da Clienti esterni al Gruppo

• L’SSC è una joint venture fra operatori differenti. Similmente all’Insource Model, i servizi di tale SSC sono fruibili anche da società diverse dai partner

• Tutte le attività non core sono accentrate in SSC diversi che, oltre alla “parent company”, supportano anche le esigenze gli uni degli altriD

escr

izio

ne

Paolo Marizza 43

• Funzioni centralizzante che servono più business unit/uffici

• Set separati di risorse specializzate e/o dedicate• Unica piattaforma IT

Consolidamento

Riduzione dei costi e aumento qualità serv.

Focus sulle attività core e a valore aggiunto

• Ottimizzazione dei processi• Diffusione best practices• Diffusione della cultura del “servizio” ( “clienti interni”)• Consistency

• Le BU si focalizzano su competenze e responsabilità core• Massimizzazione del valore attraverso utilizzo di SLA

L’accentramento di attività comuni e la messa a fattor comune di know how e best practice, non solo favoriscono un miglioramento della qualità

del servizio offerto, ma offrono un consistente contenimento dei costi

…

Modello generale SSC

Riduzione dei costi post impiego SSC

Pre-SSC Post-SSC

Holding Company X

1 2 3

Business Units Business Units

Holding Company X

1 2 3

Pre-SSC Post-SSC

Holding Company X

1 2 3

Holding Company X

1 2 3

Business Units Business Units

Holding Company X

1 2 3

28%

36%

26%

6% 4%0%

0–10 10–20 20–30 30–40 40–50 50+

% of Cost Saved

% R

esp

on

den

ts

Evidenze

Po

st - S

SC

Pre

- S

SC

• Attività comuni sono replicate in molti uffici o nelle diverse business unit (ad es: attività amministrative)

• Piattaforme IT multiple

Duplicazioni

Costi elevati

Mancanza di Focalizzazione

• Alti costi di transazione• Bassa specializzazione• Assenza di standards/best practices condivise

• Dispendio di energie in attività non-core

ILLUSTRATIVO

Attività Infrastrutturali Attività di Business

Impatto nell’introduzione di uno SSC

Paolo Marizza 44

Sviluppo degli SSC nei Financial Service

Tipicamente gli operatori finanziari adoperano gli SSC in una prima fase di sviluppo per processi transaction based

• Deutsche Bank:

– Cash management e tesoreria

• ING Group:

– Equity processing

– Payment e cash management

Driver• Information technology

• De - regolamentazione

• Riduzione dei margini

• Aumento globalizzazione

• Ricerca di economie di scala

Focus• Riduzione costi

• Aumento livelli di servizio

• Attività di back office / transazionali

• Focalizzazione interna

• Consolidamento

• Generazione nuove revenue

• Necessità di maggiore controllo operazionale

• Aumento della customer intimacy

• Information benchmarking

• Attività core

• Funzioni self service per impiegati, clienti e fornitori

• Funzioni fruibili da clienti interni ed esterni

• Centri di eccellenza

Esempi

• Bank of America:

– Human resources

Pro

ce

ssi T

rans

ac

tion

Ba

se

dA

ltre fu

nzio

ni

A

B

C

Tempo

Paolo Marizza 45

Contenuti







Paolo Marizza 46

Lean Bank: una definizione

Modalità avanzata di concepire la riduzione della struttura di costo agendo sullo snellimento dei processi operativi e sul miglioramento della qualità dei processi commerciali, attraverso un programma virtuoso che tende alla continua contrazione di:

RilavorazioniRilavorazioni

RigiditàRigidità

VariabilitàVariabilità

Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti

SISTEMI OPERATIVI

Paolo Marizza 47

Rilavorazioni, rigidità e variabilità

Rigidità

Variabilità

Rilav.

Rilavorazioni

– Lavoro non a valore aggiunto

Effetti

– Costi eccessivi– Tempi di

lavorazione elevati

Rigidità

– Costi sostenuti per soddisfare una richiesta del cliente e/o preservare il capitale della Banca dovuti alla rigidità del sistema (es. procedure, disposizioni)

Effetti– Lead Time

elevati

Variabilità– Manifestazione di situazioni

anomaleEffetti

– Ritardi nell’erogazione dei servizi– Tempi morti nelle lavorazioni

La stretta interdipendenza tra rilavorazioni, rigidità e variabilità determina una serie di effetti indesiderati nei processi di erogazione di prodotti e servizi

Paolo Marizza 48

Impatto del Lean Bank sulle componenti dell’attività lavorativa

Rilavorazioni

Lavoro oppure impiego di risorse per attività che non generano alcun valore

Attività accessorie necessarie al business

Attività che non contribuiscono direttamente né a preservare il capitale della Banca né a incrementare il valore percepito dal cliente, ma che deve essere effettuato per ragioni operativeAttività a valore aggiunto•Attività che contribuiscono direttamente a:– Preservare il capitale della

Banca– Incrementare il valore del

prodotto agli occhi del cliente

Obiettivo•Eliminazione della parte di attività non a valore aggiunto eliminando/ riducendo l’incidenza delle altre componenti

– Riduzione rilavorazion

i – Riduzione

variabilità

– Riduzione

rigidità

•Situazione di

partenza

•Situazione a

tendere

Rilavorazioni


Attività a valore aggiunto

Rilavorazioni


Attività a valore aggiunto

Paolo Marizza 49

Un programma Lean può generare 20-30% di saving

Sportello Snello

Sconfi-namenti

Back Office Commer-ciale

Tabulati, Informa-tiva, Archivi

Back-officeRetail

CreditoPrivati

CreditoSmallbusi-ness

Back-officeImprese

CreditoImprese

Rollout e gestione delle risorse

Programma Lean Bank

Allineamento sistema di “valori e comportamenti”

Esemplificativo

Paolo Marizza 50

Oggi Domani•40-50 fogli, 15-20 firme

•20 fogli, 6-8 firme

•Snellimento contrattualistica

•Banca diretta

•Anagrafica

•Carte •C/C, DA

•AFN1 •ZAFI •NK00 •FLAG

•Diverse applicazioni (per prodotto) •Una applicazione web-based

•Semplificazione operatività di accensione •rapporti

Contratto Privati mono-intestato Nuovi contratti Privati mono-intestati

*Apertura conto corrente, deposito titoli e contratto di negoziazione, servizi multicanale, carta di debito

Semplificazione contrattualistica e attività di gestione contratti- esemplificativo

•Unica schermata di aggiornamento dati di contatto

•Diverse schermate (per tipologia di rapporto)•Aggiornamento

•dati anagrafici di contatto (es. indirizzo, tel.)

•Nome e cognome

•NSG •Data •Contatto - Ultimi dati inseriti

•Tel.:•Email:

•Cell:

•Domicilio - Ultimi dati inseriti•Via:•Città:

•Num:•CAP:

•…•…

•… •…•… •…

•Codice fiscale

•Residenza•Via:•Città:

•Num:•CAP:

•…•…

•…•…

•Rapporto/NSG 1: …•Tel.:•Email:

•Cell:

•…•…

•… •Via:•Città:

•Num:•CAP:

•…•…

•…•…

•Sovrascrivi con

•Contatto •Domicilio

•Residenza

•Rapporto/NSG N: …•Tel.:•Email:

•Cell:

•…•…

•… •Via:•Città:

•Num:•CAP:

•…•…

•…•…

•Sovrascrivi con


•Residenza



•…

Paolo Marizza 51

Contenuti







Paolo Marizza 52

Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti non sempre adeguatamente

presidiati

• Sistemi operativi (design to cost, process management sostenibile e monitorabile, enfasi sulle risorse umane)

• Sistema di management• Valori e comportamenti

Paolo Marizza 53


SISTEMA DI MANAGEMENT

• Le HR devono superare il proprio ruolo tradizionale, per essere un vero e proprio facilitatore della affermazione della mentalità lean in tutta la banca, individuando proattivamente ostacoli effettivi e potenziali, suggerendo piani di intervento e monitorando costantemente l’evoluzione delle strutture. Dovrebbe tradurre tutto ciò in nuovi modelli di formazione e nuovi percorsi di carriera

• Hanno il presidio dell’Organizzazione, il cui compito è quello di sviluppare e diffondere la metodologia Lean, guidando il ridisegno dei processi sia in un ruolo di servizio che in un ruolo di stimolo alle unità di business, motivando la struttura a generare un flusso continuo di idee di miglioramento

• Dispone di risorse con una mentalità pragmatica, orientata al risultato, per le quali va approntato un piano specifico di sviluppo

• L’IT dovrebbe interpretare la tecnologia e l’evoluzione tecnologica come un mero strumento abilitante. Gestisce in maniera trasparente la capacità produttiva in collaborazione con il business

• Il vertice aziendale attribuisce molta importanza alle operations, in passato considerate una priorità di secondo livello e valutate prevalentemente in

termini di costo e non anche in termini di quantità/qualità dei servizi erogati

Paolo Marizza 54


• La flessibilità è più importante della scala

• Il valore aggiunto si crea sulla front line, ma non è essa l’unico value driver

• Personale di front line coinvolto nei programmi di miglioramento

• Miglioramento come processo continuo

• Visibilità al contributo di tutti gli attori alle performances : performances management come dialogo aperto e fattuale

• Sensibilità sociale

VALORI

Paolo Marizza 55

Facilità/velocità di realizzazione

Demand

management

Demand

management

Impatto di riduzione del C/I

Alta Bassa

Alto (economia di

scala più sviluppo competenze)

FASE 3FASE 2FASE 1

Product de-proliferation

Capacity managemen

t

Business process redesign

Razionalizz. struttura

distributivaChannel migration

Corporate center redesign

Un programma di miglioramento richiede un insieme di iniziative focalizzate da lanciare in modo coordinato in base a valutazione di priorità…

Razionaliz-zazione processi

OutsourcingIT

effectiveness management

Strategic sourcing

Medio(economie di scala e diminuzione costi

esterni )

Accentramento funzioni di supporto e governance

Razionalizzazione macchina operativa

Miglioramento efficienza banche rete e società prodotto

Accentramento funzioni e di supporto e

governance

Basso (economie di scala)

Aree di intervento attualeAree di parziale intervento

Priorità future

Esemplificativo

Paolo Marizza 56

Manage compelling case

for change

Manage compelling case

for change

Leadership alignment

Leadership alignment

Capable organisation

Capable organisation

InformingMobilisingEngaging

InformingMobilisingEngaging

Culture

…utilizzando approcci integrati…

• Address cultural issues

• A sense of urgency

• Realistic planning

• Programme management — change control, decision making

• Common objectives and performance measures

• Effective working relationships

• Accountability for results

• Effective communication as to the implications of BPF (all elements of) and its relationship to business objectives

• Effective information system support

• Capable and motivated workforce

• Availability of resourceProcess &

Technology

Process & Technology

Manage / integrate transformation

programme

Manage / integrate transformation

programme

Governance & Measurement

Governance & Measurement

Management

Re-engineering

Critical Success FactorsCritical Success FactorsCritical Success FactorsCritical Success Factors Change enablersChange enablersChange enablersChange enablers

Paolo Marizza 57

… non sottovalutando gli aspetti culturali e manageriali che risultano determinanti per il successo

4,4

2,8

4,3

2,9

2,8

3,9

3,3

3,1

4,8

7,3

6,3

6,3

7,8

8

Priority Change Levers: What Differentiates Top Performers?

Establishing New Business Processes and Technology Enablers

Establishing New Measurement Systems

Creating the Case for Change

Mobilising the Organisation

Establishing a Capable Organisation

Aligning, Engaging and Mobilising Leadership

Managing the Change Program

Commodities

Key Differentiato

rs

Top Performers

Low Performers

Notes: Top performers are companies which reported a complete success in every aspect of their program(speed, impact, sustainability of the results)Weighted average importance scores, several answers possible

Paolo Marizza1 Sviluppi organizzativi delle Istituzioni Finanziarie Corso di Organizzazione...

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