ORIZZONTE FABRIANO: QUALE ORIZZONTE COMPETITIVO ?

UNIVERSITA’ POLITECNICA DELLE MARCHE

GABRIELE MICOZZI

[email protected]

GABRIELE MICOZZI

[email protected]

UNIVERSITA’ POLITECNICA DELLE MARCHE

Gabriele Micozzi Universita’ Politecnica delle Marche

2

COMITATO SCIENTIFICO

Gabriele Micozzi, Università Politecnica delle Marche, Facoltà di Economia

“G.Fuà”

Lucia Pizzichini, ricercatrice Università Politecnica delle Marche, Facoltà di

Economia “G.Fuà”

ELABORAZIONI STATISTICHE

Jessica Busco,

RILEVAZIONI e RIELABORAZIONE

Giorgia Filipponi e Fabio Rinaldi, Lucia Pizzichini

RESPONSABILE DEL PROGETTO


“G.Fuà”

TEAM OPERATIVO


INDAGINE, CAMPIONE ED OBIETTIVI

3


Mappare IMPRESE E FABBISOGNI ATTUALI

sviluppare CONSAPEVOLEZZA

fornire presupposti per RISPOSTA STRATEGICA

CONDIVISA

4

OBIETTIVI


METODO

Interviste dirette con l’imprenditore/referente

5


• DINAMICHE DI INNOVAZIONE

• APPROVVIGIONAMENTO

• VENDITE

• FABBISOGNI FORMATIVI

• ORIZZONTI

SEZIONI DEL FOCUS GROUP

6


CAMPIONE

101 AZIENDE CHE OPERANO NEL

TERRITORIO FABRIANESE

7


DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE PER SETTORE DI ATTIVITÀ

8turismo

trasporti

tipografia

tendaggi

servizi

produzione pannelli solari

plastica e gomme

metalmeccanica

legno e arredo

lavorazione minerali non metalliferi

lavorazione materie plastiche

informatica

impiantistica

immobiliare

imballaggi industriali

grafica

fotografia e prodotti multimediali

fabbricazione elettrodomestici

edilizia

commercio

chimico

carta

agroalimentare

agricoltura

abbigliamento/calzature

2%1%1%1%

9%1%1%

29%4%

1%3%

1%5%

1%1%

7%2%

1%4%

2%1%

3%3%

7%5%


DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE

0 - 10 10 - 25 25 - 50 50 -100

100 -200

200 -500

500 -1.000

>1.000

45%

30%

10%

4% 3% 5%0% 3%

9%

69%

9% 13%

9

GEOGRAFICA NUMERO DIPENDENTI


FATTURATO

9%2%

9% 7%

18%

34%

8% 5% 3% 1%4%

10

DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE


INNOVAZIONE

11


12

INNOVAZIONI

RADICALI INCREMENTALIEFFETTI IMMEDIATI E DIROMPENTI EFFETTI DILUITI NEL TEMPO

DISCONTINUE CONTINUE

ELEVATI INVESTIMENTI INVESTIMENTI ORGANIZZATI

ELEVATO RISCHIO RISCHIO CONTENUTO

TIPICHE DI SETTORI EMERGENTI TIPICHE DI SETTORI MATURI E CONSOLIDATI

CREAZIONE DI NUOVI MERCATIOFFERTA MIGLIORE NEL MERCATO

ESISTENTE

MOSSE DAL MERCATO, DAI RESPONSABILI R&S E DA SCIENZIATI

RISULTATO DI INVENZIONI E SUGGERIMENTI DEGLI INGEGNERI E DEL PERSONALE CHE SI

OCCUPA DEI PROCESSI PRODUTTIVI


L’innovazione incrementale riguarda miglioramenti limitati:estensione e/o aggiornamento di un

processo/prodotto, ri-organizzazione del lavoro in produzione…

13

[Freeman, C., e Perez, C., Structural crises of adjustment: business cycles, in Dosi, G. (a cura di ),Technical change and economic theory, Pinter, Londra]


L’AZIENDA HA INTRODOTTO INNOVAZIONI NEGLI ULTIMI 5 ANNI?

Sì, incrementali di prodotto/servizio

Sì, incrementali di processo

Sì, radicali di prodotto/servizio

Sì, radicali di processo

Sì, di tipo organizzativo

No

29%

22%

10%

14

18%

17%

4%


DINAMICHE DI INNOVAZIONE

Scelte lineare e non sempre coraggiose sembrano apparire nel recente passato:

1. Il 29% degli imprenditori/referenti negli ultimi cinque anni ha apportato prevalentemente innovazioni incrementali di prodotto/servizio

2. il 22% innovazioni incrementali di processo.

15


Sì, incrementali diprodotto/servizio

Sì, incrementali di processo

Sì, radicali diprodotto/processo

Sì, di tipo organizzativo

No

28%

28%

18%

20%

6%

28%

22%

29%

17%

4% OF2OF1

16

CONFRONTI CON OF1


BENEFICI/EFFETTI CHE LE INNOVAZIONI HANNO COMPORTATO

17

Altro

Nessun beneficio

Miglioramento rapporti bilaterali e/o clima aziendale

Migliore prestazione ambientale

Ideazione di nuovi prodotti/servizi

Conquista di nuovi mercati

Miglior efficienza nell'utilizzo del personale

Conquista di quote di mercato

Miglior efficienza utilizzo materiali e materie primE

Miglioramento della qualità di prodotti/servizi

Miglior risultato economico

0%

0%

2%

6%

10%

11%

12%

12%

13%

16%

17%


Evidenza delle ricerca di un risultato tattico di breve

termine e non di un nuovo modello di business.

18


19

Nessun beneficio

Altro

Miglioramentorapporti bilaterali e/o clima aziendale

Migliore prestazione ambientale

Ideazione di nuovi prodotti/servizi


Conquista di quote di mercato

Miglior efficienza nell’utilizzo del personale

Miglior efficienza nell’utilizzo dei materiali e delle materie prime

Miglioramento della qualità di prodotti/ servizi


2%

1%

7%

7%

8%

8%

13%

9%

9%

20%

16%

0%

0%

2%

6%

10%

11%

12%

12%

13%

16%

17%

OF2

OF1

CONFRONTI CON OF1


INCIDENZA SUL FATTURATO DELLO SCORSO ANNO DELLE INNOVAZIONI

fino al 10% dal 10 al 20% dal 20 al 30% dal 30 al 40% dal 40 al 50% oltre il 50%

51%

17%19%

4% 4% 5%

20


Le innovazioni incrementali non sono destinate adincidere in modo significativo sulla crescita ma siarrestano ad avere un ruolo spesso di difesa emantenimento.

21


fino al 10% dal 10 al20%

dal 20 al30%

dal 30 al40%

dal 40 al50%

oltre il 50%

56%

20%

4% 6% 4% 4%

50%

19% 19%

4% 4% 5%

OF1

OF2

15%

22

CONFRONTI CON OF1


ESIGENZE DELL’AZIENDA IN TERMINI DI INNOVAZIONE

Processo otecnologia

Prodotto Marketing,comunicazione,

vendita

Organizzativointerno

Organizzativoesterno

Analisistrategica

Altro

27%

22% 23%

12%

4%

10%

2%

23


Significative sono le esigenze emerse di perquanto concerne le innovazioni in areasales: infatti il 23% sono consapevoli chehanno necessità di potenziare le strategie ele azioni di marketing, comunicazione evendita.

24


Innovazione di processo o tecnologia

Innovazione di prodotto

Innovazione di marketing, comunicazione,vendita

Innovazione di carattere organizzativointerno

Innovazione di carattere innovativoesterno

Innovazioni in termini di analisi strategica

Altro

25%

21%

27%

14%

5%

8%

27%

22%

24%

11%

4%

10%

2%

OF2

OF1

25

CONFRONTI CON OF1


OBIETTIVI DELL’INNOVAZIONE

Adeguarsi alla concorrenza

Migliorare l'impatto ambientale dei prodotti

Aumentare la flessibilità produttiva

Migliorare il risultato economico

Migliorare l'impiego delle risorse

Estendere o sostituire la gamma di prodotti/servizi

Potenziare la quota di mercato

Aumentare il numero di clienti

Migliorare la qualità del prodotto

Migliorare il servizio al cliente

Aumentare la produttività

Penetrare in nuovi mercati

Ridurre i costi

1%

2%

3%

4%

5%

6%

8%

8%

11%

12%

12%

14%

15%

26


Le aziende combattono una sanguinosa guerra di trinceache le distolgono dal rifletter sul loro destino futuro, sulripensarsi in termini radicali, dal fare network, dal guardarelo scenario competitivo in modo ampio.

I concorrenti sono visti come nemici, i canali di venditaspesso sono quelli tradizionali, il cliente è lo stesso, letecniche di vendita le medesime del passato.

27


Adeguarsi alla concorrenza

Aumentare la flessibilità produttiva

Migliorare il risultato economico

Potenziare la quota di mercato

3%

5%

8%

10%

1%

3%

4%

8%

DIMINUZIONEOF2 OF1

Migliorare la qualità del prodotto

Migliorare il servizio al cliente

Aumentare la produttività

8%

8%

9%

11%

12%

12%

CRESCITA

28

CONFRONTI CON OF1

28


incrementali

di processo

di tipo

organizzativo

radicali

di prodotto/servizio

incrementali

di prodotto/servizio

radicali

di processo

TIPOLOGIA

DI INNOVAZIONEBENEFICI/EFFETTI

DELL’ INNOVAZIONE

conquista di quote di mercato

ideazione nuovi prodotti

miglior qualità prodotti e servizi

Miglior efficienza nell’utilizzo dei materiali e delle materie prime



Miglior efficienza nell’utilizzo del personale 29

un modello di regressione lineare ed utilizzando come variabili indipendenti il livello di importanza dichiarato nelle risposte


TIPOLOGIA

DI INNOVAZIONE

fino al 40%

Oltre il 40%

fino al 10%

fino al 20 %

INCREMENTO

FATTURATO

fino al 30%

radicali di processo

di tipo organizzativo

incrementali prodotto/servizio

incrementali di processo

radicali prodotto/servizio

30


31

Riferendoci alle radicali di prodotto/servizio,

per queste in generalel’apporto al fatturato è stato maggiore

(rispettivamente fino al 30% e oltre il 40%).

31


OBIETTIVI

DELL’INNOVAZIONE

processo o

tecnologia

prodotto

marketing,

comunicazione,

vendita

organizzativo

interno

ESIGENZE

DELL’INNOVAZIONE

migliorare il servizio al cliente

penetrare in nuovi mercati

migliorare la qualità del prodotto

ridurre i costi

aumentare la produttività

32


«A causa dell’entusiasmo e di un uso eccessivo, improprio e ingannevole della parola innovazione

essa ha fondamentalmente perso il suo significato. Spesso confondiamo il risultato e il processo, e

descriviamo ogni cosa in termini esagerati, che si tratti di una modesta estensione di prodotto o di una novità destinata a creare un nuovo mercato..»

[Larry Keeley, Helen Walters e Ryan Pikkel]

34


APPROVVIGIONAMENTO

35


QUALI SONO I PRODOTTI (SEMILAVORATI-MATERIALI/SERVIZI)STRATEGICI PER IL SUCCESSO DELLA SUA AZIENDA E QUAL È IL LORO VALORE DI ACQUISTO IN €? QUALI DI QUESTI ACQUISTA NEL FABRIANESE?

Prodotti Acquisti

ACQUISTO NEL COMPRENSORIO?

No Si No % Si%

ACCIAIO € 60.590.000,00 € 60.590.000,00 € - 100% 0%

CARTA € 61.810.000,00 € 43.267.000,00 € 18.543.000,00 70% 30%

PLASTICA € 62.862.000,00 € 54.050.000,00 € 8.812.000,00 86% 14%

36


PERCHÉ NON ACQUISTA NEL COMPRENSORIO FABRIANESE?

73%

14%

1% 0% 12%

Perché non trovo il prodottoPerché i fornitori/prodotti

non sono competitivi

Altro

I fornitori che conosco collaborano con miei

concorrenti

I fornitori non sono precisi nelle consegne

37


Pertanto esigenza primaria è sviluppare e potenziare i sistemi di comunicazione territoriale o i sistemi di sviluppo di offerta, pensiamo a tre progetti che si potrebbero attivare che sinteticamente riportiamo sotto il nome di:

- Fiera e Museo dell’Innovazione- Outlet Fabriano- Giornata del B2B Fabriano

38


le aziende hanno fame di valorizzare il loro know howdistintivo, le loro specificità culturali, il loro orgoglioidentitario e di creare in questo modo specializzazioniverticali territoriali e reti globali internazionali capacidi cogliere l’unicità di questo terra non solo per il suopassato ma per il suo presente:

per molti non esisterà mai un futuro senza Fabrianoe lontano da Fabriano, per molti esiste unradicamento viscerale verso questa terra.

39


LOCALIZZAZIONE DEI FORNITORI DEI PRODOTTI ACQUISTATI FUORI DAL

COMPRENSORIO FABRIANESE

Provincia20%

Italia55%

Europa18%

Resto del Mondo

7%

40


VENDITE

41


Le strategie di vendita vengono vissute come risorse per rinnovare le prospettive,

gli orizzonti e le motivazioni interne,

non sempre però alle intenzioni corrispondono i fatti, non tanto per incapacità ma perché spesso non si coglie

l’opportunità e per assenza di risorse.

42


ORIZZONTE DELLE VENDITE

Mercatolocale

Italia Europa Africa America Asia Mondo

20%

28%30%

3%5% 6%

8%

43


L’orizzonte internazionale pesa ancora poco, le aziende si sentono fragili o non hanno

significative risorse economiche o organizzative per affrontare con significative probabilità di successo i mercati più ricchi.

E’ possibile mantenere questo assetto in futuro?

44


NUMERO DEI CLIENTI PER AZIENDA

0 - 50 50 - 100 100 - 250 250 - 500 500 - 1000 + 1000

26%

10%

28%

9%12%

15%

45


DISTRIBUZIONE GEOGRAFICA DEI CLIENTI

RegioneMarche

40%

Regioni limitrofe

29%

Estero31%

46

Margini ampi di crescita esistono per il livello di internazionalizzazione!


INCIDENZA DEI PRIMI 5 CLIENTI SUL FATTURATO

20%

19%

42%

19%

50% - 75%

47

0% - 25%

25% - 50%

75% - 100%


48

Per oltre il 61% i primi 5 clienti pesano oltre il 50% del fatturato: una distribuzione del

fatturato estremamente rischiosa e sulla quale occorre porre immediati rimedi.


HA COLLABORATO CON ALTRE AZIENDE PER FARE RETI COMMERCIALI?

Sì43%No

57%

49


Un dato stimolante ma che poi trovaun limite significativo dovuto al prevalere, dopo una

iniziale volontà, della logica individualistica, opportunistica, rinunciataria.

La diffidenza è ancora presente e limita molte occasioni.

50


È L’IMPRENDITORE?No

22%

No51%

Sì49%

Sì78%

HA UN RESPONSABILE COMMERCIALE?

51


IN CHE TIPO DI INIZIATIVE COMMERCIALI INTENDE INVESTIRE IN FUTURO?

9%

14%

23%

9%12%

8%

17%

8%

52


Le iniziative commerciali dove le imprese intendono maggiormente investire sono ti tipo

tradizionale; il 23% infatti indicano le fiere nazionali/internazionali (23%).

Solamente un 17% intende investire in web marketing e e-commerce, e un 14% in

comunicazione della produzione. Ancora minore è la percentuale che intende investire in canali concertati o in sales o reti di vendita. (12%).

53


PARTECIPA A FIERE NAZIONALI E/O INTERNAZIONALI?

Sì55%

No45%

54


HA UN SITO WEB?

No7%

60%

33%

Sì93%

TRADOTTO

NON TRADOTTO

austriaco belga cinese finlandese francese inglese polacco portoghese russo spagnolo tedesco

2% 2% 7% 3%17%

100%

3% 7% 12% 17% 17%

55


Le strategie commerciali sono per la maggior parte ingenue, scarsamente pianificate, poco organiche e strutturate.

Su questi punti l’imprenditore medio è ancora molto fragile ed estremamente focalizzato sul processo produttivo

56


IL SUO MATERIALE DI COMUNICAZIONE È TRADOTTO IN ALTRE LINGUE?

Sì50%

No50%

4% 2% 2% 2%8%

4%

31%

100%

6%2%

22%27% 25%

2%

57


58

Il 50% non è tradotto e pertanto inadeguato a creare opportunità nei mercati

esteri.

Anche qualitativamente i materiali osservati risultano spesso elementari, poco

attrattivi e molto dispersivi.


FORMAZIONE

59


FABBISOGNI FORMATIVI E PROFESSIONALI DELL’AZIENDA

Il personale come risorsa attiva del cambiamento secondo recenti studi è l’energia propulsiva che consente a molte aziende di fare il salto di qualità e superare difficoltà e sfruttare a

pieno opportunità emergenti

60


Figure professionali più diffuse Laureati

13%

Diplomati70%

Licenza media

inferiore17%

Tendenziale propensione delle imprese ad avvalersi di personale dotato di numerosi anni di esperienza.

61


Canali di reclutamento del personale 40%

12%

21%

4%9%

14%

62


CONOSCENZE DA APPROFONDIRE

Conoscenze informatiche

Conoscenze linguistiche

Conoscenze nel campo del marketing/vendite

Conoscenze organizzative gestionali

Conoscenze rispetto alla normativa tecnica disettore

Conoscenze rispetto alla normativa tecnica e disicurezza

Non rilevo particolari carenze

Altre conoscenze

13%

34%

19%

13%

6%

3%

9%

3%

11%

31%

19%

16%

7%

6%

7%

3%

dipendente/collaboratore

imprenditore

63


Competenze linguistiche e di marketing entrambe attribuibili all’area commerciale che risulta pertanto l’area prevalente in termini di

deficit di competenza percepita.

64


ALL’INTERNO DELLA SUA AZIENDA CI SONO FIGURE PROFESSIONALI CHE AVREBBERO BISOGNO DI

RIQUALIFICAZIONE O RICONVERSIONE PROFESSIONALE? QUALI?

Sì21%

NO 79%

areaimpiegati

figuraspecializzata

di settore

operaispecializzati

responsabiliarea

33% 30%

22%

15%

65


66

Approccio rigido all’organizzazione e/o comunque strutture spesso “ridotte all’osso” dove l’intercambiabilità dei ruoli in senso orizzontale e verticale è molto limitata perché la “coperta è corta”-


67

I processi di riqualificazione/riconversione poste in atto dalle imprese negli ultimi anni sono legate a esigenze specifiche delle diverse realtà aziendali, quali il maggiore coordinamento tra le diverse aree, una maggiore circolazione di informazioni e conoscenze e processi di collaborazione e relazione, meno frequentemente al potenziamento delle knowhow tecnico-commerciale –relazionale.


QUALI DOVREBBERO ESSERE I CONTENUTI DELLA RICONVERSIONE-RIQUALIFICAZIONE

PROFESSIONALE?

Capacità30%

Comportamenti8%

Conoscenze62%

L’apprendimento di nuove conoscenze, mediante soprattuttol’esperienza diretta e l’apprendimento/formazione on the job: necessitapertanto di una formazione molto operativa, concreta e di immediatoimpatto organizzativo. 68


Figure professionali più importanti per le aziende

3%

6%

12%

15%

4%

7%

10%

13%

3%

15%

12%

69


Figure professionali di cui le aziende dichiarano di aver bisogno

20%

26%

10% 11%

2%

11%

3%

7%10%

2%

70


In particolare anche dai colloqui si evidenzia che attualmente la figura commerciale

non è un professionista ma molto spesso un figura fatta in casa, che svolge il commerciale “ a mezzo

servizio” con altre funzioni.

71


TALI FIGURE DOVREBBERO AVERE GIÀ UN’ ESPERIENZA CONSOLIDATA?

Sì66%

No34%

La maggior parte delle aziende non hanno tempo, pazienza,

organizzazione per inserire persone da formare ma

necessitano di un contributo fattivo immediato, spesso considerato

“salvatore” quasi un deus ex machina che cala sull’azienda la sua capacità

risolutrice non sempre in modo pianificato ma quasi come una

ciambella di salvataggio nel mare in tempesta.

72


le aziende preferiscono avvalersi di personale che non debba essere altamente specializzato, ma si predilige la formazione interna, attraverso l’esperienza diretta in azienda, al fine di acquisire così maggiori competenze anche attraverso la pratica.

73


Molti imprenditori/referenti si sono a lungo soffermati sulla necessità di ricorrere a persone che

abbiano una buona conoscenza della lingua inglese e anche una propensione a spostarsi nei diversi continenti secondo le opportunità che il mercato presenta; figure ad alto potenziale ma difficilissime da trovare, una chimera per molti - non sempre infatti le aziende dicono di poter offrire i contratti adeguati per attrarre tali competenze

74


75

Una fascia salariale massima di 30.000€ (55%).

E’ piu’ facile psicologicamente nelle mente dell’imprenditore fabrianese giustificare un’investimento per una risorsa in produzione piuttosto che per una risorsa difficile da comprendere dell’area delle vendite e del marketing.

75

UNA CHIMERA PER MOLTI


76

La scarsa cultura di vendite e marketing di molti imprenditori rischia di far perdere opportunità, ancora in molti è presente la certezza che se i prodotti sono validi le vendite devono venire da sole e forse basta trovare un grande committente

76


77

come ha detto un imprenditore “ potenziando le relazioni locali e un po’ di furbizia forse un cliente grande si trova..noi imprenditori non abbiamo tempo, ci sentiamo con l’acqua alla gola e trovare una soluzione di medio termine strutturata spesso per noi non è una soluzione accettabile…meglio un autogol dell’ultimo minuto per vincere la partita piuttosto che far crescere talenti ..che forse quando saranno pronti…non ci sarà più l’azienda…non abbiamo piu’tempo”

77


SE Sì

51%41%

8%Da 1 anno a 5anni

Da 5 anni a 10anni

Più di 10 anni

14%

34%45%

7%Licenza mediainferioreLicenzasuperioreLaurea

Master

55%31%

14% Fino a 30.000€

Da 30.000 a 50.000€

Oltre 50.000€

78

Anni esperienza che le figure professionali ricercate dovrebbero possedere

Livello di formazione richiesta per la figura professionale ricercata

Livello retributivo corrisposto


LEI RITIENE CHE LE ASSOCIATE DI CATEGORIA POSSANO ORGANIZZARE CORSI DI FORMAZIONE PER

GLI IMPRENDITORI? QUALI?

SI85%

No15%

79

79

Favorevole all’organizzazione di corsi di formazione da parte delle associazioni di categoria (85%).

«Basta corsi inutili che servono solo a far soldi ad alcune società di consulenza iscritte all’associazione,…noi siamo analfabeti sotto tanti punti di vista, non possiamo avere cure omeopatiche ma abbiamo bisogno di una chemioterapia vera, dura e difficile, solo con competenze reali e differenzianti possiamo garantire il futuro ai nostri figli»


80

80

2%

13%

28%

9%

4% 5%

26%

7%2% 4%

Tematiche dei corsi di formazione per gli imprenditori

Un imprenditore : ” dobbiamo trovare le competenze e le motivazioni per reinventare il nostro ruolo e la nostra missione, questo significa lasciare l’area di comfort che negli ultimi anni ci ha protetto…dobbiamo guardare ai nostri limiti per superarli…dobbiamo tornare a studiare, apprendere, comprendere...fondamentale è capire cosa accade nel resto del mondo….abbiamoper troppo tempo vissuto protetti da queste montagne…ora se non sapremo guardare oltre,questemontagne diventeranno la nostra bara”.


ORIZZONTI

81


• È impossibile individuare un solo “Orizzonte Fabriano” ma forse sarebbe opportuno parlare di Orizzonti Fabriano, gli orizzonti che le differenti visioni aziendali consentono di mettere a fuoco e di definire come obiettivo di medio termine.

CONCLUSIONI

82


Il territorio non è una variabile indipendente ma è

il risultato della sedimentazione dei nostri pensieri, atteggiamenti, azioni,

paure.

83


ORIZZONTE SUL COMPRENSORIO

• Non ci accorgiamo talvolta che stiamo perdendo treni ed opportunità in settori complementari o diversificati…ci vorrebbe un partner autorevole che ampli il nostro orizzonte visivo e ci doni ossigeno progettuale ed ideativo.

• « Dobbiamo fare un salto di paradigma, la nostra storia rischia di essere un male incurabile»

84

84


ORIZZONTE SUL COMPRENSORIO

-“burocrazia esasperante e

bloccante”

-“ci deve essere un aiuto concreto da

parte dell'amministrazione locale”

-“una società permeata da

passività sociale”

-“eccessiva chiusura del territorio”

-“slegati da Fabriano e orientati su

estero e Italia”

- «Un paese triste e passivo,

totalmente sottomesso ai vecchi

capitani che non esistono piu’,

per questo morirà di memoria, un

paese medioevale»

PROPOSITIVA

FAVOREVOLE

-“il settore agricolo è ancora un ottimo

spazio per la crescita di molte aziende”

-“la nostra azienda crede ancora nel made in

Fabriano”

-“i giovani sono il futuro di Fabriano,

crediamoci”

-“fare squadra tra aziende e creare

sinergie commerciali”

-“scegliere il territorio

come fornitore principale”

-“prendere stimoli da fuori

e portarli nel territorio”

-“diversificazione”

-“necessità di una finestra sul mondo anche

supportato dalle associazioni”

-“investire e credere nell nuove generazioni”

85

CRITICA


DINAMICHE DELLE INNOVAZIONI

• Solamente il 28% delle imprese ha introdotto innovazioni radicali, anche se con un notevole incremento rispetto al 2010 (20%).

• Dal modello statistico è emerso come le innovazioni che hanno apportato un incremento maggiore sono state le radicali di prodotto/servizio (oltre il 40%) e le incrementali di processo (fino al 40%).

86


• Questi dati ci indicano necessario attivare sistemi e servizi chiavi in mano di innovazione

• Per le imprese locali attraverso un hubterritoriale dell’innovazione che possa lavorare on demand e/o comunque per filiere ed essere un punto di riferimento credibile anche per organizzazioni internazionali di ricerca e produzione.

87


APPROVVIGIONAMENTO

• Riteniamo indispensabile attuare attività di sinergia, imprenditorialità e collaborazione nello sviluppo dell’offerta locale non evasa.

88


ORIZZONTE PER LE POLITICHE DI APPROVVIGIONAMENTO

• Creare un polo o un consorzio dove rifornirsilocalmente

• “Abbassare i costi e valutare altri fornitori”, “ricerca della qualità al minor prezzo”, “ridurre i costi, migliorare i servizi “, “approvvigionamento a Km zero”

89


ORIZZONTE SUI FABBISOGNI FORMATIVI E PROFESSIONALI DELL’AZIENDA

• Esigenza primaria è la formazione commerciale, di marketing e vendite senza questa limitate sono le speranze di futuro…

• Spesso ci si accontenta di limare piuttosto che ridisegnare, riprogettare, ridefinire.

90


91

Formazione concreta sviluppata da specialisti e non tuttologi!

ORIZZONTE SUI FABBISOGNI FORMATIVI E PROFESSIONALI DELL’AZIENDA


VENDITE• Solo una piccola percentuale (22%) ha come

orizzonte delle vendite il mercato extra europeo.

• Mancano competenze che nel territorio non esistono, si ha spesso paura di attivarle perché’ sovvertirebbero l’equilibrio locale spesso si dice “ meglio un’azienda in difficoltà controllata da me piuttosto che un’azienda in sviluppo della quale non riesco più a capire le logiche e che non è più mia”,

• l’azienda viene vissuta ancora come fatto personale e non risorsa sociale e territoriale.

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• Presenza di un responsabile commerciale in azienda pari al 78% e, nella maggioranza dei casi, a ricoprirne il ruolo è lo stesso imprenditore, segno di ancora scarsa managerializzazione e specializzazione organizzativa.

• La rete rappresenta una via attraverso cui stimolare e sviluppare nuove opportunità ma per far si che queste reti abbiano successo dovremmo interrogarci sulla nostra capacità di metterci in discussione, di condividere e di saper ragionare in modo maggiormente pianificato.

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VENDITE


ENERGIE ISOLATE

1. alcuni pionieri si sono già mossi

2. altri si stanno muovendo..forse in silenzio..non facendo sistema. … e non cogliendo sempre tutte le opportunità o le informazioni possibili

3. altri mostrano scarsa reattività e hanno attivato la riserva delle loro energie

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aziende propositive: sono quelle tese all’innovazione continua ridefinendo nuovi processi produttivi, diversificando, creando prodotti di alta gamma caratterizzati da lavorazioni non ripetibili, migliorando sempre più l’utilizzo delle risorse, puntando alla qualità e non alla quantità ed al prezzo. Questo segmento occupa il 55% del totale del campione; è costituito da imprese attive, consapevoli di essere in un mercato che continuamente cambia, cresce, si evolve, amplia i propri confini. Per tali aziende l’innovazione rappresenta un’apertura alle nuove realtà, capire i problemi e dare risposte concrete, “mettere a sistema” la conoscenza e soprattutto il coinvolgimento in reti internazionali di ricerca.

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Aziende passive: sono circa il 28% del totale. Queste aziende non considerano la propensione al miglioramento continuo una leva strategica

fondamentale per la crescita, bensì un’attività che cercano di perseguire costantemente.

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Aziende negative: ancorate al passato, con la convinzione che l’innovazione sia un’attività

secondaria, non indispensabile, non necessaria. Tali imprese, circa il 17% del campione analizzato, non

hanno l’esigenza di innovarsi, considerando gli investimenti troppo onerosi, difficili da attuare, ma soprattutto con scarse prospettive di ritorno futuro.

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Prof. Gabriele Micozzi Docente di marketing - Università Politecnica delle Marche


SE IL MADE IN ITALY VALESSE 100 QUANTO VALGONO GLI ALTRI MADE?

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

MADE IN GERMANY

MADE IN SWITSERLAND

MADE IN USA

MADE IN UK

MADE IN FRANCE

MADE IN RUSSIA

MADE IN INDIA

MADE IN CHINA

188

166

166

158

136

78

52

36


I PRODOTTI DEL MADE IN ITALY CHE ATTRAGGONO MAGGIORMENTE GLI STRANIERI

FERRARI 1

PRADA 2ARMANI 3BULGARI 4DOLCE E GABBANA 5DUCATI 6TODS 7PARMIGIANO REGGIANO 8VALENTINO 9ROMA 10


PER ME IL MADE IN ITALY E’ :

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

QUALITA'

TRADIZIONE

FORZA LAVORO

RISPARMIO

AFFIDABILITA'

ORGOGLIO

INAFFIDABILITA'

SCARSO SERVIZIO

SCARSA INTERNAZIONALIZZAZIONE

SCARSA TECNOLOGIA

185

65

1114

129

812


104

INNOVATIVITA’ GII : 31° POSTO COMPETITIVITA’ WEF: 49° POSTOLIBERTA’ DI STAMPA : 49° POSTO

PRESSIONE FISCALE WEF : 138° POSTOFIDUCIA NELLA POLITICA WEF : 140° POSTO

ONERE REGOLAMENTAZIONE WEF : 146 POSTO


105

IGNORANZA : 1° POSTO


TIME TO SATISFACTION : ENTRO QUANTO TEMPO LE AZIENDE DEI DIVERSI PAESI RISPONDONO AD UN CLIENTE CHE SCRIVE UNA EMAIL : NOSTRA INDAGINE ATTRAVERSO METODO DEL MISTERY SHOPPING

1 USA 16 HOURS2 GERMANY 18 HOURS3 JAPAN 22 HOURS4 UK 32 HOURS5 FRANCE 36 HOURS6 CHINA 37 HOURS7 SWEDEN 38,5 HOURS8 SWISS 41,5 HOURS9 BRASIL 44,5 HOURS

11 CANADA 48.4 HOURS12 TURCHIA 52,1 HOURS13 MAROCCO 54,1 HOURS14 SPAIN 55,8 HOURS15 ARGENTINA 56,8 HOURS26 ITALY 124,82 HOURS


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Le imprese e i territori che non saranno in grado di ridefinire la loro futura missione vivranno ai margini di quelli in grado di attivare maggiore consapevolezza e intelligenza strategica. Gabriele Micozzi Docente Marketing Università Politecnica delle Marche

Gabriele Micozzi LUISS UNIVPM [email protected]

i numeri registrati nello studio Symbola-Unioncamere: 443mila imprese coinvolte, il 7,3% del totale nazionale, capaci di produrre il 5,4% della ricchezza prodotta in Italia: 74,9 miliardi di euro Il Sole 24 Ore - leggi su http://24o.it/9wVh5k

74,9 MILIARDI DI EURO Symbola Unioncamere 2014

Gabriele Micozzi LUISS UNIVPM [email protected]

118, 8 MILIARDI DI DOLLARI Interbrand 2014

Il ranking è il frutto di una metodologia certificata Iso, in cui Interbrandincrocia tre diversi parametri di valutazione: la performance finanziaria dei prodotti/servizi relativi a un marchio; il potere del brand di influenzare le scelte d’acquisto; la capacità di imporsi con un prezzo premium rispetto alla concorrenza oppure quella di generare profitto per l’azienda


Ci si può salvare per illuminazione o disperazione, speriamo che queste forze combinate riducano le tensioni e le recriminazioni e

facciano convergere l’energia dispersa verso la creazione di un modello futuro, ognuno per se faccia la propria parte, molti

insieme condividano un disegno e nessuno contro l’altro in modo autolesionistico, o così o il baratro, altrimenti vivremo di

memoria.

Dosi di eroica progettualità necessitano all’orizzonte.

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A PROPOSITO DI FORMAZIONE…

il coraggio può nascere dalla

nostra storia

I Romani ebbero l'esercito più forte del mondo,il più organizzato e il meglio addestrato.

Si diceva all'epoca che un soldato romanovaleva quanto 10 soldati barbari

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A PROPOSITO DI FORMAZIONE…

il coraggio può nascere dalla

nostra storiaBisogna allenarsi per sopportare un peso doppiodel proprio con l’armatura e le armi,

bisogna sapersi orientare al buio in una forestasconosciuta, saper parlare con gli stranieri evivere senza cibo per 2 settimane. I soldati romaniaffrontano con coraggio il futuro

( iscrizione romana ) 117


«Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni, perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall’angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura. E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere superato.» (Albert Einstein)

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COMITATO SCIENTIFICO


“G.Fuà”

Lucia Pizzichini, ricercatrice Università Politecnica delle Marche, Facoltà di

Economia “G.Fuà”

ELABORAZIONI STATISTICHE

Jessica Busco,

RILEVAZIONI e RIELABORAZIONE

Giorgia Filipponi e Fabio Rinaldi

RESPONSABILE DEL PROGETTO


“G.Fuà”

TEAM OPERATIVO

ORIZZONTE FABRIANO: QUALE ORIZZONTE COMPETITIVO ?

Data & Analytics

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