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ORGANIZZAZIONE E

GESTIONE DELLE

RISORSE UMANE

Stefania Aiello

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Organizzazione e gestione: rappresentano due parole chiave, due dimensioni fondamentali

nella vita quotidiana dell‟azienda.

Risorsa umana = risorsa (= avente la caratteristica della limitatezza) umana (= si parla di

persone, che in un contesto organizzato e gestito diventano risorse), ma, in generale, l‟umanità

non è scarsa (quantità di individui al mondo: 7 miliardi), quindi come può rappresentare una

risorsa? Il senso è quello del contesto lavorativo, nelle vesti di un determinato ruolo.

Human resources management: disciplina che nasce in contesto anglofono (nello specifico

negli USA), in modo particolare per quanto riguarda l‟aspetto analitico/strumentale. In pratica

vi è una dicotomia tra:

Management: deriva dal latino “manus” (= mano), nel vocabolario è descritto come un insieme

di azioni (nello specifico si tratta del vocabolario Hazon):

dirigere con cura, amministrare con parsimonia;

saper trattare;

continuare in un‟azione con determinazione/insistenza;

cavarsela, venire a capo di qualcosa.

→ Avere a che fare con le cose, gestirle.

L‟assenza di management non coincide per forza che le cose non vadano, ma semplicemente

che saranno caratterizzate da una minore dose di efficacia ed efficienza. E‟ necessario

stabilire gli obiettivi dell‟organizzazione tenendo presente:

Dimensione

strutturata delle

risorse umane

Gestione come fatto

naturale all‟interno della

gestione strategica

Organizzazione

Azienda

Impresa

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Gestire = conseguire efficacia/efficienza, affiancando la direzione alla gestione tecnica.

Organizzare = collaborare per raggiungere un determinato scopo.

Rapporto tra persona e organizzazione: non bisogna mai dimenticare che si sta parlando di

persone. L‟organizzazione senza le persone, infatti, non esisterebbe, mentre le persone senza

organizzazione esisterebbero comunque (ma fanno poca strada).

C. Barnard sostiene che l‟organizzazione esiste quando vi sono persone in grado di comunicare

le une con le altre, disposte a fornire un contributo individuale, con l‟intento di perseguire un

fine comune. Per fare ciò è necessario creare le condizioni ideali.

H. Simon invece definisce l‟organizzazione un sistema adattivo di componenti fisiche,

personali e sociali che sono tenute insieme da una rete di comunicazioni interpersonali e da

volontà, cooperazione per il raggiungimento di un fine comune.

i due concetti appaiono molto simili!

OGRU (organizzazione e gestione delle risorse umane) → sembra che sia l‟aspetto centrale

delle organizzazioni, infatti attraverso le persone si ottengono dei risultati, e ahimè

rappresentano il primo punto (nei termini della crisi) su cui si scaricano le responsabilità.

Ciò che è certo, è che non sempre pare applicata, e in maniera totale, tale disciplina all‟interno

delle aziende. Di sicuro, però, nel contesto della produzione dei servizi, essa risulta essere

fondamentale, per la caratteristica propria dell‟erogazione dei servizi, infatti chi eroga un

servizio, lo dovrebbe fare in modo impeccabile (diversamente dalla produzione dei beni, in cui

il prodotto finale è quello che conta), e se ciò non succede il cliente se ne accorge

immediatamente. Dal punto di vista economico è importante porre attenzione su due variabili:

1. il costo del lavoro,il quale incide sui costi totali del 70-75% (ossia rappresenta i 3/4

dei costi totali di produzione);

2. l‟incremento della produttività, rappresentato dalla seguente frazione:

considerato che:

CL = salario x quantità

VP = prezzo x quantità.

Management

pianificazione

organizzazione

gestione

controllo

risorse

obiettivi

valore della produzione (VP)

costo del lavoro (CL)

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Per aumentare la redditività di un‟azienda vi sono due possibilità:

aumentare il valore della produzione;

diminuire il costo del lavoro.

In base alla scelta effettuata, in merito alle due possibilità, si comprende che orientamento

strategico intraprende l‟azienda. Infatti

diminuire il costo del lavoro vuol dire:

delocalizzazione della produzione in altri paesi;

riduzione delle caratteristiche qualitative del lavoro;

aumentare il valore della produzione vuole dire:

vendere di più;

differenziare, creare nel cliente l‟idea che gli venga proposto di più rispetto a

prima;

innovare.

Orientamento strategico vuol dire competizione sul livello del costo del lavoro o del valore

della produzione → due modi di pensare alle persone in maniera completamente diversa:

l‟azienda che diminuisce il costo del lavoro ha poca attenzione alle persone;

l‟azienda che aumenta il valore della produzione ha più attenzione verso le persone.

Si tratta di scelte diverse intraprese da parte delle aziende. Il contesto odierno (quello della

crisi economica, ma in cui il terziario è dominante per cui le innovazioni sono fondamentali

nella competizione) favorisce l‟affronto di una vera e propria sfida tra le due esigenze

(diminuzione del costo del lavoro, aumento del valore della produzione). Ancora importanti

risultano le conoscenze (know how), le quali rappresentano un esito di un percorso preciso dei

talenti (= dei cervelli). Dietro la conoscenza vi sono le persone che le utilizzano, al fine di

creare le condizioni ideali di ricerca e studio di un ambito aziendali.

Organizzazione e gestione delle risorse umane

1. Il lavoro e la persona

Evoluzione del lavoro

Lavoro e persone che lavorano

Centralità delle risorse umane

2. La gestione delle risorse umane

Compito della gestione (per quanto riguarda capi diretti)

Funzione aziendale (per quanto riguarda l‟organizzazione aziendale)

Percorso della gestione (per quanto riguarda le tappe caratterizzanti la

gestione)

3. Verso il lavoro, ciò che conduce al lavoro

Competenze (= bagaglio culturale, professionale per entrare in dialogo con le

imprese) e motivazioni (= ragioni/spinte)

Programmazione del fabbisogno ed esigenze di professionalità

argomento ponte tra

economia e sociologia

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Acquisizione delle risorse umane (reclutamento, selezione, inserimento) →

dimensione del coinvolgimento

4. Al lavoro, cosa si fa delle risorse umane

Organizzazione del lavoro, cosa le persone fanno; potrebbe anche essere

necessario colmare il gap tra ciò che si ha e ciò che serve effettivamente (gap

che esiste sempre)

Cambiamento nel modo di lavorare, prevalenza del lavoro di gruppo o di quello

individualizzato e/o utilizzo o meno della tecnologia

5. Nel lavoro, in cui sono necessarie delle costanti valutazioni e feedback

Valutazioni

Politiche retributive, incentivazione e soddisfazione

Sviluppo/crescita professionale

6. I nuovi impegni di gestione: impegni di alto interesse per gli H&R manager

Variety management, tenendo conto della multiculturalità dei lavoratori

Gestione internazionale del personale

Empowerment, commitment: due slogan utilizzati per convincere il lavoratore a

lavorare di più e in maniera eccellente

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Il lavoro e la persona

L‟evoluzione del lavoro è stata caratterizzunata da diversi cambiamenti:

la logica è mutata: da dimensione unitaria di Lavoro a una pluralità di lavori;

cosa voleva/vuole dire lavorare.

In particolare il XX secolo è stato il secolo del lavoro e dei lavoratori, caratterizzato dal

lavoro manuale (tipico di chi lavora con le mani). Alla fine del medesimo secolo il lavoro risulta

più fluido e leggero, infatti vi è stato un vero e proprio progresso del Lavoro: dall‟universo

dell‟industria, la quale sembrava poter essere l‟unica opportunità lavorativa, si è passati a una

molteplicità di lavori, i quali attualmente comportano nuove avventure. Per tale cambiamento

sono stati fondamentali 3 passaggi, i quali:

1. da una fatica fisica a una fatica intellettuale: il Lavoro è stato caratterizzato per

secoli (anche nei secoli precedenti al XX) prevalentemente da un lavoro agricolo e/o un

lavoro in fabbrica. Specialmente per quanto concerne quest‟ultimo si tratta di un lavoro

stancante, in cui la fatica fisica risulta rilevante, il quale nasce da una tecnologia

meccanica (in cui una persona utilizza un determinato strumento di lavoro). Il lavoro

diviene attaccato a una macchina (taylorfordismo) e comincia a essere organizzato:

esempio tipico è la catena di montaggio, in cui si creano le condizioni per un lavoro di

tipo fisico (in cui minima è la fatica intellettuale);

2. man mano la fatica fisica viene sopperita dalle macchine, così inizia un lavoro in cui la

fatica intellettuale, quella di testa, diviene importante e in cui l‟attenzione sul lavoro

svolto è fondamentale → effetti: la figura professionale la quale rivestiva un

determinato ruolo è diversa rispetto il passato; occorrono meno persone grazie

all‟introduzione delle macchine. Le considerazioni da fare, a tal punto sono le seguenti:

durante gli anni ‟50-‟60 l‟automobile costa poco (anche la benzina), la quale

inoltre, rappresenta uno status symbol (ricordando però che nel 1973 e nel 1979

vi sono stati gli shock petroliferi, con conseguente incremento smisurato del

prezzo del carburante → vengono introdotte le domeniche ecologiche);

crescita dimensionale della città, sia a livello demografico, sia a livello edilizio;

livello d‟istruzione bassissimo, di solito di V elementare;

3. si passa dallo sfruttamento di manodopera, a quello di mentedopera:il lavoro

intellettuale è quello tipico dei lavori frammentati, in ogni caso il lavoro è fatica, ma

questa cambia:

meno manualità e meno lavori manuali: progressiva sparizione dell‟uso delle mani

nel lavoro, e sparizioni di alcuni lavori prettamente manuali;

sono nati altre tipologie di lavori, come ad es. il caso di attività di chi gestisce in

maniera informatica, al fine di ottenere il prodotto finale mediante evoluzioni

tecnologiche, sociali e demografiche;

vi sono più informazioni a livello numerico sui clienti e sui loro gusti → spazi

lavorativi che si inseriscono tra il cliente finale e il produttore: occorrono più

competenze (come ad es. competenze linguistiche) che prima non erano

fondamentali, ma oggi lo sono diventate;

meno impersonalità e sostituibilità del lavoratore: i processi produttivi in

passato erano faticosi ma piuttosto elementari, tipico caso del contesto

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manifatturiero in cui il prodotto era standardizzato. Nel contesto odierno la

caratteristica dominante è una forte diversificazione in cui diventa rilevante, se

non indispensabile (come nel caso dei servizi), la personalizzazione del

lavoratore. Lavorare oggi vuol dire influenzare il processo produttivo con le

proprie caratteristiche personali → scarsa sostituibilità del lavoratore, le

imprese non hanno alcun interesse a cambiare velocemente tale personale;

più discrezionalità, margine di libertà di azione più ampio riconosciuto al

lavoratore nel contesto lavorativo. Ciò, però, comporta anche un maggior

controllo, effettuato anche per mezzo di feedback, richiedendo al cliente se

risulta soddisfatto o meno, o mediante verifiche dell‟ambiente lavorativo.

Lavoro e lavori

Lavoro = tutti lavorano in maniera operaia/manifatturiera (caratteristico del XX secolo).

lavori = pluralità delle forme lavorative, come lavori flessibili che si collocano nel cambiamento

degli spazi lavorativi.

Le caratteristiche dei lavori sono le seguenti:

varietà e variabilità: vi è una disponibilità (a livello numerico) di tanti lavori e si

cambia lavoro di frequente: cambiano i contenuti e l‟alternanza tra formazione e lavoro

è continua;

non vi è più un confine definitivo netto tra vita personale e vita lavorativa, il tutto è

caratterizzato da più flessibilità e più elasticità (logica del wi fi nei locali di svago e di

facebook negli spazi lavorativi) → occorre un‟elevata capacità di gestione del tempo;

diverse tutele e diversi interessi, i gruppi di lavoratori sempre meno vengono

ricompresi nella concezione data al loro lavoro.

Posto e percorso

Il modello proposto dal passato era quello del posto di lavoro, in maniera fissa legata al luogo.

Oggi si tratta piuttosto di un percorso di lavoro, dato un cambiamento costante, una serie di

tappe che determinano il medesimo percorso → percorso tra occasioni di lavoro, visto come

la sommatoria di occasioni, una dietro l‟altra. Ciò funziona, però, solo a determinate condizioni:

sviluppo: le occasioni devono sussistere;

professionalità: le opportunità devono essere più interessanti, quindi a contenuto

professionale più elevato;

sicurezza: vi deve essere la sicurezza di poter immaginare il proprio futuro.

Il vero problema è che tali condizioni devono necessariamente sussistere per l‟esistenza della

flessibilità, al contrario si parla di precarietà.

Attualmente sono cambiati anche i luoghi, infatti non vi sono più le fabbriche, ma la logica che

prevale è quella distrettuale. In pratica non esistono più organizzazioni burocratiche, ma gli

stabilimenti diventano dei laboratori (l‟ambiente di lavoro è meno pesante) → open

space,caratterizzato dal lavoro in team in cui prevale un‟elevata esigenza di dialogo tra i

collaboratori.

Anche i modi di lavorare sono mutati, la durata aumenta, senza però la permanenza a lungo

nella medesima impresa, sempre meno si tratta di un lavoro difeso, in cui spesso cambiano

anche le carriere.

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Le contraddizioni riguardano le difficoltà di tenere un comportamento coerente nei confronti

della realtà; ciò determina i seguenti problemi:

più contenuti: le prime esperienze del lavoratore sono le più professionalizzanti: tale

ricchezza, però, si contrappone a meno rapporti di lavoro, i quali sono meno impegnativi.

Le imprese tentano di sottrarsi al contratto a tempo indeterminato full time, tale

sottrazione sfocia nel dibattito attuale sull‟art. 18;

tipico delle fasi di cambiamento è che i vecchi modelli produttivi convivono con quelli

più nuovi. La capacità e la creazione di nuovi lavori comportano una tensione per

l‟adeguamento al cambiamento attuale, il quale, purtroppo, si rivolge più a una

prospettiva di breve periodo;

vi sono più necessità: le imprese hanno sempre più bisogno delle persone, ma le stesse

sono quasi infastidite dall‟esigenza di prendersi cura di tali persone. In genere le

aziende si rendono conto di aver bisogno delle persone, ma non hanno voglia di

occuparsene;

le imprese cercano lavoratori sempre più giovani, non solo perché costano di meno, ma

anche perché hanno maggiori capacità innovative, cosicché possono essere trasmesse

più facilmente modifiche alle strategie (meno sopportate da lavoratori anziani). La cosa

curiosa è che ciò collide con l‟allungamento della vita, sia quella umana che quella

lavorativa (= spostamento in avanti dell‟età pensionabile). Così vi è la compresenza di

persone più avanzate con l‟età, quindi arrabbiate perché non possono più andare in

pensione in breve come avevano previsto, e giovani lavoratori → tentativo di rimotivare

le persone dotate di esperienza al fine di favorire il passaggio di conoscenze alla

generazione più giovane, processo denominato affiancamento.

Queste appena elencate non sono le uniche contraddizioni, ma sono sicuramente le più

evidenti. Attualmente lavorare significa non applicare procedure programmate, ma gestire

imprevisti (= affrontare situazioni non gradite, ma che si presentano di frequente),

imprevedibili (qualcosa che non si immagina possa accadere) e inimmaginabili (non si parla più

di prevedibilità, la quale può essere prevista statisticamente parlando, ma si tratta di un

evento straordinario): tali sono le competenze più richieste, tutti elementi che non hanno a

che fare con conoscenze tipiche di un lavoro, ma quelle capacità che permettono al lavoratore

di “saltare” da un lavoro all‟altro (→ maggiore flessibilità). Lavorare oggi richiede, non solo le

mani, ma anche la testa: ancora non basta però, ci vuole pure il cuore e la passione per ciò che

si sta facendo (coinvolgimento emotivo, soprattutto quando si lavora a contatto con le

persone, i clienti) → le imprese hanno sempre più bisogno di fidelizzare il cliente.

Il lavoro e la persona che lavora

E. Mounier, poeta, dice:

…lavorare è fare un uomo, e al tempo stesso una cosa…

Questa è una definizione calzante anche nell‟ambito dell‟economia attuale, quella improntata

sui servizi. J. Tischner, filosofo polacco all‟inizio degli anni ‟80 definisce lo sciopero come il

mezzo per il miglioramento delle condizioni di lavoro: infatti a tale movimento operaio vi

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furono pensatori, tra i quali appunto l‟appena nominato filosofo, che scrissero diverse teorie

sul lavoro. Per definire, infatti, tale termine si utilizza molto la parola comprensione

Il termine persona deriva dal greco e significa “maschera dell‟attore”: tale significato non ha

la sostanza e lo spessore che oggi s‟intende. Solo con Cicerone, nel I secolo a.C. la persona è

intesa come dotata di raziocinio. Nel II secolo d.C., Tertulliano, invece, descrive la

dimensione multipla del termine di persona:

persona-lavoro = non più un soggetto che usa semplicemente le mani, ma qualcosa di più

Tischner definisce l‟uomo come persona, padrone del proprio lavoro: per tale motivo ogni

lavoro ha dignità, anche quelli più umili, perché sono fatti dall‟uomo. Alcune considerazioni:

solo la persona lavora;

perché lavorare vuol dire agire consapevolmente → significato/valore del lavoro (=

punto fondamentale);

il lavoro è utile perché è evidente a livello intrinseco, ma il significato/valore del lavoro

deve essere esplicitato (→ responsabilità da parte dell‟organizzazione: oggi è più

evidente rispetto al passato, ecco perché risulta così persuasiva la comunicazione della

mission aziendale).

Il lavoro dovrebbe essere inteso come un bene comune, un bene per tutti, un contributo che

ognuno può dare alla società: le visioni sono tante e sono anche tra di esse contrapposte:

visione taylor-fordista: caratterizzata da:

divisione tra chi progetta e chi esegue;

divisione del lavoro;

→ creare il contesto ideale agli operai per lavorare, perché gli operai sono pigri;

visione giapponese: si prevede il coinvolgimento dei lavoratori, i quali mostrano

dedizione verso il lavoro → visione profondamente contrapposta a Taylor, in cui il

lavoro di squadra risulta fondamentale, analogamente paragonato allo sport (di

squadra):

→ spirito sportivo: non prevale la logica dell‟affermazione personale, ma si è piuttosto

orientati verso un traguardo.

Naturalmente queste non sono le uniche due visioni, ve ne sono anche altre come quella

umanistica basata sulle relazioni umane, quella della prevalenza della tecnica/tecnologia

basata appunto sulla centralità della tecnologia, quella dei contesti storico-geografici basata

Persona = essere umano come

fattore produttivo

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sulla logica dei distretti i quali sono caratteristici italiani in cui fondamentale risulta il

capitale sociale e umano.

Chi lavora

Forza-lavoro = prevalenza di macchine.

Personale = dimensione collettiva correlata alla struttura aziendale (personale visto come un

costo).

RU = con le persone si fa la differenza: esse rappresentano un investimento per l‟impresa,

quindi occorre averne cura, conoscendole anche a livello psicologico.

Persone = singole individualità portatrici di competenze. Su di esse si basa la guerra dei

talenti, perché sono le protagoniste della produzione.

Centralità delle RU = le RU sono al centro dell‟impresa perché gestiscono la conoscenza:

infatti più la GRU risulta efficiente e più si ottengono buoni risultati; le aziende che investono

di più nella GRU, ottengono migliori risultati.

forza-lavoro

personale

RU

persona

definizioni storicamente definite

definizione aggiunta in seguito

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Gestione risorse umane, GRU

Compito complesso che fa a capo a un soggetto diverso, infatti tale gestione rappresenta una

funzione troppo importante per essere svolta dal direttore del personale.

Compito della GRU

Compito della gestione: due definizioni:

1. secondo Auteri, gestire le risorse umane vuol dire sviluppare il processo articolato e

complesso, che riguarda l‟orizzonte temporale a medio/lungo termine e l‟integrazione

tra più soggetti (acquisizione e amministrazione del personale);

2. secondo Solari, vuol dire sviluppare processi cha abbiano in ballo qualunque impatto

sulle persone che forniscono prestazioni lavorative.

Auteri è un manager delle risorse umane, quindi con un approccio più operativo, mentre Solari è un accademico con un approccio alla questione più ampio, la sua definizione contiene la

separazione tra la direzione e l‟attività di amministrazione del personale. E‟ da sottolineare

che il giudizio sul personale è diverso dal giudizio sulla persona in quanto tale → la GRU non

riguarda l‟ambito personale della persone, il quale è fortemente rispettato. Logica:

Le risorse devono essere coerenti con gli obiettivi. Le caratteristiche della GRU sono le

seguenti:

storia più legata alla pratica e solo negli ultimi tempi sono risultati importanti anche gli

approcci teorici (infatti prima tale attività si praticava e basta senza essere

teorizzata), tali approcci consentono di cogliere meglio la realtà;

la GRU ha visto prevalere la dimensione giuslavoristica a quella psico-sociologica;

gestire

persone

applicare

strumenti e

tecniche

ricorrere a modelli

interpretativi

ottimizzare il

rapporto tra:

obiettivi da

raggiungere

sistema delle risorse

professionali

disponibili

ottimo

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scarsa attenzione alle implicazioni gestionali: stante il livello dei costi → tirare fuori

da tutti il meglio possibile (si presta attenzione soprattutto all‟ambito finanziario).

Inquadramento generale

La GRU è attinente alla strategia aziendale. Quindi la gestione strategica delle risorse

umane riguarda il legame tra la GRU e la strategia. La strategia può essere definita:

come ricerca del vantaggio competitivo (per divenire più bravi dei competitors);

facendo leva sulle competenze distintive (su quello che l‟impresa è più capace a fare).

A seconda di una delle due ottiche si ha a che fare con la GRU in base allo schema seguente:

in cui: forze politiche + forze economiche + forze culturali = forze dell’ambiente.

Strategia = modello decisionale per coordinare gli obiettivi, le linee di comportamento e

l‟allocazione delle risorse:

impresa-ambiente;

a medio-lungo termine;

gestita dal soggetto economico.

forze politiche

forze

economiche

forze

culturali

impresa

mission e

strategia

struttura

organizzativa GRU

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Vantaggio competitivo di Porter, con riferimento al settore in cui l‟impresa opera. Secondo

Porter sono 3 le strategie per giungere al vantaggio competitivo: leadership di costo,

differenziazione e focalizzazione. Barney le imprese scelgono e agiscono in base alle risorse

di cui dispongono, ossia:

l‟impresa considerata in quanto tale;

nell‟insieme eterogeneo di risorse;

su cui far leva per ottenere il vantaggio competitivo.

I approccio lineare: strategia che funziona nei contesti stabili e/o regge la fase iniziale (ad

es. caso Geox, nata nel 1995):

strategia → struttura → GRU

II approccio interdipendente: strategia che regge la fase del consolidamento aziendale,

durante la produzione:

III approccio evolutivo: vi è un‟evoluzione nei rapporti, l‟impresa diventa globale → approccio

più evoluto, che meglio documenta la relazionalità tra le diverse parti:

Tali approcci sono leggibili all‟interno del ciclo di vita dell‟impresa.

Robert Quinn definisce la gestione strategica delle risorse umane come l‟attività delle

decisioni relative alle stesse risorse umane pianificate a sostenere l‟organizzazione nel

raggiungimento dell‟obiettivo. Tale tipo di gestione comincia a pesare nel secondo e nel terzo

approccio. Ma non vi sono solo strategie pianificate, ma anche altre non previste → strategia

emergente di Mintzberg. La gestione strategica utilizza un diverso approccio rispetto alle

risorse umane, come:

l‟approccio strumentale:le risorse umane sono viste come uno strumento (= soggetto

passivo) per raggiungere un vantaggio competitivo;

l‟approccio costitutivo: le risorse umane sono stavolta un soggetto attivo e

costituiscono il fondamento della strategia → approccio più importante in riferimento

alle risorse umane;

le risorse umane fanno la differenza, quindi devono essere trattate bene;

ogni decisione che riguarda le risorse umane ha un‟importanza strategica (momento

particolarmente importante è anche l‟assunzione, quindi non deve essere un processo

affrettato);

effetti effetti

ambiente strategia

struttura

GRU

ambiente strategia struttura

GRU

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la GRU porta a delle implicazioni a lungo termine, infatti la persona scelta oggi produce

effetti nel medio-lungo termine che possono determinare o meno il successo

dell‟impresa;

i manager (= capi, organo di consulenza, di staff) devono essere in grado di gestire

bene gli eventi critici, ossia quei fatti che cambiano le caratteristiche di una relazione

(passaggi che non possono essere saltati).

In realtà si osserva un gap: vi è la consapevolezza dell‟importanza delle risorse umane al fine

di raggiungere il vantaggio competitivo, ma vi è ancora estrema difficoltà nel dare corpo a tale

obiettivo nei confronti delle persone → poca coerenza tra ciò che viene affermato e ciò che si

esegue, gestione coerente delle risorse umane, come obiettivo.

La direzione del personale è quell‟organo aziendale (soggetto che aziendalmente esiste) per la

GRU. Crozier, francese, afferma:

“vi sono solo problemi particolari, e non generale; solo il capo diretto è in grado di prendere

una decisione, il direttore del personale è incompetente!”

Quindi il direttore del personale deve fare in modo che i capi diretti di ogni reparto siano in

grado di gestire le risorse umane.

Storia italiana delle risorse umane

A inizio del „900 comincia lo sviluppo industriale: in tale contesto il problema della GRU non

esiste, ma le risorse umane venivano direttamente gestite dai capitalisti con l‟unico obiettivo

di mandare avanti la propria impresa e con l‟unico pensiero di acquistare bene i fattori

produttivi. Negli anni ‟20 Giolitti a capo del governo, introduce la prima legislazione sul

personale, una sorta di legislazione giuridica sulla direzione del personale. In seguito accade

che la ₤ viene svalutata nei confronti della £, con il conseguente sviluppo delle esportazioni

(→ sviluppo dell‟industria). Nel 1933 viene fondata l‟IRI, e il paese comincia ad avere un

assetto più industriale e i sindacati si sono evoluti, e tale evoluzione è dovuta dalle crescenti

esigenze della tutela dei lavoratori. Nel 1942 viene emanato il codice del lavoro,in cui sono

evidenziate le competenze giuridiche del lavoratore, e in cui questo viene tutelato.

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Continuazione della storia italiana delle risorse umane

I primi anni del II dopoguerra sono gli anni della riconversione → clima conflittuale in cui le

organizzazioni sindacali nascono con una nuova formulazione e man mano, negli anni, cominciano

a differenziarsi. Durante gli anni ‟60 comincia a essere presente la direzione del personale

nelle imprese infatti, in tali anni sorgono problemi dal punto di vista organizzativo: la direzione

del personale comincia a porre maggiore attenzione nei confronti del personale e a

intrattenere più rapporti col sindacato. Sempre gli anni ‟60 sono gli anni del boom economico,

in cui l‟Italia sta cambiando:

il PIL cresce, le risorse sono più abbondanti;

cala la tensione sociale;

→ contesto aziendale in cui la direzione del personale sposta la propria attenzione sul

personale utilizzando modelli gestori delle risorse umane importati dall‟America; dapprima ciò

accade all‟interno di multinazionali, poi si afferma anche in imprese tipicamente italiane.

Gli anni ‟60 di chiudono con il cosiddetto autunno caldo (1968-1969) in cui gli scioperi la fanno

da padrone e le tensioni sociali sono elevatissimi. Conseguenze: calo della produttività, forte

centralità del sindacato → la direzione del personale rappresenta un nemico per i lavoratori,

perché sta dalla parte del padrone. Sono anche tempi di paura nei quali sono protagonisti gli

attentati delle brigate rosse, compresi i diffusi episodi di gambizzazioni nei confronti dei

dirigenti. Fortunatamente sempre in quegli anni viene emanata la legge 300, Statuto dei

lavoratori. Negli anni ‟70 il sindacato interpreta il suo ruolo a 360°: qualsiasi decisione da

parte della direzione del personale è contrattata con il delegato sindacale presente in ogni

azienda. Ma sempre durante gli anni ‟70 si verifica un importante calo della produttività

(l‟ennesimo), in cui sono protagonisti imponenti tagli del personale, in cui la direzione del

personale è assorbita totalmente dall‟attività preminente di chiusura e ridimensionamento

(impatto vissuta dalla medesima direzione con fatica). Gli anni 2000 ripartono con l‟ottimismo,

infatti è importante la valorizzazione del capitale umano, ossia gli impegni si indirizzano

verso tale obiettivo, infatti rappresentano gli anni della guerra dei talenti e delle risorse più

brave, quindi occorre fidelizzarle → parola d‟ordine: globalizzazione. Attualmente viene

ripreso il ruolo delle persone in più valorizzando la varietà (multiculturalità: convivenza tra

diverse culture anche in ambito lavorativo) → impatto forte, infatti per la convivenza è

necessario stabilire alcune regole, come ad es. la diversa impostazione delle mense, degli

orari, ecc..

Direzione del personale: le possibili configurazioni

Lo scenario del secolo scorso (anni ‟30-‟40-‟50) è stato caratterizzato da 3 punti di snodo, i

quali:

1. introduzione della responsabilità dell’organizzazione, proveniente dal mondo militare;

2. anni ‟40: ritorna importante il mondo della linea, gli uomini della produzione vengono

rivalutati;

3. anni ‟50: viene coniata un‟unità specifica, la direzione del personale.

A partire dagli anni ‟50 la direzione del personale ha assunto diverse configurazioni:

i. statica comparata: è stata dominante a partire dagli anni ‟50 l‟amministrazione del

personale; il personale viene amministrato da un ufficio collocato all‟interno della

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direzione amministrativa (emissione buste paga, intrattenimento rapporti con INPS,

INPDAP, INAIL);

ii. segnale di una prospettiva evolutiva: gestione del personale, primo salto di qualità,

nascono i problemi inerenti la preoccupazioni nei confronti del personale. La direzione

del personale diviene un organo a sé stante, di staff. Si tratta di una relazionalità che

va dall‟alto (direzione generale) fino ai vari reparti: il direttore presidia la direzione

del personale che è un organo autonomo;

iii. sviluppo del personale: vi sono due differenze sostanziali rispetto alla configurazione

precedente, le quali: i flussi sono bidirezionali, infatti oltre a gestire occorre valutare

e misurare le performance; come già detto non ci si preoccupa più solo di gestire, ma

anche di far crescere delle professionalità, cosicché si contribuisce allo sviluppo

dell‟impresa → formazione: è necessaria la presenza di qualcuno del personale

all‟interno del contesto specifico (= reparto) per supportare, anche dal punto di vista

relazionale, il personale;

iv. valorizzazione delle risorse umane: riconoscimento delle risorse umane, secondo salto

di qualità grazie all‟influsso dei modelli anglofoni:

la strategia si fa con le risorse umane, quindi esse partecipano alla stessa →

ingresso dell‟uomo del personale nelle decisioni strategiche (nella direzione

generale);

funzione diffusa in tutta la realtà aziendale, sempre meno richiusa in un

reparto.

Tali modelli sono situati in momenti storici diversi: ciascuna impresa ne utilizza uno,

adattandolo alla propria storia, alle proprie scelte, ecc., ossia personalizzandolo.

Criteri per la valutazione delle performance = gli organi di staff sono organi molto costosi,

inoltre la traduzione del loro costo in termini di risultati non è per niente semplice. La

direzione del personale non manca di fare ciò attraverso il tasso di turnover e i costi che ha

sostenuto (= tentativi di documentare i risultati in termini di performance).

In sintesi la funzione di gestione del personale è stata caratterizzata nel tempo dalle diverse

connotazioni:

prevalenza del ruolo amministrativo;

ruolo ausiliario di supporto;

ruolo specialistico-funzionale, con competenze specializzate all‟interno di un contesto

di funzione;

ruolo strategico: apice del percorso.

In merito al ruolo strategico si può dire che la gestione del personale abbia intrapreso una

logica di servizio strategico: cliente interno, il personale considerato tale deve essere

soddisfatto in qualche maniera, quindi non sono più importanti le misure quantitative come

tempo e retribuzione, ma fondamentale l‟aspetto soggettivo.

Logica del cliente interno: il personale viene visto come il cliente, quindi, in quanto tale, è da

soddisfare. Non deve più essere trattenuto dal semplice contratto di lavoro, ma da altri

elementi più importanti che lo portano al gradimento del proprio lavoro, ottenendo così la sua

collaborazione nella realizzazione degli obiettivi aziendali. Per rendere possibile ciò, occorre

creare le condizioni ideali per far sì che il lavoratore contribuisca al meglio, le quali:

logiche di marketing applicate all‟interno dell‟ambiente lavorativo;

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fidelizzazione del lavoratore: è fondamentale, (anche se non è vero per tutti

chiaramente).

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Strategia aziendale e gestione risorse umane

In passato vi era una cultura del controllo in ambito delle risorse umane, tipico dell‟ambito

militare, in cui aveva una certa importanza la strategia come definita da Porter. In seguito nasce la people strategy, in cui le persone sono fondamentali o meno nella

strategia, ossia un conto è dire che lo sono, anche perché ciò non è sempre vero. Infatti meno

le persone sono specializzate e meno sono fondamentali per l‟azienda. L‟impresa, invece, che

offre un servizio per cui le risorse umane sono fondamentali poiché detentori di uno specifico

know how, applicherà un accurato people management. Le leve su cui agire sono le seguenti:

organizzazione: le politiche di governance;

selezione: vi sono diversi modi per selezionare, ciascuno dei quali comporta un costo;

formazione: vi sono aziende che puntano molto sulla formazione, altre meno;

relazioni industriali: in molte aziende attualmente la rappresentanza sindacale ha un

peso molto più basso rispetto al passato, ciò dice molto sullo stato di salute

dell‟impresa;

rewarding: importanza data alla retribuzione, e a una sua accurata analisi;

mobilità e carriere: strumenti messi a disposizione dalle imprese nei confronti dei

dipendenti;

comunicazione esterna.

19

L‟idea di cliente interno porta alla direzione del personale una logica complessa → modello di

Ulrich (in cui sono definiti i compiti e i ruoli della direzione del personale), modellizzazione

che aiuta la direzione del personale per comprendere cosa dovrebbe fare. La logica che sta

dietro a tale modello è rappresentata dal seguente schema:

Focus strategico

Orientamento di lungo periodo

Processi

Business partner:

contribuire a definire

e realizzare la

strategia →

direzione del

personale multiruolo:

non può essere solo

business partner, ma

deve tenere conto

altri presidi.

Agente di

cambiamento:

sviluppare la capacità

di trasformazione e

innovazione

organizzativa →

sopportare la

strategia di

cambiamento e fare

in modo che questi

mutamenti vengano

sopportati anche

dalle altre persone.

Persone

Gestore: costruire

efficienti

infrastrutture,

processi e procedure.

Employer champion:

campione del

lavoratore,

sviluppare l‟impegno e

la capacità delle

persone cosicché il

singolo lavoratore

offra di più →

compito della

direzione del

personale in alcune

occasioni.

Focus operativo

Orientamento di breve periodo

In pratica o si è attenti ai processi o alle persone: l‟interesse alla persona tende a essere

contrapposto a quello per il processo, esattamente come l‟ottica di breve periodo è

contrapposta a quella di lungo periodo. Come già detto la vera natura della direzione del

personale è di essere multifunzione o multiruolo, per questo è necessario l‟utilizzo di una

matrice → matrice di Ulrich 2 (evoluzione del primo modello), la quale:

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Future

Strategy focus

Process

Strategy partner Human capital

developer

People

Functional expert

Employee advocate

Dayly day

Operational focus

In questo secondo modello Ulrich fa un‟evoluzione ponendo al centro il leader: così facendo ha

stimolato un‟ulteriore riflessione → la direzione del personale per fare tutte e 4 le cose ha

bisogno di avere qualcosa in più, ossia di essere un leader in modo da esplicitare il ruolo e la

natura di chi vi è all‟interno. Il direttore del personale deve, quindi, essere un punto di

riferimento, in grado di trascinare gli altri. Tutte le organizzazioni necessitano di un leader: il

direttore del personale oltre alla sua posizione gerarchica deve possedere delle determinate

caratteristiche e deve essere ascoltato. Il problema è: leader si nasce o si diventa? Infatti il

direttore del personale necessita di una leadership:

ruolo di leadership → una sola persona;

funzione di leadership → più persone integrate (la direzione del personale).

Percorso della gestione: contenuti, soggetti e responsabilità. I presidi della gestione (= come

le risorse umane vengono collocate all‟interno della realtà lavorativa) sono la ricerca e l‟utilizzo

(come ogni realtà aziendale le risorse umane vengono collocate nella realtà operativa). La

ricerca ha la caratteristica dell‟unicità (utilizzata una sola volta), mentre l‟utilizzo riguarda le

attività ripetute più volte tra l‟organizzazione e le persone. Nello specifico:

Ricerca:

programmazione;

acquisizione:

reclutamento;

selezione;

accoglienza:

inserimento;

socializzazione.

Utilizzo:

organizzazione del lavoro;

addestramento del personale e

formazione;

valutazione del personale e politiche

retributive;

percorsi di carriera;

uscita del personale dall‟azienda.

Ciclo delle risorse umane

Leader

Ricompensa

Valutazione Prestazione

Sviluppo/formazione

Reclutamento/selezione

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Reclutamento = in base alle esigenze dell‟azienda.

Selezione = creare le persone adatte ad assicurare una buona prestazione che sia adeguata

sia al basso livello, sia verso l‟alto.

Prestazione = è il focus di tutta la gestione, il modo con il quale si crea una prestazione con

varie intensità di soddisfazione.

Potenziale = grande scommessa del futuro.

Ricompensa = genera un effetto positivo sulle prestazioni successive poiché ci si impegna di

più.

Valutazione = può anche produrre risultati non positivi → tentativo di capire perché il

risultato sia inferiore alle attese.

Sviluppo/formazione = i primi effetti di tali operazioni influiscono sulla prestazione.

Il ciclo rappresenta la continuità, il legame che collega le diverse attività delle risorse umane.

Allocazione delle responsabilità della gestione delle risorse umane

Riguarda la responsabilità della linea del personale (direttamente sulle linee produttive). Il

direttore del personale presuppone meno conoscenze sugli individui, ma più conoscenze a

livello strategico: in pratica non si occupa di gestire il singolo e predispone le schede di

valutazione. Mentre i capi (la linea) si occupano di assunzioni, formazione, trasferimenti,

quindi nello specificano si occupano dei singoli individui.

Processi

Anche in ambito di gestione delle risorse umane si pone il problema di dove (= in quali attività)

si crea valore:

Processi orientati all‟organizzazione

I processi orientati all‟organizzazione riguardano:

le aree trasversali alla gestione del singolo;

la direzione del personale business partner perché presidia tali processi e si occupa:

della macrostruttura, della microstruttura e della cultura aziendale;

della comunicazione interna per gestire la conoscenza che è uno dei fattori

principali (il sapere incorporato nelle persone: punti problematici);

dell‟amministrazione;

Input:

business;

implicazioni

su gestione

e risorse

umane.

Processi/strategie orientate all’individuo (devono essere eque

ed efficaci → trasparenza e chiarezza dei processi):

attrarre, collocare, sviluppare, valutare, premiare.

Processi/strategie orientate all’organizzazione:

disegno e sviluppo organizzativo, knowledge management,

amministrazione del personale, relazioni industriali ↓

creano al suo interno il contesto ideale per svolgere i processi

orientati all‟individuo → trasparenza e chiarezza dei

processi.

Output:

la persona

realizza le sue

performance.

22

delle relazioni industriali: presidio sindacale, considerato che il tasso di

sindacalizzazione è variato nel tempo.

Processi orientati alla persona

Riguardano le aree di attività che si occupano del singolo e delle omogeneità professionali: il

lavoro fatto per i capi ai quali si insegna come occuparsi delle proprie persone. Molto

importante è la gestione dei talenti, dove per talento si identificano quei lavoratori

particolarmente pregiati, considerato che gli stessi talenti sono difficili da gestire perché

chiedono molto alle organizzazioni, probabilmente dal punto di vista aziendale non sono sempre

convenienti e/o interessanti. Ancora significativo è il ricollocamento delle risorse umane con

lo scopo di ridistribuire le stesse nel modo più efficiente in caso di ridimensionamento.

Tendenza all’outsourcing = la gestione delle risorse umane si è ingrossata, sia dal punto di

vista gestionale che a livello di conoscenza → si è cominciato a pensare se fosse più

conveniente (se costasse meno) rivolgersi all‟esterno, cosicché acquistare il servizio solo

quando serve senza pagare costantemente una persona o un gruppo di persone per produrlo

internamente. Ciò vale per:

i servizi non strategici;

quello che costa meno all‟esterno;

quella che all‟esterno è di migliore qualità.

Ma ciò comporta anche dei rischi, i quali:

risultati inferiori alle aspettative;

perdite.

Outosourcing tecnico-operativo = a contenuto esecutivo come ad es. la produzione delle

buste paga.

Outsourcing funzionale-verticale = riguarda non solo compiti a contenuto esecutivo, ma

anche compiti a livello gestionale, come la produzione di buste paga, ma anche i rapporti con

l‟INAIL.

Human resoruces process outsourcing, HRPO = outsourcing poco praticato, o praticato solo

all‟interno delle multinazionali per una direzione del personale unica per tutto il gruppo.

23

Verso il lavoro

Riguarda le problematiche di reperimento delle risorse umane. Problema: cosa vogliono le

aziende → percorso di avvicinamento al lavoro:

1. persona: perché lavorare, lavorare con impegno, cosa rende capaci di lavorare;

2. impresa: come definire cosa serve, chi scegliere, come trovare chi, con quale criteri

cercare.

Competenze = identificano il contenuto della professione. Competenze come:

professionalità, chi ne sa;

legittimazione, perimetro in cui il lavoratore può agire → foro competente.

Ancora le competenze possono essere di tipo:

professionalità: abilità particolari (come le tecniche del chirurgo), ma sono quelle che

invecchiano e che man mano vengono sostituite da nuove scoperte;

comportamentali: permeano e veicolano le professionalità; esse durano nel tempo.

Motivazioni = essere motivati a fare qualcosa dà risultati migliori di chi non lo è; spesso ciò fa

la differenza. Motivazioni come:

contenuto motivante, cosa motiva il lavoratore;

processo motivante, modalità con cui esso diventa una forza che spinge a fare qualcosa.

Maslow ha redatto una gerarchia dei bisogni: si tratta di 5 bisogni che agiscono in modo

meccanico e graduale:

1. bisogno fisiologico: mobilita tutti;

2. bisogno di sicurezza;

3. bisogno sociale: di relazionarsi e di appartenenza a un gruppo;

4. bisogno di stima: da parte di altri soggetti;

5. bisogno di autorealizzazione.

In seguito si riducono i 5 bisogni in 3, i quali:

1. bisogno esistenziale: ricomprende quello fisiologico e quello di sicurezza;

2. bisogno relazionale: ricomprende il bisogno sociale;

3. bisogno di crescita: ricomprende il bisogno di stima e quello di autorealizzazione.

Inoltre vengono definite due sole famiglie di bisogni (= fattori duali): i bisogni igienici (la

fame, la gratificazione, ecc.) e i bisogni motivanti (riguardano la crescita e lo sviluppo della

persona), così rappresentati:

Bisogni igienici Bisogni motivanti

Massima

insoddisfazione Soddisfazione Massima

soddisfazione

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Le due famiglie di bisogni possono convivere: tipico è il caso di insoddisfazione da parte di un

lavoratore che non viene pagato bene, ma allo stesso tempo soddisfatto perché il lavoro è

appagante.

Achievement-potere-affiliazione = nellla natura della persona vi è una propensione al

potere, piuttosto che verso un‟affiliazione con il ruolo. L‟obiettivo aziendale è interessante se

si motiva la persona a raggiungerlo: l‟uso di rinforzi in maniera positiva o negativa, all‟interno

di un‟organizzazione, motiva o demotiva la persona che deve raggiungere un obiettivo.

Goal setting = ogni prestazione è fornita in base all‟intenzione personale di fornirla, ed è

anche influenzata dalla percezione della sua fattibilità o meno. Il raggiungimento di un dato

risultato dipende anche dall‟interesse che la persona ha di raggiungerlo e dalla percezione di

equità degli obiettivi tra tutte le persona all‟interno di un processo.

Competenze

Le competenze possono essere classificate in due tipi:

competenze professionali: quelle connesse al contenuto lavorativo, che comprendono

tutto quello che abilita a esercitare una data professione, secondo diversi gradi di

padronanza, la quale ricomprende abilità tecniche che sono contestualizzate e soggette

a obsolescenza;

competenze comportamentali: atteggiamenti che permeano la manifestazione delle

competenze professionali, durature nel tempo.

A sua volta le competenze professionali comprendono:

le conoscenze (= il sapere) esplicite, formalizzate ad es. nei libri:

conoscenze enunciative: sapere che (quella cosa è …);

conoscenze procedurali: sapere come (si fa a fare…);

il sapere empirico (= il saper fare), sta dentro la natura tacita e si sviluppa solo con

l‟esperienza della persona;

la meta-conoscenze, le conoscenze sulle proprie conoscenze: capacità di

contestualizzare il grado di conoscenza posseduto; si sviluppa con la capacità di

misurare quanto se ne sa realmente (ad es. un bimbo che mette gli sci per la prima

volta crede di saper sciare perché non ha le competenze per valutare le sue reali

capacità).

Le competenze comportamentali hanno la caratteristica di essere personali (all‟interno della

persona), che in maniera causalmente correlata (ossia vi è una connessione) conduce a una

performance efficace o superiore nella mansione affidata. Inoltre tali competenze sono parte

integrante e duratura della personalità di un individuo. Esse comprendono:

le motivazioni, tutto ciò che guida la persona;

il tratto, la caratteristica fisica e psichica che favorisce certi comportamenti (ad es.

la fronte alta è sinonimo di determinazione);

l‟idea di sé, rappresentazione del sé, l‟autostima (la persona sicura sembra più

professionale);

le conoscenze, tutto l‟insieme di informazioni necessarie;

25

le skills, le capacità di mettere in atto una sequenza di comportamenti coerenti con

l‟obiettivo.

Per avere delle analisi realistiche occorre basarsi sulle prestazioni attese, non per forza le

migliori in assoluto, anche perché non sempre servono. Innanzitutto è necessario definire il

punto di partenza, definendo i criteri per la misurazione delle prestazione, come misure

dirette sui risultati, vendite, profitti e in generale di produttività, nomination proposte dai

capi, valutazioni dei colleghi, valutazioni dei subordinati e valutazioni dei clienti. Ciò consente

di identificare il campione dei lavoratori che raggiunge le prestazioni migliori per meglio

definire i compiti che le persone devono svolgere, le caratteristiche delle persone che

svolgono bene il job e il modello di competenze. A tal punto è necessario validare il modello di

competenze mediante l‟utilizzo di diverse applicazioni come: selezione, formazione, sviluppo

professionale, valutazione delle prestazioni, pianificazione delle successioni,valutazione dei

programmi di formazione e di sviluppo professionale → modello a ritroso che parte dalla

realtà.

La mappatura delle competenze tende a una dimensione applicativa; non serve un modello

particolarmente raffinato, ma piuttosto un modello gestibile:

dotato di competenze applicative;

operato per ruolo in quanto insieme di comportamenti attesi: cosa ci si aspetta da chi

ricopre una certa posizione, in un determinato ruolo.

Le tappe del percorso sono:

1. la rilevazione delle attività;

2. individuazione delle azioni che costituiscono i comportamenti;

3. definizione delle capacità che sottendono i comportamenti.

Analizzare le competenze mediante un modello, il quale fornisce delle informazioni utili, serve

per la selezione, per il reclutamento, per l‟orientamento professionale, per i sistemi

retributivi, per la carriera e lo sviluppo dell‟impiegato, infatti molte imprese premiano in base

alle competenze possedute.

Un ruolo fondamentale è rivestito dalla motivazione (non vi è una vera motivazione, se non si

attiva l‟energia operativa). Essa è la spinta verso qualcosa (= moto ad agire), tramite cui

l‟individuo è stimolato ad attivare energie operative; inoltre rappresenta un processo così

rappresentato:

tensione verso un bisogno ↓

ricerca dei mezzi ↓

soddisfazione del bisogno ↓

rivalutazione, scoperta di nuovi bisogni.

Un esempio tipico per comprendere tale processo: una persona è a casa davanti al computer, a

un certo punto sente il bisogno di mangiare: se la fame è vera, allora si alzerà per andare in

cucina a reperire del cibo, se invece non è un bisogno reale sta fermo davanti al computer →

26

esempio semplice per dire che si riesce a progredire solo se effettivamente si seguono i

propri bisogni.

Ancora la motivazione condiziona la prestazione, ossia il risultato, valutabile in termini

quantitativi e qualitativi, ed è valutata in funzione della capacità, cioè dell‟insieme delle

caratteristiche intellettive, delle abilità, del livello delle conoscenze e del grado di utilizzo

della tecnologia nello svolgimento di un compito → a parità di capacità vince la motivazione, la

quale è comunque molto personale. A tal proposito il contesto organizzativo deve creare le

condizioni ideali perché una persona capace e motivata dia il meglio di sé, fornendo un‟ottima

performance:

capacità della persona

+

motivazioni della persona (bisogni individuali + incentivi forniti dall‟organizzazione)

+

organizzazione

=

performance (soddisfazione bisogni individuali + soddisfazione bisogni dell‟organizzazione).

Da tale schema si delineano due filoni teorici, i quali:

Teoria del contenuto Teoria del processo

Si crea una regola universale. Si considera la classificazione dei bisogni

come path dependent.

Gerarchia dei bisogni, fattori duali,

achievment-potere-affiliazione (temi

approfonditi soprattutto negli anni ‟60).

Rinforzi, goal setting, aspettativa-valenza,

giustizia organizzativa.

27

La programmazione dei fabbisogni e le esigenze di professionalità (che le risorse umane

devono possedere)

La domanda da porsi è la seguente:

quante risorse occorrono?

In termini sia qualitativi (ad es. che tipo di avvitatori di bulloni servono) sia quantitativi

(quanti avvitatori di bulloni servono).

Il sistema di programmazione serve per predisporre il piano del personale,cioè:

1. identificare le politiche di gestione: premesse generali;

2. controllare i costi del personale: circa il 70-75% dei costi sostenuti dalle imprese è

rappresentato dal costo del lavoro, considerato che tale costo aumenta ogni anno a

causa degli scatti di anzianità che fanno aumentare la retribuzione;

3. verificare le opportunità di sviluppo delle risorse: possibilità di carriera;

4. chiarire il contributo delle persone: comprendere cosa ogni singolo collaboratore

rappresenta per l‟insieme (questioni di valutazione);

5. sviluppare una gestione coordinata e integrata tra le diverse sedi;

6. fornire gli strumenti per valutare gli effetti delle politiche del personale attraverso

appositi indicatori.

Il processo di programmazione è così strutturato:

sistema informativo del personale

una volta veniva utilizzato un semplice schedario, oggi si tratta di un sistema informatizzato

dal quale viene rilevato con esattezza il costo del lavoro ↓

stima della domanda

quante risorse si possiedono e quante ne servono (ne servono ancora o devono essere

riallocate?)

stima dell’offerta

che deve essere effettuata ex ante ↓

piano del personale ↓

attivazione delle politiche ↓

feedback

Il sistema informativo del personale è la base indispensabile di tutte le politiche aziendali.

Tale schedario elettronico contiene:

dati personali: la prima fonte è il curriculum vitae;

dati sulla condizione professionale, ad es. il titolo di studio;

dati sui comportamenti organizzativi.

L‟uso dei supporti informativi richiede una strategia informativa, ma ciò impatta con la legge

sulla privacy delle persone, perciò occorre un uso accorto e intelligente. Questo sistema

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comprende tutte le valutazioni riguardanti l‟utilizzo di ogni competenza professionale e

comportamentale.

Gli indicatori di salute aziendale rappresentano appunto lo stato di salute dell‟impresa per

quanto riguarda le risorse umane, i quali:

il turnover complessivo: spesso è un vincolo, infatti in molte realtà si esce solamente

dalle imprese e non si entra:

il turnover negativo:

il tasso di compensazione:

l‟assenteismo: se è molto alto occorre domandarsi perché esista e da cosa derivi:

indici di frequenza:

I costi del personale sono rappresentati da:

costo del lavoro o retributivi: retribuzione diretta, retribuzione indiretta,

retribuzione differita (TFR, buoni uscita), oneri accessori, fringe benefits;

costo di gestione del lavoro: funzionamento della direzione del personale, costi di

impatto da azioni della direzione del personale;

indici: costo medio, costo orario, incidenza del costo del lavoro sul fatturato, ecc.

In pratica si rielaborano informazioni dal sistema informativo, le quali servono per capire quali

azioni intraprendere per una gestione ottimale delle risorse umane.

entrati + usciti

organico medio

usciti

organico medio

entrati

usciti

ore assenza

ore lavorabili

assenza

organico

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In passato i sistemi di programmazione erano molto importanti, anche perché i mercati erano

stabili: attualmente l‟orizzonte temporale si è notevolmente accorciato, infatti da un lato è

caratterizzato da imprevedibilità, incertezza, rischio di obsolescenza, mentre dall‟altro vi è

l‟esigenza di guardare al futuro, conciliando così dimensioni totalmente opposte → sì viene

adottata la programmazione, ma utilizzando nuove modalità. Infatti oggi si è accorciato anche

il ciclo dell‟impresa (ad es. la stessa non saprà esattamente se esisterà ancora tra qualche

anno): in tale mutamento, l‟attenzione si è spostata verso le competenze comportamentali,

utilizzando delle apposite tavole di rimpiazzo, le quali hanno il compito di evidenziare gli

spostamenti dei lavoratori.

Le esigenze di professionalità servono per definire le caratteristiche necessarie per

svolgere una determinata mansione dei lavoratori che l‟azienda ha al suo interno, o di cui ha

bisogno. Per la persona è molto importante possedere una motivazione al lavoro, la quale può

risultare utilizzabile anche in contesto esterno, mentre per l‟impresa occorre comprendere di

quali professionalità necessita e su cosa far leva per spingere il personale a possedere tale

professionalità.

Professionalità = sistema di capacità, disponibili o acquisibili sul mercato (considerando il

fatto che le competenze diventano professionalità qualora servano al mercato), atto a

svolgere un determinato sistema di attività (logica del problem solving), che definisce il

profilo qualitativo e ricomprende:

competenze specifiche;

esperienza applicativa (= sapere e saper fare);

assunzione di responsabilità come caratteristica inevitabile delle professioni liberali.

Si è passati dall‟attività artigianale a quella industriale in cui:

professionalità = specializzazione,

infatti l‟artigiano sapeva svolgere tutto il processo produttivo, mentre nell‟industria la

professionalità risultava mirata solo a una specifica parte del medesimo processo. In seguito

si è giunti al periodo post industriale in cui:

professionalità = specializzazione flessibile,

infatti sempre più vi è la possibilità di utilizzare il proprio bagaglio di competenze nei diversi

contesti, caratterizzati da un mutamento continuo.

L‟acquisizione delle risorse tradizionalmente era considerata una funzione di

approvvigionamento del fattore lavoro, mentre attualmente si occupa degli stock di personale

(in cui si utilizza una logica di sommatorie algebriche), risorse altamente riconducibili alla

gestione dei flussi (in entrata, in uscita, all‟interno).

Attualmente vi è la seguente tendenza (= passaggio da a):

acquisizione del personale ↓

marketing del personale.

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Per marketing del personale si intende l‟applicazione delle componenti del marketing alla

gestione del personale.

Tale processo serve per stabilire quante risorse sono necessarie e come esse devono essere

impiegate per rispondere al meglio al fabbisogno aziendale, attraverso l‟apertura dell‟impresa

verso i mercati del lavoro, il quale è definito dall‟incrocio tra domanda e offerta di ogni

specifica professionalità. L‟impresa ricerca le persone che abbiano un profilo coerente con ciò

che a esse effettivamente serve, quindi che abbiano le competenze necessarie a ricoprire una

determinata mansione, e che siano in grado di apportare un contributo positivo agli obiettivi

aziendali. I mercati ai quali rivolgersi sono molti e mutano in base alle caratteristiche che

l‟azienda vuole mettere in campo: a volte risulta conveniente chiedere a soggetti terzi

direttamente dei nominativi che abbiano le caratteristiche coerenti a ciò che effettivamente

si ricerca.

Ricapitolando: le domande che un‟azienda si deve porre sono le seguenti:

chi serve?;

dove viene reperito?;

come viene reperito?.

I processi che deve porre in atto sono i seguenti:

definizione del profilo necessario;

reclutamento;

screening, selezione, proposta di assunzione alla line.

Gli strumenti utilizzati sono i seguenti:

la job description;

il mercato interno e il mercato esterno;

i colloqui, i test, l‟assistment e la behavioural interview, BEI.

Per quanto riguarda la definizione del profilo, si è passati da una programmazione dei

fabbisogni a un vero e proprio strumento di comunicazione (che è diretto verso l‟esterno): i

passaggi logici sono i seguenti:

job title + job description + testo inserzione.

Analizzare le posizioni vuol dire descrivere il job (le caselline presenti in ogni organigramma):

descrizione dei contenuti (di tipo

oggettivistico):

analisi delle caratteristiche (che un dato

mestiere implica):

procedure, coordinamento, scopi, modalità. complessità, responsabilità, discrezionalità,

condizioni fisiche (ad es. per un lavoro

faticoso).

è uno degli strumenti di valutazione.

31

Esempio di programmazione dei fabbisogni:

Food & Beverage Manager: assicura, sulla base del piano commerciale/obiettivi, nonché delle disposizioni/indicazioni fornite dalla Direzione d‟albergo, il coordinamento dei processi relativi alla ristorazione (cucina, sala, centro congressi) al fine di conseguire gli obiettivi di budget del settore e di albergo, in termini di redditività e sviluppo, di soddisfazione del cliente, di gestione ottimale delle risorse affidate.

Esempio di strumento di comunicazione (così strutturato):

Siamo un dinamico Gruppo Multinazionale operante in diversi settori industriali a elevato contenuto tecnologico, con una consolidata presenza a livello internazionale. Siamo in una fase di forte crescita e sviluppo mondiale. Nell‟ambito del programma di potenziamento strategico della struttura organizzativa stiamo ricercando:

direttore risorse umane.

Ruolo (parte che qualcuno va a interpretare): risponde al Presidente del Gruppo; definisce e attua a livello

internazionale con elevata autonomia decisionale le strategie e le politiche di gestione delle Risorse Umane per le diverse società del gruppo;

è responsabile delle società italiane e delle consociate estere;

ha la responsabilità di definire e pianificare le politiche retributive e di incentivazione curando i programmi di compensation, formazione e crescita professionale;

cura personalmente i programmi di ricerca e selezione del personale sia a livello nazionale, sia a livello internazionale.

Profilo: età 35/40 anni; laurea a indirizzo giuridico/economico,

solida conoscenza giuridica in tema di lavoro e di contrattualistica;

ottima padronanza della lingua inglese e buona conoscenza di almeno una seconda lingua;

significativa esperienza (5-10 anni) nella gestione delle relazioni sindacali e industriali maturata in contesti internazionali presso società multinazionali modernamente organizzate;

doti di leadership e una forte personalità in grado di facilitare e accompagnare processi di integrazione o cambiamento di realtà internazionali fortemente diversificate;

approfondite esperienze nel campo della ricerca e selezione del personale a livello dirigenziale.

etichetta

job description

Descrizione dell‟azienda che

ricerca

cosa cerca l‟azienda chi cerca l‟azienda e con quali

competenze

32

La posizione richiede la disponibilità a frequenti missioni all‟estero presso le sedi delle consociate del gruppo. Un titolo preferenziale sarà costituito da precedenti esperienze maturate all‟estero in posizione analoga. Inviare dettagliato curriculum vitae con recapito telefonico.

L‟azienda potrebbe ricercare del personale assunto in altre aziende, e magari utilizzare il

proprio nome per meglio attrarre le risorse più valide: in tal caso, solo quando tale personale

viene assunto dalla nuova azienda, decide di licenziarsi dalla vecchia.

Nel caso in cui l‟azienda si rivolge al mercato del lavoro, e nel caso in cui il ruolo sia molto

ambito, può accadere che rispondano migliaia di candidati, soprattutto se si tratta di un posto

fisso, con caratteristiche non molto esigenti.

Reclutamento = dove trovare la persona che occorre alla azienda → obiettivo: contattare nel

più breve tempo possibile un numero di candidati sufficiente a soddisfare l‟esigenza con costi

contenuti (vi sono degli indicatori significativi per poter verificare che il reclutamento sia

stato svolto correttamente o meno).

Il reclutamento può avvenire secondo due modalità:

nel mercato interno, tramite:

segnalazioni interne: un capo di un certo reparto candida il proprio

collaboratore;

passaparola: in modo informale, non è detto che tutti vengano a conoscenza del

posto libero;

job posting: annuncio nel sito aziendale o in bacheca;

riesame delle candidature archiviate: riesame dei curricula vecchi;

→ non essere prescelti significa che nell‟entourage vi è qualcuno più adatto a

ricoprire una certa posizione, e tale conclusione viene raggiunta mediante valutazioni

comparative: possono essere moltissimi i candidati appetibili, l‟azienda non può

prenderli tutti!;

nel mercato esterno, tramite:

autocandidatura: un potenziale candidato vede l‟inserzione e manda il proprio

curriculum;

passaparola: il direttore del personale fuori dall‟aziende chiede ad amici,

parenti se conoscono qualcuno di adatto a ricoprire una certa posizione; in tale

caso vi è lo spazio per le raccomandazioni;

inserzioni;

recruiting on line: web site recruiting, portali specializzati;

società specializzate: come le agenize per il lavoro.

Selezione = momento particolarmente delicato poiché si tratta di come fare a scegliere la

persona giusta (non solo in termini di caratteristiche possedute, ma che si trovi bene in quel

determinato contesto) da inserire. Innanzitutto è necessario che vi sia una coerenza con le

strategie aziendali e la cultura d‟impresa, senza che si vengano a creare situazioni di

asimmetrie informative reciproche (opportunismo) e incertezza generale → da entrambi i

lati della scrivania vi è la speranza che tutto si concluda nel migliore dei modi, infatti ci si

presenta a un colloquio di lavoro nella maniera più coerente rispetto a quanto viene richiesto

33

dall‟azienda, anche se in tal caso vi è il pericolo che il candidato non abbia intenzione di

replicare tale modello durante l‟assunzione. Il processo di selezione si costituisce di due fasi

principali: la fase di screening, in cui viene fatta una vera selezione dei curricula eliminando

quelli non idonei, e la fase di valutazione, la quale viene intrapresa mediante l‟utilizzo delle

seguenti tecniche:

1. questionario informativo: il quale viene fatto poco prima del colloquio;

2. colloquio in panel: si prende un gruppo di candidati e si mette in una stessa stanza a

discutere tra di loro; così facendo ad es. è possibile scartare i candidati troppo

aggressivi;

3. colloquio in serie: il candidato viene sentito prima da un responsabile e poi da un altro,

e via dicendo;

4. colloquio di gruppo: oggi sono particolarmente in voga, un esempio tipico potrebbe

essere quello di impostare una certa presentazione entro un dato arco di tempo ad

altri potenziali futuri colleghi per vedere se sono compatibili caratterialmente;

5. test psicologico, assessment center, BEI: tutte modalità gestite da psicologi per

vedere come realmente un candidato si comporta;

6. decisione e proposta di rapporto: prima avviene la proposta del rapporto di lavoro, e

di seguito l‟assunzione, che comunque rimane valida solo dopo la firma del contratto di

lavoro.

L‟inserimento riguarda l‟introduzione del neoassunto alla realtà aziendale, tale fase ha due

funzioni: la funzione informativa, per la quale si spiega e si racconta l‟impresa in generale al

neoassunto, e più in particolare gli si spiega come funzionano le cose; la funzione di

socializzazione, non è da sottovalutare tale funzione, infatti si introduce il soggetto alle

relazioni con i colleghi. Gli strumenti a disposizione sono diversi tra cui il mentoring e il

coaching: comunque sia, ove sia presente un percorso per l‟inserimento di un nuovo

collaboratore, più alta sarà la possibilità di successo del rapporto di lavoro.

La selezione in uscita riguarda il caso di un collaboratore il quale non è adeguato a rimanere in

azienda. Tale fase per molto tempo è stata trascurata, e trattata quasi come fosse un tabù

sia dal punto di vista personale e professionale, sia dal punto di vista sociale. Attualmente si

sta avendo a che fare, invece, con una vera e propria strategia di outplacement, creando un

business ad hoc, perché anche in tale momento venga comunque lasciato un buon segno alla

persona che sta uscendo dall‟azienda.

34

La Legge Biagi sul lavoro interinale e sul lavoro di somministrazione, si è tradotta in un caso

su 3 in un‟esenzione da parte dell‟imprese a sottoscrivere un contratto a tempo indeterminato

nei confronti dei suoi dipendenti.

Le competenze comportamentali durano molto di più rispetto a quelle professionali, le quali

sono spesso soggette a un‟obsolescenza più rapida.

I vecchi uffici di collocamento, attualmente sono divenuti centri per l’impiego.

35

36

I mansionari sono strumenti aziendali scritti per cui esiste un vero e proprio modello di

compilazione il quale si articola secondo 3 passaggi logici:

compilato da…;

verificato da…;

approvato da….

La dimensione della posizione viene verificata dai seguenti parametri:

scopo/finalità della posizione;

descrizione delle attività;

competenze necessarie;

contratto e livello.

37

Organizzazione del lavoro, ODL = si tratta di organizzare la vita di altre persone sulla base

di:

esigenze di produzione di beni/servizi delle aziende, e non delle persone;

risorse (numero di teste, numero di ore), più nello specifico occorre conoscere su

quante persone fare affidamento;

vincoli (costo del lavoro, tempo, norme che tutelano i lavoratori, strumenti vari).

Per quanto riguardo il pagamento del collaboratore, questo può essere pagato in base a:

orario;

obiettivi.

In pratica risulta necessario costituire una squadra di persone legate a un obiettivo,cosa

diversa dal profitto. L‟ODL, naturalmente, sarà esplicata in modo diverso nei confronti dei

contesti, si pensi ad es. a un ospedale, a un‟università, ecc. → essa deve essere ben

programmata, e per fare ciò occorre mettersi nei panni del consumatore: purtroppo, però,

spesso questo non si verifica, si tende invece a mettersi nei panni di chi eroga il servizio.

L‟ODL è l‟aspetto più importante del lavoro, e di conseguenza della vita delle persone

all‟interno dello stesso.

Costo del lavoro = ha una forte incidenza sulle aziende, quindi esse perseguono

continuamente il bilanciamento tra le esigenze dei clienti e tra il numero di persone disponibili

in azienda (= esigenze delle aziende).

Come valutare l‟ODL

L‟ODL può essere valutata in base a:

risultato:

efficienza: rapporto tra produzione o incasso e unità di costo (numero di teste,

ore produttive, ore lavorate, ore pagate);

efficacia: soddisfazione del cliente, qualità del prodotto;

costo:

incidenza del costo del lavoro sulla produzione o sull‟incasso;

incidenza del costo del lavoro sul totale dei costi;

incidenza del costo del lavoro sul costo del prodotto (sull‟unità di prodotto);

clima interno: tasso degli infortuni, tasso sul turnover, vertenzialità: si tratta per lo

più di indicatori matematici → occorre comunicare con le persone.

L‟ODL fa parte della personalità dell’impresa, infatti modella ed è modello della stessa: ogni

impresa ha caratteristiche diverse e una propria personalità.

Innovazione

L‟organizzazione, esattamente come lo stile di vita delle persone al suo interno, si modifica nel

tempo:

cambiamenti tecnologici;

cambiamenti nelle società, per quanto riguarda il tipo di clientela, i lavoratori, la

proprietà;

38

cambiamenti del contesto competitivo.

L‟innovazione è un fattore critico fondamentale, tipico di ogni organizzazione. Di conseguenza

anche l‟ODL deve innovarsi adeguando le condizioni, le quali si modificano profondamente nel

tempo → occorrerebbe saper anticipare certe tendenze, cosicché da mutarle costantemente,

attrezzandosi per prevenirle.

La struttura organizzativa dell‟ODL si è modificata negli ultimi anni per meglio poter

rispondere alle esigenze aziendali e ai mutamenti intervenuti nelle varie epoche. Di solito si è

passati da una struttura gerarchico-funzionale a una struttura per processi, in cui

prevalgono i processi sulle funzioni.

ODL nella GDO

Nella GDO, in tema di ODL, trovano spazio i seguenti vincoli:

esigenze di servizio (flessibilità);

incidenza del costo del lavoro (circa il 50-60% dei costi);

centralità delle risorse umane, risulta impossibile delocalizzare poiché rappresentano

il primo referente del cliente → motivazione aspecifica.

Esempi interessanti di ODL di Coop Liguria:

1. isole d’orario sociale: permette alle cassiere di redigersi da sole l‟orario in base alle

loro esigenze sociali, di vita;

2. part time speciale a flessibilità governata: orari part time tentando di dare una

programmazione di 52 settimane con margini di modifiche basse e concordate con il

lavoratore;

3. squadra di emergenza delle casse: aprire 5 casse in 5 minuti in casi particolari (per

fare ciò occorre formare tutti i lavoratori per stare in cassa);

4. squadra di emergenza dei banchi: simile a quella delle casse, permette ai lavoratori di

andare da un reparto all‟altro;

5. gruppi unici di lavoro: per coprire internamente una fascia oraria.

39

Due categorie di vincoli:

1. l‟insieme degli atti normativi che incidono su coloro che gestiscono le risorse umane;

2. l‟area delle relazioni sindacali, considerando che le azioni sindacali sono legittimate

dalla legge, infatti anche l‟art. 39 della Costituzione enuncia la libertà di organizzarsi.

I due vincoli sono estremamente correlati, infatti talvolta l‟uno sostiene l‟altro. Il sindacato

deve trovare il modo per potersi imporre all‟interno dell‟ambiente-impresa, poiché il suo

operato risulta molto importante, il quale è rivolto non solo verso i propri iscritti, infatti il

numero dei medesimi iscritti non risulta rappresentativo. Ogni sindacato agisce secondo la

propria filosofia, ad es. i COBAS adottano un atteggiamento piuttosto aggressivo,

caratterizzato da un forte corporativismo, organizzando per mestieri e proteggendo i ruoli-

chiave.

Nei paesi maturi si ha una sensazione di stagnazione delle organizzazioni sindacali ed esse

agiscono solo quando si percepisce una situazione critica per quanto riguarda un licenziamento

piuttosto importante. In generale in tali paesi il sindacato non risulta molto presente nelle

PMI, infatti sotto certe soglie di occupazione molti diritti sindacali non esistono.

Il direttore del personale deve porre attenzione a dei vincoli di legge nella gestione delle

persone come:

ha dei limiti per quanto riguarda l‟orario di lavoro dei dipendenti;

deve seguire gli obblighi previsti per le ferie;

non può attuare strategie secondo presupposti discriminatori;

deve perseguire la sicurezza del lavoro;

deve porre attenzione per quanto riguarda la modifica delle mansioni, infatti la

mansione attribuita a un determinato dipendente non può essere inferiore a quella per

cui lo stesso è stato assunto. Però nella situazione spiacevole in cui il direttore del

personale può licenziare, può anche decidere di demansionare, poiché in tale

prospettiva, questa azione rappresenterebbe il male minore.

Vi sono anche dei vincoli riguardanti i soggetti sindacali, i quali:

rispettare gli obblighi di rappresentanze sindacali all‟interno dell‟impresa, le quali sono

state istituzionalizzate nel 1970 con l‟entrata in vigore dello Statuto dei Lavoratori: in

particolare l‟art. 19 prevede che le imprese con più di 15 dipendenti debbano

riconoscerne una con i determinati requisiti:

deve essere applicato il contratto collettivo, il quale deve essere sottoscritto

dalla stessa rappresentanza di cui i lavoratori fanno parte;

i vincoli del management, in caso di presenza di una rappresentanza sindacali,

saranno più impegnativi;

i diritti del sindacato riguardano l‟informazione e l‟eventuale consultazione di

tutto ciò di suo interesse;

i lavoratori possono assentarsi dal lavoro per motivi sindacali;

si pone il problema della contrattazione collettiva: libertà o meno di applicarla, anche

se in genere è applicata ovunque. Essa è fonte di vincoli:

in certe realtà vi è una pressione sindacale forte la quale è desiderata dai

lavoratori che vogliono evitare scioperi e lotte;

40

non esiste una legge sui minimi salariali, ma vi sono solo alcune indicazioni molto

generali. I giudici sostengono che la retribuzione minima sia quella contenuta nei

Contratti Collettivi → processo di autolegittimazione;

sempre più all‟interno dei contesti lavorativi sono richiesti modelli di flessibilità,

come part time o altri contratti particolari, che spesso sono subordinate

all‟applicazione dei Contratti Collettivi → scambio di interessi;

possibilità di ottenere vantaggi fiscali.

I Contratti Collettivi possono essere:

contratti nazionali, i quali tutelano gli interessi di intere categorie di lavoratori e

rappresentano la base di riferimento normativa;

contratti aziendali, in cui sono previsti meno vincoli giuridici, e si inseriscono su quelli

nazionali, tutelando alcuni interessi specifici. In effetti non sono molte le aziende che

lo applicano e si tratta quasi sempre di aziende di grandi dimensioni. I contenuti

possibili di tali contratti sono:

premi individuali;

diritti di riposo compensativi, maturati a seguito di lavoro straordinario;

gestione degli orari di lavoro, ad es. molto interessante risulta l‟orario

multiperiodale, il quale è così rappresentato:

fornitura di buoni pasto, sempre di una determinata cifra per cui non vengono

richieste tasse.

Novità: i contratti aziendali possono derogare a leggi e a contratti nazionali, salvo per quanto

riguarda i diritti costituzionali e diritti della Comunità Europea che hanno efficacia erga

homnes, ossia generalizzata su tutto.

Ancora da prendere in considerazione si hanno i contratti territoriali, il quale si è reso

necessario poiché non si reputava giusto che tante piccole imprese potessero beneficiare di

un contratto aziendale come quelle di medio-grande dimensione. Così si è pensato a un

ore

0 6 mesi 1 anno

tempo

in caso di necessità di capacità

produttiva → reclutarla volta per

volta sul mercato (è costoso!)

capacità produttiva sottoutilizzata: strategia prudente ma che

genera perdite → il fabbisogno può variare nel tempo

per ovviare a tali vincoli vengono utilizzati degli strumenti di flessibilità

→ gli orari di lavoro vengono, così, calcolati in media: ad es. nell‟arco di

6 mesi tali orari vengono calcolati ex post e l‟utilizzo di lavoro

straordinario dipende dallo sforamento della media degli orari

41

contratto valido per province, o comunque su un determinato territorio, ma esso comporta il

problema per quanto riguarda la determinazione di maggioranze e di efficacia (se sia o meno

erga homnes).

In azienda il soggetto che sta dietro a queste problematiche dei contratti è:

nelle grandi imprese strutturate → ufficio delle relazioni aziendali, il quale dipende

sempre dal direttore del personale;

nelle imprese meno strutturate → ufficio del personale e ufficio legale (talvolta

accorpati perché le norme spaventano molto, specie nelle piccole dimensioni).

42

Al lavoro

Due indicatori sono molto importanti:

1. giorni di formazione per addetto;

2. ROI per quanto riguarda la formazione: occorre calcolare i benefici sui costi (si

ragiona per stime):

Per quanto riguarda la formazione:

corporate university: ente di formazione aziendale per creare contenuti (=

conoscenze), intrapreso dalle più famose aziende, quali Alcatel, Diesel, Barilla, Illy (con

l‟Università del Caffè) → strumento di marketing, ma non solo, rappresenta anche un

modo per spiegare alla popolazione aziendale lo sviluppo della cultura di tutto ciò che

riguarda la medesima azienda. Si tratta di una novità (nata in America), infatti

mediante le academy si adotta la strategia di fare formazione internamente (anche se

è costoso) perché ciò permette di tenere sotto controllo alcune fondamentali variabili

strategiche;

apprendistato: attualmente è stato rivisitato profondamente, infatti nessuno è

immediatamente operativo poiché occorre imparare a stare in un contesto lavorativo →

esigenza di affiancamento per l‟apprendimento.

Cambiamento nel modo di lavorare: soprattutto per quanto riguarda due questioni:

1. lavoro di gruppo, precedentemente si trattava di un lavoro individuale;

2. leadership.

In pratica si ha a che fare con due contestualizzazioni nel cambiamento nel modo di lavorare.

Lavoro di gruppo = una parte crescente del lavoro di ciascuno è in collaborazione con altre

persone. Ciò avviene grazie a un ambiente di lavoro più partecipativo, in cui occorre

partecipare alle logiche di processo per soddisfare il cliente, e a un diverso modo di fare

strategia. In generale si tratta di cambiamenti organizzativi, che portano a una maggiore

esigenza di cooperazione, e sempre di più lavorare coincide nel rispondere a esigenze altrui →

accesso alle informazioni più agevole: la conoscenza è sempre meno posseduta, ma sempre più

accessibile.

La conoscenza, oltre a essere trasferita a parole, deve essere condivisa:è un fattore

produttivo particolare perché si arricchisce con l‟uso, e più è condivisa, e più risulta

comprensibile.

Gruppo di lavoro = modalità organizzativa e come tale può essere sfruttata o meno

(possibilità di scelta): eppure alcune attività si identificano nel lavoro di gruppo. Occorre

sottolineare il fatto che:

il lavoro di gruppo presupponga un gruppo di lavoro;

il gruppo di lavoro possa svolgere anche del lavoro individuale.

benefici

costi

43

Vantaggi del gruppo di lavoro:

maggiore produttività, il gruppo di lavoro tende ad autoregolarsi (al meglio);

maggiore efficienza: si riducono i costi di controllo;

miglioramento degli indicatori sociali (= management by stress: non è detto che sia

sempre un vantaggio voler stare dietro a un pari).

Un gruppo di lavoro non è facile da mettere insieme, infatti se funziona male risulta peggio di

un buon lavoro individuale. Occorreranno, quindi, dei fattori determinanti per la formazione di

un buon gruppo: fattori individuali, interessi e obiettivi. Molto importante risulta la prossimità

fisica, grazie anche al supporto della tecnologia sempre più necessaria.

Perché un gruppo funzioni:

l‟obiettivo deve essere condiviso;

devono essere chiare le responsabilità;

vi deve essere autonomia organizzativa;

il controllo deve essere interiorizzato;

devono essere precisate delle competenze multifunzionali, usate in più funzioni, ossia

i gruppi si compensano a vicenda;

le risorse che servono devono esservi: aspetto più delicato, molto lontano da

quell‟ottica di tagli tanto di moda nel contesto odierno.

Occorre ricordarsi che il lavoro di gruppo è una scelta organizzativa, e in quanto tale non è

obbligatoria, ma comunque è usata spesso perché affronta meglio i cambiamenti. Un gruppo

funziona se:

vi sono delle regole;

i comportamenti intrapresi sono chiari e corretti.

In questo caso il gruppo è in grado di raggiungere l‟obiettivo → matrice di prestazione dei

gruppi: come affidare le funzioni al gruppo in base alla loro dimensione, così da evitare gruppi

non coerenti.

Leadership = capacità di influenzare il comportamento dei collaboratori per raggiungere

l‟obiettivo aziendale (carisma + competenze). Il carisma rappresenta quella particolare

capacità di avere un ascendente sulle persone. Gli studi hanno sviluppato un percorso di

progressivo allargamento del concetto di leadership:

caratteristiche personali → azioni → leadership in un contesto (rilevanza del contesto) →

relazione tra leader e seguaci (leader = persona a cui è rivolta la leadership).

Approccio innatista = o carismatico, punta su caratteristiche innate (leader sì, ma se…):

problema semplice quello di trovare gli “eletti” + ma “eletti” ci si può pure divenire? Sì

(secondo altri approcci) → leadership transnazionale = attinge al rapporto tra il leader e i

suoi collaboratori: le variabili sono la maturità lavorativa (l‟esperienza lavorativa) e/o la

maturità psicologica (percorso raggiunto col tempo). Il leader può essere orientato a:

il compito: per raggiungere un determinato obiettivo;

le relazioni: per curare il clima interno della squadra di lavoro.

44

L‟alternativa tra i due orientamenti si riflette sullo stile di leadership (strettamente

correlato con il percorso evolutivo del collaboratore):

Tale modello è interessante perché è contemporaneamente prescrittivo e descrittivo.

compito

sostegno

coinvolgere vendere

delegare prescrizione

45

Nel lavoro (dentro il lavoro)

Sono 3 le considerazioni:

1. la valutazione come tema organizzativo aziendale;

2. le ricompense (monetarie e non);

3. la crescita del lavoro.

Ancora:

le possibili valutazioni;

le politiche retributive (incentivazione e soddisfazione);

lo sviluppo professionale.

Per quanto riguarda la valutazione: reazione naturale e umana derivante dall‟incontro con la

realtà. Più sono le persone, e più la realtà impatta su di esse: piace/non piace.

L‟assenza di valutazione rende “molli” nella vita: si valuta in termini di pregiudizio, e non solo in

negativo → il pregiudizio può essere gestito in relazione alla situazione. Nei contesti

organizzativi questa dinamica accade, ma spesso è rifuggita perché di frequente si valuta

negativamente → quindi non si fa, anche perché significherebbe assumersi le proprie

responsabilità. La valutazione, inoltre, ha due funzioni: controllo e valorizzazione. Da una

valutazione implicita (informale, senza adeguata visibilità) si passa a una valutazione esplicita

(formale, si sa di essere valutati). Tale tipo di valutazione rende visibile, controllabile,

replicabile il processo e ciò consente di aumentarne ulteriormente l‟efficacia e il controllo.

Valutazioni delle dimensioni: in termini di:

posizioni: ciò che la persona dovrebbe fare;

prestazioni: ciò che la persona ha fatto → valutazione ex post;

persona: ciò che la persona è in grado di fare (oggi su oggi);

potenziale: ciò che la persona potrebbe fare: guardare oggi cosa emergerà nel futuro.

Nei fatti tali “p” si sovrappongono perché la persona è unica! Quindi non risulta sempre

semplice distinguere gli ambiti.

Traiettorie della valutazione: così schematizzate:

Finalizzazione delle tipologie: la posizione si inquadra (= si inserisce nell‟ambito organizzativo):

categoria contrattuale;

livello retributivo.

fattori da esaminare

persona prestazione

posizione

(fare i conti con le persone in

base all‟esperienza passata)

potenziale

commisurati alla rilevanza della posizione

46

La prestazione si premia (riconoscimento secondo diverse caratteristiche una variazione tra

quello che occorreva fare e tra ciò che è stato fatto):

elementi di merito;

incentivi;

una tantum;

bonus.

Il potenziale si sviluppa tramite:

carriera;

mobilità;

formazione.

Valutazione del potenziale: caratterizzata da:

l‟effettuazione di attività di previsione, di scelta, di pianificazione;

il rischio, l‟incertezza e il costo elevato di tali attività (è necessario un impegno

consistente);

un orientamento verso il futuro.

Vincolo: è l‟unica tipologia di valutazione utilizzabile: può essere individuale o di gruppo a

seconda della finalità. I presupposti della valutazione del potenziale sono i seguenti:

1. esistono nelle persone delle potenzialità esorbitanti rispetto a quelle espresse (a tal

proposito molto utile risulta la normativa sui diversamente abili: essi, infatti possono

ottenere dei risultati considerevoli affrontando una giornata lavorativa, piuttosto che

aspettare che il tempo passi!) → valutazione del potenziale: si distingue tra

potenziale (= risorse alla portata di ciascuno) e alto potenziale;

2. misurabilità della capacità e delle competenze inespresse: le scelte di fondo

riguardano chi valutare, cosa valutare (specificando i criteri da utilizzare), chi

coinvolgere (ruoli definiti all‟interno dei processi aziendali o semplicemente coinvolgere

i capi), come valutare (tecniche, metodi basati anche sull‟esperienza), come tradurre

tali valutazioni in processi → la valutazione del personale richiede questo aspetto come

elemento cardine.

Tecniche di valutazione del potenziale = vi sono diverse possibilità in merito, dalla più

artigianale alla più strutturata: l‟unica esigenza è la strutturazione di uno o più strumenti

idonei:

valutazione diretta del capo;

intervista specialistica al capo (impegno maggiore);

istituzione di comitati di valutazione: più persone valutano gli obiettivi, ma per fare

ciò sono necessarie competenze, tempo e risorse;

intervista specialistica al valutato: ottica diversa dell‟intervista specialistica al capo

poiché qui il diretto interessato entra nel processo direttamente come protagonista;

self assestment: valutazione di sé stessi affiancati da un specialista → strumento

democratico;

assestment centre: viene esaminato un intero gruppo da un‟equipe di esaminatori

mediante l‟utilizzo di determinate modalità tecniche.

47

La valutazione comporta sempre un elemento di estrema delicatezza, in quanto vi è di mezzo

un giudizio di valore nei confronti di una persona: per questo, ancora attualmente, si è

limitati nell‟utilizzo degli strumenti precedentemente illustrati. In particolare il confronto tra

il valutatore de l‟intervistato è il risultato di dinamiche complesse perché l‟opinione è soggetta

a soggettività → rischio dell‟esaminatore di valutare in modo non corretto, per una serie di

fatti legati alla natura umana. E‟ inevitabile attrezzarsi al fine di evitare tali problemi,

considerando che non esiste una mera valutazione oggettiva → ciò nonostante è importante

valutare, perché da una valutazione, spesso, dipende il futuro dell‟impresa, infatti essa

rappresenta un servizio per l‟impresa medesima, ma anche per la persona valutata.

Valutazione delle posizioni = la struttura organizzativa è rappresentata da un dato contesto

a cui le persone devono adattarsi. Per fare ciò sono stati messi a punto tentativi più o meno

riusciti, anche al fine di rendere la valutazione il più oggettiva possibile (per confrontare i

contenuti del job, visto che su di essi si costruisce l‟assetto organizzativo). Parametri:

equità: per misurare lì efficienza della posizione in confronto con il panorama globale

aziendale;

paragonabilità: per paragonare due posizioni uguali, ma facenti parte di due imprese

diverse: tali paragoni sono indispensabili per la dimensione retributiva → job

evaluation, si tratta di individuare le pesature dei contenuti del job, delle posizioni

che comunque prescindono dalla persona.

Job evaluation = serve a:

individuare il prezzo adeguato del fattore lavoro (il livello retributivo viene deciso

all‟interno dell‟azienda);

economizzare i costi di transazione (quelli da sopportare per concludere qualunque

transazione sul mercato);

legittimare i differenziali contributivi tra le varie persone, individuati secondo criteri

di responsabilità.

Fasi della job evaluation:

job analysis: in cui vengono individuate le caratteristiche del job;

job description: si tratta di una comunicazione verso l‟esterno;

job specification: analisi dettagliata della posizione.

L‟analisi delle posizioni (= job analysis) riguarda:

la programmazione;

il reclutamento, la selezione;

l‟addestramento, la formazione (al fine di inserirle come precondizioni);

la retribuzione.

I metodi più importanti per fare job evaluation:

1. metodo hay: metodo quantitativo a punteggio il quale contribuisce a creare in maniera

dettagliata la pesatura della posizione;

2. job ranking: vengono confrontati compiti tra un job e un altro, così da stilare una

graduatoria in base a diversi parametri;

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3. job grading: logica analoga al job ranking, ma questo crea classi di confront per

famiglie di job;

4. metodo del punteggio: dà un punteggio a ogni job, distinguendo per ogni fattore, un

relativo peso (ad es. requisiti professionali, responsabilità) in termini percentuali e tale

peso viene articolato per gradi, determinando così la retribuzione;

→ sintesi della mappatura aziendale: viene effettuata con una discrezionalità

massima dalle aziende, e una volta pronta, tutte le posizioni vengono paragonate con

essa (possibilmente gli strumenti devono essere semplici e rapidi da applicare).

49

Organizzazione

Risultato d’impresa = parametro per valutare l‟impresa che dipende dai principi economici

aziendali:

organizzazione ↔ persone;

elementi valoriali ↔ competenze organizzative e gestionali

La valutazione è un processo dinamico nel tempo, se si mantiene l‟allineamento a certi fattori:

in base a obiettivi;

in base a cambiamenti.

Le motivazioni per cui si valuta:

per comprendere quali professionalità servono;

per reperire risorse sul mercato;

per definire i percorsi di carriera;

per definire i percorsi di formazione al fine di sviluppare competenze nuove;

per costruire una scala retributiva aziendale → principio di equità, in base al peso

delle variabili valoriali dell‟impresa e in base ai livelli retributivi della concorrenza, del

costo della vita;

in base alle performance dell‟individuo.

Valutazione 3 P:

1. posizione: per capire dove collocare una persona all‟interno dell‟organigramma

aziendale;

2. prestazione: verificabile solo al momento della presa di posizione;

3. potenziale: gap tra posizione disponibile e quella che l‟individuo potrebbe occupare.

Analisi della posizione = ciò che l‟organizzazione richiede; riguarda il confronto sulla

posizione organizzativa, il quale si fa raramente.

Analisi della prestazione = come una posizione viene ricoperta; riguarda il confronto tra il

valore atteso dall‟organizzazione e quello realmente realizzato dal lavoratore: tale confronto

viene effettuato di frequente.

Analisi del potenziale delle persone = cosa l‟individuo potrà fare in futuro; riguarda il

confronto sulle caratteristiche, il quale viene effettuato saltuariamente.

Ruolo = parte che un determinato individuo svolge in azienda. Occorre porre attenzione

perché:

ruolo sociale ≠ ruolo organizzativo

valutazione delle posizioni.

è pericoloso

ragionare in

questi termini. spazio all‟interno

di un sistema

organizzativo.

50

E ancora:

posizione ↔ ruolo → persona dentro al ruolo

Il ruolo dipende dagli obiettivi dell‟organizzazione, dal contesto socio-culturale, dalle persone

→ la persona non è prevista nella fase di valutazione della posizione, ma solo quando si

analizzano gli obiettivi dell‟organizzazione e lo studio del contesto socio-culturale.

Obiettivi

Gli obiettivi rappresentano i risultati attesi ottenuti attraverso delle attività (= cosa fa quella

posizione), per mezzo di relazioni (= con chi si relaziona quella posizione) e di competenze (=

come si comporta quella posizione) → 3 saperi:

1. sapere: conoscenze teoriche;

2. saper fare: competenze derivanti dall‟esperienza;

3. saper essere: competenze comportamentali.

Il metodo Hay, una delle tecniche di valutazione tra le più importanti, tralascia la terza

dimensione del saper essere.

Responsabilità del risultato (come si ottiene quel risultato)

+

Responsabilità del cosa

+

Responsabilità di far crescere gli altri (rivolta alle persone).

Rapporto tra ruolo e posizione: la posizione è la parte prescritta del ruolo in aggiunta alla

parte discrezionale (= modo in cui ogni persona legge e interpreta i ruoli all‟interno

dell‟azienda).

Ruolo

Valutazione della posizione = strumento per cui ogni singola posizione viene raffrontata con

tutte quelle presenti in azienda → importanza relativa, in base al peso della stessa.

L‟ampiezza della valutazione: la raccolta di dati mediante un metodo, sotto il giudizio del

management. Il metodo ad es. potrebbe essere il metodo Hay, il più complesso, ma anche il

più usato al mondo.

concetto senza persona.

operatività → sapere.

tecnicalità → saper fare.

gestionalità → saper essere.

51

La valutazione si effettua per rilevare le responsabilità, le criticità, l‟aspetto gestionale,

indicando in particolare la mansione, i compiti e l‟inquadramento retributivo in cui la persona

deve rientrare.

Metodo Hay

Si tratta di una tecnica finalizzata a un‟analisi della posizione per lo sviluppo di una sola

impresa:

competenze (know how)

+

problem solving

+

risultato.

Di solito per l‟applicazione di tale metodo viene utilizzato un software gestionale. Il metodo

Hay è stato inventato negli anni ‟50: esso non funziona negli organismi pubblici o nelle

strutture troppo piatte → in tali casi si rendono necessari degli adattamenti. E‟ un metodo

estremamente affidabile, e viene utilizzato a livello internazionale per i seguenti motivi:

ha un notevole impatto sul risultato;

funge da supporto e da consulenza.

L‟analisi rappresenta una sorta di radiografia sul ruolo: si concentra sui profili professionali,

e non sulle persone. Problema: perseguire gli obiettivi e definire le competenze necessarie per

ricoprire una determinata posizione.

Competenze = esistono 3 dimensioni:

1. profondità → sapere;

2. ampiezza → saper fare;

3. abilità nelle relazioni → saper essere.

In particolare per quanto riguarda la profondità sono previsti 8 livelli (da A ad H), ad es.

riguardanti i titoli di studio.

In generale il metodo Hay è considerato affidabile, per questo è largamente utilizzato,

infatti, lo scarto di errore è molto basso e si aggira sul 15%.

Problem solving = qualità dei problemi che la posizione deve saper risolvere, vi sono due

dimensioni:

1. discrezionalità: 8 livelli di valutazione (da A ad H);

2. grado di difficoltà del processo mentale: 5 livelli di valutazione.

Finalità = parametri su cui misurare i risultati finali in valuta di denaro, prevede 3 dimensioni:

1. libertà di azioni;

2. influenza sui risultati finali, responsabilità;

3. ampiezza del campo di azione.

Il metodo fornisce il risultato finale che la posizione deve riuscire a raggiungere: ciò risulta

molto importante al fine di una corretta valutazione. Infatti le azioni devono garantire il

52

raggiungimento di un determinato risultato e devono essere coerenti al medesimo → impatto

sul risultato il quale definisce il tipo di responsabilità.

Al fine di evitare errori si utilizza una griglia di controllo al fine di controllare che tutto sia

stato fatto in maniera dettagliata ed esatta.

Alla fine dell‟utilizzo del metodo Hay, si sommano tutti i punteggi per giungere a un punteggio

finale. Nello specifico, per l‟attribuzione dei vari punteggi:

job description

+

job design

+

autodescrizione

=

PUNTI HAY.

Attenzione! Molto importante risulta l‟analisi del contesto:

politico;

settore di appartenenza dell‟azienda;

fonti di approvvigionamento.

53

Metodo Hay → valutazione di:

competenze (know how);

iniziative creatrici (problem solving);

finalità (accountability).

A suo volta le competenze possono essere suddivise in:

conoscenze tecniche;

competenze manageriali;

capacità di relazioni umane.

Il problem solving può essere analizzato secondo i seguenti aspetti:

discrezionalità;

grado di difficoltà del processo mentale.

Le finalità possono essere suddivise in:

discrezionalità;

influenza sui risultati finali;

dimensioni in termini di volumi di €.

Ad es. la responsabilità attribuita a un amministratore delegato può essere così

rappresentata:

P → primaria: sui ricavi di vendita;

S → condivisa: sui costi di pubblicità;

C → contributiva: sui costi del personale;

R → remota: sui costi dei sistemi informativi.

8 fattori in totale → 8 voti sommati.

54

Valutazione delle prestazioni = occorre valutare l‟apporto che le persone hanno dato alla

prestazione aziendale. L‟attività svolta dalle persone deve essere coerente con l‟obiettivo

aziendale. Occorre tenere, quindi, in considerazione le attese da parte delle imprese.

Le due dimensioni sono:

La valutazione ha 4 scopi:

1. gestire per obiettivi, ad es. aumentando la quota di mercato (gli obiettivi possono

essere strategici, gestionali e di sviluppo);

2. corresponsabilizzare, ad es. istituire una responsabilità condivisa tra i collaboratori ed

esplicitare i contenuti per chiarire dove si vuole giungere;

3. incentivare la produttività tramite la costituzione di premi;

4. collegare la retribuzione del manager rispetto al proprio rapporto col reparto

operativo.

Si valutano i risultati attesi, i quali vengono confrontati con i risultati conseguiti: si

definiscono dei risultati attesi per poi confrontarli con quelli realmente conseguiti su base

annuale, normalmente. In particolare i risultati attesi:

obiettivi specifici: progetti particolari che si affiancano alle attività correnti;

attività correnti: che costituiscono la job description.

I comportamenti organizzativi equivalgono all‟atteggiamento tenuto dai singoli collaboratori

rispetto al contesto: questi possono essere premiabili.

Si valuta tramite 3 famiglie di modalità di valutazione:

1. scale di valutazione: occorre individuare i fattori da valutare e le relative metriche;

2. metodo del confronto: in ragione di termini relativi, valutazione comparativa tra più

soggetti;

3. valutazione per obiettivi (management by objective, MBO): più complessa, gestione

per obiettivi. Occorre mettere i manager in condizione di organizzare bene i propri

collaboratori al fine di raggiungere un determinato obiettivo.

Obiettivi di prestazione (detto SMART) = devono essere specifici, misurabili, accessibili

(stimolanti), realistici (gestibili e chiari) e collegati a un orizzonte temporale ben definito.

Un mix più ampio di obiettivi, i quali devono essere perseguiti contemporaneamente → la

focalizzazione deve essere su pochi obiettivi, sia orizzontali che verticali, sia strategici: gli

obiettivi prioritari di prestazione devono essere coerenti con quello principale. A fronte di n

risultato comportamento

flessibilità

contributiva

55

obiettivi è necessario tenere sotto controllo l‟orizzonte temporale, e quindi porre particolare

attenzione sulle criticità.

Le metodologie per raggiungere gli obiettivi devono essere coerenti con l‟orizzonte temporale,

e occorre considerare i medesimi come una sorta di scomposizione dell‟obiettivo principale,

mediante:

azioni di breve, medio e lungo termine;

azioni esterne e azioni interne;

azioni evidenzianti l‟aspetto finanziario;

azioni evidenzianti l‟aspetto qualitativo, quantitativo e oggettivo.

La pianificazione dei fabbisogni si suddivide in:

reclutamento, selezione → valutazione della posizione;

formazione → valutazione delle prestazioni; Per quanto riguarda la formazione, dal

punto di vista soggettivo occorre darsi degli obiettivi per misurarsi con sé stessi. Al

fine di migliorare è necessario aumentare le proprie competenze (grazie alla

formazione) → capacità di apprendere;

mobilità → valutazione del potenziale.

Valutazione delle persone = in realtà non viene valutata la persona in quanto tale, ma vengono

valutate le competenze che il singolo possiede per esplicitare una certa mansione. Dal punto di

vista storico la skill evaluation (valutazione delle persone) precede la job evaluation, la quale

nasce nel contesto fordista, in ambito di un lavoro oggettivo, standardizzato. Tale job

evaluation entra in crisi perché si valuta e si retribuisce in base a ciò che si sa fare (in base

alle competenze, alle skills), anche per motivi motivazionali.

Il tema delle diverse forme di valutazione è un tema delicato trattato anche in ambito

sindacale, infatti tali valutazioni sono oggetto di trattativa: così negli anni ‟70-‟80 nasce,

Macro-obiettivi Sviluppo degli

obiettivi

Matrice

obiettivi/destinatari

Scheda obiettivi

(bozza) Confronto con

i responsabili Scheda obiettivi

(definitiva)

Consegna

obiettivi Monitoraggio e

valutazione

56

mediante un accordo intrapreso con i sindacati, il sistema misto: job evaluation + skill

evaluation.

Nel sistema di quegli anni vi era il cosiddetto meccanismo della scala mobile, ossia veniva

aumentato il livello retributivo in base all‟aumento ISTAT. Col passare del tempo i tentativi

dei sistemi misti vanno incontro al fallimento, ossia non hanno esito. Tuttavia tali sistemi

tornano di moda in contesto attuale, anche se sono di difficile applicazione, perché sono molto

costosi da implementare → fase critica. Tutto ciò deve fare i conti con alcune questioni:

competitività sui costi e attrattività: più ci si basa sulla competizione in termini di

costi e meno l‟azienda diventa attrattiva;

progressiva minore distanza tra lavoro manuale e lavoro intellettuale: entrambi

contengono un po‟ di lavoro manuale e un po‟ di lavoro intellettuale;

lavoro di gruppo: non ha più senso dare obiettivi individuali a persone che lavorano in

team;

complessità dei pacchetti retributivi.

Politiche retributive

Scelte discrezionali che le aziende fanno per quanto riguarda la retribuzione. L‟utilizzo della

leva retributiva è effettuato anche a orientare la produzione. In pratica le politiche

retributive rappresentano l‟insieme dei principi, degli orientamenti e degli obiettivi da

raggiungere nel retribuire le persone.

Gli obiettivi sono:

attrarre e acquisire risorse sul mercato del lavoro;

trattenere e motivare il personale;

richiedere e riconoscere prestazioni elevate;

orientarsi verso il raggiungimento degli obiettivi;

favorire l‟assunzione responsabile → riguarda i capi diretti, i quali devono usare uno

strumento al fine di valorizzare i propri collaboratori. I vincoli sono:

equità;

compatibilità sui costi;

condivisione dei rischi e del successo.

Le politiche retributive si manifestano su 3 livelli (slide 34: inquadramento in generale):

I livello posizionamenti retributive;

II livello strutture retributive;

III livello dinamiche retributive.

Posizionamento retributivo

Retribuzione = contropartita per l‟attività lavorativa svolta alle dipendenze di un‟impresa.

Comprende:

paga-base + superminimo collettivo (paga-base aziendale) + superminimo individuale +

scatti di anzianità + voci variabili (le forme di incentivazione o di prestazione che sono

diverse dagli straordinari o dal pagamento dei festivi).

57

Il contesto decisionale è quello che porta l‟azienda da una parte e il lavoratore dall‟altra,

cosicché è possibile comprendere se sia conveniente o meno la politica retributiva adottata.

Tale tendenza è così rappresentata:

Struttura retributiva

Da questa si vede la curva retributiva aziendale, la quale descrive la specifica situazione

dell‟impresa.

Dinamica retributiva

Non vi sono più le posizioni, ma si prende in considerazione il tempo, ossia la dinamica delle

posizioni e le politiche salariali nel tempo.

azienda

lavoratore

equilibrio nel

medio/lungo

termine

produttività del

lavoratore

costo del

lavoro

retribuzione

lorda

retribuzione

netta

bisogni del

lavoratore

calcolo di

convenienza

per l‟impresa

oneri sociali non

retribuiti, non

compresi nel

costo del lavoro

Contribuzione e

prelievi fiscali

dai lavoratori

Calcolo di

convenienza

del lavoratore

domanda di lavoro e

condizioni retributive

offerte

possibili

squilibri

offerta

di lavoro

58

Nell‟ambito di una fusione l‟ottica è quelle di ottenere il massimo risultato con il minimo

dispendio di energie. Subito dopo la fusione viene predisposto il piano strategico. ↓

Nasce l‟impresa che lavora a commessa → la struttura organizzativa cambia e dipende dal

ciclo e sviluppo del business, anche se non tutte le strutture risultano adeguate: la più

funziona di un‟impresa di questo tipo è la struttura ibrida.

Metodologie: sistema professionale: alternativa al classico inquadramento contrattuale, così

si arricchisce lo stesso di competenze necessarie (job description). Per fare ciò è stato

fondamentale pesare ogni “mestiere”, attribuendo a ognuno di questi un valore, e infine

facendo un censimento → broadbanding = mappatura dei ruoli a fascia larga. Attenzione!

Questa è solo una progettazione, ancora, infatti, non è stato messo in atto il sistema

professionale: esso per essere attuato ha bisogno dell‟utilizzo di appositi strumenti.

Strumenti:

1. valutazione delle prestazioni: il capo-collaboratore, con questo strumento, risponde a

4 verbi: comunicare + corresponsabilizzare + condividere + correggere (= reggersi

assieme);

2. skill management: gestione delle competenze composta dallo skill inventory, ossia

domandare alle persone cosa sanno fare, effettuando una sorta di curriculum da

sfruttare a livello aziendale (staffing), e dallo skill assestment, ossia confrontare il

profilo ideale da quello posseduto, valutando eventuali gap;

3. salary review: pagare in base al ruolo, ma anche in base alle competenze possedute in

modo equo e competitivo. In tal senso molto importanti risultano i piani di

incentivazione, redatti in base a determinati obiettivi.

risorse umane

59

Flessibilità retributiva

Flessibilità retributiva = possibilità che la retribuzione sia flessibile, e non costante. Vi sono

due diverse prospettive:

1. dal punto di vista delle persone: stimolo personale, poiché più ci si impegna, e più

elevata sarà la retribuzione. Però, il maggior guadagno si associa al maggior rischio.

Negli anni ‟70 il salario era considerato come una variabile indipendente, attualmente

tale slogan sarebbe assurdo perché il salario (= soldi riconosciuti all‟operaio)

rappresenta un fattore della produzione, e in quanto tale deve dipendere da essa (dalla

produttività aziendale). L‟orientamento alla variabilità produttiva dipende dalla

struttura organizzativa e il grado di tecnologia dell‟impresa. L‟orizzonte interno è

legato alla dinamica di breve periodo;

2. dal punto di vista dell‟azienda: il salario rappresenta lo strumento per eccezione per

coinvolgere, comunicare ai propri dipendenti, e inoltre è un collegamento tra la

retribuzione e i risultati conseguiti.

Il tema della flessibilità retributiva è oggetto di dibattito da qualche decennio e si collega a:

l‟attenzione verso il lavoro piuttosto che verso il posto di lavoro;

dal garantismo si passa al riconoscimento dell‟impegno;

dal reddito di lavoro dipendente si passa al compenso per le prestazioni effettuate

(logica più vicina a quella del lavoro autonomo).

Tali fattori di cambiamento derivano dai macromutamenti del mercato del lavoro. Le modalità

con cui si raggiunge la flessibilità sono diverse: mediante gli incentivi (essa pesa parecchio

grazie a un approccio culturale diverso), i quali stimolano i comportamenti individuali → scelta

crescente delle aziende di orientarsi verso la flessibilità.

Classificazione degli incentivi:

a breve termine (orizzonte temporale: l‟anno):

retribuzione a rendimento;

gain sharing;

profit sharing;

management by objective, MBO;

a lungo termine (prospettiva pluriennale): il singolo anno è soggetto ad aleatorietà degli

eventi e non ha prospettive di redditività, infatti l‟orizzonte vitale non può essere il

breve termine:

stock option;

partecipazioni azionarie.

Retribuzione a rendimento = un esempio è il cottimo, lavorare a intensità della domanda

guadagnando in base a quanto si è prodotto.

Gain/profit sharing = pagamento in base al bilancio/profitto, a seconda dell‟andamento

aziendale. Logica: al risultato aziendale contribuiscono tutti e tutti ne devono trarre un

vantaggio.

MBO = modello basato sugli incentivi per obiettivi di Brucker, rappresenta una metodologia

con cui si accompagna il raggiungimento delle prestazioni. Per fare ciò all‟inizio dell‟anno

occorre elencare i propri obiettivi, i quali devono avere un orizzonte temporale di breve

60

periodo, e poi durante la produzione vengono effettuate azioni di monitoraggio delle

prestazioni.

Stock option = le azioni delle SPA vengono acquisite a un prezzo favorevole dalla dirigenza, la

quale ha la possibilità di lucrare su di esse nel rivenderle.

Ai dirigenti: retribuzione fissa + retribuzione variabile (= MBO, premio di risultato per un

obiettivo specifico una tantum).

Ai quadri capi, ai professional: retribuzione fissa + retribuzione variabile (= MBO, premio di

risultato per un obiettivo specifico una tantum).

Agli altri dipendenti: retribuzione fissa + retribuzione variabile (premio di risultato per

obiettivo specifico una tantum).

Premio di risultato = è riferito al gruppo di persone che devono raggiungere uno o più

determinati obiettivi. I parametri sono i seguenti:

redditività: alla variazione del reddito, dato più semplice (gli altri parametri risultano

più complessi perché sono misurati tramite degli indicatori);

produttività: per il raggiungimento di prestazioni straordinarie specifiche o a livello

globale-complessivo;

qualità: rispetto a standard di servizio predefiniti o per il mantenimento di una

certificazione di qualità e/o ambientale (forma indiretta per monitorare che le cose

vadano bene).

Oltre agli incentivi esistono i cosiddetti benefit, i quali rappresentano benefici (provvidenze)

concessi dall‟azienda al lavoratore, non parametrati al raggiungimento di un determinato

risultato, ma che si aggiungono semplicemente alla retribuzione. Rappresentano una forma

diversa di quest‟ultima, quando sono stati ideati non erano tassati, mentre attualmente sono

state introdotte forme di tassazione anche su di essi. Esempi di benefit sono la previdenza

integrativa (= possibilità di crearsi un fondo pensione), strumenti aziendali (cellulare

aziendale, PC aziendale, auto aziendale), servizi (ticket restaurant, scontisca aziendale, asilo

nido aziendale), agevolazioni finanziarie (prestiti aziendali a tassi agevolati, anticipi sul TFR).

Dalla logica della compensation (compenso, retribuzione) al total renard

Total reward = rapporti di scambio col proprio datore di lavoro che comprende, oltre la

retribuzione, altre componenti (condizioni interne di lavoro, clima aziendale), elementi che

incidono e che si aggiungono alla retribuzione → la retribuzione è fondamentale ma non è

tutto, quindi il total renard emerge in Gran Bretagna qualche decennio fa. Rappresentazione:

retribuzione monetaria + ricompense non finanziarie = total renard

Problema: le aziende devono essere consapevoli e conoscere il total renard, rendendosi conto

della sua importanza:

approccio tradizionale

che comprende i benefit

immagine aziendale, opportunità di carriera

e di crescita, qualità della vita lavorativa sia

fisica e sia in termini di relazioni.

61

Barnard nel 1938, aveva parlato di altri incentivi che costano poco ma che sono di

grande importanza per il lavoratore → economia degli incentivi;

March e Simon nel 1958, avevano appreso (in particolare Simon con la teoria della

razionalità limitata) che tutte le decisioni sono influenzate dalla razionalità limitata

dell‟uomo. Il lavoratore rappresenta il saldo tra i contributi richiesti e ciò che esso

riceve: occorre contestualizzare tale ragionamento con la desiderabilità di lasciare

l‟organizzazione e la possibilità di farlo;

Chen e Hsieh nel 2006, parla di posizionamento di un‟organizzazione rispetto

all‟attrattività dei lavoratori;

Thompson nel 2002, mediante il total renard il datore di lavoro prende in

considerazione le esigenze del lavoratore, e deve tentare di soddisfarle.

Le componenti del total renard sono così rappresentate:

Work environment = all‟interno è molto importante anche il benessere organizzativo, il quale

è definito da diversi fattori, quali il livello di coesione tra gli individui, gli stili di leadership, il

welfare aziendale e il work life balance. Per quanto riguarda il benessere sul lavoro, questo è

anche citato dalla Costituzione Italiana (in particolare negli artt. 4, 36, 37) e dal D. Lgs

31/2008, ma non solo vi sono anche altre norme che parlano di benessere aziendale.

Il work life balance, in particolare, si serve di determinati strumenti, come i diversi tipi di

contratti part time, i rientri parziali, ecc..

dall‟interno verso

l‟esterno: man

mano che si verso

l‟esterno, più alta

è la

personalizzazione

fama dell‟impresa,

apprezzabilità

retribuzione monetaria

qualità della vita

lavorativa, il contesto

insieme di servizi che

interessano i singoli

lavoratori (dipendono

dall‟individuo).

62

Crescita nel lavoro

Carriera = percorso che il singolo individuo deve compiere all‟interno del sistema

organizzativo.

Aspetto cruciale: possibilità che mette l‟azienda davanti al lavoratore → traduzione di

percorso di crescita professionale: ogni individuo può e deve compiere tale percorso di

crescita che si traduce nel successo ottenuto. Carriera come strumento di gestione, perché

risolve in modo chiaro lo sviluppo delle risorse critiche, le quali rappresentano un

riconoscimento da parte dell‟azienda. Le risorse critiche, trattandosi di capacità particolari,

hanno bisogno di essere ricompensate. Ciò rappresenta una preoccupazione per l‟impresa che

deve:

prevenire l‟incertezza;

l‟organizzazione non può permettersi un‟alta dipendenza dalla persone che vi lavorano

all‟interno;

→ nessuno è in grado di controllare in maniera eccessiva l‟azienda.

In passato (dal fordismo in avanti) → logica gerarchica: fare carriera coincide con la salita

nella piramide.

La tendenza futura, invece, è quella della flat organisation: in pratica si allarga di molto la

base della piramide, la quale sarà così rappresentata:

da così:

a così:

L‟organizzazione è sempre più caratterizzata dalla tecnologia e da una logica orientata ai

servizi (esternalizzati o prodotti internamente), i quali risultano sempre più personalizzati.

Implicazioni:

1. esigenza per le imprese di reimmaginare un sistema di carriera diverso;

2. cambia l‟autocoscienza di qualcuno sulle proprie capacità e propensioni.

A ciò si deve aggiunger che i cambiamenti in atto stiano mutando anche il modo di fare

carriera, rispetto al passato, infatti:

da una logica di

dipendenza dall‟azienda

a una logica di

consulenza

percorsi misti: più

diffusi che in passato

63

Stanno anche cambiando le tipiche figure manageriali, esse risultano sempre più specialistiche

infatti → carriere proteiformi: cioè che si modellano nel tempo.

Fare carriera vuol dire anche mettere in gioco sé stessi, comporta una sfida: due aspetti:

1. la carriera è sempre meno legata all‟azienda, e sempre di più legata alla soddisfazione

personale;

2. la carriera viene misurata rispetto ai propri obiettivi, i quali non sono più rispondenti a

quelli aziendali.

Variety management (o diversity management)

Sfida odierna: i dipendenti sono sempre più provenienti da tantissimi paesi diversi. Occorre

gestire bene le diversità, riguardanti ad es. il problema della lingua. I lavoratori stranieri sono

attivissimi nei lavori artigianali: accettano anche lavori che non vogliono più essere svolti dagli

italiani.

Il problema rilevante è rappresentato dalle diversità di culture, di religione, di stili di vita,

ecc., i quali devono convivere all‟interno dello stesso ambiente lavorativo.

Più che parlare di diversità, è meglio parlare di varietà: quest‟ultima rappresenta una

possibilità di far convivere caratteristiche diverse in un medesimo contesto. Tale obiettivo

diviene così una risorsa per ottenere risultati in termini di efficienza e di efficacia,

competendo meglio sul panorama internazionale (risorsa distintiva).

Varietà in azienda

Può comportare dei problemi per i seguenti motivi:

varietà di genere: riguarda il rapporto tra donna e carriera. Attualmente per legge

sono previste le quote rose obbligatorie, in Italia, però la quota femminile sul lavoro è

ancora troppo bassa → tema all‟ordine del giorno;

varietà di età: la gestione dei senior che stavano per andare in pensione, ma che

grazie alla riforma del lavoro viene prolungata la loro vita in azienda, è una questione

delicata, infatti vi è il problema di rimotivare queste persone;

varietà di comportamento: gestione di problematiche complesse e scattanti

(mobbing);

varietà di stato di salute: il caso dei diversamente abili. La legge impone alle aziende

di utilizzare un certo numero di disabili per la produzione. Attualmente si tratta di un

collocamento mirato, ossia viene considerato il contesto ideale in cui essi vanno

inseriti;

varietà di cultura: problemi di razzismo.

Brain gain → fuga dei cervelli: l‟India e la Cina hanno procurato i più grandi cervelli che

attualmente sono ben inseriti in contesto di aziende italiane.

Diversità è anche un modo per andare incontro alle esigenze dei clienti, quindi rappresenta un

punto fondamentale che permette la creazione di valore.

64

Diversity manament + work life balance, WLB = total reward

In pratica occorre ribadire che è necessario creare un certo tipo di ambiente in cui le persone

possano lavorare volentieri, al fine di ottenere un vantaggio competitivo sui concorrenti.

Obiettivo: sviluppare il senso di appartenenza nei confronti dell‟impresa.

Quindi:

compensation + company environment + work environment + WLB.

Il total reward nasce negli anni ‟60 negli USA, durante il movimento dei diritti civili, in cui vi

erano delle importanti necessità culturali, religiose da difendere. Allora si è pensato di

trasformare tali problemi in opportunità. Nella pratica ciò ha avuto risultati molto

diversificati, e ancora in contesto attuale ciascuna azienda applica tali principi in base alle

proprie esigenze e dimensioni. Nelle aziende di servizi, le persone rappresentano il fattore

chiave, ma è opportuno considerare che tutti sono diversi → gestione consapevole delle

diversità delle persone: essere consapevoli delle differenze tra le persone. Il diversity

management si pone come un vero e proprio cambiamento culturale o organizzativo. E‟

interesse dell‟azienda che le persone siano interamente produttive, ma per essere davvero

produttive, occorre dare loro qualcosa in cambio, in termini di qualità del lavoro, qualità degli

ambienti di lavoro, qualità delle relazioni (le aziende non migliorano tutto ciò per beneficienza,

ma per convenienza), cercando magari anche di integrare la vita lavorativa e quella privata dei

lavoratori. E‟ fondamentale la capacità di ascolto per meglio comprendere le persone e le

proprie esigenze. Non esiste la ricetta ideale:

soluzioni personalizzate: tagliare le iniziative in base alla realtà aziendale;

concertazione: ascolto delle persone al fine di prendere decisioni condivise, evitando

magari di copiare le buone iniziative dei concorrenti, le quali potrebbero non essere

interessanti per l‟azienda in questione ↓

in teoria: intraprendere la scelta migliore per l‟azienda.

Welfare aziendali, esempi:

coperture assicurative su spese mediche (o per altri problemi);

onlus per aiutare i dipendenti in difficoltà;

iniziative sportive;

asili nido aziendali;

prevenzione medica, check up annuale gratuito;

flessibilità del lavoro (part time, telelavoro).

Gli indicatori per comprendere la produttività e la piacevolezza dell‟ambiente di lavoro sono

null‟altro che analisi quantitative banali, ma anche analisi qualitative come ad es. sono le analisi

di clima, per comprendere cosa eventualmente non funzioni e per manovrare le leve giuste al

fine di correggere tali situazioni.

La distanza tra le persone e l‟azienda deve essere breve, perché occorre far sentire i

collaboratori a casa: è una questione di cultura aziendale, per cui è necessario valutare i

propri dipendenti, colleghi e collaboratori paragonandoli ai clienti → clienti interni.

The End