Open Day Imprenditoria femminile - La pianifazione aziendale - L'importanza dell'equilibrio nella...

• LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE

• L’ EQUILIBRIO NELLA GESTIONE DELL’ IMPRESA

Franco Ragazzo Commercialista – Revisore Legale

mail: [email protected]

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IMPRENDITORE (art. 2082 c.c.) E’ IMPRENDITORE CHI ESERCITA PROFESSIONALMENTE UN’ ATTIVITA’ ECONOMICA ORGANIZZATA AL FINE DELLA PRODUZIONE O DELLO SCAMBIO DI BENI E SERVIZI

PICCOLI IMPRENDITORI (art. 2083 c.c.)

SONO PICCOLI IMPRENDITORI, I COLTIVATORI DIRETTI DEL FONDO, GLI ARTIGIANI, I PICCOLI COMMERCIANTI E COLORO CHE ESERCITANO UN’ ATTIVITA’ PROFESSIONALE ORGANIZZATA PREVALENTEMENTE CON IL LAVORO PROPRIO E DEI COMPONENTI DELLA FAMIGLIA

IMPRENDITORE COMMERCIALE (art. 2195 c.c.) ISCRIZIONE REGISTRO IMPRESE

IN SINTESI:

• ATTIVITA’ DI PRODUZIONE (TRASFORMAZIONE M.P. ---> P.F.) • ATTIVITA’ COMMERCIALE (NON C’E’ TRASFORMAZIONE ) • ATTIVITA’ DI SERVIZI

IMPRENDITORE AGRICOLO (art. 2135 c.c.)

COLTIVAZIONE DEL FONDO - SELVICOLTURA - ALLEVAMENTO DI ANIMALI - ATTIVITA’ CONNESSE 2

L’ ATTIVITA’ ECONOMICA SVOLTA DALL’ IMPRENDITORE (ELEMENTO SOGGETTIVO)

IMPRESA (definizione)

AZIENDA (art. 2555 c.c.)

L’ AZIENDA E’ IL COMPLESSO DEI BENI ORGANIZZATI DALL’ IMPRENDITORE PER L’ ESERCIZIO DELL’ IMPRESA (ELEMENTO OGGETTIVO) • PATRIMONIO: COMPLESSO DEI BENI E DEGLI ELEMENTI ATTIVI E PASSIVI ESPRESSI

IN QUANTITA’ E VALORI A DISPOSIZIONE DELL’ AZIENDA • GESTIONE: COMPLESSO DI OPERAZIONI DISTINTE IN FUNZIONI ‘’OPERATIVE’’: COMMERCIALE, PRODUZIONE, FINANZA, CONTABILITA’ ECC…

‘’DIREZIONALI’’: PROGRAMMAZIONE, ORGANIZZAZIONE, CONDUZIONE E CONTROLLO

• ORGANIZZAZIONE: L’INSIEME DEI PROCESSI, BENI E RISORSE UMANE COORDINATI PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI AZIENDALI PROGRAMMATI

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CLASSIFICAZIONE DELLE AZIENDE

RISPETTO ALLA FORMA GIURIDICA

AZIENDE PRIVATE

• AZIENDE INDIVIDUALI

• SOCIETA’ DI PERSONE SOCIETA’ SEMPLICE SOCIETA’ IN NOME COLLETTIVO SOCIETA’ IN ACCOMANDITA SEMPLICE

• SOCIETA’ DI CAPITALI SOCIETA’ A RESPONSABILITA’ LIMITATA SOCIETA’ A RESP. LIMITATA SEMPLIFICATA SOCIETA’ PER AZIONI SOCIETA’ IN ACCOMANDITA PER AZIONI

AZIENDE PUBBLICHE

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CLASSIFICAZIONE DELLE AZIENDE

RISPETTO ALL’ ATTIVITA’ PRODUTTIVA (OUTPUT)

• AZIENDE DI PRODUZIONE PRODUCONO BENI DERIVANTI DA PROCESSI DI TRASFORMAZIONE

• AZIENDE COMMERCIALI FORNISCONO PRODOTTI ACQUISTATI DA FORNITORI

• AZIENDE DI SERVIZI FORNISCONO PRODOTTI INTANGIBILI

RISPETTO ALLA DIMENSIONE

(Allegato alla Raccomandazione 2003/361/CE del 06/05/2003)

la qualifica dimensionale si perde o si acquisisce al superamento, per due anni consecutivi, di una delle due soglie

SOGLIA EFFETTIVI SOGLIA FINANZIARIA

N. OCCUPATI PERSONE

FATTURATO ANNUO EURO

TOTALE BILANCIO ANNUO EURO

MICRO IMPRESE < 10 <_ 2 MILIONI <_ 2 MILIONI

PICCOLE IMPRESE < 50 <_ 10 MILIONI <_ 10 MILIONI

MEDIE IMPRESE < 250 <_ 50 MILIONI <_ 43 MILIONI

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RELAZIONI TRA AZIENDA E AMBIENTE ESTERNO

L’ azienda è un sistema sociale aperto fortemente influenzato dall’ambiente

esterno nel quale opera in quanto dall’ambiente riceve le risorse di cui abbisogna, di

tipo economico, finanziario, umano, produttivo e nell’ambiente stesso cede i prodotti

o servizi ottenuti dai propri processi produttivi

INPUT RISORSE

• MERCI E MATERIE PRIME

• IMPIANTI E MACCHINARI

• LAVORO • FONTI ENERGIA • RISORSE

FINANZIARIE

INPUT RISORSE

• MERCI E MATERIE PRIME

• IMPIANTI E MACCHINARI

• LAVORO • FONTI ENERGIA • RISORSE

FINANZIARIE

PROCESSO DI TRASFORMAZIONE

PROCESSO DI TRASFORMAZIONE

OUTPUT

PRODOTTI PER IL MECATO

• BENI • SERVIZI

OUTPUT

PRODOTTI PER IL MECATO

• BENI • SERVIZI

AMBIENTE GENERALE

• ECONOMICO • POLITICO • SOCIO – CULTURALE • TECNOLOGICO • DEMOGRAFICO

VINCOLI AMBIENTALI

• LEGISLATIVI • FISCALI • SINDACALI • ECOLOGICI • STAKEHOLDERS

AMBIENTE SPECIFICO

• MERCATI DI APPROVIGIONAMENTO

• MERCATI DI SBOCCO

CONDIZIONAMENTI DA PARTE DELL’AZIENDA

VERSO L’ESTERNO

• BISOGNI • GUSTI • MODE

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Fonte: Sicca L. - Etica e Impresa - Milano

RELAZIONE TRA IMPRESA e STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS (PORTATORI DI INTERESSE) TUTTI I SOGGETTI, INDIVIDUI OD ORGANIZZAZIONI, CHE

HANNO UN INTERESSE NELL’ IMPRESA E/O UN INTERESSE PER L’IMPRESA:

• INTERNI (AGISCONO ALL’INTERNO DEL SISTEMA IMPRESA) AZIONISTI, MANAGER E DIPENDENTI

• ESTERNI (ESERCITANO DALL’ESTERNO UN’INFLUENZA SULL’IMPRESA) STATO, SINDACATI, OPINIONE PUBBLICA …

• PRIMARI (FORMALE RELAZIONE CONTRATTUALE CON L’IMPRESA) AZIONISTI, FORNITORI, DIPENDENTI, CLIENTI

• SECONDARI (POSSONO INFLUENZARE O ESSERE INFLUENZATI DALL’ATIVITA’ DELL’IMPRESA)

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L’ IMPRESA SISTEMICA

‘’è sistema l‘impresa in quanto sia una totalità strutturata e coordinata di parti, partecipanti e relazioni tra detti elementi, indirizzata al raggiungimento di un preciso fine nel proprio ambiente di riferimento’’ (Cafferata R. L’impresa che diventa sistema)

CONDIZIONI DI SISTEMICITA’ 1. DIFFERENZIAZIONE divisione del lavoro in parti o sottosistemi dell’impresa

2. STRUTTURAZIONE configurazione di una struttura gerarchica a livelli

3. INTEGRAZIONE E LEADERSHIP coordinamento e controllo delle parti e partecipanti

integrazione spontanea ---> organizzazione semplice integrazione procurata ---> organizzazione complessa

4. FINALIZZAZIONE conseguimento degli obiettivi aziendali

5. OMEOSTASI EQUILIBRIO D’ IMPRESA

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STRUTTURAZIONE

MENTRE LA ‘’DIFFERENZIAZIONE’’ QUALE DIVISIONE DEL LAVORO PUO’ LIMITARSI ALLA DELEGA DI COMPITI DA PARTE DELL’ IMPRENDITORE, CON LA CRESCITA DELL’ IMPRESA EMERGE ANCHE UN FABBISOGNO DI STRUTTURAZIONE DELLE FUNZIONI, DECISIONI E RESPONSABILITA’ OPERATIVE: 1. SCEGLIERE L’ ASPETTO FORMALE / LEGALE RISPETTO ALLO SCOPO AZIENDALE

(IMPRESA INDIVIDUALE O IMPRESA SOCIEARIA O ENTE) 2. DARE ORDINE ALLE PARTI E AI LORO COMPITI CREANDO UN ASSETTO ORGANIZZATIVO

3. DEFINIRE REGOLE E PROCEDURE‖ DI COMPORTAMENTO

(REGOLAMENTI INTERNI, ORGANIGRAMMI E FUNZIONIGRAMMI)

4. SCELTA DEL MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVO (FUNZIONALE, DIVISIONALE, A MATRICE)

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ORGANIGRAMMA

COS’ E’: un sistema di ‘simboli convenzionali’ con cui si rappresenta la struttura organizzativa aziendale

COSA SERVE: a definire il collegamento tra gli organi aziendali e descrivere le relazioni gerarchie tra di essi

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MODELLI di STRUTTURA

• modello funzionale: il potere decisionale e i compiti relativi alla direzione vengono suddivisi tra più organi di pari grado, ognuno specializzato in una determinata funzione (processi produttivi - supporto ,staff ) ciascuno dei quali dipende dall’organo volitivo.

• modello gerarchico-funzionale (line e staff): suddivisione tra: organi di line, svolgono

attività direttive ed hanno potere decisionale; organi di staff sono organi consultivi di assistenza e consulenza agli organi di line.

MANAGER

DIREZIONE

COMMERCIALE

DIREZIONE

PERSONALE

DIREZIONE

AMMINISTRAT.VA

UFFICIO

CLIENTI

UFFICIO

FORNITORI

FORMAZIONE ADDESTRAMENTO UFFICIO

RISORSE

organi di staff

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• modello multi divisionale: la responsabilità di direzione viene ripartita in divisioni (prodotto o mercato) ciascuna delle quali gestita da un suo dirigente.

MANAGER

DIVISIONE A DIVISIONE B DIVISIONE C

direzione

produzione

direzione

marketing

organi di staff

CONSIGLIO DI

AMMINISTRAZIONE

direzione

produzione

direzione

marketing

direzione

produzione

direzione

marketing

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• modello a matrice: adatto soprattutto nelle aziende che lavorano su commessa o per progetto. In questa struttura si riscontrano due tipi di dirigenti entrambi dipendenti dall’organo volitivo:

manager di funzione (dimensione verticale) manager di progetto o prodotto (dimensione orizzontale)

MANAGER

DIREZIONE

COMMERCIALE

DIREZIONE

PERSONALE

DIREZIONE

AMMINISTRAT.VA

Direzione

progetto A

Direzione

progetto B

Direzione

progetto C

Manager esperti dei progetti e

manager responsabili di funzione

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OMEOSTASI

L’ IMPRESA PUO’ RESTARE COMPETITIVA E SOPRAVVIVERE NEI MERCATI SOLTANTO SE RIESCE A MANTENERSI IN CONDIZIONE DI ‘’ EQUILIBRIO DINAMICO ’’ SOGGETTO QUINDI A MUTAMENTI, CORREZIONI E CAMBIAMENTI. L’ EQUILIBRIO D’ IMPRESA E’ UNICO MA PUO’ ESSERE DISTINTO IN TRE SOTTOSISTEMI CHE SI INFLUENZANO RECIPROCAMENTE:

• EQUILIBRIO ECONOMICO

• EQUILIBRIO FINANZIARIO

• EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO

EQUILIBRIO IMPRESA

EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO

EQUILIBRIO ECONOMICO

EQUILIBRIO FINANZIARIO

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EQUILIBRIO ECONOMICO (o Reddituale)

L’ IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL FLUSSO DEI RICAVI (RT), DERIVANTI DALLA VENDITA DEI PRODOTTI O DALLE PRESTAZIONI DEI SERVIZI SVOLTI È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DEI COSTI (CT) DERIVANTI DALL’ ACQUISIZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI, DEI COSTI FIGURATIVI E CONSEGUIRE IL REDDITO (RD) MINIMO ATTESO:

RT = CT + RD

IL REDDITO E’ UN RESIDUO CHE VIENE DISTRIBUITO

RD = D + I

DOVE

D = REMUNERAZIONE DEL CAPITALE DI RISCHIO (PROPRIETARIO / SOCI)

I = UTILE NON DISTRIBUITO DESTINATO AD AUTOFINANZIAMENTO

• QUANDO RT > CT = UTILE DI ESERCIZIO

• QUANDO RT < CT = PERDITA DI ESERCIZIO

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EQUILIBRIO FINANZIARIO

L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE

SI POSSONO INDIVIDUARE DUE ASPETTI DELL’ EQUILIBRIO FINANZIARIO:

• EQUILIBRIO DI CASSA (Solvibilità --> Equilibrio a breve)

F1 + E = U + F2 Dove: F1 = Fondo cassa iniziale E = totale entrate monetarie U = totale uscite monetarie F2 = Fondo di cassa finale • EQUILIBRIO PATRIMONIALE (Solidità --> Equilibrio di esercizio)

Riguarda il rapporto tra il capitale proprio C.N. (capitale netto) e il capitale di credito CRD (mutui, debiti a breve v/banche e v/fornitori, t.f.r. , fondo imposte e tasse, ecc…) con il capitale investito C.I. (disponibilità più immobilizzazioni)

C.I. = C.N. + CRD

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EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO

• INDICA UNO STATO ARMONICO DI RELAZIONI TRA LE DIVERSE PARTI ED I PARTECIPANTI AL SISTEMA IMPRESA

• PUO’ ESSERE CONSIDERATO LA CONDIZIONE DI PARTENZA PER LO SVILUPPO DELLE ATTIVITA’ ECONOMICHE E FINANZIARIE

• INIZIALMENTE SI PUO’ MANIFESTARE IN MODO SPONTANEO, SUCCESSIVAMENTE CON LO SVILUPPO DELL’IMPRESA E/O PER FAR FRONTE ALLE TURBOLENZE DELL’ AMBIENTE ESTERNO ED INTERNO, ABBISOGNA DI INTERVENTI, CIOE’ DELLA VISIBLE HAND DEI PROPRIETARI E/O MANAGER

• NEI CASI IN CUI DEBBA ESSERE PROCURATO (politiche di strutturazione e integrazione), COME OGNI ALTRA AZIONE DISCREZIONALE DELL’ IMPRESA, COMPORTA UN COSTO: TEMPO, CONOSCENZA, RISORSE FINANZIARIE, RISORSE UMANE, INCENTIVI AL PERSONALE, STRUTTURE ...

• L’EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO È ESPRESSO DALLA SEGUENTE RELAZIONE:

CC1 + CC2 = BB DOVE:

CC1 = COSTI DI COORDINAMENTO EX ANTE PER LA PROGETTAZIONE CC2 = COSTI DI COORDINAMENTO EX POST PER SANARE DISFUNZIONI BB = MAGGIOR RICAVI DI PERIODO; MINOR COSTI DI GESTIONE

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VISION & MISSION

VISIONE STRATEGICA (VISION)

• IMMAGINE REALISTICA CHE L’IMPRENDITORE HA DELL’ AZIENDA IN UNO SCENARIO FUTURO IN TERMINI DI PRODOTTO/SERVIZIO – MERCATO – CLIENTI – TECNOLOGIA

• RAPPRESENTA CIO’ CHE L’ AZIENDA DEVE DIVENTARE • LA ‘’VISIONE - IDEA’’ DEVE ESSERE CHIARA E PRECISA PER FAVORIRE UN’ AZIONE

SINERGICA DELL’ INTERO PERSONALE AZIENDALE • LA CREAZIONE DI UN BREVE SLOGAN AIUTA LA COMUNICAZIONE E CONDIVISIONE

CON IL PERSONALE AZIENDALE Bill Gates fondatore della Microsoft Corporation: “Un personal computer su ogni

scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato“ Henry Ford fondatore casa automobilistica Ford: “ I cavalli dovranno sparire dalle

nostre strade“ MISSIONE AZIENDALE (MISSION)

• SI FOCALIZZA SUL PRESENTE E DEFINISCE LE RISORSE CHE DEVONO ESSERE IMPIEGATE PER ATTUARE LA VISION

• ESPRIME IL MODO IN CUI L’ AZIENDA VUOLE IDENTIFICARSI E COMPETERE NEL MERCATO • DEVE ORIENTARE GLI OBIETTIVI AZIENDALI

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OBIETTIVI • HANNO ORIGINE DALLA PREVENTIVA DEFINIZIONE DELLA VISION E MISSION • RAPPRESENTANO UN IMPEGNO AL CONSEGUIMENTO DEI TRAGUARDI DETERMINATI • VANNO SCRITTI RISPETTANDO LA CARATTERISTICA DEL MODELLO ‘’ SMART ‘’:

SPECIFICO dire esattamente cosa l’organizzazione intende fare, definire i soggetti coinvolti, i loro compiti e responsabilità

MISURABILE determinare gli indicatori per misurare se l’organizzazione ha

raggiunto l’obiettivo AZIONE come fare e quali risorse necessitano REALISTICO valutare le risorse umane – tempo – prezzo – opportunità per essere credibili e quindi affidabili TEMPO indicare i tempi attesi per il raggiungimento dell’obiettivo e

quantificare i tempi intermedi per il controllo dello stato avanzamento dello stesso

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Vision Desideriamo che Scavolini, da cucina più amata dagli italiani, diventi anche la più amata per il resto della casa e per le famiglie di tutto il mondo Mission Lavoriamo per elevare la qualità della vita domestica, curandone sia gli aspetti estetici che quelli funzionali, nel pieno rispetto dei nostri valori I nostri obiettivi •progettare e produrre arredi belli, affidabili, perfettamente funzionali, sicuri e rispettosi dell’ambiente, che soddisfino totalmente le più diverse esigenze dei nostri clienti •mantenere i costi a livelli competitivi •garantire il rispetto degli standard di qualità di prodotti e servizi •essere sempre tempestivi nelle consegne e puntuali in tutte le scadenze •migliorare costantemente tutti i processi aziendali, monitorandoli mediante indicatori efficaci •accrescere la sensibilità dei nostri fornitori e rivenditori sui temi della qualità, dell’etica, dell’ambiente e della tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro •migliorare la comunicazione interna ed esterna •sviluppare un’adeguata qualificazione della distribuzione •controllare e ridurre il consumo di risorse, ricorrendo il più possibile a risorse rinnovabili •prevenire l’inquinamento e, in particolare, controllare e ridurre le emissioni e i rifiuti •prevenire alla fonte eventuali rischi per la salute e per la sicurezza in ogni attività •abbattere progressivamente gli infortuni e le malattie professionali che interessano i lavoratori •accrescere il livello di conoscenza e la consapevolezza del personale attraverso una costante attività di formazione e informazione •operare costantemente affinché l’ambiente di lavoro sia il più possibile conforme ai più elevati standard qualitativi conseguibili nella tipologia dello stesso

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La visione di Microsoft Offrire alle persone la possibilità di utilizzare qualsiasi dispositivo per realizzare ciò che desiderano sempre e dovunque La missione di Microsoft Consentire a individui e aziende di tutto il mondo di realizzare appieno il proprio potenziale. Concretizzazione della nostra missione (… estratto) I principi fondamentali per il raggiungimento della nostra missione sono: • Ampliare i legami con la clientela • Un approccio globale e totale • Eccellenza In tutto ciò che facciamo • Trustworthy Computing (la fiducia dei clienti attraverso la qualità dei nostri prodotti e servizi) • Grandi individui con grandi valori • Una leadership innovativa e responsabile delle piattaforme • Consentire alle persone di fare cose nuove

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VISION Diventare la compagnia low-cost leader in Europa, migliorando ed espandendo l’offerta, mantenendo basse le tariffe. MISSION Offrire il servizio di trasporto aereo a costi bassi, in modo da permettere al più alto numero possibile di utenti di usufruire di esso, garantendo loro la massima puntualità dei voli. VALORI AZIENDALI puntualità, disponibilità al cambiamento, efficienza e contenimento costi.

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BUSINESS PLAN (piano d’ impresa)

E’ un documento che descrive in modo qualitativo (vision) e quantitativo (equilibrio economico-finanziario) le strategie future dell’azienda e le azioni da intraprendere per metterle in atto. Solitamente copre un periodo prospettico di 3-5 anni.

Finalità del B.P.

• INTERNA conoscenza del business in tutti i suoi aspetti verifica della fattibilità del business informare e guidare i processi decisionali favorire il controllo di gestione

• ESTERNA comunicazione: far conoscere il proprio business a

potenziali investitori, clienti, partner ottenimento risorse: linee di fido e finanziamenti

bancari; agevolazioni e incentivi pubblici 23

LA SCRITTURA DEL BUSINESS PLAN

Il business plan deve essere:

1. sintetico, ma esauriente ed avere un taglio professionale

2. comprensibile, anche ai non esperti del settore in cui opera l’impresa

3. credibile, cioè basato su previsioni sensate e facilmente verificabili

4. realista, ossia consapevole delle difficoltà che attendono l’impresa

5. completo, in merito alle informazioni sui ritorni finanziari attesi e sul rientro degli investimenti.

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LA STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN

PARTE PRIMA (parte qualitativa) • copertina, con il nome dell’azienda, il nome di chi presenta il

progetto, i contatti; indice con n. pagina e argomento relativo; • sintesi della ‘’ business idea ’’; • storia dell’azienda, se esistente / profilo professionale dei soci; • struttura organizzativa e management; • prodotto/servizio; • mercato: localizzazione, concorrenza, analisi di competitività; • strategie di marketing: mercato di riferimento, obiettivi di vendita; • produzione: tecnologia, investimenti, impatto ambientale; • approvvigionamenti: ciclo produttivo, analisi dei costi;

PARTE SECONDA (parte quantitativa) • piano economico-finanziario (PEF):

Conto Economico Prospettico Stato Patrimoniale Prospettico Rendiconto Finanziario Prospettico

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STATO PATRIMONIALE art. 2424 c.c.

BILANCIO CIVILISTICO (sintesi)

CONTO ECONOMICO ART. 2425 C.C.

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SCHEMI DI CONTO ECONOMICO ‘’ VALORE AGGIUNTO ’’

ottica ‘’sociale’’ --> capacità di creare ricchezza per i destinatari: soci, dipendenti, banche, stato

Valore della produzione

- acquisti di materie prime, sussidiarie di consumo e merci

+/- variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci

- costi per i servizi (industriali - commerciali - ammnistrativi) costi esterni

- costi per beni terzi (fitti - leasing)

- altro oneri di gestione

Valore Aggiunto gestione caratteristica:

+/- risultato economico della gestione accessoria

Valore Aggiunto

- costi del personale

Margine operativo lordo (EBITDA):

- ammortamenti e svalutazioni di immobilizzazioni

- accantonamento per rischi

- altri accantonamenti

Reddito operativo netto (EBIT):

+/- risultato economico della gestione finanziaria

Risultato economico della gestione ordinaria:

+/- risultato economico della gestione straordinaria

Risultato economico al lordo delle imposte (EBT):

- imposte di esercizio

Reddito d’esercizio 27

SCHEMI DI CONTO ECONOMICO ‘’ COSTO DEL VENDUTO e RICAVI ’’

individua il costo industriale di produzione; necessario identificare la ‘’gestione caratteristica’’

Ricavi caratteristici

- Costo del venduto:

• materie impiegate (G.I. + ACQUISTI – R.F.)

• energia e utenze

• costo del lavoro produttivo

• lavorazioni fornite da terzi

• fitti e leasing beni produttivi

• ammortamenti beni produttivi

• altri costi industriali

Utile lordo industriale (Gross Profit)

- costi commerciali e distributivi

- costi amministrativi e generali

Reddito Operativo Gestione Caratteristica

+ ricavi gestione patrimoniale (affitti attivi, dividendi su partecipazioni ecc...)

- costi gestione patrimoniale (amm.to, spese e tasse immobili locati ecc…)

Reddito operativo netto (EBIT)



Risultato economico al lordo delle imposte (EBT)


Reddito d’esercizio

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SCHEMI DI CONTO ECONOMICO ‘’ MARGINE di CONTRIBUZIONE ’’

analisi su valori – obiettivo, distinzione netta tra costi fissi e costi variabili, grado rigidità aziendale

Ricavi

- costi variabili di produzione / industriali

• materie impiegate (G.I. + ACQUISTI – R.F.)

• energia e utenze

• costo del lavoro

• lavorazioni fornite da terzi

- costi variabili commerciali

- costi variabili generali e amministrativi

Margine di Contribuzione

- costi fissi di produzione / industriali

• ammortamenti

• canoni manutenzioni

• fitti e leasing

• costo del lavoro

• consulenze

- costi fissi commerciali

- costi fissi generali e amministrativi

Risultato operativo netto (EBIT)



Risultato economico al lordo delle imposte (EBT):


Reddito d’esercizio

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BREAK EVEN POINT (Punto di Pareggio aziendale)

Analisi che permette di identificare il ‘’punto di equilibrio’’ cioè il punto in cui i ricavi totali sono uguali ai costi totali, quindi, il volume di produzione (in termini quantitativi o di fatturato) che deve essere collocato sul mercato affinché i costi ‘’fissi’’ e ‘’variabili’’ sostenuti dall’impresa siano completamente coperti.

COSTI FISSI

NON variano al variare delle quantità prodotte e delle vendite

• costo personale diretto e ind. • fitti passivi • canoni leasing • canoni manutenzione • Consulenze • ammortamenti Imm. e Mat.

COSTI VARIABILI

Variano al variare delle quantità prodotte e del volume delle vendite

• consumi di materie prime • provvigioni agenti • energia elettrica rep. produttivi • ecc…

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formula matematica B.E.P. = CF / (Pu – CVu)

CF = costi fissi Pu = prezzo vendita unitario CVu = costo variabile unitario

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prodotto A)

quantità 1

personale 240.000€ materia prima € 17,50

fitti passivi 30.000€ provvigioni 5% € 1,50

leasing 18.000€ energia elettrica € 1,00

ammortamenti 12.000€

totale costi fissi 300.000€ B) tot. costi variabili U. € 20,00

A) prezzo di vendita U. € 30,00

C) margine contribuz. U. € 10,00

% margine contribuz. U 33,33%

B.E.P. (quantità) 30.000

BEP valore = MdCu x BEP q. B.E.P. (valore) 300.000€

VENDITE = u. 30.000 PAREGGIO

VENDITE < u. 30.000 PERDITA

VENDITE > u. 30.000 UTILE

COSTI FISSI ANNUI COSTI VARIABILI

formula BEP = CF / MdCu

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MARGINE DI CONTRIBUZIONE

PREZZO UNITARIO DI VENDITA

meno

COSTO VARIABILE UNITARIO

= MARGINE DI CONTRIBUZIONE

100 - 40 = € 60

COEFFICIENTE DI RICARICO


diviso


=

COEFFICIENTE DI RICARICO

100 / 40 = 2,5


diviso


= MARGINE IN %

€60 / €100 = 60%


diviso


= RICARICO IN %

€60 / €40 = 150%

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ACCETTARE O RIFIUTARE UN ORDINE

BGT VENDITA PRODOTTO ‘’PEN’’: Q.tà 500, Prezzo U. € 50, Costo variabile U. € 30, Costi fissi totali € 6.000

RICAVI 500 x 50 € 25.000

Costo v.u. 500 x 30 -€ 15.000

Margine € 10.000

Costi fissi -€ 6.000

EBIT € 4.000

CONTO ECONOMICO

Ricevuto nuovo ordine con condizioni: Q.tà 100, Prezzo U. € 40 ( accetto ? SI’ )

RICAVI 500 x 50 € 25.000

RICAVI 100 x 40 € 4.000

Costo v.u. 600 x 30 -€ 18.000

Margine € 11.000

Costi fissi -€ 6.000

EBIT € 5.000

NUOVO CONTO ECONOMICO

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STATO PATRIMONIALE ‘’ CRITERIO TEMPORALE e FINANZIARIO ’’

ATTIVITA' PASSIVITA'

Liquidità immediata Debiti verso banche

Cassa - C/c Fornitori

Titoli negoziabili Debiti tributari PASSIVITA'

. . . Rate in scadenza dei mutui A BREVE

Liquidità differite Quote TFR da liquidare

ATTIVITA' A Crediti commerciali

BREVE Cambiali attive

. .

Disponibilità

Scorte Mutui

Anticipi a fornitori Debiti consolidati

. . . Prestiti obbligazionari

(fondi di pertinenza) Fondo TFR

PASSIVITA'

Immobilizzazioni tecniche CONSOLIDATE

impianti

Macchinari

Immobili

Immobilizzazioni finanziarie

ATTIVITA' Azioni

CONSOLIDATE Quote societarie

Altri titoli

Immobilizzazioni immateriali Capitale sociale

Marchi Riserve CAPITALE

Brevetti Utili (perdite) NETTO

Spese di ricerca e sviluppo

(fondi di pertinenza)

ATTIVITA' NETTA PASSIVITA' E CAPITALE

NETTO 35

STATO PATRIMONIALE ‘’ IMPIEGHI e FONTI ’’

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ANALISI di BILANCIO ‘’ EQUILIBRIO A BREVE TERMINE ’’

MARGINE DI DISPONIBILITA’ = Attivo a breve – Passivo a breve

• Segnala la capacità dell’impresa di far fronte agli impegni finanziari di breve periodo

Margine disponibilità

positivo

ATTIVO A BREVE

(circolante)

ATTIVO A LUNGO

(permanente)

PASSIVO A BREVE

MEZZI PROPRI

(patrimonio netto)

PASSIVO

CONSOLIDATO

INDICE DI DISPONIBILITA’ = Attivo a breve / Passivo a breve

• Se il rapporto assume valori superiori ad 1 l’azienda dovrebbe essere in grado di soddisfare gli impegni a breve mediante l’utilizzo delle sole attività a breve

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MARGINE DI TESORERIA = (Liquidità Immediate + Liquidità Differite ) – Passivo a breve

• Segnala, se negativo, tensioni finanziarie nel breve periodo • Può mantenersi negativo se l’impresa dispone di affidamenti bancari

liquidità differite

rimanenze e

disponibilità

ATTIVO A LUNGO

(permanente)

Margine tesoreria negativo

PASSIVO A BREVE

MEZZI PROPRI

(patrimonio netto)

PASSIVO

CONSOLIDATO

liquidità immediate

INDICE DI LIQUIDITA’ = (Liquidità Immediate + Liquidità Differite ) / Passivo a breve

• Il parametro di riferimento può essere individuato nel livello 0,7 – 0,8 38


TEMPO MEDIO DI INCASSO (TMI) = crediti verso clienti (lordo f.s.c.) x 365

(vendite Italia + Iva) + vendite estero

• Indica dilazione media concessa ai clienti

TEMPO MEDIO DI PAGAMENTO (TMP) = debiti verso fornitori x 365

(acquisti Italia + Iva) + acquisti estero

• Indica dilazione media ottenuta dai fornitori

TEMPO MEDIO DI GIACENZA DELLE SCORTE (TMGS) = rimanenze x 365

(acquisti merci, m.p., s.l., p.f.)

• Indica i giorni di giacenza media merci in magazzino durante la fase di lavorazione e fino alla vendita

CICLO DEL CIRCOLANTE = TMI + TMGS - TMP • Indica i giorni tra il momento in cui vengono pagati i fornitori e quello in cui

vengono incassati i crediti da clienti conseguenti la vendita dei prodotti finiti

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ANALISI di BILANCIO ‘’ EQUILIBRIO di MEDIO - LUNGO TERMINE ’’

MARGINE DI STRUTTURA = (Passivo consolidato + Patrimonio netto) – Attivo a lungo

• Evidenzia se i ‘’ fabbisogni a lungo ’’ sono in equilibrio con le ‘’fonti a lungo ’’ • Risulta speculare al Margine di Disponibilità

Margine Struttura positivo

MEZZI PROPRI

(patrimonio netto)

PASSIVO A BREVEATTIVO A BREVE

(circolante)

ATTIVO A LUNGO

(permanente)

PASSIVO

CONSOLIDATO

INDICE DI COPERTURA ATTIVO A LUNGO (o indice di struttura) = (Passivo consolidato + Patrimonio netto) / Attivo a lungo

• dovrebbe essere sempre > di 1 altrimenti indica che sto finanziando A.L. con fonti a breve evidenziando uno squilibrio finanziario 40

ANALISI di BILANCIO ‘’ EQUILIBRIO di MEDIO - LUNGO TERMINE ’’

INDICE DI INDEBITAMENTO (leverage) = Capitale Investito / Patrimonio netto

• Indica il grado di indebitamento ‘’ globale’’ dell’impresa • Se l’indicatore è circa 2 l’equilibrio finanziario solitamente è garantito COPERTURA DEGLI ONERI FINANZIARI = Reddito operativo / Oneri finanziari

• Se il rapporto è inferiore a 1 , l’ azienda può essere soggetta a tensioni finanziarie, considerato che il reddito prodotto dalla gestione caratteristica non sarebbe sufficiente a rimborsare gli oneri finanziari.

41

ANALISI di BILANCIO ‘’ INDICI DI REDDITIVITA’ ’’

• R.O.E. (redditività del patrimonio netto) remunerazione del capitale di rischio (soci)

raffronto con investimenti alternativi a basso rischio (titoli, depositi ecc…)

REDDITO NETTO / PATRIMONIO NETTO x 100

• R.O.I. (redditività del capitale investito g.c.) più elevato è l’ indice maggiore è la capacita reddituale; confronto con ROD

REDDITO OPERATIVO G.C. x 100 CAPITALE INVESTITO G.C.

• R.O.D. (redditività del capitale di terzi o tasso di indebitamento ) se ROI > ROD convenienza a finanziare investimenti con ‘capitale di debito’ perché investimenti producono risorse sufficienti per pagare interessi passivi

ONERI FINANZIARI x 100 CAPITALE DI DEBITO

42

ANALISI di BILANCIO ‘’ INDICI DI REDDITIVITA’ ’’

• R.O.S. (redditività delle vendite) più elevato è l’ indice maggiore è la redditività; va valutato il trend con anni

precedenti e va messo in confronto con aziende concorrenti

REDDITO OPERATIVO G.C. x 100 RICAVI G.C.

• R.O.T. (rotazione del capitale investito g.c.) più elevato è l’ indice maggiore è l’ efficienza dell’ impresa

RICAVI G.C. x 100 CAPITALE INVESTITO G.C.

• INCIDENZA DELLA GESTIONE NON CARATTERISTICA se indice < 1 = influenza negativa della g. non caratteristica sul reddito

REDDITO NETTO x 100 REDDITO OPERATIVO G.C.

43

ANALISI di BILANCIO ‘’ INDICI DI PRODUTTIVITA’ ’’

FATTURATO PER DIPENDENTE = RICAVI VENDITE / N. MEDIO DIPENDENTI

• PRESUPPONE CHE TUTTI I DIP. OPERINO PER L’ ATTIVITA’ CARATTERISTICA

COSTO LAVORO PER DIPENDENTE = COSTI PERSONALE / N. MEDIO DIPENDENTI

• INDICA IL COSTO MEDIO PER DIPENDENTE • UTILE AL RAFFRONTO NELL’ ANALISI BILANCIO DEI CONCORRENTI

PESO FATTORE LAVORO SU COSTI TOTALI = COSTI PERSONALE / COSTI TOTALI

TASSO DI INVESTIMENTO = ACQUISTI IMMOBILIZ. TECNICHE / RICAVI VENDITE

• ESPRIME IL TASSO DI INNOVAZIONE DELLE IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE CON RISORSE PROVENIENTI DALLE VENDITE

TASSO DI AMMORTAMENTO = QUOTA AMM.TO ESERCIZIO / IMMOBILIZZAZIONI LORDE

• ESPRIME LA POLITICA AZIENDALE DEGLI AMMORTAMENTI COME PERCENTUALE MEDIA

44

RENDICONTO FINANZIARIO (OIC 10) pag. 1

45

RENDICONTO FINANZIARIO (OIC 10) pag. 2

46

RENDICONTO FINANZIARIO (OIC 10)

47

BUDGET (Bilancio Preventivo)

PROGRAMMAZIONE - ATTUAZIONE - CONTROLLO - STRATEGIE DI CORREZIONE

• BUDGET ECONOMICO BUDGET OPERATIVI

• BUDGET PATRIMONIALE IMPIEGHI E FONTI

MASTER BUDGET • BUDGET FINANZIARIO

FLUSSO FINANZIARIO FLUSSI DI TESORERIA

• BUDGET INVESTIMENTI

48

Budget delle fonti e degli impieghi (Alberto Bubbio, 2000)

FLUSSO E FABBISOGNO FINANZIARIO

51

dinamica crediti - debiti stima dilazione media 0 30 60 90 120 150

Dilazione crediti commericiali 0% 0% 50% 50% 0% 0%

Dilazione debiti commerciali 0% 25% 50% 25% 0% 0%

Dilazione altri debiti 0% 100% 0% 0% 0% 0%

Incasso crediti iniziali 0% 0% 0% 0% 0%

Pagamento debiti iniziali 0% 0% 0% 0% 0%

75

60

Assunzioni budget finanziario e di tesoreria

30

Ipotesi mensilizzazione ricavi / costiaprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16

Ricavi 8,00% 9,00% 9,50% 9,50% 5,00% 9,00% 9,50% 9,50% 8,00% 7,00% 8,00% 8,00%

Acquisti 13,00% 9,00% 8,50% 7,00% 8,50% 9,00% 9,00% 7,00% 7,00% 7,00% 8,00% 8,00%

Manodopera 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 7,70% 15,30% 7,70% 7,70% 7,70%

Costi di vendita 8,00% 8,00% 8,00% 8,50% 8,50% 8,50% 8,50% 8,00% 8,50% 8,50% 8,50% 8,50%

Costi di amministrazione 8,00% 8,00% 8,00% 8,50% 8,50% 8,50% 8,50% 8,00% 8,50% 8,50% 8,50% 8,50%

Assicurazioni 50% 0% 0% 0% 0% 0% 50% 0% 0% 0% 0% 0%

Ipotesi mensilizzazione investimenti / finanziamenti

aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16

Investimenti operativi

Investimenti finanziari

Accensione finanziamenti

Restituzione finanziamenti

Conferimenti soci

Restituzioni soci

Pagamento dividendi

Proventi finanziari su investimenti

Ipotesi mensilizzazione altri flussi

aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16

Pagamento imposte 40% 60%

Pagamento TFR

52

Prospetto entrate di cassa operative aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16

ricavi 1.889.351 2.125.520 2.243.605 2.243.605 1.180.845 2.125.520 2.243.605 2.243.605 1.889.351 1.653.183 1.889.351 1.889.351

entrate da ricavi 0 0 944.676 944.676 0 0

0 0 1.062.760 1.062.760 0 0

0 0 1.121.802 1.121.802 0 0

0 0 1.121.802 1.121.802 0 0

0 0 590.422 590.422 0 0

0 0 1.062.760 1.062.760 0 0

0 0 1.121.802 1.121.802 0 0

0 0 1.121.802 1.121.802 0

0 0 944.676 944.676

0 0 826.591

0 0

0

entrate da ricavi 0 0 944.676 2.007.436 2.184.563 2.243.605 1.712.225 1.653.183 2.184.563 2.243.605 2.066.478 1.771.267

entrate da crediti iniziali 0 0 0

totale entrate operative 0 0 944.676 2.007.436 2.184.563 2.243.605 1.712.225 1.653.183 2.184.563 2.243.605 2.066.478 1.771.267

crediti fine anno/periodo 4.605.294

Prospetto uscite di cassa operative aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16

acquisti 2.319.067 1.605.508 1.516.313 1.248.728 1.516.313 1.605.508 1.605.508 1.248.728 1.248.728 1.248.728 1.427.118 1.427.118

uscite per acquisti 0 579.767 1.159.533 579.767 0 0

0 401.377 802.754 401.377 0 0

0 379.078 758.156 379.078 0 0

0 312.182 624.364 312.182 0 0

0 379.078 758.156 379.078 0 0

0 401.377 802.754 401.377 0 0

0 401.377 802.754 401.377 0 0

0 312.182 624.364 312.182 0

0 312.182 624.364 312.182

0 312.182 624.364

0 356.780

0

uscite da acquisti 0 579.767 1.560.910 1.761.599 1.471.715 1.382.521 1.471.715 1.583.209 1.516.313 1.337.923 1.248.728 1.293.326

uscite da debiti iniziali 0 0 0

totale uscite operative 0 579.767 1.560.910 1.761.599 1.471.715 1.382.521 1.471.715 1.583.209 1.516.313 1.337.923 1.248.728 1.293.326

debiti a fine anno/periodo 2.809.639

53

Budget di tesoreriaaprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre gen-16 feb-16 mar-16

Entrate

da ricavi (da c.e.) 0 0 944.676 2.007.436 2.184.563 2.243.605 1.712.225 1.653.183 2.184.563 2.243.605 2.066.478 1.771.267

da crediti iniziali 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

totale entrate operative 0 0 944.676 2.007.436 2.184.563 2.243.605 1.712.225 1.653.183 2.184.563 2.243.605 2.066.478 1.771.267

Uscite

da acquisti (da c.e.) 0 579.767 1.560.910 1.761.599 1.471.715 1.382.521 1.471.715 1.583.209 1.516.313 1.337.923 1.248.728 1.293.326

da debiti iniziali per acquisti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

provvigioni su vendite (da c.g.) 0 0 75.000 0 0 75.000 0 0 75.000 0 0 75.000

da costi industriali (da c.g.) 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858 35.858

da costi vendita e amministrazione (da c.g.) 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721 22.721

da debiti iniziali per costi vendita e amministr. 0 0 0 0

locazioni e leasing (da c.g.) 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508 63.508

salari e stipendi (da c.e.) 264.911 264.911 264.911 264.911 264.911 264.911 264.911 264.911 526.381 264.911 264.911 264.911

compensi CdA (da c.g.) 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500

sindaci e professionisti (da c.g.) 0 0 0 31.250 0 0 31.250 0 0 31.250 0 0

assicurazioni (da c.g.) 35.000 0 0 0 0 35.000 0 0 0 0

oneri diversi di gestione (da c.g.) 0 0 29.100 0 0 0 0 0 29.100 0 0 0

oneri e spese bancarie (da c.g.) 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548 7.548

indennità fine rapporto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

i.v.a.

imposte 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

totale uscite operative 442.046 986.812 2.072.056 2.199.895 1.878.761 1.864.566 1.945.011 1.990.255 2.288.929 1.776.219 1.655.774 1.775.371

flusso liquidità operativo corrente -442.046 -986.812 -1.127.380 -192.459 305.801 379.039 -232.786 -337.072 -104.366 467.386 410.704 -4.104

investimenti operativi 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

disinvestimenti operativi 0

flusso liquidità operativo non corrente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

investimenti finanziari netti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

proventi finanziari su investimenti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

oneri finanziari su finanziamenti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

accensione finanziamenti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

rimborso finanziamenti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

interessi attivi c/c 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

interessi passivi c/c 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

conferimenti dai soci 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

restituzione ai soci 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

dividendi pagati 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

flusso liquidità gestione finanziaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

flusso liquidità complessivo -442.046 -986.812 -1.127.380 -192.459 305.801 379.039 -232.786 -337.072 -104.366 467.386 410.704 -4.104

liquidità iniziale 1.900.000 1.457.954 471.142 -656.239 -848.697 -542.896 -163.857 -396.644 -733.716 -838.082 -370.697 40.008

liquidità finale 1.457.954 471.142 -656.239 -848.697 -542.896 -163.857 -396.644 -733.716 -838.082 -370.697 40.008 35.903

FIDI 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000

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Open Day Imprenditoria femminile - La pianifazione aziendale - L'importanza dell'equilibrio nella...

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