New Public Management Prof. Federico Alvino. Università Parthenope 2 Definizione di NPM Paradigma...

New Public Management

Prof. Federico Alvino

Università Parthenope2

Definizione di NPM

Paradigma empirico collegato ai processi di sviluppo gestionale e di cambiamento organizzativo delle

amministrazioni pubbliche sviluppatosi a partire dagli anni ‘80


I principi del NPM

Amministrazione orientata al cittadino Enfasi sul controllo dei risultati Adozione congiunta di: modalità di gestione più efficaci e a costi minori per

l’offerta dei servizi valutazione della performance, benchmarking e

miglioramento delle funzioni di monitoraggio e controllo indicatori di performance dei manager pubblici

chiaramente definiti e monitorati forme di quasi-mercato nei quali ha luogo la

competizione governata tra le diverse organizzazioni pubbliche

meccanismi di controllo sociale diretti


Gli obiettivi del NPM

Downsizing dei grandi apparati pubblici di tipo burocratico

Progressivo decentramento delle attività e responsabilità dal livello centrale ai livelli locali

Affidamento all’esterno di attività e servizi alle imprese private, organizzazioni terzo settore e alle organizzazioni pubbliche più efficienti e più competitive attraverso il contracting out e contracting in


Scenario internazionale

A partire dagli anni ’70 alcuni sistemi amministrativi pubblici (Regno Unito, Stati Uniti, Australia, Nuova Zelanda) sono stati interessati da vasti processi di riforma, tesi a trasferire logiche manageriali alle organizzazioni pubbliche


Scenario italiano

In Italia l’adozione delle logiche di NPM al settore pubblico:

presenta un ritardo di 10 anni rispetto agli altri paesi

si fonda sull’emanazione di provvedimenti normativi (“processi di modernizzazione gestiti per legge”)


Le sfide del NPM in Italia

Coerenza con il pluralismo amministrativo sociale, politico ed economico;

Mantenere uno stretto collegamento con i processi di innovazione dal basso

Sviluppo della imprenditorialità pubblica Gestione delle reti interorganizzative ed

interistituzionali


Critiche al NPM

Negli ultimi anni si è assistito ad una parziale ridefinizione del NPM, ritenuto:

Troppo vicino al mondo delle imprese private;

Poco critico; Incapace di evidenziare le specificità

decisionali e gestionali della P.A.


New Public Governance

Emerge negli ultimi anni un nuovo paradigma, centrato sullo sviluppo delle capacità di governance, e non sul ruolo “dirigista” e di governo della amministrazione pubblica:

Il New Public Governance


Le principali caratteristiche della public governance

Centralità delle interazioni con gli attori del contesto politico e sociale

Governo e coordinamento di network e reti

Orientamento all’esterno


Dal NPM al NPG

Passaggio dalla forma di

Stato “gestore” nel NPM

ad una forma di

Stato “regolatore” nella NPG


New Public Management e New Public Governance

NPG Imprese Altri enti Fondazioni

Stato

Npm Sindacati Associazioni

Organizzazioni di categoria

no-profit


Le specificità del modello italiano di NPM Relazione tra logiche NPM e sviluppo di

imprenditorioalità interna pubblica Capacità delle logiche NPM nel favorire la

gestione dei networks e nel promuovere processi di imprenditorialità sociale

Rapporto tra NPM e NPG Inserimento di principi e sistemi di

management sviluppati negli ultimi anni nelle imprese private (empowerment, benchmarking)


Il NPG in Italia

Anche in Italia il NPM si sta evolvendo verso logiche di public governance,

attraverso: La creazione delle istituzioni per un

intervento pubblico più flessibile e per il partenariato con il terzo settore;

I patti territoriali per lo sviluppo delle aree locali del Mezzogiorno


Dove applicare le logiche del NPM

E’ più opportuno Intervenire con imponenti

interventi di modernizzazione dell’intero sistema amministrativo pubblico a livello nazionale

Oppure Introdurre graduali riforme

differenziate per aree ?


Come applicare le logiche di NPM

E’ più opportuno adottare una strategia di

diffusione del NPM guidata dal Governo centrale (top down)

Oppure: Lasciare piena autonomia di

iniziativa alle amministrazioni locali, agenzie, enti no profit, ecc. (bottom-up) ?


Processi di riforma orizzontali e verticali

I processi di riforma orizzontali hanno impatto sui diversi sottosistemi in cui si articola la P.A.

I processi di riforma verticali destinati ad introdurre significative modifiche su singoli e specifici sottosistemi


I processi orizzontali in Italia

Legge n.241/1990 Semplificazione delle procedure e trasparenza

amministrativa Legge n.59/1997 Decentramento delle funzioni dallo Stato alle

Regione ed enti locali Legge n.127/1997 Snellimento attività amministrativa

Creazione ARAN, U.R.P., Carta dei Servizi


I processi verticali in Italia

D.lgs. 77/1995

Introduzione di sistemi contabili di tipo privatistico Riassetto del Servizio Sanitario

Nazionale (1992 e 1993) Riforma contabilità di Stato (1997)


Le leve di azione del NPM

Modelli organizzativi più flessibili (es. costituzione di imprese di servizi pubblici locali operanti in diversi settori come ciclo dell’acqua, ciclo dei rifiuti, energia ellettrica,ecc.)

Decentramento di attività all’esterno Inserimento di meccanismi di tipo

mercato (es. contracting-out e contracting-in, franchising servizi pubblici, coinvolgimento settore no-profit, ecc.)

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