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MISURARE IL VALORE DEI CLIENTI PER COGLIERE LE NUOVE OPPORTUNITA’

Consulting

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48 - SiStemi&impreSa N.4 - aprile 2009

Sistemi di customer profitability analysis: una premessaL’attuale evoluzione del contesto competitivo evidenzia una forte accelerazione dei ritmi di mutazione degli sce-nari economici e delle regole sottese ad essi. Tali alterazio-ni del mercato mettono in discussione la rilevanza degli indicatori di performance, dei metodi di rilevazione, dei sistemi di determinazione dei costi di prodotto e rendono inefficaci le tecniche di controllo. Nella realtà economica esistente, un unico elemento rimane invariato e costante: il cambiamento.La complessità delle relazioni competitive, la dinamica tecnologica, la trasformazione della domanda sono all’ori-gine dei processi di continua affermazione, distruzione e rigenerazione del vantaggio competitivo. Tali processi richiedono di affrontare la situazione e le criticità con-cernenti la gestione dell’azienda attraverso una lettura integrata dei fenomeni che la caratterizzano. In altri ter-mini, si fa riferimento al processo di analisi che coniuga le dimensioni interne all’azienda (processi, competenze e costi) con quelle esterne (clienti e concorrenti).Una lettura integrata delle variabili indicate è necessaria sia a livello corporate, finalizzata alla definizione e alla scelta delle aree di business in cui operare, sia a livello operativo per la gestione delle singole aree individuate. Nello speci-fico, per il governo di ogni singolo business l’integrazione delle dimensioni interne e di mercato è necessaria per il corretto bilanciamento tra l’obiettivo di soddisfazione del cliente e quello di affermazione della superiorità competi-tiva versus l’equilibrio reddituale e le capacità aziendali.L’esigenza di integrazione tra le variabili di cliente e di efficienza è presente a livello teorico e anche nelle pras-si manageriali; tuttavia, storicamente si è sviluppato un processo di gestione diametralmente opposto. Mentre, infatti, gli studi di marketing si sono focalizzati nell’ap-profondimento delle politiche di conquista/gestione del cliente e nella definizione di strumenti atti al superamento dei concorrenti, le pratiche di controllo di gestione hanno concentrato l’attenzione nell’approfondimento delle logi-che sottostanti la determinazione dei costi, tralasciando la relazione esistente tra costo e performance di mercato dell’impresa.

customer profitability analysis

L a letteratura in merito ai criteri di valutazione dei risultati generati e generabili da un cliente è sicuramente alquanto consistente; tuttavia, buona

parte dei contributi scritti a tal proposito tende a focaliz-zare l’attenzione sulle strategie di marketing da realizzare al fine di gestire al meglio la relazione. Partendo da questa premessa, il presente contributo intende proporre un ap-proccio sistematico di valorizzazione dei costi connessi alla gestione del cliente. Tale obiettivo nasce dalla considerazione dell’attuale contesto competitivo, che rende la gestione del costo e dell’investimento connessi alla relazione commerciale centrale nella sostenibilità aziendale; la concentrazione che il management aziendale deve porre sulle attività in grado di generare valore risulta essere ele-mento fondamentale per generare un possibile punto di forza nella competizione globale. Nello specifico il sistema proposto, basandosi sulla scomposi-zione dell’attività aziendale in processi e sottoprocessi, si pone l’obiettivo di proporre un possibile format di riferimento per la costruzione di un corretto costo di gestione del cliente finale sia con riferimento al possibile governo della relazione nel breve termine, sia nel medio-lungo periodo.Tale risultato viene perseguito proponendo un percorso di anali-si strutturato in due step: il primo che consente l’individuazione dei processi e dei sottoprocessi presenti nell’ impresa venditrice e il secondo che conduce alla costruzione del valore di costo neces-sario alla corretta valutazione delle strategie da attuare per la gestione della relazione con il cliente.

di Emiliano Galbiati

(*) DGM Consulting.

Sistemi di customer profitability analysisUn possibile strumento di alimentazione

SiStemi&impreSa N.4 - aprile 2009 - 49

1 Busacca B., Le risorse di fiducia dell’impresa, Torino, Utet, 1994.2 La concorrenza intersettoriale evidenzia rapporti di competizione tra imprese non direttamente concorrenti, ma atte a ricercare la soddisfazione dei clienti con riferimento a necessità simili.3 Valdani E., Il quadrifoglio del marketing per il valore, Economia & management n. 2, aprile 1993. 4 Sul tema si vedano Cozzi G., Di bernardo B., Rullani E., Marketing e tecnologie dell’informazione: dall’economia di massa all’economia della varietà, in “Scritti in onore di L. Guatri”, Milano, Bocconi Comunicazione, 1988; Valdani E., Dosi F., La personalizzazione di massa nelle imprese italiane. Un’indagine esplorativa, Economia & management n. 3, maggio 1995.5 Podestà S., Prodotto, consumatore e politica di mercato, Milano, Etas Libri.6 Carù A., Cugini A.,Valore per il cliente e controllo dei costi: una sfida possibile, Milano, Egea.7 AA.VV., Putting the service-profit chain to work, Harvard business review.8 Valdani E., Cliente & service management, Milano, Egea, 2009.

Tale comportamento è riconducibile alle criticità connesse alla dualità tra fonti del vantaggio competitivo e leadership di costo, all’abituale organizzazione aziendale basata su una struttura funzionale e, infine, al diverso linguaggio utilizza-to nelle funzioni di marketing e di controllo di gestione.Nel contesto economico attuale, le imprese si trovano co-strette a dover combinare strategie di differenziazione (ri-cerca di una maggior qualità dei prodotti e personalizza-zione dell’offerta) con l’abbattimento dei costi, finalizzato al contenimento dei prezzi di vendita e alla generazione di marginalità.I fattori all’origine di questo cambiamento sono riconduci-bili principalmente alla complessità competitiva.1 In partico-lare si fa riferimento all’intensificarsi della concorrenza tra-sversale, che si associa alla concorrenza settoriale e a quella intersettoriale,2 alla globalizzazione e alla velocità di acca-dimento dei cambiamenti;3 all’evoluzione tecnologica che ha comportato lo sviluppo dei processi di mass-customization4 (passaggio dalla produzione di massa alla produzione flessi-bile); alle dinamiche evolutive della domanda: nello specifico, l’aumento della disponibilità di informazioni e la diffusione di esperienze di consumo determinano un accrescimento di conoscenza che si traduce, per molti prodotti, nella ricerca di offerte specifiche, che rende difficile stabilire una relazio-ne biunivoca tra prodotto e bisogno.5 Lo sforzo di ricercare un’integrazione tra l’ottica di analisi orientata al mercato e quella orientata al miglioramento dell’efficienza richiede, in primo luogo, di definire un riferimento comune tra le due discipline. Tale riferimento può essere individuato nel concetto di valore per il cliente, determinato come rapporto tra valore d’uso del prodotto e costi di acquisizione del valore d’uso, che risulta essere l’elemento centrale nella ricerca delle con-nessioni tra soddisfazione del cliente, competitività e red-ditività aziendale.6 Infatti, se dal punto di vista del mercato l’elemento prioritario risulta essere il perseguimento della massimizzazione del valore percepito al fine di acquisire la preferenza dei clienti,7 anche nell’ottica del controllo di ge-stione proprio l’attenzione al valore può fornire le logiche per il corretto dimensionamento delle risorse aziendali e quindi per il governo dei costi.

Questo contributo ha l’obiettivo di fornire una metodolo-gia attraverso la quale sviluppare un sistema di analisi della profittabilità di cliente (quantificazione del valore generato nel processo di acquisto/vendita) consentendo in questo modo di integrare la visione più correlata al mercato di ri-ferimento con le logiche di assegnazione dei costi connessi alla gestione del cliente e alla ricerca di un continuo miglio-ramento dell’efficienza ad essa correlata.

Misurare il valore di un cliente: una visione di insiemeSpesso, i sistemi di misurazione del valore generato da un’impresa non utilizzano come criterio di aggregazione dei risultati il cliente (o aggregati omogenei di clienti). Tali sistemi sembrano non riconoscere che i ricavi attuali e attesi generati da un’impresa (o brand) dipendano dal comporta-mento attuale e futuro dei suoi acquirenti. La solidità e la qualità della relazione tra i clienti finali e l’impresa venditrice sono espressione del legame esistente tra quell’impresa (o brand) e il cliente stesso; in altri ter-mini, il valore è implicito più nel cliente che nel prodotto. Il valore di un’impresa può infatti svilupparsi o decresce-re in funzione dei cambiamenti che possono verificarsi nel comportamento degli acquirenti e nel rapporto relazionale e fiduciario che li lega.8 A titolo esemplificativo si pensi ai cambiamenti che l’attuale contesto competitivo genera sui fatturati di un’impresa: la contrazione dei ricavi è connessa al cambiamento del comportamento del consumatore che in un momento di recessione presta particolare attenzione alle dinamiche di spesa. Infatti, il prezzo che il mercato è disposto a riconoscere all’impresa è il premio per il rico-noscimento di un differenziale rispetto a quanto proposto dalla concorrenza. Tale riconoscimento è influenzato dalla politiche di marketing che le imprese attuano sul mercato di riferimento; quindi il mantenimento del gap è ascrivibile anche alla capacità dell’impresa di instaurare un rapporto di elevata qualità. La capacità di generare un rapporto di fidu-cia con la propria clientela non solo aumenta le probabilità di acquisto ma, secondo alcuni studi di settore, allunga il ci-clo di vita della relazione stessa e incrementa la persuasività delle strategie di marketing attuate (passaparola).



Misurare il valore di un cliente: il ciclo di vitaIl processo di vendita può caratterizzarsi per un orientamen-to al lungo periodo e al riconoscimento dei benefici che una relazione di lungo termine può generare in qualità di flussi di ricavo e di profitti generati/generabili. In tal senso, il rap-porto commerciale si qualifica come orientato alla gestione della relazione con il cliente. Alternativamente, l’ottica di ri-ferimento può essere quella di breve termine e di massimiz-zazione dei ricavi/profitti generati dalla singola attività di vendita. Si parla in questo caso di orientamento alla gestione della transazione.Tale duplice processo evidenzia che la qualità della relazio-ne tra l’impresa e la sua clientela è una fonte di vantaggio competitivo, che consente di prevedere il comportamento dell’acquirente in termini di processo di rinnovo degli acqui-sti. In altri termini si fa riferimento al fatto che la relazione temporale con la clientela si sviluppa su un processo conti-nuo, attraverso quattro specifiche fasi di sviluppo:9

Prospecting• : questa fase ha l’obiettivo di identificare i clienti riconducibili al target individuato nel processo di definizione delle strategie di customer marketing dell’im-presa. Questa fase raccoglie tutte le attività di identifica-zione, ricerca e targeting rispetto agli obiettivi strategici prefissati. Tali clienti liberamente, o motivati dalle attività di comunicazione e pubblicità dell’impresa, rispondono alle sollecitazioni dirette o indirette alle quali si espongo-no, sino a permetterne l’identificazione da parte delle fun-zione commerciale dell’impresa venditrice;Acquisizione: in questa fase il cliente, stimolato dall’atti-•vità di marketing dell’impresa, modifica il proprio coin-volgimento nell’attività di acquisto, passando dalla posi-zione passiva a quella attiva. Infatti, procede nella ricerca di informazioni connessa all’impresa/prodotto servito, al fine di valutare le diverse alternative presenti sul mercato

di riferimento. In questa particolare situazione le attività svolte sono riconducibili ai processi di motivazione e coin-volgimento della clientela che conducono il compratore a esprimere la propria preferenza;Sviluppo: in questa fase, la relazione diventa più intensa e il •compratore esprime sempre maggior fiducia nei confronti dell’impresa. Questo processo di stima porta il cliente a riconoscere un’adeguata soddisfazione delle aspettative e conseguentemente diventa sempre più disponibile ad acquisire prodotti/servizi offerti (cross selling) o a migrare verso offerte caratterizzate da un livello crescente di valore e di costo (up selling);Consolidamento: la quarta fase del processo del ciclo di •vita si manifesta quando il cliente riconosce il vantaggio della relazione costruita con l’impresa di riferimento. In questo step, l’impresa attiva il processo di fidelizzazione della clientela, che le consente di costruire un rapporto duraturo nel medio-lungo periodo;Vulnerabilità e abbandono: a seguito del consolidamen-•to del rapporto commerciale il ciclo di vita della relazio-ne evolve nella fase di vulnerabilità. In tale circostanza, il cliente riduce la frequenza dei suoi acquisti e manifesta un principio di insoddisfazione, che lo conduce a presta-re maggior attenzione alle attività di comunicazione delle imprese concorrenti. Nel caso in cui il marketing attivato dai competitor riesca ad attirare la preferenza del soggetto acquirente, la fase di vulnerabilità sfocia nell’abbandono;Win back: l’attività di gestione della relazione con il clien-•te non si conclude con il processo di abbandono, ma bensì, con il tentativo da parte dell’impresa di recuperare i clienti persi. Infatti, la funzione commerciale, a seguito del di-stacco di un cliente, attiva il processo di ri-fidelizzazione di quei clienti che mostrano maggior possibilità e propen-sione all’essere riconquistati.

Figura 1 – Il modello del ciclo di vita del cliente: una visione d’insieme.

9 Cfr Valdani E., Op. Cit.



Lungo tutto il ciclo di vita descritto è necessario che l’impresa monitori costantemente la capacità del clien-te di generare valore. A tale fine esistono dei sistemi di customer profitability che consentono al management di valutare il rapporto esistente tra investimento effettua-to e ritorno ottenuto.

Misurare il valore di un cliente: i sistemiI sistemi di valutazione del valore generato da un clien-te e le regole di alimentazione sono argomenti ampia-mente trattati in letteratura. Inizialmente, i sistemi utilizzati si concentravano esclusivamente sul fatturato generato dall’impresa ac-quirente. A titolo esemplificativo, si pensi al concetto di Life time value o Life time sales, che evidenzia il fatturato cumulato degli acquisti sostenuti da un cliente lungo tutto il ciclo di vita della sua relazione con l’impresa. Tuttavia, pur essendo efficaci nel generare un senso di responsabilità verso il cliente, tali sistemi risultano es-sere riduttivi nel fornire le informazioni necessarie al management per sostenere le decisioni di investimen-to finalizzate alla costruzione-gestione della relazione commerciale.Con il concetto di Customer Life Value si introduce in letteratura la valutazione dei profitti cumulati, attuali e futuri, generati lungo tutto il ciclo di vita della relazio-ne con l’impresa. Tale modello consente di verificare l’effettivo poten-ziale di redditività espresso da un cliente e, quindi, di

guidare il processo di definizione delle politiche di in-vestimento e di assegnazione delle risorse per lo svilup-po-mantenimento del rapporto. In letteratura, il terzo step evolutivo delle teorie con-nesse alla relazione con la clientela è il tentativo di fornire un sistema adeguato per il sostenimento delle decisioni di investimento relative al cliente. Il Customer Life Value introduce la prospettiva di analisi del compratore avendo a riferimento il vero contributo di redditività generata o distrutta nel corso del processo di acquisto.Nello specifico, il sistema Customer Life Value consi-dera come redditività la differenza tra ricavi generati dal cliente (al tempo t) e i costi sostenuti per acquisir-lo, svilupparlo e fidelizzarlo (al tempo t). Si precisa, tuttavia, che molte imprese considerano il concetto di redditività come il differenziale tra margi-ne generato dal cliente considerato e il costo del capi-tale investito nella relazione.Le teorie riportate dalla letteratura classica generaliz-zano, considerando positivamente tutti i ricavi indotti dalla clientela e negativamente tutti i costi necessari per poter soddisfare i bisogni che vengono espressi dal compratore. Le prassi manageriali, al contrario, si concentrano sulla possibilità di classificare i clienti serviti in fun-zione della relazione costo-beneficio, rapportano i ri-cavi garantiti (attuali e futuri) alle risorse impegnate per identificare, sviluppare e consolidare la relazione commerciale.

Figura 2 – Il Life time value di un cliente.



Tale concetto consente di classificare la clientela servita nella matrice10 di seguito riportata:

Quanto affermato finora è sostenibile solo nel caso in cui l’im-presa venditrice disponga di un sistema contabile che permet-ta di generare un conto economico per cliente. Al fine di consentire la costruzione di un conto economico che tracci tutte le informazioni rilevanti per la gestione di un cliente, è necessario che il sistema contabile sia supportato da principi contabili che consentano di identificare e imputare alla clientela i costi di loro diretta pertinenza (si fa riferimento a sistemi di costing come activity based costing o process cost).

Misurare il valore di un cliente: una possibile chiave di letturaNella descrizione del ciclo di vita della relazione con il cliente (paragrafo 3) sono state individuate sei fasi evolutive: prospec-ting, acquisizione, sviluppo, consolidamento, vulnerabilità e abbandono, win back.In ogni singolo step è necessario che l’azienda venditrice adotti un appropriato sistema di gestione della relazione, sia in termi-ni di front office (struttura venditrice), sia in termini di struttu-ra di back office (produzione, amministrazione, logistica).

La costruzione di un’adeguata struttura aziendale deve avva-lersi del concetto di catena del valore, che consente di costruire

un sistema di misurazione dei costi, in grado di supportare le decisioni aziendali, basato sull’individuazione di processi. In altre parole, il modello di catena del valore11 descrive la struttu-ra di un’organizzazione come un insieme limitato di processi. Nello specifico, i processi individuati da Porter e tipicamente presenti in una realtà aziendale sono un insieme di attività in-terrelate, svolte all’interno dell’azienda, che creano valore tra-sformando delle risorse (input del processo) in un prodotto/servizio (output del processo) destinato a un soggetto interno o esterno all’azienda. Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazio-ne, se questa è presente. Le attività connesse alla clientela sono diverse in ciascuna fase del ciclo di vita della relazione; a titolo esemplificativo si pensi alle attività di comunicazione pubblicitaria, direct marketing, visite del personale di vendita, materiale illustrativo, che vengono tipicamente utilizzate nella fase di prospecting e acquisizione; customer marketing, ricer-ca e sviluppo prodotto, progettazione, assistenza post vendita, che abitualmente si associano alle fasi di sviluppo e consoli-damento. Le attività presenti in ciascun processo sono l’unità

Figura 3 – La matrice dei ricavi e dei costi cliente.

10 Cfr Valdani E., Op. Cit.11 Porter M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, 1985.



elementare che è possibile utilizzare per la costruzione di un sistema di conto economico per cliente. La valorizzazione dei costi connessi a ciascuna attività e l’individuazione di un cost driver permettono di valorizzare gli sforzi attivati dalla strut-tura aziendale in ciascuna fase del ciclo di vita della relazione con il cliente e conseguentemente di fornire le informazioni al management aziendale per governare al meglio il processo de-cisionale connesso alla gestione del parco clienti. Misurare il valore di un cliente: la variabile costoAlla luce di quanto esposto nei paragrafi precedenti, è fon-damentale quindi individuare le determinanti del valore per il cliente: quali le fonti che generano i costi per cui il cliente è disposto a pagare? Per rispondere a questo interrogativo, di-venta essenziale comprendere quali siano le esigenze dei clienti e identificare i processi da svolgere per soddisfarle. Non è sempre facile individuare i processi presenti nell’attività aziendale: una possibile soluzione a tale criticità si trova nella teoria Idef0, che analizza i processi aziendali individuando in-put, output, vincoli e risorse utilizzate. Secondo questa logica, l’individuazione e la classificazione dei processi è definita dal valore aggiunto che le attività svolte generano nel processo di trasformazione. I vantaggi delle teoria Idef0 derivano soprat-tutto dall’adozione di un linguaggio standard che garantisce la possibilità di analizzare con successo processi anche molto complessi, assicurando l’omogeneità dei risultati e permetten-do il coordinamento di gruppi di lavoro che debbano operare su sottoprocessi differenti. Il modello permette di focalizzare

l’attenzione sul processo evidenziandone i confini, le relazioni e le interfacce con il mondo esterno, le attività che lo compon-gono e come esse siano, debbano o possano essere tra loro col-legate e interagenti allo scopo di ottenere come risultati i servizi attesi dal business. L’applicazione della teoria Idef0 ai processi connessi alla gestione della relazione con il cliente permette di distinguere quali attività hanno capacità di generare valore ri-spetto a quelle che non sono riconosciute a valore aggiunto.Si pensi, a titolo esemplificativo, al processo di personalizza-zione di un prodotto che un’azienda meccanica deve attivare nelle fase di consolidamento del rapporto con il cliente finale. Tale processo può essere identificato, tramite la teoria Idef0, come caratterizzato dall’input della richiesta del cliente e con-cludersi con il collaudo positivo del prodotto/servizio. Le attività che sottostanno al processo individuato sono molte-plici e riconducibili alla relazione con il cliente, all’analisi di fat-tibilità tecnica, all’elaborazione dell’offerta, alla progettazione specifica, alla realizzazione e al collaudo dell’output realizzato.Tutte le attività descritte sono funzionali alla realizzazione di quanto richiesto, ma non tutte sono per il cliente stesso signi-ficative per il valore aggiunto percepito; ne sono un esempio la fase di elaborazione dell’offerta e di progettazione, che non generano un vantaggio tecnico/economico.L’identificazione dei processi secondo le logiche descritte sono il primo step per la valorizzazione dei costi sostenuti nel-le diverse attività connesse alla gestione della relazione con il cliente. La seconda fase dell’iter di costruzione del valore eco-nomico può essere affrontata attraverso la costruzione di una

Figura 4 – Il modello della catena del valore.



“scheda di processo”. Tale documento raccoglie tutte le infor-mazioni connesse ai processi individuati mediante la metodo-logia descritta in precedenza. Nello specifico, una “scheda di processo” deve contenere, oltre agli elementi descrittivi (nome processo, input, output e risorse dedicate), la valorizzazione dei centri di costo coinvolti e delle fasi/sottoprocessi che fanno riferimento al processo considerato. Al fine di consentire la valorizzazione di quanto indicato, è ne-cessario che in azienda venga implementato:

Un sistema di contabilità analitica, attraverso cui rilevare i •costi dei centri di costo esistenti nella realtà aziendale, mi-grando così da una mera lettura delle informazioni econo-miche aziendali “per natura” (Contabilità Generale) a una lettura “per destinazione” (Contabilità Analitica);12

Un sistema di rilevazione dei tempi di attività, attraverso •cui i soggetti coinvolti nei diversi processi indichino i tem-pi impiegati nelle diverse attività, permettendo in questo modo di suddividere un intero processo di elaborazione in sottofasi dettagliate.

Questi due sistemi consentono di ottenere le informazioni utili per il procedimento di costificazione dei processi rileva-ti. Nello specifico, la procedura di valorizzazione dei processi può avvenire attraverso (a) l’individuazione del link esistente tra ogni singola attività presente nel sistema di rilevazione delle tempistiche e i processi identificati, (b) la suddivisione in fasi del processo considerato e il conseguente collegamento alle at-

tività connesse al processo, (c) la moltiplicazione del costo ora-rio di centro di costo per i tempi rilevati su ogni singola attività realizzata nei singoli centri presenti nel sistema di contabilità analitica, (d) l’individuazione di un activity driver rispetto al quale analizzare il cambiamento dei valori registrati per ogni singola attività.Fase A – Le attività collegate ai singoli centri di costo presenti nel sistema di contabilità analitica devono essere collegate ai processi individuati in azienda. Tale collegamento può essere attivato individuando il punto di intersezione tra l’output fina-le del processo e la singola attività considerata. In altri termini, in questa fase è necessario rispondere alla domanda “cosa fare per ottenere il risultato finale del processo?”.Fase B – A seguito del collegamento tra attività e processo è possibile raggruppare le singole attività individuate in sottoin-sieme di processo. La costruzione di fasi e sottoprocessi con-sente al management aziendale di iniziare a intercettare quelle prassi aziendali che non risultano “ripagate” in quanto non generatrici di valore. Fase C – Quanto costruito nelle due fasi precedenti consente di generare la vera valorizzazione del processo considerato. Tale iter di elaborazione può avvenire moltiplicando il costo orario dei centri costo13 coinvolti (dato fornito dal sistema di conta-bilità analitica14 – calcolato come rapporto tra costo di centro e ore di periodo) per le ore di lavoro spese su ogni singola at-tività.15

Figura 5 – Il modello IDEF0.

12 Si veda Meloni G., Galbiati E., Dalla progettazione al funzionamento dei sistemi di contabilità direzionale: verso una verifica sistematica delle condizioni di fattibilità I, n. 6, Controllo di Gestione, Ipsoa, 2005.13 Si fa riferimento al costo di centro comprensivo delle quote di allocazione dei centri indiretti.14 Necessità che il sistema di contabilità analitica garantisca la quadratura, in termini di costi, con quanto rilevato dalla contabilità generale.15 Il sistema informativo deve garantire il confronto e la quadratura tra le ore utilizzate per il calcolo del costo orari di centro con la sommatoria delle ore estraete dal sistema di rilevazione tempi.



Fase D – Il link tra attività e processo garantisce al manage-ment aziendale di individuare quali sono le azioni che non ge-nerano valore aggiunto ma, tuttavia, non garantiscono ancora la governabilità del costo associato. A tal fine è necessario indi-viduare un activity driver attraverso cui imputare tale costo al cliente finale e conseguentemente poter ridurre quelle attività non ripagate dal cliente. In altri termini, in questa fase è neces-sario rispondere al quesito “quale elemento rende variabile il costo dell’attività realizzata?”.L’individuazione di un activity driver permette di costruire una seconda sezione della scheda di processo. La sezione “b” della scheda consente di governare al meglio le attività indivi-duate, concentrando l’attenzione non tanto sul processo di cost saving generalizzato ma, come detto in precedenza, indivi-duando le attività che permettono di contenere i costi aziendali senza inficiare quanto percepito dal soggetto compratore. Attraverso l’utilizzo dei costi calcolati e degli activity driver individuati è possibile costruire, per ogni singola fase del pro-cesso, una tabella di monitoraggio dei costi e delle dinamiche ad essi connesse. Nello specifico si fa riferimento alla strutturazione di una ma-trice che riporti le informazioni delle risorse utilizzate (centri di costo coinvolti), la struttura del costo calcolato16 e il costo unitario per activity driver.Tali informazioni forniscono al management aziendale la pos-sibilità di governare i costi attraverso l’analisi di quanto con-suntivato nei periodi pregressi e di simulare eventuali risultati futuri ipotizzando possibili azioni di intervento finalizzate alla riduzione/riorganizzazione del processo considerato.

Misurare il valore di un cliente: alcuni cenni conclusiviLa valutazione del potenziale economico generato o generabile da un cliente risulta essere un prassi manageriale che deve in-cludere tre diverse prospettive:

Valore attuale: esprime il valore di un cliente sulla base del •profitto garantito dai sui acquisti nel periodo oggetto di analisi;Valore atteso: esprime il valore cumulato del cliente, avendo •a riferimento tutto il ciclo di vita della relazione con l’im-presa venditrice. Tale valorizzazione si base sull’ipotesi di ripetitività degli acquisti secondo il suo attuale comporta-mento rilevato;Valore potenziale atteso: esprime il valore che il cliente po-•trebbe garantire nel caso di evoluzione dei comportamenti di acquisto lungo le fasi future del ciclo di vita della rela-zione.

Come prospettato nel contributo, al fine di consentire un per-corso di approfondimento della capacità di generare reddito in tutte e tre le fasi individuate, è necessario introdurre in azienda la prospettiva di processo. Tale concetto consente di quantificare i costi generati nella ge-stione della relazione con il compratore finale, attraverso la va-lutazione delle singole risorse occupate per ciascuna attività re-alizzata (scheda di processo) e fornisce le basi per la costruzione del conto economico di cliente, tramite l’attribuzione dei costi sulla base degli activity driver individuati. L’identificazione dei costi connessi alla relazione e la costruzione delle schede di processo sono l’inizio del percorso di approfondimento della capacità di un cliente di generare redditività; infatti, elementi fondamentali nella costruzione di un sistema di customer pro-fitability analysis sono da un lato l’individuazione del legame tra singoli processi e le fasi del ciclo di vita della relazione e, dall’altro, l’identificazione dell’oggetto ultimo di calcolo della profittabilità: singolo cliente o aggregati omogenei di clienti. Questi due step rappresentano la vera sfida nella costruzione di un sistema di profittabilità di cliente in ottica evoluta.

BibliografiaAA.VV., • Putting the service-profit chain to work, Harvard business review.Bean G., • Contabilità per la produzione snella, Giappichelli, 1995.Busacca B., • Le risorse di fiducia dell’impresa, Torino, Utet, 1994.Carù A., Cugini A.,• Valore per il cliente e controllo dei costi: una sfida possibile, Milano, Egea.Cozzi G., Di bernardo B., Rullani E., • Marketing e tecnologie dell’informazione: dall’economia di massa all’economia della varietà, in “Scritti in onoro di L. Guatri”, Milano, Bocconi Comunicazione, 1988.Meloni G., Galbiati E., • Dalla progettazione al funziona-mento dei sistemi di contabilità direzionale: verso una verifica sistematica delle condizioni di fattibilità, n. 6 Controllo di Gestione, Ipsoa, 2005.Podestà S., • Prodotto, consumatore e politica di mercato, Mi-lano, Etas Libri.Porter M. E., • Competitive Advantage: Creating and Sustai-ning Superior Performance, New York, 1985.Valdani E., • Il quadrifoglio del marketing per il valore, Econo-mia & management n. 2, aprile 1993.Valdani E., Dosi F., • La personalizzazione di massa nelle im-prese italiane. Un’indagine esplorativa, Economia & mana-gement n. 3, maggio 1995.Valdani E., • Cliente & service management, Milano, Egea, 2009.

16 In questa fase è possibile ipotizzare che il costo di ogni singola attività, costruito con il costo orario dei diversi centri di costo, rispecchi la struttura di costo degli stessi – costo variabile versus costi fissi.


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CHI SIAMO: DGM Consulting nasce nel 2003 per volontà dei due soci fondatori, Andrea Dossi e Gianluca Meloni, con l'obiettivo di costruire un luogo in cui convogliare e sviluppare il bagaglio di conoscenze professionali, di ricerca e didattiche maturate nel corso degli anni nell'area del Planning, Control & Performance Evaluation. Nel tempo DGM è cresciuta ampliando progressivamente le competenze chiave attraverso una continua e sistematica attività di ricerca. Grazie a questo impegno, DGM ha avviato e concluso un numero crescente di progetti che ne testimoniano la sua evoluzione anche in termini di servizi offerti e di settori presidiati. Oggi DGM, pur volendo rimanere una realtà capace di garantire un servizio customizzato e rispettoso delle esigenze dei propri clienti, si propone come community professionale nel campo della Consulenza Direzionale a tutto tondo.

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