Corso di formazione

MANAGEMENT PER LE FUNZIONI DI

COORDINAMENTO NELL'AREA DELLE

PROFESSIONI SANITARIE

L’azienda come

sistema aperto

Il principio dell’organizzazione senza confini, come sistema aperto considera la formazione delle

competenze la risorse chiave per giocare le attuali sfide competitive.

Le nuove forme di organizzazione del lavoro implicano una generale trasformazione e

riqualificazione delle risorse umane.

Anche ai livelli, o forse soprattutto, più bassi sono richieste capacità e conoscenze più elevate:

capacità di analisi e risoluzione dei problemi , comprensione e controllo dei processi, comunicazione

e cooperazione nei team e tra i team

L’Azienda: una definizione

E’ UN SISTEMA…..

ovvero un complesso di elementi di diversa natura

fra loro interconnessi

…APERTO

che attua interscambi di risorse ed energie

con l’ambiente esterno

L’Ambiente

AMBIENTE ESTERNO

(mercato, contesto economico, politico, culturale, tecnico)

AMBIENTE OPERATIVO (organizzazioni/individui

con cui l’azienda interagisce direttamente)

AZIENDA

Strategia:

Determinazione degli obiettivi

e predisposizione

delle azioni

e delle risorse aziendali

per il loro perseguimento

Chandler

La valenza del vantaggio competitivo

di un sistema organizzativo deriva dalla

capacità di rispondere

alle esigenze espresse

dai fattori critici di successo del

business e di valorizzazione delle

interdipendenze nella struttura strategica

in termini di sinergie. Tale valenza viene

definita dalle dinamiche combinazioni

delle caratteristiche organizzative

Porter

8

S.W.O.T. ANALISYS

Strenghts Weaknesses

Opportunities Threats

Valutazione

punti di forza

Valutazione

punti deboli

Opportunità Minacce

Organizzazione:

Complesso delle modalità secondo

le quali viene effettuata

la divisione del lavoro

in compiti distinti

e viene realizzato

il coordinamento fra tali compiti.

H. Mintzberg

La struttura organizzativa

Deriva dall’insieme di strumenti

che ripartiscono:

Compiti

Poteri

Responsabilità

… tra i membri di un’organizzazione

La struttura organizzativa

• Vertice Strategico

• Nucleo Operativo

• Linea Intermedia

• Tecnostruttura

• Staff di supporto

Sistemi operativi:

• Sistema di norme, regole e procedure:

prescrive il modo in cui l’operatore dovrà intervenire sull’input per ottenere l’output

• Sistema di pianificazione strategica:

il management formula la strategia per un determinato arco temporale

• Sistema di programmazione e controllo:

traduce gli obiettivi strategici in obiettivi operativi

Sistemi operativi:

• Sistema informativo: insieme dei flussi informativi che attraversano l’organizzazione • Sistema delle comunicazioni: processo mediante il quale si trasferisce un messaggio da una fonte ad un destinatario • Sistema di gestione del personale: per assicurare una coerenza dinamica tra ambiente – strategia – struttura – R.U., attraverso

la loro valorizzazione

La gestione delle Risorse Umane

La gestione delle risorse umane comprende una serie di attività che mirano ad assumere ed

impiegare in modo efficiente il personale di cui necessita un’azienda per il raggiungimento dei

propri obiettivi.

Questo rappresenta:

• Strumento per lo sviluppo, consolidamento e cambiamento di un modello culturale organizzativo;

• Processo articolato e complesso che riguarda l’acquisizione delle risorse umane, l’amministrazione, la valutazione, la retribuzione, lo sviluppo etc;

• Insieme di processi di trasformazione dei comportamenti organizzativi

Fonte Isfol, Orienta on Line

Gestione delle Risorse Umane

• Nelle organizzazioni si gestiscono comportamenti, non individui

• È essenziale un approccio funzionale, non ideologico

• È importante formulare diagnosi, non giudizi

Nell’attuale panorama della sanità italiana

la rilevazione del carico di lavoro infermieristico assume

un’importanza rilevante nei processi assistenziali

Filosofia organizzativa basata su principi di managerialità e di equilibrio delle risorse

OBIETTIVO

Raggiungere una maggiore efficienza nell’erogazione

delle prestazioni sanitarie attraverso un accurato

controllo dell’impiego di personale che rappresenta

la risorsa più importante e più costosa

Carico di lavoro

Quantità di lavoro necessario

nelle diverse qualifiche e professionalità

dato un contesto operativo

e un periodo di riferimento

per trattare i casi che vengono sottoposti

ad una Unità Organizzativa

Valutare l’appropriatezza e l’efficacia nell’uso

delle risorse

Proporre soluzioni organizzative

Riduzione del gap fra risultati attesi e risultati

ottenuti

Razionalizzazione delle risorse umane

Difficoltà nel quantificare oggettivamente

il dato numerico delle risorse necessarie

Rilevazione metodologica dei carichi di lavoro

Top-Down

Bottom-Up

Top-Down

Metodo deduttivo

consiste nell’individuazione delle unità organizzative

e degli output

nella determinazione dei tempi medi mediante la

quantificazione dei prodotti ottenuti nel corso di un periodo di

tempo

nella determinazione del tempo complessivamente impiegato

per singolo output

VANTAGGI

Semplice

SVANTAGGI

Strettamente legato all’efficienza e alle modalità operative

delle specifiche realtà organizzative

? Rischio di assumere acriticamente i limiti in termini di

EFFICIENZA E PRODUTTIVITA’

Bottom-up

Metodo induttivo

prevede l’individuazione delle unità organizzative e delle

singole procedure necessarie ad ottenere il singolo output

Permette la determinazione di tempi standard grazie

alla rilevazione analitica dei tempi necessari per lo

svolgimento delle singole fasi

VANTAGGI

Precisione

Offre la possibilità di razionalizzare e migliorare

il livello di produttività delle singole procedure

SVANTAGGI

Difficoltà di attuazione in tutti i casi in cui il processo

è difficilmente standardizzabile

Top-Down

+

Bottom-Up

Integrazione metodologica

Responsabilità assistenziali mediante l’acquisizione di

capacità di integrazione nei processi e sui risultati finali

Responsabilità di coordinamento affinchè si integrino

prestazioni infermieristiche erogate dentro le proprie unità

coerentemente con gli obiettivi dell’unità e con le risorse

disponibili

Responsabilità gestionali a garanzia dell’intero processo

qualitativo dell’assistenza infermieristica erogata

Orientamento su disegno organizzativo dipartimentale nel

quale si renda possibile la negoziazione strategica

sull’erogazione della assistenza infermieristica

concretizzabile nelle sue differenti funzioni e responsabilità

Art. 2 – Natura e missione L’A.O.U.P. è Azienda Ospedaliera integrata con l’Università di Pisa La missione dell’Azienda è quella di contribuire a garantire i più elevati livelli di salute possibili: assicurando la centralità del paziente e garantendo un’attenzione al servizio inteso come valore aggiunto della componente tecnico-professionale e parte integrante e sostanziale della prestazione stessa; garantendo ai pazienti ed ai loro familiari ascolto, informazione e conforto nel rispetto dei loro sentimenti; valorizzando ed integrando le competenze, sviluppando le conoscenze e le abilità tecnico-professionali, organizzative e direzionali; favorendo lo sviluppo dell’ organizzazione orizzontale e per processi e la valorizzazione e la gestione per percorsi assistenziali e clinici.

L'A.O.U.P. intende favorire il raggiungimento di questi obiettivi adottando

una gestione orientata sui flussi-paziente, e organizzando di conseguenza le attività sulla base del modello di ospedale per intensità di cura e su questa

sviluppare e favorire le linee di ricerca e didattica.

L’A.O.U.P. tutela l’immagine e la professionalità dei propri operatori, riconoscendo nel ‘know how’ presente un patrimonio intangibile determinato da livelli di conoscenze, valori reputazionali, grado di coesione e appartenenza

da proteggere e trasmettere.

IL MODELLO ORGANIZZATIVO Art. 24 – Principi di Organizzazione L’Azienda è fondata sul lavoro di tutti i suoi professionisti ed operatori: quelli che ogni giorno lavorano a stretto contatto con i pazienti ed i loro familiari, nella cosiddetta “zona di valore”, dove si realizzano le attività diagnostiche, di cura e di assistenza, creando il valore che costituisce la ragione d’essere dell’Azienda

e quelli che, più lontano dai pazienti, supportano e facilitano, con il loro lavoro, le attività dei primi nella zona di “creazione del valore”

La zona di valore: i luoghi dove i sanitari incontrano i pazienti e i loro familiari. Le corsie, gli ambulatori, le sale operatorie, le diagnostiche …

E’ a questo livello che il paziente può sperimentare: medici e infermieri che lavorano insieme – oppure in disaccordo gli uni con gli altri strutture in cui tutto fluisce molto bene – oppure strutture complicatissime informazioni rapidamente disponibili e puntuali – oppure no unità che sono aiutate da livelli organizzativi più alti – oppure fortemente burocratizzate nei rapporti con il resto del sistema unità che lavorano collegate molto bene con le altre unità – oppure totalmente scollegate servizi di alta qualità, efficaci ed efficienti – oppure cure costose, inefficienti e alle volte anche pericolose

I direttori delle strutture sono tenuti ad assicurare il pieno funzionamento del percorso attraverso le proprie proiezioni professionali. Il responsabile di percorso è responsabile operativo delle attività gestionali dell’organizzazione del lavoro del team e garantisce che tutti i protocolli operativi e le raccomandazioni tecnico scientifiche vengano assicurate in modo omogeneo e corretto all’interno del team. Il responsabile di percorso è responsabile dei risultati attesi per l’intera organizzazione dipartimentale e ne risponde al Direttore di Dipartimento. Il Direttore del D.A.I. per ogni percorso propone nella negoziazione di budget indicatori e obiettivi annuali e di performance.

I Dipartimenti

Art. 25 – I Dipartimenti e la loro organizzazione L’organizzazione dipartimentale è il modello di gestione operativa dell’A.O.U.P. al fine di assicurare l’esercizio integrato delle attività assistenziali, didattiche e di ricerca. Con tale modello viene, inoltre, data attuazione al principio di partecipazione dei professionisti. L’A.O.U.P. individua tre tipologie di organizzazione dipartimentale: DIPARTIMENTI DI TIPO CLINICO-ASSISTENZIALE AD ATTIVITÀ INTEGRATA (D.A.I.) DIPARTIMENTO DI STAFF DIPARTIMENTI TECNICO-AMMINISTRATRIVI

Art. 26 – Funzioni del D.A.I. L’azienda adotta come modello di gestione operativa delle attività assistenziali il Dipartimento ad Attività Integrata (D.A.I.), al fine di perseguire, insieme alle UUOO che lo compongono, l’ottimale realizzazione del percorso diagnostico-terapeutico e riabilitativo.

1. dirige il Dipartimento ai fini gestionali ed è responsabile degli obiettivi di gestione

2. Individua i principali percorsi diagnostico terapeutici assistenziali e ne garantisce la piena funzionalità da parte delle strutture operative dipartimentali

3. È responsabile dell’osservanza da parte di tutte le strutture dipartimentali delle procedure aziendali di accreditamento

4. Individua i fabbisogni di formazione e di sviluppo della qualità delle prestazioni sanitarie

5. Presenta un piano di sviluppo delle attività del dipartimento, compatibile e coerente con il piano di sviluppo aziendale ed entro i limiti delle risorse disponibili.

6. Cura l’organizzazione operativa del D.A.I. e gestisce in modo coordinato, unitario ed integrato le strutture organizzative dipartimentali,

7. Garantisce la gestione unitaria ed integrata degli spazi, delle risorse economiche, umane, patrimoniali e strumentali del D.A.I.

8. Risponde alla direzione aziendale della funzione di governo clinico, 9. Promuove il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze e delle

competenze professionali 10. Vigila sul rispetto dei principi etici e deontologici da parte delle figure

professionali

Il decalogo del Direttore di Dipartimento:

Art. 46 Il referente infermieristico o tecnico-sanitario di dipartimento. In ogni D.A.I. è nominato un referente Infermieristico di D.A.I (R.I.D.), ovvero un referente tecnico-sanitario (R.T.D.). dal Direttore Generale, a seguito di procedura selettiva sentito il Direttore di Dipartimento. Il R.I.D. e il R.T.D. sotto la direzione funzionale del direttore di D.A.I ed in conformità con le linee guida ed i protocolli operativi, coordinano le attività tipiche delle figure professionali di pertinenza garantendo l’ottimale utilizzo delle risorse affidate al Dipartimento . In via eccezionale, in relazione alla complessità e/o specificità del Dipartimento può essere previsto sia il R.I.D. sia lo R.T.D..

L’ospedale che abbiamo conosciuto negli

ultimi decenni sta cambiando

profondamente e

velocemente e sono mutate le

caratteristiche culturali e di

gestione che ne sono alla base.

Le aree di degenza, per esempio, non

sono più divise rigidamente per specialità,

ma sono invece

impostate per intensità di cura e gli spazi ad esse dedicate necessitano,

conseguentemente,di

modificazioni di tipo strutturale.

Il modo di “fare sanità”, di

pensare e organizzare

l’assistenza ospedaliera è

profondamente mutato.

Lo scenario attuale è fortemente

contraddistinto da importanti conquiste

della ricerca,

da un’evoluzione costante nelle tecnologie

diagnostiche e da una particolare

attenzione

all’umanizzazione nel rapporto fra persone,

pazienti e operatori sanitari.

In un decennio la Regione Toscana si è

distinta a livello nazionale per l’ottima

capacità di

impiegare risorse riorganizzando in

maniera più funzionale la rete ospedaliera.

La realizzazione

di quattro ospedali di dimensione

provinciale qualifica e completa il processo

di rinnovamento

della rete ospedaliera del sistema sanitario

toscano.

La centralità del paziente diventa

l’elemento guida dell’idea di nuovo

ospedale.

Al centro è

la persona e il suo benessere in un modello organizzativo per

“Intensità di cure”,

in un’interazione efficace tra paziente e infermiere, fra paziente e

professionisti.

Ogni degente avrà medici e infermieri che garantiranno un tutoraggio

continuativo per tutta la durata del ricovero.

Il lavoro di gruppo e il coordinamento degli interventi sono elementi

decisivi per favorire cure sempre più mirate.

Importante, nella sua dimensione personale e comunitaria, è la

salvaguardia della dignità del malato, e quindi, la centralità dei suoi bisogni

e diritti.

L’ospedale è il presidio di riferimento per i casi

acuti e quelli complessi dove a ogni cittadino è

garantito un percorso diagnostico-terapeutico

efficace, tempestivo e sicuro.

L’assistenza

per intensità di cura prevede:

un livello di Intensità Alta, che comprende le degenze intensive

e sub-intensive (ad esempio Rianimazione, UTIC, Stroke Unit…);

un livello di Intensità Media,che comprende le degenze per acuti

suddivisi per aree funzionali

un livello di Intensità Bassa dedicato ai pazienti post-acuti.

Linguaggio assistenziale “unico”

• Profili di cura condivisi pluriprofessionali

• Clinical Pathways

• Percorsi assistenziali standard

=

strumenti di lavoro

per medici ed infermieri

L’Ospedale per Intensità di Cura “Il Modello Toscano”

Nel Piano Sanitario della Regione Toscana è prevista la strutturazione

delle attività ospedaliere in aree differenziate secondo:

• le modalità assistenziali

• la durata della degenza

• il regime di ricovero

• l’intensità delle cure

superando gradualmente l’articolazione per reparti differenziati secondo

la disciplina specialistica.

I Professionisti

“Non c’è dubbio che i medici siano a

disagio di fronte ai cambiamenti dei

sistemi sanitari e alla trasformazione

dei rapporti con i pazienti e con la

società.

I medici sentono quasi in pericolo la

natura e i valori della loro professione ” Antonio Panti - Toscana Medica - marzo 2002

Dalla medicina d’attesa alla sanità d’iniziativa:

il Chronic Care Model (CCM)

Forte mandato del PSR

Nuova organizzazione delle cure primarie basata su team

multi – professionali (moduli) proattivi

Supporto alle decisioni con la condivisione di percorsi

diagnostico- terapeutici

Ruolo dell’infermiere per il supporto al self management

Forte investimento sul sistema informativo a supporto delle

attività di cura e di self-audit

Coinvolgimento delle risorse della comunità (AFA)

Anatomia di un ruolo

Il ruolo in sociologia è un concetto fondamentale, poiché rappresenta l’unità elementare di un sistema

sociale.

E’ l’insieme strutturato di aspettative e comportamenti attesi riguardanti un individuo che occupa una

determinata posizione sociale

(status).

Il coaching

1. Ottime qualità di comunicazione

2. Ottime capacità di ascolto

3. Empatia

4. Competenza tecnica

5. Capacità organizzative

6. Flessibilità

7. Recettività nei confronti del feedback

8. Predisposizione alla comprensione

9. Orientamento per obiettivi

10. Orientamento per individui

11. Creatività

12. Mentalità adatta la lavoro di squadra

1

Robert W. Lucas descrive il Modello del processo di coaching ripartito in otto fasi:

1.Definire gli obiettivi .

Lavorare insieme ai collaboratori per definire obiettivi di performance che siano ragionevoli e raggiungibili in termini di

competenze, capacità e tempo disponibile. Misurabile mediante fattori concreti (quantità, qualità..)

2.Raccogliere dati sulla performance.

Esaminare e seguire il comportamento dei collaboratori per determinare la loro

performance sul lavoro.

3.Analizzare la performance.

L’obiettivo è identificare le aree in cui si registrano “lacune di prestazione”

4.Rivedere e modificare gli obiettivi di performance quando necessario.

Sollecitare il feedback, definire insieme obiettivi per il futuro.

5.Identificare le risorse di sviluppo.

Attuare le tecniche diformazione adeguate utilizzando gli obiettivi di comportamento come strumenti per valutare il successo

dell’intervento.

6.Elaborare un piano di azione.

Tenendo bene presenti gli obiettivi, le risorse e le esigenze del collaboratore, lavorare insieme per elaborare un piano di

azione che sia adeguato ed efficiente.

Il piano non deve essere complicato e deve prevedere un impegno tra le parti interessate perché possa

avere successo.

7.Attuare le strategie.

Descrivere le competenze specifiche che si richiedono al collaboratore, dare dimostrazione delle competenze richieste,

sollecitare il feedback.

8.Valutare la performance.

Se appare evidente che ilcollaboratore non sarà in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati, esaminarne insieme le ragioni

prima di continuare

indicare la strada: il leader dev’essere una guida sicura, affinché gli altri lo seguano;

avere una bussola: bisogna naturalmente guidare gli altri nella direzione giusta.

Il leader deve perciò sapere dove sta andando,

seguire il copione: il leader parla e si muove da leader.

Certo, avrà dubbi e incertezze, ma non permetterà che anche gli altri ne abbiano.

Agirà, apparentemente, con fiducia e piena sicurezza.

Dovrebbe presentarsi sempre perfettamente a posto ed essere di buona compagnia per gli

altri.

Soprattutto non dovrebbe mai perdere la calma;

delegare: è della massima importanza delegare il lavoro agli altri, per quanto possibile.

Questo dà loro un certo orgoglio e un senso di responsabilità del proprio lavoro.

Così in essi aumentano il coinvolgimento e l’impegno;

entusiasmo: l’entusiasmo è contagioso.

Quando un team s’entusiasma per la sua missione, allora sarà pronto per rendere al massimo;

essere competente: il leader non può sapere tutto, ma dovrebbe sapere qualcosa di tutto.

Se il leader si dimostra competente , il suo team si rivolgerà a lui per consiglio e aiuto.

Il potere e l’autorità risiedono ora nel team, più che nei singoli.

Un team ben funzionante è quello i cui membri s’interessano davvero l’uno dell’altro, hanno molta

fiducia e di conseguenza sono del tutto aperti e sinceri .

Si sentono fortemente impegnati nel team, affrontano insieme le situazioni conflittuali e insieme

le superano decidendo secondo il consenso.

Per essere un buon leader bisogna lasciare il team al suo lavoro, osservandolo senza interferire e

badando, piuttosto, a crearvi e a mantenervi un clima fattivo e collaborativo.

Il manager dice ai suoi collaboratori cosa devono fare, mentre il leader dà ai membri del suo team

l’autorità per procedere in relativa autonomia nel loro lavoro.

Il vero leader delega senza troppe riserve.

I Knowledge Workers

Nelle organizzazioni che puntano sulla conoscenza organizzativa emerge una nuova categoria

sociale:

I Knowledge workers.

Anche se il dibattito relativo alla loro composizione e identità è ancora aperto si possono

distinguere tre gruppi professionali,

- i professional

- i professionisti-manager (gestional)

- i nuovi technicians (supporter)

E’ importante sottolineare che i knowledge worker non sono l’effetto ma rappresentano

una delle forze che spingono il cambiamento organizzativo.

La sempre maggiore distribuzione orizzontale di competenze e di conoscenze, contribuisce ad

indebolire la gerarchia come meccanismo di coordinamento, e di conseguenza toglie al

management gerarchico la principale fonte di legittimazione

“Non c’è niente di più difficile, di più pericoloso

o di più incerto che assumere la responsabilità di un nuovo ordine di cose, perchè l’inventore ha

per nemici tutti coloro che si trovano bene nella

situazione precedente e blandi sostenitori in tutti coloro che potrebbero fare bene nella nuova. Questa resistenza deriva in parte dalla paura

degli uomini che non credono prontamente nelle

cose nuove fino a quando non ne divengono

esperti.” N. Machiavelli

Cultura organizzativa aziendale

Collective Mind

HRO – High Reliability

Organizations

Statoil Experience

Siemens 20 May 2010