~m presa e comun1caz1one · 5.4 Dalla strategia di comunicazione all'integratcd marketing...

~m presa e comun1caz1one Principi e strumenti per il management

(seconda edizione)

Alberto Pastore Maria Vernuccio

APaJ;EO

Impresa e comunicazione Principi e strumenti per il management Seconda edizione

Autori: Alberto Pastore, Maria Vernuccio

Copyright © 2008- APOGEO s.r.l. Socio Unico Giangiacomo Feltrinelli Editore s.r.l. Via Natale Battaglia, 12- 20127 Milano (ltaly) Telefono: 02-289981 (5 linee r.a.) - Telefax: 02-26116334 Email [email protected] U.R.L. http:/ /www.apogeonline.com

ISBN 978-88-503-2764-5

Impaginazione elettronica: Fabio Gialain Editor: Alberto Kratter Thaler Redazione: Patrizia Villani Copertina e progetto grafico: Enrico Marcandalli Responsabile di produzione: Vitiano Zaini

Tutti i diritti sono riservati a norma di legge e a norma delle convenzioni internazionali. Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta con sistemi elettronici, meccanici o altri, senza l'autorizzazione scritta dell'Editore.

Nomi e marchi citati nel testo sono generalmente depositati o registrati dalle rispettive case produttrici.

Fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15% di ciascun volume dietro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall'art. 68, comma 4, della legge 22 aprile 1941 n. 633 ovvero èlell'accordo stipulato tra SIAE, AIE, SNS e CNA, CONFARTIGIANATO, CASA, CLAAI, CONFCOMMERCIO, CONFESERCENTI il 18 dicembre 2000.

Le riproduzioni a uso differente da quello personale pmranno avvenire, per un numero di pagine non superiore al 15% del presente volume, solo a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da AIDRO, corso di Porta Romana, n. 108, 20122 Milano, telefono 02 89280804, telefax 02 892864, e-mail [email protected].

Finito di stampare nel mese di luglio 2008 presso L.e.g.o- stabilimento di Lavis (TN)

Sommario

Prefazione ... Gaetano Maria Coline/li

Introduzione ..

Parte l Management e comunicazione

1 la comunicazione nel governo dell'impresa ....

1.1 La comunicazione nell'interazione tra sistemi aperti .. I .2 L'evoluzione del contesto competitivo ... 1.3 I principali vettori di sviluppo dell' aziqne imprenditoriale ... 1.4 Il ruolo strategico della comunicazione nel governo delle imprese ... 1.5 La comunicazione d'impresa: destinatari, obiettivi, contenuti, livelli .. 1.6 L'approccio integrato e interfunzionale alla comunicazione .. 1.7 L'identità al centro della total corporate communication ..

Bibliografia .....

2 Il processo di comunicazione: soggetti e attività ...

2.1 Il processo di comunicazione ... 2. LI La fonte . 2.1.2 La codifica del messaggio-···· 2.1.3 La scelta del canale ... 2.1.4 La decodifica del messaggio ... 2.1.5 Il destinatario ... 2.1.6 La risposta e il feedback .. 2.1. 7 Il contesto ...

2.2 Le forme di comunicazione .. 2.3 Strumenti, mezzi e veicoli della comunicazione d'impresa ..... 2.4 Le persone come attori dei processi di comunicazione ...

2.4.1 I ruoli 2.4.2 Gli atteggiamenti e i comportamenti comunicativi Bibliografia ___ _

xiii

xv

3

3 8 Il 17 19 23 27 30

33

33 34 35 35 36 37 37 37 38 40 44 44 46 49

VI Sommario

Parte Il Le aree della comunicazione d'impresa

3 La comunicazione istituzionale ...... . 53

3.1 La comunicazione istituzionale: obiettivi, destinalari e contenuti ·-·· 53 3.2 I public affairs ..... 60

3.2.1 Aspetti definitori.. 60 3.2.2 Il processo: soggetti e attività -·· 61 3.2.3 I principali strumenti.. 63 3.2.4 l modelli di public affairs ................. .. . 65

3.3 La comunicazione in caso di crisi... 66 3.3.1 Aspetti definitori..... 66 3.3.2 Il crisis management... 68 3.3.3 La comunicazione della crisi ... _ 70 3.3.4 Case study: Burson-Marsteller e la strategia di comunicazione

di crisi per i prodotti My Way e ForYou del Monte dei Paschi di Siena... 74 3.4 La responsabilità sociale dell'impresa... 78

3.4.1 L'etica d'impresa.. 78 3.4.2 I valori etici e le convinzioni personali ___ -·-··· 80 3.4.3 !fondi etici.. . ... 82

3.5 Case study: le attività di Corporate Communication, Corporale Affairs e Social Responsibility in McDonald's ---·-···· 83 Bibliografia... .... 87

4 La comunicazione economico-finanziaria ....... . 89

4.1 La comunicazione economico-finanziaria: peculiarità e caratteri distinlivi . 89 4.2 Destinatari dell'informazione economico-finanziaria

e strumenti di comunicazione .-4.3 La comunicazione economico-finanziaria nei mercati regolamentati:

il ruolo dell'investor relator _. 4.4 Informativa societaria e creazione di valore .. 4.5 Comunicazione economico-finanziaria, mercati dei capitali efficienti

e diffusione del valore ... 4.6 Case study: la comunicazione economico-finanziaria in RAS .. _ ..

Bibliografia .....

5 La comunicazione di marketing ....

5.1 La comunicazione di rnarketing: relazione e contenuto .. 5.1.1 Larelazione........ . ................................... ., ... .. 5.1.2 Il contenuto ........

5.2 Gli obiettivi della comunicazione di marketing . 5.2.1 Obieuivi economici .. 5.2.2 Obiettivi comunicazionali ...

91

94 95

97 101 105

107

..... 107 108 111 113 113 114

5.3 La comunicazione di marketing nell'ambito del processo di pianificazione . 124 5.4 Dalla strategia di comunicazione all'integratcd marketing communication mix __ 127 5.5 Marketing Relazionale, CRM e comunicazione di marketing _.... 131 5.6 La comunicazione di marketing internazionale.. 134 5.7 Case study: la comunicazione di marketing di Reebok lra globale e locale __ .. 140

Bibliografia.. . 142

Sommario vii

6 La comunicazione organizzativa . 145

6.1 Dalla comunicazione interna alla comunicazione organizzati va... 145 6.2 La comunicazione organizzativa e la creazione di vanlaggio competitivo.. 147 6.3 La comunicazione rivolta all'interno dell'impresa... 150 6.4 La comunicazione e il ciclo di vita della cultura organizzativa ... . 151 6.5 La comunicazione organizzati va nelle strategie di change management... 153 6.6 La comunicazione rivolta alla "struttura ampliata" .. 153 6.7 La comunicazione rivolta al mercato del lavoro e l'employer branding . 154

Bibliografia.. 155

Parte Il/ Brand management

7 Marca e comunicazione ..

7 .l Il significato della marca 7.2 La Brand ldentity 7.3 II Brand Identification System .......

7 .3.1 La marca verbale ...... . 7 .3.2 La marca iconica ....... . 7 .3.3 Case study: il manuale di corporate identity di 3M ..

7.4 La Brand lmage .. 7.5 La Brand Equity ... 7.6 Case study: Sempre se stessi, sempre nuovi. Il "refresh" continuo

del marchio Telecom Italia . Bibliografia .....

8 Strategie di marca

8.1 Brand Management .. 8.2 Strategie di brand portfolio e brand architecturc .. 8.3 Strategie di brand extension ... 8.4 Strategie di co-branding 8.5 Il brand audiL 8.6 Case study: Evoluzione delle strategie di branding di Unilever ..

Bibliografia .....

9 Branding tra globale e locale ...

9.1 Branding: globale versus locale .. 9.2 Il branding globale .

9.2.1 Il profilo delle marche globali ....... 9.2.2 Vantaggi e rischi del global branding ... 9.2.3 Strategie e soluzioni organizzati ve per il global branding ...

9.3 Il branding locale ... 9.4 Il country of origin effccL

Bibliografia .

1 O Branding distributivo e marca commerciale ..

IO. l Branding distributivo, marche commerciali e relazioni di mercato

159

159 162 165 168 173 176 177 180

182 188

193

············ 193 194

. ............. 202 ............... 208 ............. 214 . ......... 218

··············· 222

225

. ............. 225 . ............. 226 . .............. 227 . .............. 229

·············· 230 ··········· 231

··············· 237 241

245

........... 245

VIli

10.2 Tipologie di marche commerciali e segmentazione dell'offerta ... 10.3 Le tendenze nelle politiche di gestione della marca commerciale 10.4 I modelli di gestione ...

Bibliografia ...

Sommario

. .... 249 ... 252 ... 254 . .. 256

Parte IV Il communication mix. Strumenti, mezzi e veicoli per la comunicazione d'impresa

11 Advertising

11.1 Dalla réclame all'advertising .. 11.2 Analisi degli effetti della pubblicità ..... ·---· .. 11.3 Tipologie pubblicitarie a confronto __ _ 11.4 I principali mezzi della pubblicità __ _

11.4.1 La televisione . 11.4.2 La stampa .. 11.4.3 La radio ..... . 11.4.4 La pubbicità esterna ... 11.4.5 Il cinema ... 11.4.6 Internet.. ..

11.5 La strategia pubblicitaria ..... 11.6 Le fasi di sviluppo di una campagna pubblicitaria integrata ...

11.6.1 La diagnosi ... 11.6.2 Obiettivi pubblicitari, communication target e posizionarnento . 11.6.3 La strategia creativa ..... 11.6.4 La strategia media e il media pian ....... . 11.6.5 La realizzazione creativa ... 11.6.6 Il media buying .

261

261

··················· 264 ··················· 268 ······················· 275

... 275 ······• 279

.. 282 .. 284

. ..... 285 . ..... 286 . ...... 287 . ...... 289 . .... 290 . ..... 291

. ....... 292 . ..... 296 . ..... 300 . ....... 301

11.6.7 L'uscita della campagna (On air) .. 11.7 Il sistema di regole e vincoli ........

. ................................ 302

11.8 Lo sviluppo della pubblicità internazionale.... . ............................... -... . 11.9 Case study: la campagna integrata "Gratta e Vinci" per Lottomatica . ,_ ...

303

···················· 305 .. 308 . .. 315 11.10 Case study: il piano mezzi TIM per l'offerta Yin Yang... .. ..................... ,_ ... .

Bibliografia .........

12 le relazioni pubbliche ....

12.1 Il network cornunicazionale e le relazioni pubbliche ........ 12.2 Gli strumenti operativi delle PR ... _.

12.2.1 Le relazioni con i media . _

. ........ 323

325

····················· 325 ··················· 329

. ····················· 330 12.2.2 Gli eventi di comunicazione.. .. .................... 331 12.2.3 Case study: 20 anni di Renault Espace- Evento al Planetario di Roma .. 332 12.2.4 Gli eventi speciali: Mecenatismo, Sponsorship, Patronage.. ... 335 12.2.5 Case study: Sponsorship per la 64a Mostra del Cinema di Venezia... . .. 338 12.2.6 Le pubblicazioni editoriali ......... 340 12.2.7 Le relazioni pubbliche online _ ............................................................................................................... 341 12.2.8 I musei d'impresa..... _ ..................... 344

12.3 L'organizzazione delle auività di PR... ___ 347 Bibliografia.. . .................... 348

Sommario

13 Le promozioni .

13.1 L'evoluzione del ruolo delle promozioni····-· 13.2 Le tipologie di promozione ... 13.3 Le tecniche delle consumer promotion ... 13.4 La valenza comunicativa delle promozioni __ _ 13.5 Case study: il ruolo delle promozioni above the line

nel communication m ix dei "Piccolini" di Barilla ... Bibliografia ..

14 La forza di vendita ..

14.1 La forza di vendita nel communication mix __ .... ____ ,. ______ _ 14.2 Le caratteristiche dei venditorie i sistemi di vendita ... 14.3 Case study: l'organizzazione di vendita di Avon ...

Bibliografia .

15 Il direct marketing .....

15.1 Il direct marketing __ _ ·································-···----- _ 15.2 La diffusione del direct marketing -·-···· 15.3 La pianificazione del direct marketing

15.3.1 Gli obiettivi .... 15.3.2 La segmentazione ............................................. ---.. 15.3.3 Il database ..... . 15.3.4 I mezzi ....... 15.3.5 Il messaggio ... 15.3.6 La misurazione dei risultati ..

15.4 Case study: la campagna di direct marketing per il lancio della Carta Blu American Express ..... Bibliografia ...

16 Il packaging ..

16.1 La valenza del packaging nel communication mix .. 16.2 Struttura, contenuti e unità di espressione del packaging ... 16.3 Lo sviluppo del packaging ..... 16.4 Case study: il ruolo del packaging nel lancio di Campari Mixx ..

Bibliografia .....

17 Il punto vendita ..

17.1 L'evoluzione del ruolo del punto vendita ...... 17.2 Il merchandising e gli elementi di comunicazione del punto vendita ... 17.3 Ruolo comunicativo del punto vendita e i fonnat distributivi .. 17.4 Case study: Il ruolo del ftagship store in BVLGARI ...

Bibliografia ___ __

18 Le fiere

18.1 Il ruolo comunicativo delle fiere ... _ 18.2 Le principali tipologie di fiera ..... ,., ....

ix

351

.............. 351 . 352

. ............. 353

··············· 357

. .............. 360

. .............. 364

365

.............. 365

............... 369

. .............. 371

. .............. 373

375

·····••········ 375 ............... 378

··············· 379 ·············· 379 ·············· 380 ·············· 380

381

··•··········· 384 ·············· 385

........... 386

. ............. 391

. ......... 393

·············· 393 . ............. 398 . ............. 399 . ............. 404 . ............. 408

. ......... 411

411 . ...... 412 . .... ······· 416 . ............ 420 .............. 425

.......... 427

.............. 427

.............. 430

x

18.3 Caratteristiche della fiera come contesto comunicativo ... 18.4 La valutazione dei risultati . 18.5 Case study: la partecipazione di Saab al Motorshow .

Bibliografia ..

19 Il codice etico e il bilancio sociale ...

19.1 Il codice etico ... 19.2 Il bilancio sociale ... 19.3 Case study: il Bilancio socio-ambientale di Costa Crociere .....

Bibliografia ...

20 la comunicazione organizzativa: strumenti e tecniche .

20.1 Le dimensioni della comunicazione organizzativa ...... .

20.2 Gli strumenti della comunicazione operativa... .. ················------····· 20.3 Gli strumenti della comunicazione strategica 20.4 Altri strumenti di comunicazione organizzativa ...... . 20.5 Gli strumenti abilitati dalle nuove tecnologie ........... . 20.6 Case study: la comunicazione organizzativa di un'azienda leader

nel mercato del lusso internazionale: BVLGARI .. Bibliografia ..

21 la comunicazione digitale

21.1 Innovazione digitale e comunicazione .. 21.1.1 La relazione ... 21.1.2 Il contenuto ..

21.2 La comunicazione di rnarketing digitale .. 21.3 Contesti e strumenti della comunicazione digitale .

21.3.1 Il sito web ... 21.3.21 portali 21.3.3 I motori di ricerca e il Search Marketing ..... . 21.3.4 Le comunità virtuali e i consumer generated media ...

Sommario

························ 434 ·························· 437 ·························· 439 . ......................... 443

························ 445

. .......... 445 . ..... 448

. 451 455

. .......... 457

.... 457 ...... 459

......... 463 ............. 463 . .......... 465

····················· 466 ·················· 471

473

................. 473 . ................ 474

. .................... 476

···················· 478 ······················ 480

························ 481 ..... 482

. ...... 484 ........... 485

21.3.5 La pubblicità interattiva nei contesti digitali .... . ···················································· 489 21.4 Case study: Il sito web Nokia.it..... . .................... , ......... . 21.5 Case study: la campagna di keyword advertising per Lufthansa

Bibliografia ...

22 Tendenze emergenti nel communication m ix ...

22.1 Introduzione . 22.2 Il virai marketing . 22.3 Il guerriglia marketing ... 22.4 Il rnarketing tribale ... 22.5 Il marketing esperienziale ... 22.6 Il product placemcnt ......... .

Bibliografia ..

. ....................... 497

··························· 502 ··························· 506

509

. ..... 509 . ....... 510 . ..... 514

················ 519 ·························· 522 ························ 527

. .. 531

Sommario

Parte V Pianificazione, organizzazione e controllo delle attività di comunicazione

xi

23 le competenze e i presidi organizzativi interni ed esterni.... 537

23.1 Le opzioni organizzative per il presidio della comunicazione aziendale ...................... 537 23.2 L'organizzazione interna _ .................... _ 540 23.3 L'organizzazione esterna... . ................... 545

23.3.1 Lo scenario di riferimento... .. ............. _____ 545 23.3.2 Gli attori delJa comunicazione pubblicitaria... . .......... _. ________ 548 Bibliografia... . .. . ................ 554

24 le ricerche per la comunicazione di marketing ... 555

24.1 Le ricerche: processo, metodologie e tecniche ....... . ...................... ················---· 555 24.2 Le ricerche per la comunicazione di marketing ........................................................................................ 559 24.3 Le ricerche per la comunicazione pubblicitaria ... __ ,__ ............................................ 568

24.3.1 Le ricerche pre-campagna ... .. .................. 570 24.3.2 Le ricerche durante e post-campagna ... .. .................. 579

24.4 Case study: Alice™ di Telecom Italia. Esempi di misurazione delle performance di una campagna pubblicitaria ... Bibliografia .....

25 Il budget per la comunicazione ...

25.1 La definizione del budget ... 25.2 I metodi per la determinazione del budget... 25.3 La gestione e l'attribuzione e del budget ...

Bibliografia ...

26 Il piano di comunicazione .....

···················· 585 . ................... 591

593

···················· 593 ···················· 595 ···················· 601 ···················· 602

603

26.1 Pianificazione e management della comunicazione . . ................... 603 26.2 Scelte di integrazione nella comunicazione d'impresa.... .. .................................... 605 26.3 Pianificare le comunicazioni-···· ........................................................................................... 609

Bibliografia... . .................................... 615

Indice analitico .. . ...................................... 617

Indice delle imprese e delle organizzazioni.. .. 623

La comunicazione nel governo dell'impresa

A una nave non basta uno buono nocchierc se non sono bene ordinati gli altri instrumenli che la conducono.

Francesco Guicciardini (1483-1540) Ricordi politici e civili

1.1 la comunicazione nell'interazione tra sistemi aperti

Nell'odierna era post-industriale, della complessità e dell 'interdipendenza, le organizzazioni imprenditoriali che ambiscono a mantenere un elevato posizionamento competitivo devono continuamente trovare adeguate risposte di ordine strategico ed organizzativo alle sollecitazioni che scaturiscono dal divenire, dello scenario. L'impresa deve maturare una capacità di adattamento all'evoluzione dell'ambiente, ma deve anche cercare di svolgere un'azione pro-attiva nei suoi confronti, creando nuove interazioni, sviluppando piattaforme originali, realizzando nuove corrispondenze.

In un contesto di sistemi aperti, qual è la nuova economia, l'impresa è alla continua ricerca di consenso e legittimazione competitiva, sociale e istituzionale nel suo ambiente di riferimento. La sua attività è fondata su un incessante interscambio con gli altri attori sociali realizzato nell'ambito di relazioni avviate e gestite attraverso la comunicazione. La comunicazione pertanto assolve un ruolo di carattere strategico, quale linfa vitale dei nessi relazionali tra l'impresa e l'ambiente, verso i sovrasistemi esterni e i su h-sistemi interni, capace di influenzare la dimensione economica e socio-politica dell'azione imprenditoriale nei confronti dei suoi molteplici pubblici di riferimento.

Una chiave interpretativa di straordinaria efficacia per comprendere appieno le dinamiche dell'economia d'impresa e il ruolo strategico della comunicazione è costituita dali' approccio sistemico. 1 Esso, infatti, privilegia una visione d'insieme dei fenomeni, all'interno della quale le proprietà individuali delle singole componenti sono poco rilevanti e l'attenzione viene

Di Alberto Pastore. Si veda in merito !"opera di Gaetano Maria Golinelli: Golinelli 2000. 2002.2005, 2008.

4 Parte l La comunicazione nel governo dell'impresa

posta soprattutto sulle relazioni tra le parti e sulle attività e sugli eventi che esse generano, 2

assegnando conseguentemente alla comunicazione un ruolo chiave, quale vettore fondamentale su cui costruire e amministrare le relazioni con i propri refercnli esterni e interni.

Può essere utile, pertanto, all'inizio del lavoro richiamare brevemente i concetti fondamentali che qualificano l'impresa quale sistema, immerso in un contesto e interagente con altri sistemi, allo scopo di porre le premesse per una più efficace argomentazione del ruolo strategico della comunicazione nel governo delle imprese.

La qualificazione dell'impresa come sistema è ampiamente condivisa nella letteratura tecnico-economica. Come ogni ordine di sistemi infatti l'impresa è costituita da più elementi, ciascuno deputato a svolgere una determinata funzione, tra loro interrelati, i quali interagiscono dinamicamente e in modo sinergicorelazionandosi con l'ambiente esterno, nel perseguimento di una finalità comune.

È altrettanto assodato che l'impresa rappresenta una categoria sisternica a sé stante, ca~ ratterizzata da attributi specifici che la distinguono dalle altre tipologie di sistemi; l'impresa difatti è un sistema:

• socio~tecnico, costituito da un'organizzazione di persone e di beni rivolta a uno scopo produttivo che prevede l'operare coordinato di gruppi interni ed esterni;

• parzialmente aperto, che interagisce dinamicamente e in modo controllato con l'ambiente, con il quale scambia energia (pressioni), informazioni e risorse (materiali e immateriali);

• economico a finalità plurime, finalizzato a generare profitto e, in senso più lato, valore per la co1lettività, attraverso la soddisfazione dei suoi bisogni.

Altre qualificazioni dell'impresa in ottica sistemica ne evidenziano ulteriori caratteristiche peculiari; l'impresa, infatti, è anche un sistema:

• organico, caratterizzato da un ciclo di vita, che assorbe risorse dal]' ambiente e tende a modificare le proprie caratteristiche per adattarsi al contesto nel quale opera;

• autopoietico, capace di rigenerare continuamente la propria organizzazione (i propri com~ ponenti e le relazioni tra gli stessi) senza compromettere la sua identità;

• relazionale, che vive in simbiosi con altri sistemi esterni; • cognitivo, risultante di un insieme di conoscenze e capace di produrre e diffondere nuova

conoscenza; • orientato, rivolto al perseguimento di una specifica finalità.

Nell'ottica dell'approccio sisternico al governo dell'impresa di Gaetano Golinelli,3J'impresa è infine un sistema vitale, guidato da un organo di governo, composto da sub-sistemi e immerso in un ambiente formato da sovra-sistemi, i quali apportano risorse all'impresa ed esercitano attese e pressioni nei suoi confronti; l 'organo di governo, indirizzando la dinamica evolutiva dell'impresa, ricerca, selettivamente, condizioni di consonanza (compatibilità strutturale) e risonanza (fiducia, condivisione di valori, obiettivi e strategie) con i sub-sistemi e i sovrasistemi rilevanti, nel perseguimento del meta-obiettivo de11a sopravvivenza.

2 Come noto, l'approccio siswmico si contrappone all'approccio analitico~riduzionistico, fondato sulla scom~ posizione di un determinato fenomeno o entità oggcllo di osservazione in singoli elementi o pani, al !ìne di studi:~rnc le car:meristiche per risalire successivamente, attraverso un processo di ricomposizionc. al fenomeno o entità nel suo insieme.

3 Si veda Golinclli op.cit.

Capitolo 1 La comunicazione nel governo dell'impresa 5

Torniamo sulle caratteristiche principali del sistema impresa prima citate per un breve ap~ profondi mento.

L'impresa è un sistema socio-tecnico.

Essa è composta da un complesso ordinato di risorse, umane finanziarie e tecniche, organizzato in modo sinergico ed orientato a uno scopo economico-produuivo. Il concetto di sistema socio-tecnico si fonda anzitutto sulla considerazione che l'attività organizzativa, volta ad ordinare parti correlate e interdipendenti in un sistema, si rivolge sia alle risorse umane che ai mezzi tecnici, materiali e immateriali (impianti, attrezzature, tecnologie, materiali, immobili, conoscenze, capitali ecc.). Altrettanto significativo è l'aspetto sociale del concetto: nel persegui mento delle proprie finalità l'impresa deve coordinare l'operare di gruppi interni ed esterni ali' organizzazione stessa, i quali possono intergire secondo rapporti collaborativi o conflittuali.

L'impresa è un sistema parzialmente aperto e contestualizzato.

Essa opera in un ambiente generale, all'interno del quale si collocano soggetti, istituzioni, sovrasistemi che pongono vincoli, condizionamenti, opportunità e che influenzano la vita dell'impresa in modo più o meno diretto (sovrasistemi politico-istituzionale, socio-demografico, economico, tecnologico, culturale ecc.).

All'interno dell'ambiente generale l'impresa individua il proprio ambiente competitivo, che deriva dalle scelte di business in ordine ai prodotti-mercati in cui competere e definisce il proprio ambiente lransazionale, che comprende tutti i soggetti con i quali vengono intrattenuti dei rapporti di S_cambio (all'interno del mercato di vendita, del mercato dci fattori della produzione, del mercato finanziario, del mercato del lavoro ecc.); i soggetti che popolano l'ambiente competitivo e l'ambiente transazionale hanno la capacità di incidere in modo immediato sulla vita dell'impresa e altrettanto in via diretta possono essere da essa influenzati.

L'impresa, nel suo agire, deve necessariamente intrattenere dei rapporti di interscambio con l'esterno. Nella teoria generale dei sistemi tali scambi concernono energia, materia e informazioni; nell'ambito dello studio dell'impresa secondo un approccio sistemico è opportuna una specificazione, che ci porta ad individuare, semplificando, le seguenti tipologie:

•

•

flussi inerenti il ciclo operativo e finanziario: o input di fattori produttivi materiali e immateriali (materie/componenti, servizi, pre-

stazioni di lavoro, competenze, informazioni, risorse finanziarie ecc.); ::J output di prodotti/servizi realizzati, investimenti, informazioni; flussi inerenti il governo delle relazioni con i componenti dell'ambiente generale, competitivo e transazionale: ·_) relazioni amministrate: vincoli, regole; ::J relazioni conflittuali/competitive: esercizio del potere, pressioni, condizionamenti;

ecc.; ) relazioni collaborative: informazioni, competenze, prestazioni reciproche.

Per consentire un'opportuna interazione con l'ambiente estcmo l'impresa deve pet1anto essere dotata di una capacità di apertura: le sue componenti devono essere strutturate in modo tale da consentire, favorire e gestire adeguatamente lo svolgimento di rappot1i di interscambio. La capacità di apertura viene progettata in funzione delle necessità imposte dalla natura del business, tuttavia la sua entità e le modalità di espressione sono influenzate significativamente dalla cultura aziendale.

L'apertura verso l'esterno non può essere totale: essa deve essere adeguatamente governata, in quanto flussi di input smodmi, incontrollati o incondizionati possono generare un eccessivo


livello di disordine organizzati va, che potrebbe minare la competitività dell'impresa. L'organo di governo pertanto è deputato a regolare il grado di entropia4 utilizzando in modo più o meno spinto la capacità di apertura e andando così a definire, in relazione alla propria strategia e aspecifiche contingenze ed opportunità, il grado di apertura, pro tempore, del sistema impresa.

La natura delle relazioni che vigano tra l'impresa e i soggetti formalmente a essa esterni risponde a gradi di integrazione strategica ed operativa assai differenziati, raffigurabili lungo un continuum che spazia da uno stato di integrazione nulla (per esempio, un rapporto di scambio occasionale) a uno di integrazione massima (per esempio, un rapporto franchisor/franchisee).

Come vedremo meglio di seguito, la sempre maggiore complessità dell'ambienterichiede alle organizzazioni imprenditoriali che ambiscono a mantenere elevati livelli di competitività di fare ampio ricorso alla leva relazionale, sviluppando partnership, alleanze, collaborazioni che consentano loro di disporre di risorse specializzate di rilevanza strategica mantenendo al tempo stesso un'elevata flessibilità. Il livello di osmosi tra ciò che è formalmente dentro l'impresa e ciò che è formalmente fuori ha raggiunto livelli talmente significativi da mettere in discussione la nozione stessa di confine d'impresa. Sempre maggiore è il numero di relazioni tra l'impresa e soggetti terzi caratterizzate da una forte interazione e interdipendenza (per esempio rapporti di fornitura/distribuzione esclusivi), tale da configurare una piena integrazione tra di essi e il dissolvimento, in un'ottica di processo, dei confini dell'impresa. Verso tali soggetti, il grado di apertura è massimo, al punto che essi confluiscono a pieno titolo nella cosiddetta struttura ampliata. 5

Nel perseguimento delle proprie finalità l'impresa è costantemente impegnata a gestire i rapporti con i propri interlocutori e in questo processo i due fronti, quello esterno e quello interno, tendono sempre più ad intrecciarsi, sovrapporsi, confondersi.

L'impresa è un sistema economico a finalità plurime.

Nell'evoluzione della teoria d'impresa le organizzazioni imprenditoriali vengono qualificate come istituzioni sociali a finalità plurime. Secondo tale accezione l'impresa è una "organizzazione economica, costituita da un complesso di interlocutori interni ed esterni, che - mediante la combinazione di risorse differenziate - svolge processi di acquisizione e di produzione di beni e servizi allo scopo di creare e distribuire valore tra tutti i suoi partecipanti"6. Essa, dunque, non opera solamente nel perseguimento di finalità economiche, ma tende contestualmente al raggiungimento di obiettivi sociali, attraverso il soddisfacimento delle esigenze delle diverse categorie di portatori di interessi. La sfida per l'organo di governo è di gestire il dinamico equilibrio tra le condizioni economiche di esistenza e di sopravvivenza da un lato e la funzione sociale dall'altro. La dinamica evolutiva dell'impresa è continuamente contrassegnata dalla definizione di accordi di cooperazione con i diversi soggetti che manifestano, in modo diretto o indiretto, le loro attese e le loro pressioni sull' impresa stessa, così come dalla composizione di potenziali conflitti nei loro confronti. L'impresa è un'organizzazione contestualizzata, un sistema immerso in altri sovra-sistemi, il quale, senza snaturare la sua natura economica, deve assumere un ruolo di responsabilità sociale, che in definitiva si sostanzia nella ricerca della risonanza tra le sue finalità e quelle dei propri interlocutori sociali.?

4 L'entropia è la misura del grado di disordine di un sistema. 5 Il concetto di "strunura ampliata" viene formulato nell'ambito dell'approccio sistemico al governo dell'impre

sa di Golinelli. Essa, prescindendo dai confini giuridici dell'impresa, comprende LuHi i soggetti che, sviluppando effeni sinergici, partecipano al processo di creazione del valore nell'ambi10 di un sistema coordinato e finalizzato di capacità.

6 Sciarelli 2001. 7 Golinelli 2005.


I gruppi sociali con i quali l 'impresa intrattiene delle relazioni e che sono portatori di interessi nei suoi confronti rappresentano dunque delle "forze" capaci di influenzare, secondo diversi gradienti di intensità, la dinamica evolutiva dell'impresa, attraverso l'esercizio di pressioni o attese, l'imposizione di vincoli e regole, l'offerta di risorse, la proposizione di stimoli ed opportunità. Al tempo stesso tali gruppi sono soggetti ad essere a loro volta influenzati dall'attività dell'impresa, ricevendo da essa pressioni competitive, aspettative, risorse ecc.

La gamma dei portatori di interessi dell'impresa (stakeholder nell'accezione anglosassone) è molto ampia e può essere analizzata distinguendo gli stakeholder primari, che hanno un'influenza diretta sulla vita dell'impresa e senza i quali essa non può esistere come complesso funzionante, da quelli secondari, che non hanno un rapporto diretto e non sono essenziali per la sua sopravvivenza (Figura 1.1 ).

Tra gli stakeholder primari annoveriamo:

• ]a proprietà: soci, azionisti (di maggioranza, di minoranza, piccoli risparmiatori, investitori istituzionali);

• i finanziatori: obb1igazionisti, istituti di credito, creditori; • i dirigenti; • i dipendenti; • i clienti: clienti finali, clienti intermedi; • i fornitori: fornitori di materie l componenti; fornitori di servizi; • i business partner: fornitori, distributori, partner orizzontali, caratterizzati da una elevata

integrazione con l'impresa; • i concorrenti.

Tra gli stakeholder secondari troviamo:

• le istituzioni: politiche, economiche, finanziarie, nazionali e locali; • la comunità locale;

Istituzioni

Pubblico

!f.ebolder Pri/Jl ...... '/). ~,.,.

Finanziatori Proprietà Dipendenti

Dirigenti ~

Comunità locale

Clienti Concorrenti Gruppi Business partners

Gruppi di rappresentanza

di pressione

Figura 1.1 Gli stakeholder dell'impresa.


• il pubblico: pubblica opinione, media; • i gruppi di rappresentanza e di pressione: sindacati, associazioni ambientaliste, associa

zioni consumeriste, associazioni di categoria, lobby ecc.

Lo sviluppo della strategia relazionale nei confronti dei vari portatori di interessi è uno degli aspetti fondamentali dell'attività di direzione dell'impresa. Tale funzione viene realizzata attraverso un continuativo processo di selezione e di valutazione delle relazioni e delle entità rilevanti,S dalle quali scaturiscono pressioni e attese che devono essere soddisfatte in via prioritaria.

L'impresa deve entrare in sintonia con una pluralità di interessi strutturalmente difformi e potenzialmente divergenti che evolvono continuamente. Le decisioni di natura economica sono sempre più complesse e interagiscono con una serie di fattori di carattere sociale, amministrativo, politico; cresce l'interdipendenza tra l'attività dell'impresa e l'attività dei suoi interlocutori sociali. 9

1.2 L'evoluzione del contesto competitivo

La descrizione dell'impresa quale sistema socio-tecnico, parzialmente aperto, a finalità plurime, ha consentito di mettere in evidenza la stretta corrispondenza che sussiste tra l'ambiente, le sue dinamiche evolutive, le condotte strategiche delle imprese, le relative probabilità di sopravvivenza. È quantomai opportuno pertanto tracciare un quadro delle principali trasformazioni di scenario verificatesi negli ultimi anni, per valutare successivamente come esse abbiano influenzato i vettori di sviluppo deJl'azione imprenditoriale, facendo emergere, soprattutto in certi mercati, sempre più il ruolo strategico della comunicazione.

Vediamo dunque quali sono i principali cambiamenti che hanno contribuito a caratterizzare il nuovo ambiente competitivo:

• la globalizzazione dell'economia; • l'innovazione tecnologica; • i fattori chiave qualificanti l'ambiente di marketing; • la crescente pressione delle istituzioni e della società civile sull'atlività delle imprese.

Con riferimento al contesto economico, il fenomeno più dirompente è costituito dalla globalizzazione, il processo di integrazione dei flussi di capitali, merci, informazioni, persone, che negli ultimi anni ha raggiunto livelli straordinari, lO ridefinendo il quadro di riferimento dell'economia mondiale.

Sospinto da fattori quali la liberalizzazione dei mercati,J' omogeneizzazione dei comportamenti d'acquisto, lo sviluppo dei trasporti, la diffusione delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione, la rilevanza delle economie di scala, il processo di globalizzazione definisce nuove regole, nuovi confini, nuovi protagonisti della competizione.

Paesi come la Cina, l 'India, la Russia sono oggi tra i maggiori interpreti delle dinamiche del commercio internazionale. Molti Paesi in via di sviluppo sono diventati dei forti esportatori di prodotti manifatturieri a elevata intensità di lavoro, mentre le imprese occidentali hanno delocalizzato gran parte delle produzioni alla ricerca di vantaggi di costo, seguendo logiche di g!obal sourcing, soprattutto nei settori ad alla intensità di lavoro.

s La rilevanz:~ è determinata da due aLtri buti: l'influenza esercitabile dall'emitil e 1:1 criticiti1 della risorsa da ess:~ conferita all'hnprcsa. Si veda Golinclli 2005.

9 Trahucchi 1993. LO Negli ultimi IO anni il commercio internazionale è aumentato mediamcmc del 7% annuo c nel 2007 l"incrc

mcmo è stato dell'8'k.


Con l'incremento dell'integrazione politica, economica, finanziaria, si è verificato un notevole aumento dei livelli concorrenziali tra Paesi e tra imprese. Nel nuovo scenario, le organizzazioni imprenditoriali si interrogano sulla rilcvanza delle farLe globali, che spingono verso la standardizzazione, e delle forze locali, a favore dcii' adattamento, e cercano di comprendere i nuovi u·end di consumo, di raggiungere la massa critica, di sviluppare alleanze. L'affermazione d eli' impresa nel nuovo contesto internazionale passa attraverso il coordinamento e l'integrazione delle competenze a livello mondiale, la ricerca di un'efficienza globale e al tempo stesso il mantenimento di un'elevata flessibilità, per fornire, laddove necessario, una risposta differenziata ai singoli mercati.

Riguardo alle attività di comunicazione ciò significa, come vedremo meglio di seguito, doversi confrontare con una gamma di interlocutori molto ampia, prevedere interazioni più complesse, sviluppare, dove necessario, accanto alle strategie definite a livello generale, delle poliliche adattate ai contesti specifici (think global, acr local), assumere la gestione della marca come una policy imprescindibile nel portafoglio delle opzioni strategiche. Il secondo· grande vettore del cambiamento è costituito dali' evoluzione tecnologica, la quale sospinge l'innovazione di prodotto e di processo, fino ad indurre una tendenziale convergenza settori al e, andando a creare veri e propri nuovi mercati ll. La tecnologia può favorire l'adozione di risposte innovatrici a sollecitazioni del mercato (innovazione market-pull), oppure, in caso di innovazioni di rottura, può consentire di sviluppare veri e propri nuovi sistemi di offerta (innovazione company-push).

Particolare attenzione va rivolta alle nuove tecnologie dell'informazione e della comunicazione (ICT), la cui portata innovatrice assume una rilevanza tale da meritare la definizione di "rivoluzione digitale". Facciamo riferimento a un processo evolutivo che può essere letto attraverso tre fasi successivc:I2

• la new economy, che ha un'evidenza soprattutto quantitativa in termini di "esplosione della produttività" (maggiore capacità di calcolo ed elaborazione delle informazioni) ed interessa in particolare il "mctamercato" delle ICT, soprattutto dal lato dell'offerta;

• la net economy, che è definita come l'economia dell'interazione, dove si esprime la flessibilità digitale ed il potenziale diffusivo della Rete che coinvolge un numero sempre più elevato di attori economici e utenti in processi di comunicazione bi-direzionali;

• la knowledge ecmwmy, che si sviluppa trainata dal driver del valore economico della conoscenza; infatti, grazie, da una parte, all' outsourcing ed alla specializzazione delle competenze (fenomeni incentivati dalla riduzione dci costi di transazione in Rete) e, dall'altra, all'estensione del numero di utilizzatori del network digitale, i costi c i rischi di investimento relativi alla produzione di nuova conoscenza si riducono, mentre crescono i ricavi ottenibili dal suo utilizzo più diffuso.

Le potenzialità insite nelle nuove ICT hanno spinto numerose organizzazioni imprenditoriali ad adottare un orientamento ali' e-business, ossia ad integrare i propri sistemi e processi gestionali nell'ambiente digitale. Le imprese che intendono operare sul mercato virtuale definiscono specifiche politiche di e-marketing e di e-commerce, cogliendo l'opportunità di accedere a mercali globali, superare barriere di costo o di scala, ridurre i costi di commercializzazione,

Il Si parla di convergenza senoriale con riferimento al pro<.:esso allraverso il quale i confini tra scllori. mercati, esperienze dei consumatori tendono progressi\•amente a dissolversi aprendo nuove opportunità di business per incontrare i bisogni dci consumatori e generare valore. A riguardo, il pensiero corre immcdiat:unente al processo di convergcnz:1 digitale. dove tre industrie verticali (telefonia. tele\·isione, informatica) tendono a fondersi in un·unica industria multimediale. Ma possi<~mo cit<~re diversi altri esempi di business convergenti carauerizzati da rilevanti aspe11i tecnologici: chimica farma~:eutica e biotecnologie :1 sostegno dd la wsmetica (wsmeccwi

L'a), nutrizionismo e settore farmaceutico (mflricewir:a). educazione cd cn/t'l'laillmt•m (etlutninme/11). 12 Rullani 2Q(H; Pastore. Vernuccio 2004.


migliorare l'efficacia del rapporto con il mercato attraverso un rapporto personalizzato e interattivo con la clientela. Con riferimento specifico alle attività di comunicazione le nuove ICT determinano un vero e proprio cambiamento paradigmatico che progressivamente si sta diffondendo a livello globale.

Un terzo insieme di fattori riguarda più da vicino l'ambiente di marketing e concerne l'evo. luzione dei consumi e dei consumatori, la richiesta di un rapporto personale e personalizzato tra impresa e cliente, l'incremento del potere della grande distribuzione, il dualismo branded!tmbranded, lo sviluppo dei mezzi di comunicazione.

Nell'ultimo decennio il quadro quali-quantitativo dei consumi si è modificato profondamente. Da una parte tale mutamento è dovuto alla trasfonnazione dei profili demografici della popolazione (nuclei familiari, single, anziani, etnie ecc.) che ha indotto conseguenti riflessi sui comportamenti di consumo. Accanto a ciò, si osserva una dinamica di tipo sociale: evolvono gli stili di vita, mentre si va diffondendo una nuova interpretazione del consumo, inteso non più come fine, ma come mezzo attraverso il quale esprimere valori, identità, individualità. Sotto un profilo quantitativo, la congiuntura sfavorevole e la maturità di numerosi settori portanti dell'economia costituiscono un freno alla crescita dei consumi. A livello globale, si assiste all'inserimento nel mondo del consumo di una massa di persone provenienti da economie che in precedenza erano sostanzialmente escluse dalla considerazione mercatistica dei grandi player. Asiatici, est-europei, sudamericani esprimono oggi una domanda fortemente connotata dal tratto aspirazionale, ponendo automaticamente il brand al centro delle proprie funzioni valutati ve. A causa di ciò, parallelamente, i consumatori dei Paesi a storia consumistica più matura, come l 'Italia, si ritrovano improvvisamente superati, nelle attenzioni delle grandi imprese marketing oriented, dall'emergere di questa nuova domanda che, si può ritenere, costituirà nel prossimo futuro uno dei driver rilevanti per la definizione dei canoni qualitativi dei prodotti e per la strutturazione dei codici comunicativi.

Nell'ambito di una crescente varietà e variabilità della domanda il nuovo consumatore esige elevati livelli di servizio e personalizzazione dell'offerta, che oggi possono essere su pportati anche grazie alle nuove tecnologie; il sistema produttivo non è più basato sul binomio produzione di massa- consumo di massa ma, per ottemperare alle richieste dei consumatori segue una logica incentrata sul binomio tecnologia-servizi nell'ambito della quale, evidentemente, assume un ruolo centrale la relazione personalizzata con il cliente.

Un altro fattore che qualifica il cambiamento dell'ambiente di marketing di questi ultimi anni è il potere, sempre più rilevante, raggiunto dalla Grande Distribuzione.!) In funzione del processo di concentrazione, modemizzazione e intemazionalizzazione degli apparati distributivi, noto come Rivoluzione Commerciale, le grandi imprese commerciali hanno assunto un ruolo di guida nei canali di marketing andando ad acquisire la capacità di influenzare da una parte il comportamento d'acquisto e di consumo dei clienti finali, 14 dall'altra le politiche di marketing dei produttori. Tali mutamenti, particolarmente significativi nei settori dei fast moving consumer goods, spingono le imprese industriali a sviluppare un approccio di marketing specifico nei confronti dei distributori, i quali costituiscono il primo mercato da conquistare, indispensabile per poter avere accesso al mercato finale. Particolare espressione del livello di potere raggiunto dalla Grande Distribuzione è la diffusione dei prodotti a marca commerciale, attraverso i quali i distributori entrano in concorrenza diretta con i produttori sul mercato dei beni e arrivano a controllare finanche la politica di marca.

Anche la marca, la sua funzione e la sua importanza nei processi di marketing hanno subito profonde modificazioni, dovute a molteplici fattori. La crescita esponenziale nell'offerta di

n Si veda Pastore 2005, 2008. 14 I distributori controllano i luoghi e i momenti nei quali i consumatori vengono a contatto con l'offerta e rea

lizzano le proprie scelte; auraversu le leve del merchandising essi gestiscono la funzione informativa verso i clienti c indirizzano il loro componamento d'acquisto in coniOrmità ai propri obicuivi.


prodotti si associa alla sempre maggiore difficoltà di realizzare un'effettiva differenziazione, anche per la diffusione delle innovazioni tecnologiche, l'onerosità degli investimenti necessari e la scarsa efficacia dei mezzi di comunicazione tradizionali; i distributori, pressati dalla concorrenza orizzontale, sviluppano incisive politiche promozionali e perseguono con convinzione le strategie di sviluppo della marca commerciale; i consumatori sono sempre più maturi, capaci di interpretare i reali caratteri dell'offerta, più attenti che mai, anche in funzione del minore reddito disponibile, al concetto di value far money; crescono le forme di banalizzazione dell'offerta e le quote intermediate da forme distributive discount.

Profondi cambiamenti hanno interessato anche i mezzi di comunicazione; abbiamo assistito alla massima diffusione e penetrazione dei mass-media e contestualmente alla crescita di nuovi sistemi fondati sulle nuove tecnologie come il web, la TV interattiva, la TV satellitare, la telefonia mobile. L' interconnessione oramai ha raggiunto un livello globale; aumentano le possibilità di comunicare a distanza e si moltiplicano le forme di comunicazione utilizzabili (sia per la produzione sia per il consumo dei contenuti): alle modalità tradizionali dei mezzi di comunicazione standardizzata e di massa si sostituiscono progressivamente tipologie narrowcasting, personalizzate, interattive.15 Telecomunicazioni, internet e media convergono, aprendo nuovi, dirompenti, scenari per il futuro.

Infine, quarto e ultimo dei fattori che contribuiscono a qualificare il nuovo ambiente, è la crescente pressione delle istituzioni e della società civile sull'attività d'impresa.

È oramai ampiamente condiviso lo stretto nesso che lega le istituzioni e le imprese per il perseguimento di uno sviluppo sostenibile sotto un profilo sia economico sia sociale. L'impresa è oggi chiamata a svolgere un ruolo di cittadinanza collettiva, facendo propri gli obiettivi di sviluppo di una città o di una regione, di creazione e mantenimento dei livelli di occupazione, di partecipazione alla formazione delle risorse umane, di solidarizzazione con la comunità nella quale opera.l6

La società civile, con la crescita del livello di istruzione, la maturità dei consumatori, la diffusione di una cultura di tutela dei cittadini e dei consumatori e di salvaguardia ambientale, tende ad affermare nuovi valori e ad assumere un potere di controllo e di condizionamento sempre maggiore nei confronti delle imprese. Le associazioni consumeriste si fanno interpreti dei diritti dei consumatori, si adoperano affinché venga definito un quadro normativa volto a salvaguardare le loro istanze (di trasparenza, adeguatez7..a dei prezzi, rispetto di standard qualitativi ecc.), controllano che il comportamento delle imprese sia conforme alle loro esigenze, supportano, anche legalmente, i consumatori che abbiano subito una violazione dei loro diritti. Anche il movimento ecologista, che rappresenta la coscienza sociale riguardo alla scarsità delle risorse naturali e al rispetto della natura, influenza l'agire delle organizzazioni imprenditoriali, richiedendo ad esse l'adozione di un approccio al mercato coerente con il rispetto dei suoi valori.

1.3 l principali vettori di sviluppo dell'azione imprenditoriale

Le dinamiche di contesto sopra brevemente descritte qualificano scenari competitivi dinamici caratterizzati da una contrazione della dimensione temporale, (accorciamento del ciclo di vita dei prodotti, importanza del time-to-market ecc.), da un ampliamento di quella spazi aie (superamento delle barriere geografiche, globalizzazione, e-com merce ecc.), da elevati livelli

15 Si veda Pastore, Vcrnuccio 2004. lb Si veda Lambin 2004.


RELAZIONI DI MERCATO

Figura 1.2 Il governo delle relazioni.

RELAZIONI DI BUSINESS

RELAZIONI SOCIALI E ISTITUZIONALI

RELAZIONI INTERNE

di complessità (varietà, variabilitlt e indeterminatezza) 17 e da un regime di vera e propria ipercompetizione, dove l'unica costante è il cambiamento.

Ne consegue che le organizzazioni imprenditoriali che ambiscono a restare sul mercato devono rinnovare continuamente le fonti dei propri vantaggi competitivi, sviluppando appropriate stra.tegie evolutive in particolare con riferimento a:

• la configurazione della catena del valore (relazioni di business)~ • la definizione delle modalità di approccio al mercato (relazioni di mercato); • lo sviluppo della capacità organizzativa (relazioni interne); • l'interpretazione del ruolo "sociale" dell'impresa (relazioni sociali e istituzionali).

I vettori di sviluppo dell'azione imprenditoriale possono essere letti in un'ottica di gestione delle relazioni (Figura 1.2).

Con riferimento alla configurazione della catena del valore (relazioni di business) possiamo osservare che nell'attuale economia di stampo post-fordista, fondata sulle economie di relazione e della conoscenza, il posizionamento strategico e lo sviluppo di competenze distintive dell'impresa non sono più fondali essenzialmente sulla capacità di adattamento all'ambiente e sull'efficienza nel combinare i fattori produttivi direttamente controllati; l'attitudine alla creazione del valore difatti dipende fortemente dalle capacità relazionali dell'impresa, dal complesso di risorse che, attraverso le relazioni, essa riesce a mobilitare, dalla crescita delle conoscenze e dalla valorizzazione delle risorse possedute conseguibili attraverso i processi di interazione con altre impresc.IS

La catena del valore subisce una destrutturazione e viene riconfigurata facendo leva sulla specializzazione e sugli asset specifici dei singoli componenti e sul1'attivazione di

17 La complessità può essen.: definita auravcrso tre dimensioni: la varietà. la variabilità c !"indeterminatezza. La varietà concerne l'ampiezza e la numerosità delle vari:tbili che descrivono e spiegano !"oggetto di analisi: la variabilità riguarda l'ulteriore varietà detcrminma d;ti cmnbiamenti dovuti :ti trascorrere del tempo; l'indeterminatezza è riferita alla difficoltà di comprensione dell"oggcuo indagato. Si veda Golinelli 2005.

18 Sì veda Ferrera 1992.


relazioni collaborative tra i medesimi, consentendo per tale via di ottenere livelli superiori di efficienza e di flessibilità. Viene a delinearsi così un'organizzazione delle filiere produttive in forma reticolare, fondata su accordi, alleanze e partnership, basata sui processi e non sulle gerarchie, all'interno delle quali, secondo logiche di co-produzione, più attori meLtono in comune le rispettive risorse (materiali e immateriali) sviluppando effetti sinergici nel perseguimento di finalità comuni. "Si prospetta una concezione di impresa come nucleo centrale di una rete di relazioni, le quali implicano l'esistenza di un processo continuativo di combinazione delle risorse, finalizzato a conseguire gli obiettivi concordati preventivamente tra le parti"_l9

Per tale via, d'altro canto, aumenta la complessità delle strutture e crescono numero, eterogeneità e livello di interdipendenza degli attori. Ne consegue che per gestire adeguatamente siffatte organizzazioni i soggetti che ne fanno parte devono disporre di adeguate capacità relazionali, sviluppare un intenso interscambio informativo, condividere le conoscenze, attivare una reciproca fiducia.

Per quanto riguarda l'evoluzione dell'approccio al mercato, si può affermare che è in corso una vera e propria rivoluzione paradigmatica. Dall'incessante evoluzione della domanda, dalla sostanziale instabilità dei bisogni dei consumatori, dalle opportunità offerte dalle nuove tecnologie nasce la ricerca di una nuova fase di sviluppo teorico ed operativo del marketing. Esso tende a modificarsi profondamente: da motivo di adattamento dell'offerta alla domanda a strumento di gestione del cambiamento sia nella domanda sia nell'offerta; da motivo di soddisfazione della clientela a logica di co-evoluzione interattiva dell'impresa e del suo mercato,20 secondo le logiche del marketing relazionaic,21 del marketing interattivo, del customer relationship management.

I criteri che. sottendono ali' approccio al mercato delle imprese market oriented trovano una nuova specificazione. Le imprese tendono a superare la concezione "atomistica" del mercato, inteso come luogo in cui avvengono episodi di scambio tra entità del tutto autonome e in concorrenza tra loro, con "una netta separazione tra l'economia, la società, la concorrenza e la cooperazione, le imprese e i clienti"_22 Oggi, l'orientamento al mercato si configura come un costrutto multidimensionale dai forti connotati sistemici; il mercato viene considerato come un sistema connettivo capace di produrre interazione tra soggetti interessati ali o scambio,23 come insieme di relazioni tendenzialmente stabili che le imprese attivano con una molteplicità di soggetti i quali, con gradienti diversi di sinergia, partecipano al processo di creazione del valore per il cliente nell'ambito di un sistema coordinato e finalizzato di capacità.24

Quale manifestazione di una trasformazione congiunta della cultura di marketing e dell'organizzazione tecnico-produttiva, si osserva l'affermazione del paradigma produzione flessibile/organizzazione per network/soggettività interattiva del consumatore a discapito

19 Barile, Pastore 2002. 20 Guatri, Vicari, Fiocca 1999. 21 Come vedremo meglio dì seguito, l'aspeuo fondamentale del marketing rei azionale risiede nel superamento del

principio di gestione del rapporto col mercato in un'ottica transazionale e di massimizzazione del profiuo nel breve termine e nel riconoscimento della rilevanza di impostare e gestire relazioni durevoli con i clienti e con gli altri soggetti che partecipano al sistema Uel v:~lore dell'impresa.

22 Guatri, Vicari 1994. 2J Le linee evolutive dd passaggio da una visione atomistic:L a una visione sistemica del mercato vengono trac

ciate in Barile, Pastore 2002. 24 La concezione del mercato come sistema coorUinato di relazioni è a fon<.lamemo del markcting rclazion:Lie.

Riprendendo le parole <.lì Gr6nroos ( 1997): "Rclatìonship marketing thus differs from tr:~ditional mass marketing since i t does not scek a tcmporary increase in sales. but attcmps to creale involvcment :md produci loyalty by building a permanent bond with the customer".


del paradigma produzione di mas~·a!grande impresa/consumatore passivo.25 Standardizzazione e approccio al mercato unidirezionale top-down, tipici della produzione di massa, lasciano il passo dapprima alla mass customiwtion (personalizzazione di massa, guidata dal produttore) e poi alla "customerizzazione" (personalizzazione one-1o-o11e, interattiva, guidata dal cliente).

La personalizzazione di massa consiste nella realizzazione di un maggiore grado di aderenza alle specifiche del cliente attraverso la proposizione di numerose varianti del prodotto, all'interno di un sistema di produzione standardizzata e dunque a bassi costi. Tale obiettivo è reso possibile dall'automazione delle funzioni tecnico-produttive e dall'adozione di un adeguato sistema informativo di marketing e vendite (ricerche, ordini, CRM ecc.).

Con la "customerizzazione" si assiste a un significativo ridisegno del processo di marketing e al superamento del tradizionale segmented marketing: ciascun cliente arriva a progettare direttamente H suo specifico paniere d'offerta interagendo con il produttore. Egli diviene coproducer (o pro-sumer) andandosi a collocare appieno all'interno della catena del valore del fornitore. Appare evidente come per attuare tale strategia le nuove tecnologie ICT costituiscano un fattore di importanza fondamentale.

11 cliente non è più oggetto dato e conoscibile a priori, ma soggetto attivo, poliedrico, parzialmente autonomo,26 il quale, anche grazie all'interattività favorita dalle tecnologie digitali, può finanche partecipare direttamente al processo di marketing contribuendo alla definizione del prodotto.

Si va consolidando dunque un nuovo ruolo per il marketing: di governo del1'interazione tra produzione e consumo, di attivazione di processi di apprendimento reciproco, di valorizzazione economica e competitiva della potenziale flessibilità attraverso una continua attività di matching tra varietà/variabilità offerta e varietà/variabilità domandata, di "co-determinazione"- mediante un processo di analisi, progettazione, selezione- della complessità produttiva e dei consumi.

In tutto ciò, nell'impostazione di un rapporto biunivoco e duraturo fra cliente e impresa assumono un ruolo determinante i fattori immateriali, come l'immagine, la fiducia, le conoscenze.27 La possibilità di differenziare i prodotti sulla base delle loro prestazioni e funzioni d'uso è sempre più ridotta, mentre sono le connotazioni valoriali e simboliche che caratterizzano la personalità della marca o dell'impresa che sovente costituiscono l'elemento differenziale. La marca, pur vivendo un momento di difficoltà, resta un asset fondamentale e costituisce una delle barriere competitive più efficaci, capace di rendere l'offerta unica e insostituibile e di costruire relazioni profonde con un mercato composto sempre di più da singoli' individui connessi tra loro su molteplici piani di interazione sociale.

Spostandoci dagli aspetti di mercato a quelli organizzatlvi (relazioni interne), possiamo affermare che la nuova economia, generando regole competitive differenti, ha indotto contestualmente l'emergere di paradigmi organizzati vi innovati vi. In questo ambito, lo sviluppo di un'adeguata capacità organizzativa, diventa un fattore determinante per l' ottenimento del vantaggio competitivo, intendendo per capacità organizzativa l'insieme di risorse cognitive

25 Si veda Di Bernardo, Rullani 1990. 26 Il consumatore è amonomo in quanto dotato di proprie capacità di percezione e rappresentazione dell'ambiente

all'interno del quale agisce e iniCragisce con entità terze, in un complesso sovrapporsi di influenze reciproche. In relazione a tali dinamiche relazionali, l'autonomia assume carattere relativo in quanto continuamente autolimitai.> (regole) o compressa da forze esterne (vincoli).

27 La sempre maggiore rilevanza assunta dai fattori immateriali è riconducibile, tra gli altri, ai seguenti clementi: • l'importanza assunta dalla dimensione re! azionale a discapito di quella transazionalc; • la necessità per l 'impresa di trovare modalità di differenziazione nuove e durature; • l'attribuzione al consumo di significati di natura sempre più esperienziale, simbolica c sociale.

' '


che permettono di progettare, gestire e innovare attività, processi e funzioni aziendali con livelli di efficienza ed efficacia superiori rispetto ai concorrenti.

L'impresa infatti opera "dall'interno verso l'esterno", ovvero promuove le proprie dinamiche competitive attraverso le strutture e i processi organizzativi, i quali sviluppano nuovo capitale intellettuale che determinerà le strategie di successo. Le esigenze di innovazione e cambiamento continuo pongono al centro di questo nuovo paradigma le risorse umane, le loro competenze, la motivazione a mettere al servizio delle finalità dell'impresa le qualità e le energie creative di cui dispongono. Informazione, coinvolgimento, condivisione, responsabilizzazione, fiducia (in una parola empowennent della struttura) sono gli elementi che consentono di far funzionare al meglio la macchina organizzativa, rinnovando continuamente la produzione di conoscenza, soluzioni e flussi di soddisfazione per i clienti.

Da un punto di vista strutturale ciò significa procedere al decentramento, realizzare strutture snelle e flessibili, articolare l'impresa in unità di business semi-autonome, operanti quanto più possibile secondo logiche market-like, di scambio e di cooperazione.

Infine, l'impresa oggi tende a interpretare un ruolo più ampio, consapevole che il suo successo economico e sociale passa attraverso la soddisfazione di tutti gli stakeholder. Un'azione manageriale fondata sui principi della Responsabilità sociale infatti contribuisce ad accrescere la credibilità e la reputazione dell'impresa, la quale, conseguentemente, può ottenere la fiducia necessaria per instaurare e gestire ulteriori proficue relazioni con i suoi interlocutori interni ed esterni, di mercato e istituzionali.

Da quanto finora esposto, si può affermare che l'azione di governo si esplicita sostanzialmente nell'esercizio di una funzione coordinatrice di un insieme di processi economico-sociali che coinvolgono attivamente una pluralità di portatori di interesse; nell'ambito di tale azione, una corretta percezione dei sovrasistemi rilevanti/influenti e un'appropriata impostazione e gestione di relazioni sinergiche e co-finalizzate con i medesimi costituiscono i fattori chiave per sviluppare il posizionamento competitivo perseguito e un'adeguata capacità di creazione di valore.

La svolta di IBM verso l'orientamento al mercato l'esperienza di IBM nella seconda metà degli anni Novanta è di grande significatività in relazione al tema del rapporto tra l'impresa e l'ambiente. Dopo anni di significaf1va prosperità per la lnternational Business Machine Corporation, il1990 era stato.l'anno più redditizio della sua storia, nei primi anni Novanta il settore informatico fu segnato da violenti cambiamenti, cui l'azienda non seppe rispondere in maniera adeguata. Nel1993, il gigante IBM, che fatturava 62,7 miliardi di dollari e aveva 256.200 dipendenti, subì una perdita di 8,1 miliardi di dollari e precipitò sull'orlo del fallimento. l grandi cambiamenti del settore, e in particolare il successo del personal computer (che IBM aveva-contribuito a inventare), non furono correttamente recepiti e interpretati da un'azienda che era caratterizzata da una cultura fortemente autoctona, da un'organiuazione chiusa, dalle dimensioni elefantiache, soffocata dalla burocrazia e al tempo stesso scossa dalle pressioni centrifughe delle diverse unità periferiche. Il grande sviluppo realizzato tra il1965 e i11985 era da attribuire sostanzialmente al successo del Sistema/360, un mainframe che, grazie alla superiorità tecnologica, aveva conquistato quote di mercato eccezionali, ma anche a qualità eccellenti del management o a processi gestionali di livello superiore. La posizione dominante acquisita innescò anche una inchiesta dell'antitrust, archiviata dopo ben 13 anni, che contribuì a sopire ogni cenno di evoluzione della cultura aziendale nella direzione di un forte orientamento competitivo. L'azienda era rimasta troppo a lungo chiusa in sé stessa, erroneamente persuasa della sua forza, arrogante nel ritenere di poter continuare a dominare il mercato senza evolvere le proprie strategie e la propria organizzazione sulla base dell'evoluzione dell'ambiente e delle istanze emergenti dal mercato stesso. l principi guida della gestione, definiti da Thomas J. Watson, fondatore negli anni Venti della IBM, non solo erano rimasti gli stessi dopo [>

<]


decenni, in un contesto totalmente nuovo, ma avevano subito una sorta di degenerazione. Il principio della "perfezione assoluta in tutto ciò che si fa" aveva generato una fitta rete di controlli e approvazioni che paralizzavano la gestione rallentando in modo esasperato ogni processo decisionale e ogni spinta al cambiamento; il "customer service di natura superiore" si riduceva a una impeccabile assistenza alla macchine IBM presso la sede dei clienti, un'attività complementare alla commercializzazione dei prodotti, non contemplando in alcun modo un approccio consulenziale per la risoluzione di problemi di business attraverso soluzioni tecnologiche; "li rispetto per l'individuo" si era deteriorato fino a favorire la nascita di una "non cultura" organizzativa in cui l'individuo non doveva fare assolutamente nulla per meritarsi il rispetto dell'impresa. Alcuni errori strategici fondamentali derivarono soprattutto dalla cultura dell'azienda di quegli anni. Con la nascita del personal computer e la diffusione di un sistema operativo aperto come Unix, nel progettare i propri sistemi informativi le imprese avevano finalmente soluzioni affidabili e competitive alternative ai mainframe IBM; l'azienda tuttavia non comprese appieno la portata del cambiamento e continuò a investire su soluzioni chiuse, proprietarie e accentrate, lasciando di fatto il controllo del nuovo mercato a lntel per i processori, a Microsoft per il sistema operativo e a un ridotto numero di altre imprese (Dell, Compaq, HP ecc.) per l'hardware. Intanto, 'per affrontare la crisi era stata awiata una strategia di frazionamento di IBM, una vera e propria icona dell'industria americana, che avrebbe di fatto cancellato dal mercato l'azienda che aveva creato molte delle più importanti tecnologie del settore. Tuttavia, nel 1993 vi fu un mutamento del vertice e il nuovo amministratore delegato, Lou Gerstner, cambiò rotta e decise di non smembrare l'azienda, ma di affermare una nuova missione: trasformarsi in un fornitore di soluzioni integrate sotto la bandiera di un incondizionato orientamento al cliente. La grande ·intuizione fu quella di comprendere che, in un panorama tecnologico in forte evoluzione e altamente complesso, i clienti avevano bisogno anzitutto di interlocutori con funzioni di integratori, in grado di aiutarli a· immaginare, progettare e realizzare soluzioni complete e integrate in risposta a reali esigenze di business; le aziende che fossero state in grado di svolgere tale ruolo avrebbero esercitato un'enorme influenza sull'intera gamma delle soluzioni tecnologiche, dall'architettura alle applicazioni, fino alle scelte di hardware e software; il business dei servizi (consulenze IT, integrazione di sistemi, outsourcing, formazione professionale, manutenzione, finanziamento ecc.) presentava inoltre dei tassi di crescita interessanti e offriva margini di redditività superiori. Il vero cambiamento che si è verificato in IBM nella seconda metà degli anni Novanta ha riguardato fondamentalmente il grado di apertura nei confronti dell'ambiente esterno e l'adozione di un vero orientamento al mercato. l principali asset di tipo "hard" infatti erano già disponibili all'interno dell'impresa: tecnologie, hardware, software, servizi dovevano essere semplicemente re-indirizzati nell'ambiente competitivo "reale", che l'azienda non aveva ancora recepito, elaborando un nuovo approccio al mercato. A livello tecnico ciò è stato tutt'altro che banale e ha comportato l'evoluzione di tutte le linee di prodotti da un mondo "proprietario" ad architetture di tipo aperto. A livello gestionale ha significato adottare il marketing concept, riconoscendo al cliente una posizione centrale nei processi di gestione, e un'approccio di marketing sistemico, identific~ndo gli stakeholder principali e individuando i percorsi per soddisfare le loro pressioni; sotto un profilo organizzativo, ricer.care una maggiore flessibilità ed efficienza e valorizzare appieno il capitale umano. l nuovi principi guida di lBM, che hanno accompagnato l'azienda nel riconquistare la posizione di leadership che nuovamente le viene riconosciuta dal mercato, sono i seguenti:

" 1. Il mercato è la forza che guida tutto quello che facciamo; 2. Siamo un'impresa di tecnologia con un 'impegno verso la qualità che non ammette deroghe; 3. La misura del nostro successo sta anzitutto nella soddisfazione del cliente e nel valore per gli azioni

sti; 4. Operiamo con spirito imprenditoriale con il minimo indispensabile di burocrazia e una costante focaliz-

zazione sulla produttività; 5. Non perdiamo mai di vista la nostra visione strategica; 6. Pensiamo e agiamo con senso di urgenza; 7. Le persone di talento e dedite alloro lavoro sono quelle che creano gli eventi più decisivi, soprattutto

quando sanno collaborare in team; 8. Siamo sensibili alle esigenze dei dipendenti e delle comunità in cui operiamo".

Capitolo 1 La comunicazione nel governo dell'impresa

1.4 Il ruolo strategico della comunicazione nel governo delle imprese

17

Nelle pagine precedenti abbiamo messo in evidenza le profonde modificazioni che hanno interessato la moderna economia d'impresa, souolineando la rilevanza che ha assunto la dimensione relazionale dell'attività imprenditoriale, con riferimento alle relazioni di business, alle relazioni di mercato, alle relazioni interne, a quelle sociali e istituzionali.

In questo contesto la comunicazione assume un ruolo fondamentale, in quanto rappresenta il "collante" delle organizzazioni sociali, strumento fondamentale di coordinamento delle attività relazionali dell'impresa, attraverso il quale attivare i contatti, gestire i rapporti, creare e mantenere la fiducia, promuovere la co-evoluzione, esercitare strategie di influenza c di condizionamento.

Essa costituisce una componente strutturale delle moderne organizzazioni, sia verso l'interno che verso l'esterno:

• verso l'interno, essa ha un ruolo chiave nell'attività organizzati va, contribuendo a ridurre il disordine e a sviluppare una forza coesiva tra le varie componenti dell'impresa intorno a identità, valori e cultura comuni, c orientando i comportamenti verso finalità condivise;

• verso l'esterno, la comunicazione costituisce il vettore delle relazioni che legano l'impresa all'ambiente in cui opera, atto a favorire la co-evoluzione dell'impresa c dei suoi interlocutori (singoli soggetti, mercati, sistemi ecc.); essa genera l'adattamento, la dialettica, la retroazione, ovvero tutto quanto consente al sistema impresa di vivere e svilupparsi interagendo con il suo ambiente; ha un ruolo detenninante nel costruire l'immagine, la reputazione e la brand equity, valori essenziali nell'esercizio della strategia relazionale dell'impresa.

La comunicazione, dunque, genera e sostiene le relazioni, sviluppa fiducia e conoscenza, produce credibilità strategica e reddituale, contribuisce alla costruzione della consonanza (compatibilità strutturale) e alla sua evoluzione verso la risonanza (condivisione di valori, obiettivi e strategie) tra soggetti interagenti; per tale via, essa concorre alla diffusione e alla creazione di valore.

Il risultato complessivo dell'agire dell'impresa può essere definito come output sistemico, un costrutto multidimensionale che comprende i flussi, materiali e immateriali, rivolti a tutte le categorie di stakeholder.

Alcuni esempi di output sistemico sono:

• per i clienti: prodotti e servizi, immagine, credibilità; • per i business partner: corrispettivi monetari, prodotti e servizi, conoscenza, fiducia; • per i dipendenti: retribuzione, crescita professionale, clima aziendale, sicurezza; • per le istituzioni: innovazione, rispetto della normativa, occupazione, sostegno alle ini

ziative sociali.

Orbene, il valore che gli interlocutori dell'impresa, portatori di risorse e fruitori del suo output sistemico, assegnano a quest'ultimo, è fortemente influenzato daila comunicazione.

In effetti, la realtà dell'impresa e del suo output sistemico hanno un'identità e un valore intrinseco che, tuttavia, se non adeguatamente percepiti dai destinatari, costituiscono una mera potenzialità. Ciò che risulta come "reale" presso i pubblici dell'impresa è il valore percepito dell'output sistcmico, che è soggettivo, è legato all'immagine e si fonda su elementi materiali e immateriali (sernantici, evocativi).

Il valore percepito dipende sostanzialmente da come gli elementi costituenti il valore intrinseco vengono comunicati e interpretati, nonché dagli elementi aggiuntivi dell'offerta


Valore oggenivo intrinseco

Valore soggettivo percepito

Figura 1.3 Diffusione e creazione di valore.

Informazione- Conoscenza (Diffusione di valore)

Trasferimento valori immateriali (Creazione di valore)

che, attraverso la comunicazione, l'impresa riesce a generare e trasmettere ai pubblici di riferimento. Non è sufficiente "saper fare", ma occorre "far sapere" e "sapere rappresentare e argomentare" affinché il valore possa essere trasmesso e incrementato.

Si può affermare allora che la comunicazione del valore dell'output sistemico dell'impresa è essa stessa un fattore costituente il valore, ovvero che la comunicazione diffonde e crea valore (Figura 1.3).28

• diffonde valore, rendendo esplicito ai portatori di interessi e ai mercati il valore effettivo e intrinseco (notorietà, consapevolezza);

• crea valore, attraverso l'apprezzamento del patrimonio intangibile: relazionale, di immagine, di conoscenza e di cultura d'impresa.

Il passaggio da un determinato livello di valore intrinseco a un valore percepito superiore è dunque frutto di una adeguata pianificazione e attuazione dei processi di comunicazione. Laddove tali processi si rivelassero carenti, il valore percepito potrebbe essere inferiore al valore intrinseco e si potrebbe verificare una distruzione di valore potenziale. Dunque, la comunicazione contribuisce alla crescita del patrimonio intangibile: alimentando le relazioni, favorendo lo sviluppo e la condivisione delle conoscenze, integrando e consolidando la cultura aziendale, sostenendo l'immagine dell'impresa e dei suoi prodotti.

Dal momento che, come precedentemente affermato, il successo dell'impresa dipende fortemente dalla sua attrattività, dal consenso e dalla fiducia che essa riesce ad ottenere dai suoi interlocutori sociali e di mercato, l'ottenimento di un'immagine adeguata costituisce una priorità inderogabile per le organizzazioni imprenditoriali. Ne consegue che: "il governo dell'immagine sfugge agli ambiti ristretti del marketing e delle relazioni pubbliche per entrare nelle competenze proprie della gestione strategica dell'impresa".29

28 Si veda Fioccn, Corvi 1996. 29 Si vedn Baccnrani, Golinclli 1992.


l'immagine è una realtà. Essa è il risultato delle nostre azioni. Se l'immagine non è favorevole ma le nostre prestazioni sono buone allora abbiamo generato un'immagine falsa ed è colpa nostra, perché siamo cattivi comunicatori. Se l'immagine non è favorevole e riflette le nostre cattive prestazioni si tratta di un'immagine veritiera, ma è ancora colpa nostra, perché siamo cattivi manager. t indispensabile conoscere la nostra immagine per pianificare una corretta gestione e una corretta comunicazione. lO

L'immagine non è altro che la rappresentazione che l'impresa stessa offre di sé ai propri pubblici, ovvero l'identità dell'impresa così come viene percepita. L'impresa esplicita la propria identità e i propri elementi distintivi, di natura sia materiale sia immateriale, attraverso la comunicazione, generando un'immagine, o meglio una molteplicità di immagini, attraverso le quali i suoi interlocutori (singoli soggetti, mercati, sistemi) potranno valutare la sua capacità di soddisfarne le attese.

Possiamo definire due accezioni distinte di immagine:

• l'immagine interna intra-sistemica, che viene percepita dall'impresa stessa e dalle sue componenti, al suo interno; costituisce per il management il punto di partenza per la definizione delle strategie organizzative e di mercato.

• l'immagine esterna inter-sistemica, che viene percepita all'esterno, da tutti gli altri pubblici; rappresenta il driver per il corretto collocamento dell'impresa nell'ambiente.

L'immagine non è univoca: in funzione delle specifiche letture e interpretazioni, ogni interlocutore dell'impresa può sviluppare una propria percezione dell'immagine dell'impresa.

Identilà, immagine interna e immagine esterna sono dunque tre dimensioni dello stesso fenomeno, potenzialmente e auspicabilmente convergenti, le quali differiscono nella pratica in funzione dei complessi meccanismi comunicativi che le determinano. L'immagine intrasistemica è influenzata prevalentemente dalla comunicazione interna, mentre l'immagine inter-sistemica dalla comunicazione esterna.

Occorre sottolineare tuttavia che l'immagine dell'impresa non viene determinata esclusivamente da un processo comunicativo pianificato, ma scaturisce da un insieme composito di fattori, tra i quali: la comunicazione deliberata, la comunicazione informate, le performance dell'impresa, le sue azioni, il modo con il quale essa opera (cultura, valori ecc.), la visione e la missione, le risorse umane, i prodotti, le tecnologie. Per questa ragione, come vedremo meglio di seguito, l'approccio al cmporate branding non può che essere sistemi co e deve coinvolgere tutte le componenti dell'impresa.31

1.5 La comunicazione d'impresa: destinatari, obiettivi, contenuti, livelli

Giunti a questo punto della trattazione riteniamo opportuno precisare meglio il concetto di comunicazione d'impresa.

30 Nostra riclaborazionc da Bcrnstdn 1988. 31 Si veda Collesei 2002.


La comunicazione d'impresa può essere definita come l'insieme dei processi relazionali che l'impresa attiva per influenzare (rinforzando/i o modificando/;) gli atteggiamemi e i comportamenti dei propri interlocutori sociali e di mercato, nel perseguùnento dei suoi obiellivi.

Tale definizione tuttavia non mette bene in evidenza che i processi comunicativi, svolti all'interno di relazioni, sono per definizione di tipo circolare, dinamico, interattivo. L'etimologia stessa del termine comunicazione, dal latino communicatio tratto a sua volta da communis (comune), sottende l'atto di mettere in comune, condividere, rendere partecipe, enfatizzando la caratteristica della bidirezionalità della comunicazione d'impresa.

Comunicare non significa solo informare e cercare di influenzare gli atteggiamenti e i comportamenti, ma significa anche dialogare, raccogliere stimoli, aprirsi al confronto; la fase di ascolto e di interpretazione dell'ambiente interno ed esterno deve essere considerata parte integrante del processo di comunicazione, di importanza fondamentale al fine di definire le più opportune strategie relaziona1i con soggetti, mercati, sistemi di riferimento.

Possiamo affermare allora che la comunicazione comprende l'insieme delle attività che nutrono le relazioni biunivoche tra l'impresa e i suoi pubblici interni ed esterni c che l'impresa utilizza la comunicazione per interpretare e influenzare l'ambiente interno ed esterno, al fine ultimo di evolvere se stessa attraverso le relazioni (di business, di mercato, interne, sociali e istituzionali).

La distinzione tra comunicazione interna c comunicazione esterna, alla base di una prima elementare classificazione, è fondata sulla collocazione formale (giuridica, gerarchica) dei pubblici di riferimento. Tale prima articolazione manifesta, tuttavia, dei limiti esplicativi in quanto, come precedentemente illustrato, nella realtà post-industriale le filiere produttive sono organizzate secondo modalità che prevedono una stretta compartecipazione alla creazione del valore da parte di una pluralità di soggetti che, nei confronti dell'impresa, si collocano su posizioni intermedie c di confine tra interno ed esterno. 32 Inoltre, sovente vi sono stretti legami e interconnessioni tra i flussi di comunicazione interni ed esterni, dovuti, evidentemente, a11e relazioni dirette e indirette esistenti tra i diversi destinatari.33 Anche a fini didascalici, è necessario quindi superare tale definizione per individuare una tassonomia maggiormente significativa.

La comunicazione d'impresa, come abbiamo ampiamente esposto in precedenza, è rivolta verso molteplici destinatari, persegue una pluralità di obiettivi, assume differenti contenuti. Per una categorizzazione della comunicazione più vicina alle logiche operative delle imprese possiamo basarci dunque sul trinomio destinatari, obiettivi, contenuti, individuando, per tale via, quattro macra-aree della comunicazione d'impresa:

• • • •

la comunicazione di markcting; la comunicazione organizzati va; la comunicazione economico-finanziaria; la comunicazione istituzionale .

La cmmmicazione di marketing è rivolta prevalentemente ai clienti, finali c intermedi, nonché agli inftuenzatori di mercato; l'obiettivo perseguito è di attivare, gestire e migliorare le relazioni con tali pubblici e sostenere lo sviluppo dell'attività commerciale rendendo esplicito al mercato il valore della proptia offerta (intrinseco e percepito) ossia la sua capacità di soddisfare le esigenze dei segmenti di domanda selezionati. La comunicazione di marketing ha la capacità di animare la product offering, portandola a conoscenza del cliente e arricchendola con va lenze

.,, Si pensi. per esempio. al molo dei vendiwri o agemi. dei business partner ccc. JJ Facciamo riferimento, per esempio, :!Ile comunicazioni inviati! all"csL.:rno con rintcnncdiazionc esplicita o

implicita di personale interno oppur.: ai riflessi verso rinlcrno di comunicazioni rivolte verso l'esterno.


di tipo simbolico, favorendo il raggiungimento dei risultati di mercato: notorietà, immagine, vendite, quota di mercato.

La comrmicazione orgcmizzativa, o gestionale, è riferita a tutti i soggetti che, in via diretta· o indiretta, sono coinvolti nell'auività dell'impresa con un elevato grado di integrazione. Comprende dunque la comunicazione verso il personale (interna) e quella "di confine" (destinata a co-makers, dislributori, fornitori, consulenti, collaboratori altamente integrati nei processi dell'impresa guida). Per estensione vi associamo anche la comunicazione rivolta al mercato del lavoro (employer bralldùzg). La finalità generale è di consolidare e diffondere i valori guida e la cultura aziendale, condividere strategie e obiettivi, acquisire consenso, adesione, motivazione. Attraverso la comunicazione gestionale l'impresa può ottenere il coordinamento, ed eventualmente il controllo, delle risorse materiali, relazionali e cognitive collocate nei vari nuclei della struttura ampliata.

La comunicazione economico-finanziaria, o sociefaria, è destinata a un pubblico molto vasto, composto dai portatori di capitale di rischio (azionisti, soci) e di credito (istituti di credilo, obbligazionisti), da ana1isti finanziari e società di rating, dagli organismi di vigilanza, fino ad arrivare ai fornitori e al personale dell'impresa. Essa, è volta a migliorare le relazioni con i portatori di risorse finanziarie e con il sistema finanziario, esplicitando i risultati dell'impresa (nei profili patrimoniale, economico, finanziario), la sua capacità di operatore economico in grado di generare stabilmente valore, le sue prospettive di sviluppo.

La comunicazione istiltlzionale è rivolta a tutti i pubblici dell'impresa e ha l'obiettivo di ottenere un atteggiamento favorevole, la legittimazione e il consenso nell'ambiente generale da parte di tutti gli attori sociali, sovente facendo leva su un approccio fondato sulla Cmporate Social Responsability. Tra le varie attività contemplate dalla comunicazione istituzionale troviamo la gestione dci rapporti con i pubblici poteri (Public Affairs- Lobbying)34, così come la comunicazione in situazione di crisi.

In ciascuna delle aree sopra descritte, la comunicazione d'impresa si sviluppa su due diversi p ram:

• strategico (meta-comunicazione); • operativo (comunicazione corrente).35

La meta-comunicazione è finalizzata a creare la consonanza (compatibilità strutturale) ed eventualmente la risonanza (fiducia, condivisione di valori, obiettivi e strategie) con gli interlocutori sociali e di mercato; essa, in una prospettiva di lungo termine, realizza la rete contestuale all'interno della quale verranno veicolate le comunicazioni operative, determinando altresì le condizioni per ottenere da queste una maggiore efficacia.

Nella comunicazione di marketing, a livello meta si collocano le attività di costruzione dell'immagine di marca, che definiscono i presupposti per lo svolgimento della relazione commerciale con il cliente. Nella comunicazione gestionale la meta-comunicazione contempla la condivisione di valori e strategie, mentre la comunicazione corrente concerne i flussi necessari al funzionamento dell'organizzazione. Nella comunicazione economico-finanziaria il livello strategico è volto a creare Ja fiducia dei portatori di risorse, attra-

:q Il significato etimologico del termine lobby risale al tardo latino laubia. loggia, tribuna del popolo, e st:1 a indicare il luogo fisico dove avviene lo sc:mlbio politico. Il termine Lobby inteso come soggcuo indicn l'attore politico, costituito da singoli individui o da corpi sociali, volto a trasrormnrc le istanze di gruppo in proposte generali di utilità sociale: le lobby dunque rispondono al!" esigenza di rappresentanza di interessi. Lo!Jhying come azione è, invece, il processo :mra,·erso il quale i mppresentanti dei gruppi di interesse agiscono d:~ inter-mediari per portare a conoscenza dd decisore pubblico le richieste avanzate. ·

-'5 Si veda Gol retto 1993.


verso la comunicazione di strategie e filosofie, e quello operativo concerne i risultati e i programmi. Infine, la comunicazione istituzionale si svolge prevalentemente a un l i vello meta, scendendo su un piano operativo su temi specifici, come per esempio la risoluzione di situazioni di crisi.

Secondo una diversa prospettiva, basata sul hvello al quale si riferiscono i flusSi comunicativi, possiamo infine distinguere la comunicazione relativa a:

• singoli elementi costitutivi dell'offerta l della struttura aziendale (per esempio prodotto, brand);

• aree funzionali l macra-processi (per esempio producf offering, sviluppo risorse umane, ricerca e sviluppo);

• corporale: inerente l'impresa nel suo complesso e destinata, potenzialmente, a tutti i pubblici di riferimento.

Le classificazioni in aree, piani, livelli sopra esposte restano comunque parzialmente artificiose in quanto tutte le tipologie di comunicazione sono caratterizzate da un certo grado di osrnosi, dovuta sostanzialmente alla sovrapposizionc dei pubblici e dei contenuti, e dal verificarsi di "effetti alone". In effetti, lo stesso soggetto destinatario di un flusso di comunicazione può essere al tempo stesso consumatore, dipendente, azionista, cittadino e ricevere messaggi che, in assenza di una opportuna pianificazione o di un coordinamento, potrebbero risultare disarticolati e contraddittori, recando un contributo negativo alla diffusione e creazione del valore.

Le principali classificazioni che possono essere applicate alla comunicazione d'impresa sono riassunte nella Figura 1.4.

TIPOLOGIA

Collocazione.formale { • Comunicazione interna dei pubblici di riferimento • Comunicazione esterna

{ • Comunicazione di marketing

Destinatari l Obiettivi/ • Comunicazione gestionale Contenuti • Comunicazione economica-finanziaria

• Comunicazione istituzionale

Piano { • Meta-comunicazione (strategico l operativo) • Comunicazione corrente

{ • Elemento dell'offerta l della struttura Livello di riferimento • Area funzionale l macra-processo

• Corporale

Figura 1.4 Riepilogo delle principali classificazioni della comunicazione d'impresa.

Capitolo l La comunicazione nel governo dell'impresa

1.6 L'approccio integrato e interfunzionale alla comunicazione

23

Nel paragrafo precedente abbiamo parlato de li' ampiezza e della complessità dei flussi comunicativi dell'impresa, in termini di destinatari, obiettivi, contenuti, piani, livelli. Tale evidenza fa emergere contestualmente nell'ambito delle imprese due ordini di bisogni di carattere organizzativo: • specializzazione: dotarsi di competenze e tecniche specialistiche e utilizzare canali e

messaggi specifici, allo scopo di rispondere in modo efficiente ed efficace alle molteplici e articolate istanze comunicative verso i singoli pubblici di riferimento;

• illtegrazione: mantenere una coerenza di fondo della comunicazione, coordinandone i contenuti, per ottenere un 'immagine e un substrato valoriale univoco e un effetto sinergico volto a massimizzare i risultati complessivi.

Il governo della comunicazione d'impresa richiede dunque che, con soluzioni differenziate e gradienti di intensità diversi per ciascuna realtà imprenditoriale, si tenda ad ottenere un adeguato livello di inlegrazione nel rispetto della necessaria specializzazione.

In relazione all'esigenza di specializzazione, a livello organizzativo si riscontra la diffusa prassi di prevedere unità organizzati ve specifiche, collocate all'interno delle diverse aree della comunicazione d'impresa, a presidio delle rispettive problematichc. Tipicamente, infatti, la comunicazione di marketing viene gestita dalla direzione commerciale-marketing; la comunicazione organizzativa-intema è presidiata dalla direzione risorse umane; la comunicazione economico finanziaria è di pertinenza della direzione finanziaria; la comunicazione istituzionale viene condotta dalle relazioni esterne, collocate generalmente a staff dell'alta direzione. Come vedremo meglio nella quarta parte del testo, dedicata alla pianificazione, organizzazione e controllo delle attività di comunicazione, la configurazione interna di tipo funzionale trova un riscontro anche nella pluralità di interlocutori esterni, agenzie di comunicazione che tendono a focalizzare l'oggetto della loro attività su ambiti altamente specialistici, rafforzando l'esito della "separazione" organizzativa dei vari ambitr della comunicazione.

Siffatta articolazione dei presidi organizzati vi e dei centri decisionali, pur necessaria, reca con sé alcuni punti di debolezza potendo generare dei conflitti all'interno del!' organizzazione, che possono riguardare:

• l'attribuzione delle competenze; si pensi ai contrasti che possono riguardare le numerose funzioni di integrazione tra le diverse aree, come per esempio la comunicazione interna verso i venditori, che si colloca tra vendite e risorse umane;

• l'assegnazione delle risorse; accade infatti che strumenti di comunicazione che dovrebbero essere considerati tra loro complementari vengano traltati come "concorrenti" nell'assegnazione delle risorse, diventando tra loro sostitutivi.

Essa inoltre crea indubbie difficoltà rispetto ali' esigenza di garantire la coerenza e l'efficacia complessiva dei vari flussi comunicativi dell'impresa, dal momento che ciascuna entità, in assenza di meccanismi di indirizzo e coordinamento, tenderà a focalizzarsi preminentemente sul perseguimento dei suoi obiettivi specifici.

Il bisogno di integrazione e di coordinamento scaturisce fondamentalmente dal riconoscimento del ruolo strategico della comunicazione, che coinvolge in modo organico e complessivo l'impresa, le sue componenti e i suoi interlocutori sociali e di mercato. Una comunicazione eterogenea e disarticolata non può interpretare in modo adeguato le proprie funzioni fondamentali: di "collante" dell'organizzazione e di strumento di coordinamento delle attività


relazionali dell'impresa. La strategia di comunicazione dell'impresa deve essere fondata su messaggi valoriali coerenti e costruire un posizionamento e un'immagine unitari presso i pubblici di riferimento; solo per tale via le specifiche azioni di comunicazione potranno essere efficienti cd efficaci a livello aziendale e creare un valore superiore grazie alle sinergic, alle interazioni, alle complementarità.

A ben vedere, l'esigenza di integrazione della comunicazione, esaminata secondo diverse prospettive, si manifesta in più ambiti:

• all'interno delle singole aree della comunicazione, in senso verticale e orizzontale; • ~ra le diverse aree della comunicazione; • tra i flussi comunicativi che concorrono al medesimo obiettivo; • tra comunicazione verbale e comunicazione non verbale; • nella dimensione temporale.

L'esigenza di integrazione all'interno delle singole aree della comwzicazione, si sviluppa in due direzioni:

• in senso "verticale", relativamente all'esigenza di integrazione tra piani (strategico, operativo) e tra livelli (elementi, macra-processi, corporale);

• in senso "orizzontale", con riferimento all'impiego integrato dei diversi strumenti utilizzabili all'interno di un'area della comunicazione.

Con riferimento all'integrazione in senso "verticale", pur permanendo l'esigenza di una sintesi valoriale univoca, il livello di intensità e le soluzioni perseguibili sono diverse. Per esempio, con riferimento specifico alle strategie di branding e ai riflessi sulla comunicazione di marketing, a questo livello si pongono due alternative: una brand architecture integrata o diversificata. Nel primo caso, l'impresa propone un'offerta costituita da un'architettura di marca articolata su diversi livelli (marca ombrello, marca di linea, marca di prodotto) integrata e coerente che, sul piano della comunicazione, richiede un approccio unitario e consente notevoli economie di costo nonchè significative sinergie nel rapporto con il mercato (si pensi per esempio a Colgate o Virgin); nel caso di una brand architecture diversificata, invece, l'impresa privilegia una maggiore flessibilità nelle scelte di sviluppo e di portafoglio, rinunciando tuttavia ai vantaggi connessi all'omogeneità dell'immagine (esempi di questo tipo sono Procter & Gamble e Philip Morris).

Riguardo all'utilizzo integrato e coerente dei diversi strumenti di comunicazione nell'ambito della stessa area, le problematiche non sono particolarmente complesse né di difficile attuazione. L'esigenza tuttavia è evidente, soprattutto per massimizzare l'effetto sinergico delle singole azioni; si pensi per esempio all'utilità di impiegare in modo coordinato le diverse forme di comunicazione di marketing (pubblicità, promozioni, pubbliche relazioni, direct marketing, merchandising ecc.) in occasione del lancio di un nuovo prodotto.

Il secondo ambito di riferimento riguarda l'integrazione tra le diverse aree della comunicazione d'impresa. In questo ambito l'ampiezza e l'articolazione dei campi di applicazione, la varietà degli obiettivi, la pluralità dei pubblici, la specificità di competenze e tecniche, così come la diversità delle funzioni preposte al presidio delle attività di comunicazione, rendono di non facile attuazione l'intento di coordinamento. Indubbiamente, realizzare un'integrazione della comunicazione nelle diverse aree presenta su un piano operativo notevoli difficoltà, dovute alla separazione dei destinatari e all'eterogeneità di contenuti e linguaggi, mentre può esplicarsi più favorevolmente sul piano strategico (meta), facendo leva su un'identità comune e costruendo un'immagine unitaria. Ben chiare e riconducibili ai principi generali prima enunciati sono le motivazioni che spingono verso l'integrazione: ruolo strategico c


coesivo della comunicazione, necessità di coerenza dei messaggi valori ali, osmosi ed "effelto alone" lra le diverse aree, effelto sincrgico nella creazione di valore.

La suddetta prospeltiva di analisi basata sulla distinzione tra le qualtro aree può essere convenientemente rielaborata proponendo una nuova ottica, a nostro avviso particolarmente efficace, basata sui problemi e sugli obiellivi di comunicazione. Un problema di comunicazione infatti non è mai esclusivamente commerciale, istituzionale, gestionale o economicofinanziario; anche se concerne apparentemente un campo specifico, esso coinvolge a vario titolo e secondo livelli di intensità differenti l'impresa nel suo complesso per cui può essere affrontato in modo efficace solo attraverso un approccio unitario.

Possiamo allora individuare un'ulteriore interpretazione dell'ambito del fabbisogno di integrazione, proponendo quale riferimento tutti i flussi comunicativi che concorrono, ai diversi livelli, al perseguimento del medesimo obiettivo, per esempio all'organizzazione del1e risorse, al reperimento delle risorse, alla legittimazione dell'impresa ecc.). In questa prospettiva, particolare attenzione viene riposta alla intersezione dei vari flussi comunicativi, i quali, in virlù dell'elevato grado di osmosi, di "effetti alone" e di contaminazioni reciproche, partecipano di fatto contemporaneamente a più processi di significazione.

Estendendo ulteriormente tale interpretazione viene ad evidenza che l'impresa non comunica solamente attraverso azioni specifiche e pianificate, ma anche attraverso molteplici manifestazioni non programmate. Si giunge dunque al concetto di Total CoqJOrate Communication. In effetti, !'''agire comunicativo" del l 'impresa (Figura 1.5) si sostanzia in diverse fattispecie gestionali:

• la comunicazione "verbale" (ciò che dice): è di tipo pianificato e deliberato, e viene realizzata attraverso strumenti quali pubblicità, comunicati stampa, dichiarazioni, house organ, bilanci ecc.;

• le realizzazioni materiali (ciò che mostra): è una comunicazione insita nelle realizzazioni materiali attraverso l'engineering design (stabilimenti, attrezzature, layout punti vendita,

.. Realizzazioni materiali (cosa l'impresa moslra)

Prodotti (cosa l'impresa produce)

Figura 1.5 Le componenti dell'" agire comunicativo" dell'impresa.

Comunicazione "verbale" (cosa l'impresa dice)

Comportamenti (cosa l'impresa fa)


uffici, ecc.) e nelle espressioni grafiche attraverso il visual design (linea grafica, lago, divise, display punti vendita, allestimento dei mezzi di trasporto ecc.);

• i prodolti (ciò che produce): vettori di comunicazione sono natura e caratteristiche dei prodotti, tecnologie e materiali, product design, packaging ecc.;

• i comportamenti (ciò che fa): le strategie, le politiche, le azioni e gli atteggiamenti nei confronti degli interlocutori sociali e di mercato, lo stile direzionale del management, l'operato del personale di front-end (venditori, sportellisti), sono tutti elementi dal forte contenuto comunicativo.

Ogni atteggiamento dell'impresa ha un contenuto di comunicazione; anche il silenzio, l'inazione o la reticenza costituiscono di per sé messaggi esposti al pubblico di riferimento, il quale li recepisce e interpreta assegnandovi precisi significati. La comunicazione è, dunque, un aspetto onnipresente e ineluttabile nella vita delle imprese.

Mentre la comunicazione verbale (comunicazione sull'impresa) è per sua natura volontaria e viene realizzata sulla base di una pianificazione (più o meno coerente e integrata), la comunicazione non verbale (comunicazione dell'impresa) sovente non è deliberata né intenzionale, per cui è facile che possano verificarsi delle discrasie tra l'azienda che parla e l'azienda che agisce. Comunicazione verbale e comunicazione non verbale costituiscono, pertanto, un ulteriore ambito all'interno del quale deve essere ricercato un opportuno coordinamento, finalizzato a evitare le tendenze alla casualità, alla contraddizione, al disordine, alla dispersione. Evidentemente, laddove si verificasse la mancata corrispondenza tra comunicazione verbale (valori professati) e comunicazione non verbale (valori vissuti e realizzati) saranno questi ultimi, dotati di maggiore credibilità, a prevalere, rendendo vani tutti gli sforzi fatti in altra direzione.

La coerenza nel tempo dell'agire comunicativo dell'impresa, tra valori professati e valori vissuti e realizzati, tra comunicazione e comportamenti, porta al consolidamento della reputazione dell' impresa.36

Un'ulteriore osservazione in merito al fabbisogno di integrazione dei flussi comunicativi dell'impresa concerne la dimensione temporale. È necessario infatti considerare che ogni azione di comunicazione segue ad altre iniziative realizzate in precedenza: gli esiti cumulati delle azioni precedenti (notorietà, personalità, reputazione ecc.) costituiscono pertanto i presupposti dell'iniziativa corrente, la cui progettazione deve basarsi su una loro attenta valutazione. Ne deriva che, compatibilmente con eventuali esigenze di riposizionamento, la coerenza nel tempo e l'integrazione dinamica dei flussi comunicativi devono essere considerati elementi necessari per massimizzare l'efficacia degli investimenti marginali nonché per consentire il consolidamento degli elementi valoriali e di immagine.

Per concludere le nostre considerazioni sull'approccio integrato e interfunzionale alla comunicazione, rileviamo che il fabbisogno di integrazione e le soluzioni organizzati ve atte a soddisfarlo non sono omogenei per le diverse organizzazioni imprenditoriali, ma risultano differenziati in relazione a specifici fattori inerenti l'impresa (aspetti strutturali, strategie) e il contesto in cui essa opera (ambiente competitivo, caratteristiche del settore).37

Per quanto riguarda i fattori inerenti l'impresa, si può facilmente osservare una correlazione positiva tra fabbisogno di comunicazione (inteso in senso Iato) e caratteristiche strutturali quali:

• la dimensione; • il lasso di sviluppo;

~6 Sul conceuo Ui reputazione si rimanda al C:~pitolo 3 per un opportuno approfondimento. 37 Si veda Fiocca 1993.


• gli ambiti geografici di riferimento (unità produttive, unità decisionali, mercati ecc.); • la numerosità e l'eterogeneità delle figure professionali; • la pluralità di culture, etnie, lingue.

Allo stesso modo si rileva che la comunicazione d'impresa risulta maggiormente critica in situazioni specifiche della vita aziendale come:

• situazioni di crisi; • progetti di internazionalizzazione/diversificazione; • progetti di sviluppo organizzativo.

Con riferimento ai fattori di contesto, infine, è interessante notare, da una parte, come il vantaggio competitivo ereddituale derivante dalla comunicazione d'impresa sia crescente in presenza di forti pressioni concorrenziali e, dall'altra, come esso faccia leva· su fattori diversi a seconda del settore di pertinenza. In effetti, semplificando, nei diversi ambiti settoriali tende ad essere valorizzato in modo particolare il ruolo di una specifica area della comunicazione: per esempio, nel largo consumo la comunicazione di marketing appare chiaramente preminente rispetto alle altre aree, mentre nel settore dei servizi si può dire che il fattore chiave sia costituito dalla comunicazione gestionale-interna.

In conclusione, abbiamo evidenziato le motivazioni che spingono le imprese a contemperare le contrapposte esigenze di specializzazione e integrazione dei flussi comunicativi dell' impresa. Una valida soluzione per realizzare tale obiettivo è quella di mantenere una visione organica e integrata allivello strategico (think integrated) sostenendo l'identità e la cultura e pianificando un'immagine coerente e unitaria, facendo leva sulla specializzazione (di tecniche, strumenti, messaggi) su un piano operativo, per realizzare azioni efficienti ed efficaci su specifici obiettivi (acl specialized).

1. 7 l'identità al centro della total corporate communication

In linea generale, l'agire comunicativo del sistema impresa si svolge in contesti sempre più vari, dinamici e densi di incertezza. Il rischio emergente in questa condizione di elevata complessità è che le interazioni e i messaggi condivisi con i diversi pubblici non vengano opportunamente gestiti, ma si presentino di fatto frammentari, talvolta contraddittori e non rappresentativi dell'unitarietà valoriale e strategica del business. Per tale motivo, appare necessaria una particolare attenzione da parte del management verso la coerenza di fondo che dovrebbe permeare tutti i flussi comunicativi d'impresa, pianificati o meno. Se è vero che, come è stato posto in evidenza in precedenza, l'impresa non può non comunicare,38 allora gli sforzi da dedicare all'annonizzazione delle manifestazioni del suo esistere devono essere rivolti alle molteplici declinazioni della cosiddetta totaf corporale communication (d'ora in avanti, TCC). Con tale locuzione, nella letteratura anglosassone, si intende abbracciare la globalità di forme e strumenti della comunicazione d'impresa, vale a dire il suo agire comunicativo pianificato e non pianificato, andando a comprendere anche canali non pienamente controllati dalla stessa (comportamenti dei dipendenti verso gli stakeholder, passa parola dei consumatori, commenti dei media ecc.).

Anche se la TCC si palesa come una realtà difficile da censire e circoscrivere, da un punto di vista manageriale è tuttavia necessario comprenderne le principali componenti, i nessi e

38 Si veda Watzlawick. Bravi n, Jackson 1971.


le dinamiche. In particolare, l'azione di governo della comunicazione d'impresa, per essere efficace, deve aver ben chiaro e ispirarsi al "baricentro" della TCC, il suo reale elemento unificante, che consiste nella cmporale identity.39

Riprendendo la metafora della comunicazione come "linfa vitale", l'identità del business è interpretabile alla stregua di un "cuore pulsante", dal quale dipende, in ultima analisi, la vitalità dell'impresa e a cui le espressioni di tale vitalità (i flussi comunicativi) dovrebbero coerentemente e sistematicamente riferirsi nel tempo.

In senso lato, la cmporate idemiry può essere intesa come l 'articolazione unica e il-ripetibile di ciò che l'impresa è, di ciò che l'impresa/a, di come l'impresa agisce.

È, dunque, un concetto multidimensionale, strettamente legato ad aspetti strategici, organizzativi e comunicativi, che si basa sul portato di filoni di studio e di ambiti professionali anche molto diversi. In merito, ci limitiamo ad evidenziare come i primi contributi sulla tematica in oggetto risalgano agli anni Cinquanta e siano stati originati dall'esperienza di importanti società di consulenza anglosassoni sul versante del graphic design.40 A partire da queste prime prospettazioni, ben presto, si sono sviluppati diversi percorsi interpretati vi. Un contributo fondamentale, soprattutto con riferimento allegarne tra identità e immagine, proviene dal filone di Marketing e Comunicazione. Una diversa prospettiva di analisi viene adottala, inoltre, dagli studiosi di Strategia d'impresa, i quali assegnano un peso assai rilevante alla c01porate identity nella definizione delle condotte manageriali, evidenziando i fattori alla base della sua formazione (filosofia, valori, missione). Una terza chiave di lettura siritrova negli studi di Organizzazione aziendale, che si concentrano sugli aspetti meno visibili dell'identità, connessi alla dimensione sociale della struttura c riconduci bi li, primariamente, al concetto di cultura. 41

Nell'ambito dell'accezione ampia qui proposta, si possono evidenziare due fondamentali dimensioni dell'identità:

• un primo aspetto più profondo, che fa perno sull'unicità di valori, cullura, storia, orientamento strategico di fondo dell 'impresa,42 viene sovente denominato cmporate personality. La personalità rappresenta ciò che I' impresa è effettivamente, il complesso irripetibile di caratteristiche organizzative da cui, nella dinamica evolutiva dell'impresa, si genera e si rinnova l'identità, che ne garantisce la distintività di fondo;43

• un secondo aspetto, invece, è quello che si rivolge verso l'esterno. Si connette alla mission, al posizionamento strategico e alla proposta di valore che l'impresa rivolge ai diversi stakeholder. A partire dalla co1porate personality, dunque, viene attivato un processo deliberato di esp1icitazione dell'identità, attraverso l'attuazione di comportamenti competitivi, l'offerta di beni/servizi, lo svolgimento di campagne di comunicazione ecc. Considerando come prevalente la dimensione volontaria di tale manifestazione, si può affermare che la COlJJOrate identity rappresenta il "come" l'impresa vorrebbe essere percepita. È in questo contesto che si colloca il concetto di visual identity,44 da inten-

39 Si veda Markwick, Fili 1997. ~o Pensiamo, per esempio, a Landor c Wol!T Olins. ~~ La cultura è il complesso di conoscenze. convinzioni, espressioni artistiche, principi giuridici e morali. costumi

e qualsivoglia capacità e abitudine acquisite dagli individui in quanto membri di una determinala società. Con riferimento all'organizzazione u·impresa, hl cultura può essere definita come: "A patlern of b:1sic :1ssumptions, invented. <liscovercd, or devclopcd by a givcn group asi t learns to copc with its problems of cxternal adaptation and internai integration- tlmt has worked well enough to be considered val id :md thcreforc. to be taught 10 new mcmbcrs as thc corree t way 10 perceive. think and relate to those problcms··. (Shcin 1991 ).

~2 Secondo Vittorio Coda, l'orientamento strah!gico di fondo di un'impresa può essere visto come I:L sua identità profonda. Si veda Coda l 988.

·H Si veda Bcrnstcin 1988. ~~ Sul tema correlato del Bm/1(1 !demificmion Sys1em si veda il Capitolo 7.

l

l


dersi come l'insieme dei segni e delle manifestazioni visive della business identity che vengono proiettate all'esterno. L'idenlità visiva è, dunque, uno dei principali strumenti a disposizione dell'impresa per rivelare la propria distintività rispetto ai concorrenti.

È evidente la criticità della consonanza tra i due aspetti dell'identity, interno ed esterno, ai fini di una comunicazione trasparente e foriera di creazione di valore; laddove, infatti, vi fossero delle incongruenzc tra quanto viene comunicato e le effettive capacità di soddisfare le diversificate attese dei portatori di interesse, si potrebbero creare aspettative infondate, non sostenibili nel lungo periodo.

Verso una definizione della corporale identity: The Strathclyde Statement La definizione del concetto di corporale identity è oggetto di un vivace confronto a livello accademico e professionale. Riportiamo di seguito alcuni fondamentali passaggi di un documento elaborato da un gruppo di studiosi e consulenti di business identitydenominato lntemational Corporate ldentityGroup. Si tratta dello Strathcfyde Statement(1995 e 1997), in cui vengono fissati alcuni concetti chiave che aiutano a comprendere meglio la complessità della nozione di identità d'impresa: -ogni organizzazione ha un'identità; - l'identità si articola nell'ethos, nelle finalità, nei valori; -l'identità può aiutare a differenziare l'organizzazione nel suo ambiente competitivo; - l'identità assicura che tutte le comunicazioni dell'impresa siano coerenti fra loro e consente che esse

conducano a un'immagine in linea con il carattere della stessa; -se efficacemente governata, la corporate identity facilita la comprensione e il commitment nelle relazioni

con gli stakeho/der, - la corporate identity ha una valenza strategica.

l CORPORATE

PERSONALITY CORPORA TE

IDENTITY ~ L ---',,

" Comunicazione ....o~~ ...._ C?municazloRe Interna ~pianificata

Sviluppo

Obiettivi e posizionamento

{:

lnterfaccia ldentltyllmage

L

CORPORATE IMAGE

Ricerche sull'immagine

dell'organizzazione •

---=~e~~ 19111 ;;;., ,,~ ~--~-:>-· '·' ,_ .-·:• ' :- ., ~- ; . '

STf:IAT~GIC ~ANAGE~ENT

Ambito dell'impresa (emittente)

Ambito degli stakeholder (destinatari)

Figura 1.6 Il governo della corporate identity Fonte: adal!amcnto da Markwick, Fill1997.


Al fine di un efficace governo della comunicazione d'impresa, è allora opportuno seguire un percorso strategico che, a partire dall'analisi e dalla comprensione della cmporate personality, conduca l'impresa alla definizione di un'identità da sviluppare e veicolare ai pubblici di riferimento (Figura 1.6). [n altri termini, sulla base di una vera e propria attività di auto-analisi circa le dimensioni valoriali e culturali dell'impresa, che consente di esplicitare la cmporate personality, si deve procedere, in una seconda fase, allo sviluppo della corporale idenlity. Questa si sostanzia in un dato posizionamento strategico ricercato e si estrinseca soprattutto nell'agire comunicativo ovvero in un sistema di flussi comunicativi più o meno controllati. Come detto in precedenza, i valori proposti divengono oggetto di un processo percettivo e interpretativo da parte dei destinatari, che conduce alla formazione della corporate image. L'immagine si sviluppa, dunque, ne1la sfera della soggettività: soprattutto attraverso la TCC, si passa, in tal modo, da "ciò che 1' impresa è e vorrebbe essere" (personalità/identità) a "ciò che di essa viene percepito".

Sarà poi responsabilità dell'organo di governo provvedere in modo continuativo alla rilevazione degli eventuali disallineamenti tra identità e immagine al fine di intervenire opportunamente per ridurli, fronteggiando così il rischio di un deterioramento della qualità delle relazioni con gli stakeholder. Pertanto, l'obiettivo dell'impresa non può e non deve essere quello di modificare la propria immagine poiché essa esiste esclusivamente nella mente degli stakeholder e, quindi, non può essere gestita in modo autonomo, ma solo attraverso un'efficace governo dell'identità nel tempo.

Bibliografia

AbraU R., "A New Approach to the Corporate Image Management Process", in Joumaf of Marketing Management, Vol. 5, n. l, 1989.

Baccarani C., Golinelli G., "L'impresa inesistente: relazione tra immagine e strategia", in Sùzergie, n. 29, 1992.

Baccarani C., "Riflessioni sulla comunicazione aziendale" in Sinergie, n. 59, 2002.

Ba imer J.M.T., Gray E.R., "Corporate identity and corporale communications: creating a competitive advantage", in Corporale Communications: An/11temarional Joumal, Vol. 4, n. 4, 1999.

Barile S., Pastore A., "Forme caratteri e divenire sistemico dei rapporti con la distribuzione e il consumo", in Golinelli 2002.

Barni S., La comu,icazione d'impresa. Come prepararsi ad attuare una comunicazione di successo, Franco Angeli, Milano, 2004.

Bernstcin D., Company image, Guerini e associati, Milano, 1988.

Brondoni S., "Comunicazione, performance e sistema delle risorse immateriali dell'impresa", in Sinergie, n. 56, 2002.

Codeluppi V., Consumo e comunicazione, Franco Angeli, Milano, 2002.

Coda V, L'orientamento strategico dell'impresa, Utet, Torino, 1988.

Coda V., "Strategie d'impresa e comunicazione: il legame mancante", in Fi11anza, Marketing e Pro-duzione, n. l, 1990.

Coda V., Comunicazione e immagine nelfa srrategia d'impresa, Giappichelli, Torino, 1991.

Collesei U., "Comunicazione e capitale simbolico dell'impresa", in Sinergie, n. 59, 2002.

Collcsci U, Ravà V. (a cura di), La comunicazione d'azienda. Strutture e strumenti per la gestione, Iscdi, Torino, 2004.

Confetto M.G., Un modello di comunicazione d'impresa ASV-based, Giappichelli, Torino, 2004.

Comi P., Identità e immagi11e d'imp1·esa, Franco Angeli, Torino, 2005.

Cornelissen J., "Inrcgration in Communication Management: Conccptual and Mcthodological Considerations", in Joumal of Marketing Mmwgement, n. 16, 2000.

i

l


Corvi E., Fiocca R., Comunicazione e valore nelle relaz.ioni d'impresa, Egea, Milano, 1996.

Di Bernardo B., Rullani E., l/management e le macchine. Teoria evolutiva dell'impresa, Il Mulino, Bologna, 1990.

Fabris G. (a cura di), Lo comtmicazione d'impresa. Dal mix di marketing al communicatimt mix, Sperling & Kupfer, Milano, 2003.

Ferrera G., Il markeling refazionale. L'approccio delle scuole nordiche, Lint, 1992.

Fiocca R., Relazioni, valore e comunicazione d'impresa, Egea, Milano, 1993.

Fiocca R. (a cura di), La comunicazione integra/a delle aziende, Egea, Milano, 1993.

Golfetto F., Conumicazione e componamenli comunicativi, Egea, Milano, 1993.

Golinelli G., L'approccio sistemico al govemo dell'impresa: la dinamica evolutiva del sistema impresa tra economia e jinaiiZ.a, Ceda m, 2000

Golinclli G., L'approccio sistemico al govemo dell'impresa: valorizzazio11e delle capacità, rapporti intersisremici e rischio nell'azione di governo, Cedam, Padova, 2002.

Golinelli G., L'approccio sisremico al governo dell'impresa: l'impresa sistema vira/e, Cedam, Padova, 2005.

Golinelli G., L'approccio sistemico vi la le al governo dell'impresa. Verso la scientificazione dell'azione di governo, Volume II, Ccdam, Padova, 2008.

Guatri L., Vicari S., Sisremi d'impresa e capilalismi a confronto. Creazione di valore in diversi contesti, Egea, Milano, 1994.

Guatri L., Vicari S., Fiocca R., Marketing, Mc-Graw Hill, Milano, 1999.

Invemizzi E., La comunicazio11e organizzativa nel govemo dell'impresa, Giuffrè, Milano, 1996.

lnvemizzi E., La comunicazione organizzativa: teorie, modelli e merodi, Giuffrè, Milano, 2001.

Invernizzi E., "La poliedricità della comunicazione per lo sviluppo dell'impresa", in Sinergie, n. 59, 2002.

Lambin J.J., "Comunicazione d'impresa e modelli di markeling europeo", in Sinergie, n. 43-44, 1997.

Lambin J.J., Marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, Milano, 2004.

Marcati A., "Collaborazione tra imprese e comunicazione. Aspetti e peculiarità della comunicazione nelle relazioni di partnership", in Sinergie, n. 43-44, 1997.

Markwick N., Fili C., "Towards a framework far managing corporate identity", in European Joumal ofMarketing, Vol. 31, 1997.

Melewar T.C., Jenkins E., "Defining the Corporate Identity Construct", m Co1porate Reputation Review, Vol. 5, n. l, 2002.

Morcellini M., Falelli G., Le scienze della comunicazione, Carocci, Milano, 1998.

Morelli M., lLI comunicazione d'impresa e la promozione dell'immagine: me/odi e /eC11iche per lo sviluppo, la pianificazione e la verifica della comunicazione, Franco Angeli, Milano, 1997.

Panati G., Golinelli G., Tecnica industriale e commerciale, Nuova Italia Scientifica, Roma, 1991.

Pastore A., "Le dinamiche evolutive della distribuzione in Ilalia", in Le piccole e medie imprese nell'economia italiana, Rapporto 2004, Istituto Guglielmo Tagliacarne- Unioncamere, Franco Angeli, Milano, 2005.

Pastore A., Gli scenari di sviluppo del grocery. Le prospeffÌI'e per le medie imprese italiane, Franco Angeli, Milano, 2008.

Pastore A., Vernuccio M., Marketi11g, innovazione e tecnologie digirali, Cedam, Padova, 2004.

Rolando S., "Comunicazione e identilà nel sistema impresa e nelle istituzioni", in Sinergie, n. 59, 2002.

Rulla n i E., "New/Nel/Knowledge Economy: le molte ì:1cce del postfordismo", in Economia e Politica Industriale. n. IlO, 2001.

Sciarelli S., Economia e gesrione dell'impresa, Cedam, Padova, 2002.

Shein E.H., Organisationaf Culture mul Leardership, Jossey Bass. 1991.


Siano A., ''La comunicazione collelliva nelle strategie d'impresa: precompetizione, regolazionc della concorrenza e co-makers··, in Sùzergie, n. 43-44, 1997.

Siano A., Compelenze e comunicazione del sislema impresa, Giuffrè, Milano, 200 l.

Siano A., ';Comunicazione per la trasparenza e valori guida", in Sinergie, n. 59,2002.

Siano a., Confeuo M.G., "Fonti aree forme mezzi veicoli: un modello per la scelta del communication mix nell'impresa sistema vitale", in Esperienze d'impresa, n. 2, 2003.

Stuart H., Kerr G., "Marketing communication an d corporate identity: are they integrated?", in Joumal of Marketing Communications, n. 5, 1999.

Trabucchi R., L'impresa-comunicazione tra polilica e mercato, Franco Angeli, Milano, 1993.

van Ricl C.B.M., Principles ofCorporate Communicatio11, Prenticc Hall, 1995.

van Riel C.B.M., Balmer J.M.T, "Corporale ldenlily: TheConcept, Its Measuremenland Management", in Europea11 Joumal of Marketi11g, Vol. 31, 1997.

Velo D., "La comunicazione per l 'economia e gestione delle imprese", in Sinergie, n. 59, 2002.

Walzlawick P., Bravi n J.H., Jackson D.D., Pragmatica della comw1icazione umana, Astrolabio, Roma, 1971.

Watzlawick P., Weakland J.H., lLI prospetliva re/azionale, Astrolabio, Roma, 1978.

La comunicazione nel governo dell'impresa

Capitolo 1 La comunicazione nel governo dell'impresa

Capitolo 2 Il processo di comunicazione: soggetti e attività

la comunicazione istituzionale

Per realizzare una comunicazione istituzionale veramente efficace occorre partire sempre da un concetto solido, verosimile. Non basta che sia vero, deve essere anche credibile. l---J Deve corrispondere alla filosofia dell'impresa e alle sue strategie per il futuro. E deve avere soprauuuo un impegno di continuità.

Luù- Bassaf, Giancarlo Livraghi 2001.

3.1 La comunicazione istituzionale: obiettivi, destinatari e contenuti

Adottando quale criterio interpretati va della comunicazione d'impresa il trinomio "destinatari, obiettivi e contenuti" 1, andiamo ad analizzare la macro-area della comunicazione istituzionale, l'ambito comunicativo che riguarda in modo complessivo l'organizzazione (profit o non profif). Quest'ultima, viene colta:

• nella sintesi dei suoi caratteri distintivi (per esempio, i valori guida, la mission ecc.), invece che nella specificità dei singoli componenti, processi, brand, prodotti ecc.;

• nell'insieme delle relazioni instaurate nel contesto organizzativo, economico-competitivo, sociale c naturale.

Conseguentemente, i destinatari della comunicazione istituzionale possono essere, di volta in volta, tutti i diversi pubblici, da intendersi come le molteplici categorie di soggetti variamente coinvolti- anche in prospeuiva- nella dinamica evolutiva dell'impresa:2 clienti, dipendenti, investitori, comunità locali, media, business partner, pubblici poteri, gruppi poli-

Di Maria V.::nwccio (Paragrafo 3. l). f-ederica CcccoLLi (Paragralì J.2 e 3.3). Paolo Musso (P:1ragrafo 3.--1-J. Laura Sanchcz e Massimo B:1rbieri (Paragrafo 3.5). l Sì veda il Capitolo l. ~ Si Yeda CorYi. Fiocca 1996. p. 155 e segg.

54 Parte Il Le aree della comunicazione d'impresa

tici, movimenti ambientalisti, associazioni di categoria e di tutela dei consumatori, opinione pubblica,3 opinion leader ecc.

Appare evidente, quindi, come la comunicazione istituzionale si rivolga a un'audience assai eterogenea, nell'ambito della quale vi sono anche i communicationtarget che tipicamente rappresentano gli interlocutori privilegiati delle altre aree della comunicazione d'impresa (marketing, economico-finanziaria e organizzativa): rispetto a queste, la comunicazione istituzionale estende notevolmente gli obiettivi e rafforza i messaggi di tipo specialistico inserendoli coerentemente in una più ampia cornice valoriale e simbolica.

Nei confronti dei soggetti sopra ci lati l'organizzazione nel suo insieme assume ruoli 'differenti (fornitore, datore di lavoro, "cittadino" ccc.). Pertanto, essa deve adottare com~ portamenti (anche comunicativi) diversificati e responsabili, che siano idonei a rispondere sistematicamente a una pluralità di attese e, in ultima analisi, deve governare nel tempo relazioni di valore basate su una coerenza sostanziale. In questo quadro:

la comunicazione istituzionale è l'espressione di sintesi e al contempo il sostegno dell'orientamento strategico e dell'approccio re/azionale complessivo che l'impresa segue nel tempo.

Il ruolo strategico della comunicazione isliluzionale viene attuato perseguendo nel mediolungo termine una serie di meta-obiettivi:

• far conoscere l'identità. dell'impresa, i suoi valori e la sua missioll; • rafforzare o modificare il posizionamento dell'impresa, "alimentandone" l'immagine

complessiva; • stimolare e consolidare un atteggiamento favorevole4 verso l'organizzazione e i suoi

comportamenti da parte degli j·takeholder primari e secondari; • contribuire alla costruzione e al potenziamento del patrimonio di reputazione, un vero

e proprio goodwill, un asset intangibile assai più stabile e durevole del complesso di percezioni sintetizzate nell'immagine.

La reputazione d'impresa, intesa come il giudizio diffuso e sedimentato nel tempo che "i diversi interlocutori danno della credibilità delle sue affermazioni, della qualità e affidabilità dei suoi prodotti e della responsabilità delle sue azioni",S rappresenta, quindi, la jilwlità sostanziale della comunica zio/le istifllzionale. Di qui, la valenza strategica che la caratterizza: una buona reputazione aziendale può essere alla base di livelli superiori di profitto6 e di valore sui mercati finanziari,7 di maggior resistenza in situazioni di crisi nonché di posizioni di vantaggio competitivo. 8 Questo perché la reputazione è un elemento distintivo dell'impresa nel suo contesto competitivo;9 non è imitabile, poiché deriva da caratteristiche intrinseche

)

·•

'

,, 7

"

Data una popolazione, per opinione pubblica si intende l'opinione espressa in prevalenza da un gruppo di individui rappresentativo della popolazione stessa. Rinviamo al C:1pitolo 5, dedicato all'area della comunicazione di marketing. per l"approfondimemo del wncetto di atteggiamento e delle sue implicazioni manageriali. Si veda Ravasi, Gabbionew 2004, p. 78. Occorre porre in evidenza la mohepliciti:1 di interpretazioni fornite in merito al concetto di reputazione, soprattutto a motivo delle numerose prospettive disciplinari: strategia, markcting, organizz:~zione. corporale cmmum1ica1ion ecc. Per una piena comprensione della nozione di reputazione d'azienda, proponiamo un'altru dclìnizione a nostro avviso mollo esplicativa: "una rappresentazione collettiv:~ delle azioni passare e delle prospettive future di un'impresa, che descrive come i detentori di risorse critiche interpretano le proposte dell'impresa stessa e ne giudicano la capaci t il di soddisfare le loro attese", Si veda Fombrun 2002. p. 293. Per una rassegna delle diverse accezioni. si rinvia anche a: Gotsi e Wilson 200 l. Si v.:da Srivas1ava el. al. 1997: Robens, 00\vling 2001. Si veda Greyser 1999. Si veda Dowling 200-1-. L'Amore sollolinca che non sempre la reputazione è uno strumen\0 competiti\·o efficace: In sua rilev:mza può dipendere dallo slakdwlder consideralo. dal tipo di prudono. di sellare ecc. Si veda Fombrun. Zajac 1987.

Capitolo 3 La comunicazione istituzionale 55

d eli' organizzazione e si forma nel tempo a seguito dello "stratificarsi" delle intcrazioni tra questa e gli stakeholder, fino a dare rappresentazione della ragion d'essere della stessa.

Per esempio, con riferimento ai clienti (particolare categoria di stakelwlder), il vamaggio competitivo basato su una buona reputazione può dipendere dalla minore sensibilità verso temporanee riduzioni del livello qualitativo dell'offerta, lO dalla maggiore customer loyalty, alla possibilità di mantenere nel tempo un premium price ecc.

In termini generali, una buona corporale reputation determina fiducia nell'impresa, crea un più forte legame razionale ed emozionale con i dipendenti, i clienti in target e gli altri stakeholder e agisce come fonte di autorevolezza e credibilità per tutti i soggetti con i quali l'impresa intrattiene rapporti.

Corporate Reputation e vantag·gio competith'o: il caso Thc Body Shop Un interessante esempio di strategia competitiva basata sulla reputazione è rappresentato da The BodyShopll, impresa che opera dal 1976 nel mercato cosmetico. Fin dalla fondazione in Inghilterra, la filosofia che ha orientato l'azienda, in modo pressoché esclusivo rispetto ai concorrenti nei primi anni di attività, è riassumibile nello slogan: "profits with principles" (prodotti eco-compatibili, non testati sugli animali ecc.). Ancora oggi, in uno scenario di maggiore sensibilità alle tematiche etiche e ambientali e dopo l'acquisizione da parte di L'Oréal nel 2006, la reputazione di forte responsabilità sociale rimane un punto chiave della differenziazione del corporate brand "The Body Shop", che continua ad assicurare ai suoi stakeholder. "Ali our products are made with a lave of fife, respect far the world we live in, a spiri t of individuality, and commitment to trading fairly.ln a word, passion". In trent'anni di attività, l'azienda ha costantemente mantenuto fede alle proprie promesse e ha sensibilizzato gli stakeholdercon campagne di comunicazione istituzionale a livello globale su temi come la violenza contro i bambini, i danni ambientali causati dai prodotti chimici, il fair trade, i test sugli animali ecc. Continuando a coniugare le ragioni del business con un forte impegno etico (anche attraverso la The Body Shop Foundation), formalizzato annualmente con la fissazione di "obiettivi etici", 12 oggi The Body Shop è presente in 55 Paesi con più di 2.000 punti vendita e un fatturato di 970 milioni di dollari. Il successo dell'utilizzo della reputazione, in questo caso fondata sull'etica, come strumento strategico di competizione è legato soprattutto alla coerenza dimostrata nel lungo periodo ossia alla continuità dell'impegno etico dell'azienda e al fatto che tale impegno ha incontrato appieno i valori dei principali stakeholder, non ultimi, i consumàtori.

Sono numerosi i fattori endogeni (controllabili dall'organizzazione) ed esogeni che possono influenzare nel tempo la costruzione della reputazione aziendale. Ma è necessario comprendere che questa si costruisce sulle fondamenta del "comportamento percepito" (volontario e involontario) dell'impresa stessa in un arco temporale non breve, necessario affinché il portatore di interessi possa conoscere a fondo l'organizzazione e sviluppare nei suoi confronti un giudizio consolidato e stabile.

Seppure attraverso il "filtro" percettivo dell'immagine complessiva del Paese d'origine e del settore di attività di appartenenza, gli stakeholder formano progressivamente i loro giudizi su una data organizzazione sulla base di una conoscenza derivante dall'esperienza maturata nel medioRlungo periodo rispetto ad alcuni elementi chiave dell'identità aziendale. Questi ultimi, possono essere sintetizzati nel carattere (per esempio, la cultura organizzativa),

IO A questo riguardo, si veda p!l1 avanti !'esempio Manel. II www.thebodyshop.tom. 12 Per esempio, riduzione delle emissioni ùi C02. delturnovcr della forza lavoro, eliminazione di alcuni ingre

diemi dalla formulazione dei prodoui. donazione di d"Jti imrorti a org."Jnizz;Jzioni impegnale nel wciale <:cc.


nelle capacità (per esempio, l'organo di governo, la professionalità dei dipendenti ccc.) e nella produci offering (qualità dci beni e dei servizi, ampiezza assortimento, prezzi, brand image ecc.). Di fatto, gli aspetti della cmporate idenlity sopra citati vengono conoscimi dagli stakeholder attraverso i diversi comportamenti d eli 'impresa (comunicativi, competitivi, sociali, ambientali, customerfocus, risultati economico" finanziari ecc.)_l3

In questo quadro, la comunicazione istituzionale può giocare, quindi, un molo chiave per:

•

• • •

favorire una migliore conoscenza di tali elementi idcntitari (e a monte nel consolidarli); creare determinate associazioni mentali costituenti l'immagine a livello cmporate; formare le aspettative degli stakeholder; agevolare la "congruenza" tra il complesso di percezioni riguardanti l'azienda (coqJorate image) e i valori degli stakelwlder stessi e le loro aspettative.

Sono queste le tappe fondamentali di un percorso ideale, da cui può scaturire o meno un giudizio di appropriatezza del comportamento dell'impresa.

Pertanto, "una buona reputazione" è frutto della consonanza di lungo periodo tra la corporate image e i valori/aspettative dei portatori di interessi, e si concretizza nella credibilità, nella stima, nel rispetto e nella fiducia verso l'organizzazione (Figura 3.1 ).

Se, dunque, la cmporate image attiene al breve periodo e può essere soggetta a cambiamenti anche repentini e drastici, la reputazione, pur essendo dinamica, si proietta nel lungo periodo, presentando una maggiore stabilità.

Comunicazione istituzionale

••••••••••••••••••••••••••••••••a••••••• • • • Country & industry ---------- . • • • • Corporale

identity Valori • Corporate J personality . ·'

Carattere > Corporate

image

e • • • • • • • •

Capacità Product Offering Comportamenti

aspettative degli

stakeholder • • • • • • • • • • ••••••••• m ••• B. • • • ••• B •••••••• • • m •• B •• g ••

Tempo

Corporate reputati an

Stima

Rispetto

Fiducia

Credibilità

Figura 3.1 Il contributo della comunicazione istituzionale per la formazione della Corporate Reputation. Fonte: no.11r~ elaborazione.

L> Si vcùa Duwling, op. cii. Si veùa. inoltre. qu:mw dello nel Capitolo l con ril"erimenlo all''"agire comunicmin1·· dcll"imrr.:sa.


Seguendo tale orientamento strmegico di fondo, di volta in volta, possono essere assegnati alla comunicazione istituzionale anche obiettivi più specifici, tipici degli ambiti specialistici della comunicazione d'impresa, di modo che essa viene a svolgere, a seconda dei casi, un ruolo significativo anche in temlini di supporto alle aree di marketing, economico-finanziaria e organizzaliva.

Si pensi ai credence goods (per esempio, consulenza specialistica, servizi medici, di formazione, vino ecc.): non esistono parametri oggettivi per valutare ex-ante e, in buona parte, anche ex-post la qualità dell'offerta. Si pensi, ancora, a servizi altamente personalizzati: ciò che si acquista e consuma è un paniere di servizi, progettato ed erogato in funzione delle esigenze espresse dal singolo cliente. Si prendano in

, considerazione anche gli experience goods con un elevato rischio percepito (prodotti che devono essere provati per paterne valutare la qualità, come per esempio, i servizi di trasporto aereo) o le commodities (beni che non presentano elementi di differenziazione, come le materie prime). In tutti questi casi, sovente la comunicazione istituzionale può perseguire in modo proficuo anche obiettivi più direttamente commerciali e rivolgersi prevalentemente (ma non esclusivamente) ai clienti in target, assumendo alcune connotazioni della comunicazione di marketing_14 Essa, infatti, mira a sostenere lo sviluppo del mercato puntando sugli elementi distintivi del sistema impresa (competenze, mission, valori ecc.), elementi generali, quindi, che sono in grado di rassicurare il cliente circa la qualità dei benifservizi proposti.

Oltre alla pluralità dei potenziali destinatari e alla valenza strategica degli obiettivi perseguiti, un 'altra caratteristica distintiva della comunicazione istituzionale è costituita dali 'ampiezza della gamma dei contenuti, che possono risultare variamente declinati nel tempo e nello spazio e assumere, quindi, caratteri sia di generalità sia di specializzazione funzionale. Nelle attività comunicative istituzionali è sempre visibile la ricerca di un compromesso tra analisi (dettaglio) e sintesi (visione o\istica), con un tendenziale prevalere, in questo binomio, del secondo termine sul primo.

Infatti, anche quando la campagna istituzionale è incentrata su un aspetto apparentemente "puntuale" della vita d'impresa, per esempio, gli investimenti in R&S, questo svolge una funzione non solo denotativa, ossia strettamente descrittiva della tipologia di investimento realizzata, ma soprattutto connotativa, ossia evocativa di un sistema di significati molto ampio associabile al singolo elemento comunicato_1S Nell'esempio proposto, potrebbe trattarsi di un orientamento strategico di fondo innovativo, del ruolo dell'impresa di motore propulsivo nell'ambito economico e tecnologico di riferimento ecc. In altre parole, in questi casi, i singoli aspetti comunicati attraverso campagne istituzionali assumono la valenza di segni portatori di significati molto più ampi e complessi.

Con riguardo all'ampiezza dei possibili contenuti, basti porre attenzione ad alcuni tra i principali "temi" oggetto di campagne istituzionali, sinteticamente espressivi di aspetti distintivi dell'impresa: la mission, i valori guida, la dimensione sociale della struttura, le caratteristiche dell'offerta, le aHività di ricerca e di innovazione, le tipologie di investimento, i risultati economico-finanziari e le prospettive di sviluppo, le risorse utilizzate e le modalità del loro impiego, il ruolo sociale svolto, l'impegno profuso per la salvaguardia dell'ambiente naturale ecc.

Laddove venga proposto un complesso di tematiche, la varietà di messaggi dovrà comunque essere ispirata da una coerenza di fondo, che risulti facilmente percepibile e riconducibile all'unitaria identit~1 aziendale.

La complessità della comunicazione istituzionale si manifesta. inoltre, ncll' eterogeneità delle possibili 'Jonli" (personali/ impersonali, individuali/collettive ecc.), dei modelli co-

1-1 Con rirerimenlo alle classilìc:1zioni della comunicazione d'impresa introdoue nel Capitolo L nei casi illustrali l:1 comunicazione is1 iwzionale prende concre\amemc le sembianze di una comunicazione di markcti ng a ]i\·ello corporale.

15 Per l"approl"ondirncnto dci mccc:mismi cornunicati\·i di denotazione c connotazione, l'inviamo il lcnore al Capitolo 7 del presente lavoro.


Figura 3.2 Esempio di pubblicità istituzionale: "Esselunga. Famosi per la qualità". Fonte: IWJW.armandote~!a.it.

municativi utilizzabili (di massa, one-to-one) nonché delle forme concrete in cui essa può essere realizzata. Rientrano, infatti, nell'alveo della comunicazione istituzionale strumenti e attività assai diversi. Tra gli ambiti comunicativi più rilevanti vi sono i publù:: affairs, il crisis management e la comunicazione socialmente responsabile (sui quali ci soffermeremo nel corso della trattazione che segue). Tra gli strumenti, 16 sono utilizzati assai spesso la pubblicità 17 e le pubbliche relazioni 18.

È evidente, dunque, come la comunicazione istituzionale, nelle sue molteplici applicazioni, debba avvalersi dei mezzi più diversi: dal convegno al comunicato stampa, dall'annua[ report al bilancio sociale, dal corporale blog alla pubblicità a mezzo stampa ecc.

La campag·na di comunicazione istituzionale di Finmeccanica In occasione del Salone aerospaziale del" ParisAir Show-Le Bourget", Fin meccanica 19 ha lanciato la campagna istituzionale 2007, firmata dall'agenzia Publicis. Si tratta di una campagna di respiro internazionale avente lo scopo di integrare il messaggio istituzionale di Fin meccanica e le competenze delle aziende del Gruppo, di valorizzare il ruolo del corporate brandrendendolo simbolo di sicurezza, ricerca e tecnologia al servizio dell'uomo.

16 Si veda il Capitolo 2. 17 Si veda il Capitolo l l. IS Si veda il Capitolo 12. 19 '.'. \\"W.IIIllliL"L"C!Illc";l.iL


Sono stati lanciati otto soggetti in cui la presenza umana è interpretata attraverso immagini di dettagli: un fascio di luce che parte dal lago Finmeccanica li illumina per mostrare la vicinanza dell'azienda alle persone e il suo impegno continuo nella ricerca di una tecnologia "sensibile all'uomo". Il risultato complessivo è una comunicazione dal forte impatto visivo, che sottolinea l'obiettivo degli uomini di Finmeccanica: costruire un futuro migliore con la forza delle competenze, della tecnologia e della ricerca. Per dare più sicurezza al domani di tutti. Lo slogan recita, infatti:" The future is the question, knowledge is the answe('.

Figura 3.3 La campagna istituzionale di Finmeccanica 2007. Fonte: www.fìnmeccanica.it

Da quanto esposto, emergono i tratti peculiari di un'area della comunicazione d'impresa versatile e dai confini assai vasti, vocata ùt primis alla creazione nel lungo periodo di un contesto relazionale favorevole al quotidiano svolgimento delle attività comunicative d'impresa.20

I processi di comunicazione realizzati in quest'area non seguono logiche lineari (emittente-messaggio-ricevente), bensì sistemiche, articolandosi in più sotto-processi, nei quali sono coinvolti diversi presidi organizzativi interni ed esterni.

Alla luce delle considerazioni di ordine generale sin qui svolte, nelle pagine che seguono vengono proposti alcuni approfondimenti nel quadro della comunicazione istituzionale, riguardanli, anzitutto, le attività di public affairs e di crisis management; da ultimo, viene affrontato il tema della responsabilità sociale d'impresa.

20 In merito. si Yeda Golfetto 1993.

60

3.2 l public affairs

3.2. 1 Aspetti definitori


Con l'opinione pubblica a favore, non puoi sbagliare. Con l'opinione pubblica contraria,

nulla ti riuscirà bene. Abramo Lincoln (1809-1865)

I public af/aù·!:J· rappresentano l'insieme delle attività di comunicazione che un'organizzazione- sia essa impresa, associazione, organizzazione pmfit e non profit2l -pone in essere più o meno direttamente nei confronti delle istituzioni pubbliche e/o verso altri soggetti che comunque possono influenzare l'attività dei pubblici poteri, al fine di ottenere il riconoscimento dei propri interessi. 22

La conoscenza delle diverse normative, la valutazione degli effetti che queste possono avere sull'attivilà dell'impresa, la possibilità di manifestare interessi legittimi nel processo di formazione delle decisioni dei pubblici poteri sono ormai diventati per le imprese una necessità imprescindibile al fine di supportare i processi di sviluppo nel lungo periodo.

La crescente importanza dei public affairs è dovuta al fatto che i consumatori apprezzano in modo particolare proprio le aziende che "dichiarano" la propria posizione su temi particolarmente sentiti e che vanno ad allineare i propri interessi a quelli della comunità in cui operano e alla quale si rivolgono.23

A questo riguardo, possiamo ricordare alcune iniziative di grandi imprese che hanno assunto posizioni ben precise- supportate da adeguate campagne di comunicazione- sul tema della prevenzione dell'obesità, molto sentito soprattutto negli USA. Coca Cola ha awiato nel2003 una campagna pubblicitaria nella quale presentava, accanto al suo prodotto principale, i succhi di frutta, l'acqua minerale, il tè e altre tipologie di bibite più "sane" e meno caloriche rispetto al prodotto d't punta. Kraft Food ha smesso di pubblicizzare alcuni prodotti nelle trasmissioni tv e radic e sui media destinati a ragazzi di età inferiore agli 11 anni; l'impresa ha annunciato nel 2004 di aver intenzione di migliorare la qualità nutritiva dei prodotti riducendo la quantità di zucchero, grasso e calorie, proprio per far fronte all'aumento dell'obesità che, secondo la direzione dell'azienda, costituisce un problema di dimensioni globali. la Direttrice di Kraft Food, Golden Betsy ha dichiarato che "l'obesità è un problema importante" e l'impresa può "svolgere un ruolo di rilievo" nel combatterlo.24

Comunicare con le istituzioni, inoltre, è oggi particolam1ente importante per le imprese, in quanto:

• tutti i settori sono ormai disciplinati da regolamentazioni specifiche c le imprese devono costantemente monitorare l'evoluzione del contesto legislativo per capire, per esempio, se

21 Pur non trascurando il fatto che Lutte le organizzazioni possono avvalersi dei public affairs. tullavia. in questo paragrafo conccnlrcrcrno l'attenzione sul l" auivit~l svolta i n questo campo dalle imprese.

n lu reallf1. fornire una dcfìnizioue univoca c generale di public :~frairs nou è semplice: !a lcueralura- sopratlullo quella di matrice anglosassone- li interpreta a \'Oltc in modo estensivo. facendo ricntrmc tale attività in quella più ampia di pubbliche rcl:1zioni. altre \·olte. invece. l· espressione pubi i c aiTairs viene utilizzata in senso reslrittivo. quale sinouimo di lnhhying.

23 Si veda Consonni 1999. 2~ Sul tema si rimanda anche alle iniziati\·e di McDonald's. descriuc nel c:1so a conclusione del presente C<lpito

lo.


sono al varo progetti di legge che possano avere un effetto- positivo o negativ0 25 _sulla loro atlività;

• può dischiudere nuove opportunità di cresciw nel momento in cui si ha la possibilità di manifestare chiaramente i propri inleressi;26 tale attività di comunicazione può anche pOL1are alla realizzazione di partncrship tra pubblico e privato per realizzare progetti comum.

Con riferimento alle finali là dei public affairs, appare opportuno distinguere tra la comunicazione obbligatoria, alla quale sono tenute le imprese che operano in determinati settori -quale, per esempio, l'alimentare- e la comunicazione che volontariamente tali organizzazioni pongono in essere nei confronti dei pubblici poteri.

Nel primo caso, infatti, la finalità dell'attività di comunicazione verso le istituzioni viene ricondotta esclusivamente all'esigenza di ottemperare a prescrizioni di legge.

Ben diverse, invece, sono le finalità della comunicazione volontaria, che consente all'impresa di promuovere il proprio ruolo nella collettività in cui opera (attraverso l'esplicitazione della m issi o n aziendale e il miglioramento della visibilità presso le istituzioni), di condividere i valori ai quali è ispirata la gestione, di diffondere le conoscenze nei propri ambiti di ricerca (per esempio, attraverso l'organizzazione di eventi su specifiche materie di competenza), di creare partnership col settore pubblico per sfmttare particolari opportunità. 27

3.2.2 Il processo: soggetti e attività

Nello svolgimento della pratica dei public affairs possono essere coinvolte quattro principali categorie di soggetti:

l. le organizzazioni che, come accennato precedentemente, sono rappresentate per la maggior parte dalle imprese, ma anche da organizzazioni non profit e da associazioni;

2. le Istituzioni pubbliche, che possono operare a livello territoriale (Regioni, Province, Comuni, comprensori), nazionale (Parlamento, Governo, Magistratura, ma anche autorità indipendenti come le Commissioni parlamentari e le Authorities), comunitario (Commissione europea, Parlamento, Consiglio) c internazionale (OCSE, ONU ecc.);

3. i mediatori e/o pubblici influenti, rappresentati dalle associazioni di categoria e di consumatori, i gruppi di interesse, gli opinion leader e gli opinion maker, i rappresentanti politici ccc.;

4. gli operatori professionali, costituiti da professionisti di public affairs, media, centri di studi e di ricerche, società che svolgono sondaggi d'opinione.

Lo svolgimento dell'attività di public affairs può prevedere due diversi processi di comunicazione, che variano in funzione del numero di soggetti coinv\_"'~lti (Figura 3.4). Il primo processo prevede la comunicazione diretta tra le organizzazioni e le istituzioni pubbliche.

!5 Basti pensare. a titolo di esempio, alrimpatto che ha anno l 'imroduzione del casco obbligatorio sulle imprese che producono ciclomotori c su quelle che, invece, si concentrano sulla produzione di questi mezzi di protezione. Ancor/l sultcmn .. ~i pen.~i al fermento nell'industria dci media o ai grandi cambiamenti di scenario che si suno avuti nel settore delle telecomunic:lzinni e del!" energia a seguito delle Jiberalizzazioni che hanno imposto -c continuano a imp01Te- grande attenzione da parle delle imprese coinvolte.

2h Natuml mente. tale processo è ampli fic:llo nel caso in cui gli interessi dcll"imprcsa vanno a coinciden~ con que Ili della comunit;L di t·ifcrimcnto.

n Nel presente lavoro. l"allivit:ì di public a!Tairs è essenzialmente ricondnlla alla sl"era della comunic:v.inne volontaria.


Organizzazione l'~r--;:=======:::;-------t ~ • a • e • • .rl Mediatori e/o a • • .. • • • • a ,. • + • • • •, pubblici influenti • • • • • • • • . ---~ ... --__/ . ·. '- ......-

• • : Opinione • • • : pubblica ·.. ...:... ~ .,,---=o_p_,e.ra~t-o-:ri-J ••••• :

professionali • • • • • • • • • • •.

Figura 3.4 Gli attori e il sistema di relazioni nei public affairs.

Istituzioni pubbliche

L_ _ _j

Fonte-. nostra elaborazione.

Questo tipo di comunicazione può dar vita anche a partnership tra l'impresa e le istituzioni pubbliche. Un esempio in merito è rappresentato dall'attività svolta da Value Retail (la società che ha dato vita al fadory aut/et centre di Fidenza), che, per favorire la creazione di un atteggiamento positivo nei confronti di un progetto di così grande portata e impatto sul territorio, ha intrapreso un processo di comunicazione attiva nei confronti delle autorità locali. l'impresa si è dunque impegnata in alcuni progetti di valorizzazione (anche commerciale) delle aree urbane centrali di Fidenza, attraverso la realizzazione di strade e collegamenti, il rifacimento dell'arredo urbano di alcune vie del centro e l'illuminazione artistica dell'area monumentale del Duomo.

La comunicazione diretta tra organizzazione e istituzioni pubbliche viene praticata, tuttavia, soltanto dalle imprese di grandi dimensioni e di rilevanza internazionale. Nella maggior parte dei casi, invece, si adotta un tipo di comunicazione indiretta, nella quale intervengono i mediatori e/o gli operatori professionali (linee tratteggiate della Figura 3.4).

Questi soggetti possono indirizzare la propria attività di comunicazione direttamente verso le istituzioni oppure nei confronti dell'opinione pubblica, al fine di generare una pressione indiretta sui pubblici poteri. Così, per esempio, le relazioni intraprese dali' organizzazione con i media hanno l'obiettivo di sensibilizzare l'opinione pubblica, informandola su parti~ colari temi, allo scopo di creare consenso intorno alla posizione assunta dali' impresa. Nel flusso di comunicazione che caratterizza l'attività di public affairs, l'organizzazione deve adeguatamente considerare anche il ruolo dei consumatori- nella veste di cittadini, portatori di interesse - nel determinare, seppure indirettamente, gli orientamenti dei pubblici poteri.

Come evidenziato a proposito della comunicazione istituzionale, dunque, nell'ambito specifico dei public affairs non si osserva un processo lineare che descrive i flussi di comunicazione, ma un sistema complesso di relazioni, nel quale può intervenire un numero variabile di soggetti che, direttamente o indirettamente, possono "rappresentare" gli interessi dell'impresa presso le istituzioni pubbliche.

Nell'ambito della funzione public affairs rientrano essenzialmente due macra-aree di attività, una relativa ali' analisi del quadro istituzionale di riferimento e l'altra costituita dalla gestione vera e propria delle relazioni.

Nella prima mtività ritroviamo:

a. il monitoraggio continuo dei temi di particolare interesse per l'organizzazione, dell'evoluzione della normativa relativa, delle attività legislative ai diversi livelli che possano avere delle ripercussioni sull'impresa; naturalmente, tutte le informazioni raccolte ven-


gono trasmesse alle varie funzioni in azienda con un sistema di reporling che consenla di avviare e mantenere una comunicazione integrata efficace;

b. l'ùlfeJpretazione degli ati i delle istiluzioni: il praticrioner dei public affairs deve possedere le competenze giuridiche e amministrative per analizzare e interpretare adeguatamente gli atti del Governo e delle altre istituzioni, per delineare all'interno dell'impresa un quadro chiaro delle minacce e delle opportunità che potrebbero derivare da questi.

La seconda macro-area di attività, relativa alla comunicazione vera e propria, comprende:

c. la diffusione di informazioni verso le istituzioni, sia allo scopo di comunicare la posizione dell'impresa su temi particolarmente rilevanti per la comunità di riferimento (e, dunque, per promuovere anche i propri interessi) sia per fornire detlagli sugli effetti che una legge potrebbe avere sull'attività dell'impresa stessa;

d. lo sviluppo e la gestione di relazioni con organizzazioni e gruppi che possano influenzare la comunità in cui l'impresa opera e le cui opinioni possano generare una notevole influenza sul processo decisionale delle istituzioni pubbliche. Il professionista di public affain; deve avere, dunque, una forte motivazione e capacità nel gestire le relazioni interpersonali e deve disporre di adeguate capacità di comunicazione verbale e scritta, insieme a una rigorosa professionalità, in modo da garantire la trao;;parenza e la lealtà nello svolgimento del suo lavoro.28

Proprio con riferimento a quest'ultima attività, merita un particolare approfondimento il lobbying, ossia l'insieme di iniziative che le imprese avviano per orientare le decisioni degli organi legislativi nel momento in cui si profila un cambiamento nonnativo.29 Contrariamente ali 'accezione più comune del termine- spesso utilizzato in Italia come sinonimo dei tentativi di corruzione- tale attività prevede la comunicazione, in modo pianificato e trasparente, delle posizioni di un'organizzazione su un certo tema con il preciso scopo di influenzare la decisione delle istituzioni pubbliche, affinché vengano assunti dei provvedimenti che possano generare effetti positivi, o quantomeno non negativi, sull'attività svolta dall'impresa.JO

L'attività di fobbying può essere esercitata direttamente, attraverso contatti personali, o in modo indiretto, con quelle che vengono chiamate grassroots campaigns, ossia delle campagne di comunicazione rivolte principalmente a influenzare l'opinione pubblica che può così esercitare pressioni nelle fasi del processo di legiferazione.

Indipendentemente dalla tipologia di lobbying adottata, tuttavia, affinché tale attività sia efficace è necessario che le informazioni veicolate dallobbista siano credibili e che sia chiara la posizione assunta dall'impresa della quale si fa portavoce.

3.2.3 l principali strumenti

Dopo aver delineato le macra-aree di attività dei public affairs, vediamo ora gli strumenti che possono essere utilizzati in ciascuna di esse.31

='-8 Come si vedrà in seguito, in falli. spesso l'attività di public affairs assume un'accezione negmiva, poiché viene associata a fenomeni di- temata c/o riuscita- corruzione.

29 Per comprendere meglio tale conceuo, riportiamo un'altra definizione. nella quale iltenninc fobby viene usato come sinonimo di gruppo di pressione, intendendo con questa espressione delle aggregazioni all'interno dd!e quali "si riscontra la presenza stabile c organizzata di personale altamente competente che. per :~ll'ermare gli interessi di una o più imprese. svolge un'intensa auività di pubbliche relazioni e consulenza nei confronti degli organismi pubblici titolari del potere decisionale": si veda Golf<.:tto, op. ci t.

3U Sull'argomento. si veda il contributo di Muzi F:tlconi 2000. Jl Si veda Rolando. Romcnti 2002.


Nell'ambito dell'attività di analisi. vengono impiegati essenzialmente gli strumellfi di back oJ]ice, necessari per il monitoraggio continuo delle attività delle istituzioni e dei temi particolarmente sentiti dalla conmnità di riferimento; tra questi strumenti, rivestono particolare importanza il database dei co11falfi e il calendario degli el'enti pubblici da seguire.

Per lo svolgimento della gestione delle relazioni e del processo di comunicazione verso i pubblici individuati con l'attività di analisi vengono usati i seguenti strumenti:

• Iapubblicislica aziendale, che comprende la bmchure, il positioning paper,32 i dossier a uso interno. le neJ\Isletter (che consentono di mantenere il contatto periodico con i personaggi chiave delle istituzioni), le ricerche e gli studi condotti per sostenere in modo più consistente le posizioni assunte dall'impresa; in ultimo, ricordiamo i testi tecnici che possono rappresentare dei suppm1i importanti nel processo di formazione dei progetti di legge;

• le relazioni con i media, i quali, come abbiamo visto precedentemente, consenlono di raggiungere indirettamente le istituzioni attraverso la risonanza di alcuni temi presso l'opinione pubblica;33

• l'organizzazione di eventi e le sponsorizzazioni, che hanno sempre l'obiettivo di dare visibilità all'impresa presso l'opinione pubblica.

L'attivit.1. di public affairs in un'azienda di prodotti del tabacco. Il caso Philip Mor-ris* A) La responsabilità come obiettivo di business Phi!ip Morris Italia S.r.l. è un'affiliata di Philip Morris lnternationallnc., società quotata al New York Stock Exchange (NYSE), al NYSE Euronext Paris e al SWX Swiss Exchange. Philip Morris lnternational è la società leader a livello internazionale nella produzione e commercializzazione di prodotti del tabacco, realizzati in oltre 50 stabilimenti nel mondo e venduti in oltre 160 Paesi.

Il consumo di sigarette è causa del cancro e altre gravi patologie. Per questo, la vendita e il consumo dei prodotti di tabacco destano serie preoccupazioni. Una regolamentazione che disciplini la fabbricazione, la vendita, il consumo e la commercializzazione del tabacco potrebbe risolvere molte di queste preoccupazioni. La riduzione dei danni causati dal fumo è un obiettivo delle istituzioni e della comunità scientifica e medica. Philip Morris sostiene una serie di misure coerenti con l'obiettivo di salute pubblica, convinta che tale strategia consentirebbe di risolvere molte delle problematiche legate al fumo, contribuendo al tempo stesso a creare un ambiente operativo stabile per la sostenibilità del business.

B) La comunicazione e le attività di public affairs L'attività di comunicazione di Philip Morris si rivolge ai fumatori adulti. la vendita e il consumo dei prodotti del tabacco suscitano serie preoccupazioni nell'opinione pubblica: è per questo che l'azienda è favorevole a iniziative volte a rimarcare le gravi conseguenze del fumo sulla salute.

Il principale strumento di comunicazione di Philip Morris lnternational è il suo sito internet {http:l/www. philipmorrisinternational.com), tradotto in più di venti lingue, che offre un'approfondita presentazione delle tematiche legate al tabacco. Tra queste, in particolare, è presente un'ampia sezione dedicata agli ingredienti delle sigarette, che permette- selezionando il paese e la marca- di conoscere nel dettaglio i c diversi ingredienti presenti in quella precisa marca di sigarette.

31 Il pasitùming papa è llll documento (rivolto principalmente a un pubblico esterno) nel quale vengono precisai.:: k: posizioni Jell"impresa su temi particolarmente impananti per la comunitll di riferimento collìne ultimo di andare a inllu.::nzan.:~ l" opinione pubblica su tali questioni.

-'3 La comunicazione può anche assumere i toni dd la pubblicità istituzionale uel caso in cui si intenda promuovere direllamenle l'immagine rJcll" impresa presso pubblici particolari.

<J Capitolo 3 La comunicazione istituzionale 65

Lo stesso sito include collegamenti alle pagine delle autorità di Salute Pubblica e ad altre risorse web esterne, create per chi vuole smettere di fumare. Tuttavia, la diffusione dell'accesso a internet è molto variabile nel mondo. Proprio per questo motivo, l'azienda ha intrapreso ulteriori iniziative, per continuare a informare fumatori e non sulle conseguenze del fumo sulla salute, sulla possibilità di smettere di fumare, sul fumo passivo, sulla prevenzione al fumo giovanile e su altre tematiche connesse alla salute. Sempre in quest'ottica, l'azienda ha deciso di espandere il suo impegno comunicativo, utilizzando nuovi strumenti per condividere informazioni sui rischi del fumo. È per questo, per esempio, che ai consumatori adulti e al pubblico adulto sono stati forniti semplici e chiari messaggi all'interno dei pacchetti di sigarette, tramite foglietti illustrativi che ricordano i rischi e i danni causati dal fumo. Quanto all'attività di public affairs condotta da Philip Morris lnternational e dalla sua consociata Philip Morris Italia, è caratterizzata dalla collaborazione con i governi e le autorità sanitarie, coerentemente con l'obiettivo di riduzione del danno, per raggiungere una regolamentazione solida, efficace e globale del settore. Nel concreto, questo atteggiamento si traduce, per esempio, nel sostegno a una normativa che impedisca ai minori di fumare. Philip Morris, in particolare, sostiene programmi di prevenzione del fumo tra i minori in tutto il mondo, tra i quali quelli incentrati sulla prevenzione dell'accesso alle sigarette e progetti di carattere educativo rivolti al mondo della scuola, entrambi sviluppati da esperti (ONG e altri enti educativi) che si occupano di giovani.

le iniziative di Public Affairs della società si realizzano in piena trasparenza, ispirate dal principio di responsabilità del business.

(*)a cura del Dolt. Mauro Scotto D' Abusco, Corporale Affairs Phì\ip Morris Italia. S.r.L

3.2.4 l modelli di public affairs

A conclusione della disamina sui soggetti, le attività e gli strumenti utilizzati nell'ambito della comunicazione verso i pubblici poteri, ci sembra interessante presentare i differenti modelli di public affairs che si possono riscontrare nelle organizzazioni34_ Tali approcci possono essere classificati sulla base di due variabili: la complessità dell'attività di public affairs svolta dall' impresa e il livello di interazione con le istituzioni pubbliche (Figura 3.5). L'organizzazione, secondo questa impostazione, può adottare un modello di public affairs:35

a. adaffivo, nel caso in cui l'impresa si adatti semplicemente a un cambiamento del contesto esterno, senza la volontà- o forse la possibilità -di inftuenzarlo ex-ame e senza porre in essere delle reazioni al cambiamento; le attività di public affairs probabilmente si concentnmo in questo caso solo sul monitoraggio del contesto legislativo;

b. reallivo, quando l'impresa si limita a reagire a un cambiamento intervenuto nel quadro istituzionale, senza però averlo in qualche modo indirizzato nelle fasi preparatorie;

c. pro-attivo, attuato dall'impresa che svolge un ruolo importante nel determinare il cambiamemo, ponendo in essere una serie di attività che le consenta di tutelare - direttamente o indirettamente- i propri interessi legittimi;

d. interallivo, nel caso in cui l'impresa imposti un dibattito continuativo con le istituzioni, in modo da inftuenzarnc le decisioni.

Per concludere, possiamo affermare che, nella realtà italiana, il tuo lo dei public afbirs sembra ancora sottovalutato. Coloro che sono impegnati in questo ambito, infatti, vengono 1itenuti solo degli esperti di questioni pubbliche e politiche e poco interessati alle dinamiche economiche

.l-1 Si v<!da Bulcholz 1982. -~s Si veda Rol:uulo. Romemì. op. cii.

66

Modello ADAITATIVO

Figura 3.5 l modelli di public affairs.


Modello REAITIVO

Modello PROAITIVO

Modello INTERAITIVO

Complessità dell'a!lività di public affairs

Fonte: elabolilzlone da Rolando, Romenti 2002.

dell'impresa, quasi come se fosse superfluo considerare l'individuo oltre che nella veste di consumatore anche in quella di "cittadino" appartenente a una dctenninata collettività.

3.3 la comunicazione in caso di crisi

3.3.1 Aspetti definitori

Non puoi guerreggiare senza essere preparalo contro l'imprevisto.

Confucio (551 ~ 479 a.c.)

La crisi d'impresa è un evento grave, spesso non prevedibile, che richiede un'immediata reazione, in quanto potrebbe arrecare danni ingenti all'organizzazione, in termini sia economico-finanziari che d'immagine.

È necessario precisare che il termine "crisi", in realtà, può descrivere una varietà di situazioni, quali:

• le crisi traumatiche, riconducibili a cause diverse, come un evento catastrofico di caraltere naturale, azioni delittuose compiute da terzi contro l'impresa o il verificarsi di errori aziendali, sono sempre caratlerizzate da un evento sconvolgente che impone un'immediata reazwne;

• le crisi gestionali, che si verificano in relazione a squilibri di caraltere economico-finanziario che possono registrarsi nel corso della vita dell'azienda.

Per fronteggiare le crisi traumatiche, si intraprende il processo di crisis management, menlre quelle gestionali possono essere superate con un processo di risanamento.

Pur non trascurando la varietà dei fenomeni che possono causare una crisi, nelle pagine che seguono ci concentreremo sulla prima tipologia di crisi descriua, ossia sulle crisi traumatiche.

Capitolo 3 La comunicazione istituzionale

c R l s l

Imprevedibilità

-----------------·~ : l l ... , l l l ' l !.. ',, ~ ,> : n ,

l l l ,' l l l, ------------~-----· ., ~----------------:r,,,

J.l ( . "';\ Squilibri -1 '..,

Gestronale; . economico finanziari '~ l l •• ,, l . .. l l ,,

-----------------~· Prevedibilità

Crisis management _

Processi di

risanamento

67

Figura 3.6 Tipologia di crisi aziendali. fome: ns. elaborazione di Sciarelli 2002.

Come si evince anche dalla Figura 3.6, la prevedibilità della crisi è legata alla natura della stessa. Infatti, mentre è quasi impossibile prevedere un terremoto o un'altra calamità naturale, è possibile limitare i rischi derivanti da errori dell'organizzazione, monitorando costantemente i "segnali d'allarme" che rappresentano deboli sintomi di crisi. Tenere sotto controllo questi "alerl" consente di prepararsi ad affrontare situazioni difficili e, nel migliore dei casi, di evitare il verificarsi di eventi traumatici.

In linea generale, la crisi appare caratterizzata da tre aspelti fondamentaJi:36

! . l'eccezionalità dell'evento critico, che, come evidenziato, può presentare gradi diversi di prevedibilità;

2. la visibilità dell'evento negativo e dei suoi effetti all'esterno, legata a una serie di elementi che influenzano il modo in cui i diversi pubblici percepiscono la gravità del momento. Tali elementi possono essere: ) l'importanza dell'azienda che viene colpita dalla crisi;37

.1 l'immagine associata dal pubblico all'impresa; l'area geografica interessata dalla crisi; le conseguenze pratiche che l'evento può avere per i diversi pubblici; la concomitanza o meno di fatti rilevanti che possono distogliere l'attenzione del pubblico dall'evento critico che colpisce I'impresa.38

J6 Si veda lnvernizzi, Ripamomi 2002. p. 207. J7 Sembra opportuno ricordare che gli scandali possono riguardare anche più imprese che operano in una deter

minata categoria di prodollu c marchi collettivi (si veda la parte III dd testo); si pensi, per esempio. a quanto :~ccaduto nel settore alimentare con l'infllh.:nza aviaria..:. più recentemc.me. con lo scandalo della diossina nella Mozzarella di Bulala campana.

~s Si veda Morelli \997.


Sembra opportuno precisare, inoltre. che l'eco creata dai media sulla crisi può incidere notevolmente sulla credibilità e sulla reputazione dell'organizzazione in difficoltà, andando a influenzare pesantemente la percezione dell'opinione pubblica in relazione all'entità del problema;39

3. la necessità di una risposta tempesth1a ed esaustiva, con riferimento alle esigenze di informazione manifestate dai pubblici coinvolti. Come si vedrà successivamente, la tempestività e la completezza delle informazioni diffuse nelle prime fasi della crisi aumentano notevolmente le possibilità di superare l'evento critico con successo. La crisi altera, dunque, gli equilibri dell'impresa, generando un momento di rottura che, nei casi più gravi, può anivare a minacciare la sopravvivenza stessa dell'organizzazione. Le conseguenze negative possono essere, tuttavia, limitate se l'impresa previene e gestisce la crisi in modo adeguato e, proptio in relazione alla sua capacità di gestione dell'evento traumatico, essa potrà addirittura vedere migliorata la sua reputazione presso i pubblici di riferimento.

3.3.2 Il crisis management

Il crisis management, che rappresenta la modalità di "risposta" alle crisi traumatiche, può essere definito come quel processo ordinato di attività che va dalla previsione della crisi fino alla gestione della stessa (nel caso in cui, nonostante l'auività di previsione, si verifichi l'evento traumatico) e delle fasi immediatamente successive. L'obiettivo del crisis management è duplice: da un lato, tale processo è finalizzato naturalmente al superamento della crisi e dall'altro è volto ad attivare dei meccanismi di apprendimento in modo da evitare l 'insorgere in futuro di eventi critici analoghi a quelli affrontati. All'interno di tale processo, possiamo individuare tre fasi che si succedono nel tempo (Figura 3.7).

l. "Prima" della crisi. Si pongono in essere tutte le attività necessarie per prevedere la cnst: .J si attiva un sistema di analisi dei rischi, delle aree critiche all'interno dell'impresa e

dei segnali d'allarme che, se adeguatamente considerati, possono evitare il verificarsi di eventi traumatici; tra questi segnali premonitori, possiamo ricordare (senza pretesa di esaustività): la scarsa motivazione del personale, il non rispetto delle norme di sicurezza all'interno dell'azienda, l'insoddisfazione della clientela, l'insorgere di questioni ambientali o sociali che possano coinvolgere in prima persona l'impresa ecc. L'organizzazione deve monitorare in modo costante anche gli ambiti di scambio informativo non perfettamente controllabili, quali i forum, i gruppi di discussione, le chat room c i si ti non ufficiali che possono diffondere sul web notizie che potrebbero mettere in difficoltà l'impresa stessa;

·.) si elaborano i piani di crisi, ovvero dei documenti formali nei quali vengono indicate le procedure da seguire, gli strumenti e le tecniche da utilizzare in caso di crisi e le risorse che dovranno essere impiegate; questa attività riveste una notevole impmtanza, in quanto, in una situazione di emergenza, è più difficoltoso assumere decisioni in modo lucido e razionale. Tali soluzioni, dunque, vanno programmate prima. La fase di previsione è quindi particolarmente importante per due motivi: in primo luogo, mette in luce eventuali alert che, se adeguatamente gestiti, possono evitare la crisi; in seconda battuta, stabilendo in via preventiva le procedure, i mezzi, le

_19 L:~ gravità Jdla t: risi può esser~ \';Jiutma senz' altro in mollo oggettivo dali" impresa per quel t: h e riguarlla i cosi i dircttameme imputabili a essa: il danno in termini d'immagine è dir!ìcilmcnte gnantilìcabilc. perché la sua cntit~ ha una dimensione soggettiva, in quanto varia in relazione alla percezione del pubblico in merito all'c\·cnto critico che si è mani restato.

Capitolo 3 La comunicazione istituzionale

Prima della crisi Durante la crisi Dopo la crisi

']·~ ... ' .. · .... . .. ·• .·. ·········-·. .· ... _ ... · .>1 ••••• l •••••• ··········r·········

~- - . --~- ---------- - __ "Y:'

Previsione della crisi ------ r -- --""-/-- ----

Analisi rischi aziendali : - Verifica segnali premonitori : - Preparazione piani di crisi -------------------··- ···-··-··-···

Gestione dell'evento critico Comunicazione della crisi

- --T ------- -""-/----

Costituzione del Crisis Management Team

. - Preparazione del piano di comunicazione di crisi (obiettivi, destinatari, contenuto messaggi, ecc.)

: - Verilica concomitante

Gestione del dopo crisi: APPRENDIMENTO

----- -"-./ - Verifica ex-posi del\'ellicacia

della gestione Comunicazione risultati conseguiti Processo di apprendimento per evitare l'insorgere di eventi critici analoghi in futuro

69

i dell'e!ficacia delle azioni --------- -----------------' intraprese

Figura 3. 7 Il processo di crisis management. Fo~te: no>lra elaboralione,

persone deputate alla gestione dell'evento traumatico, riduce il rischio di improvvisazione che è insito in tutte le situazioni di emergenza.

2. "Durante" la crisi. Rientra in questa fase la costituzione del crisis management team,40 la preparazione del piano di comunicazione di crisi e la redazione del manuale di crisi (nel quale sono riportati i principi da seguire, le procedure, i compmtamenti da adottare e le azioni da compiere). L'attività principale nella fase acuta del!' evento traumatico è rappresentata dalla comunicazione della crisi, che naturalmente comprende l'individuazione dei destinatari, le decisioni in merito ai contenuti e allè modalità con le quali raggiungere i pubblici coinvolti ecc.41 Un'ulteriore attività da svolgere durante la crisi è relativa alla verifica dell'efficacia delle azioni comunicative che l 'impresa sta adottando, al fine di attivare un processo difeed back conettivo in relazione alle "risposte" dei diversi pubblici interessati.

3. "Dopo" la crisi. L'impresa deve verificare l'efficacia ex-post di quanto realizzato nelle fasi più acute, comunicando anche i risultati conseguiti ai pubblici di riferimento. L' obiettivo, naturalmente, è quello di avviare un processo di apprendimento che possa evitare l'insorgere di nuovi eventi traumatici.

Dopo avere descritto le diverse fasi del crisis management, ci soffermeremo sulla comunicazione della crisi, mettendo in evidenza i destinatari, le caratteristiche e i contenuti dei messaggi e gli strumenti utilizzati.

---·--

-IO Con questa espressi nn.: si intende l'unit;t organizzativa preposta alla g,estion~ della crisi. dalla pro.:disposizione d~i manuali. fino alle decisioni in merito ai messag_!!i da ri\'olger,;- ai pubblici di ril"erimento, ai contenuti e ai tempi di tali comunicazioni. All'interno di guesw team. solitamente viene nominato un portavoce. responsabilL: di fornire inl'onn:rr.ioni circa la ges1ionc della crisi in azienda.

~l L'anivit:t di comunicazione della crisi verrà approfondila nc!le pagine che seguono.


3.3.3 La comunicazione della crisi

Quando l'evento traumatico si manifesta, l'impresa deve attuare i piani di crisi al fine di gestire le infon11azioni, sia ali 'interno che all'esterno, per contenere gli effetti negativi su li 'immagine dell'azienda e soprattutto sul rapporto di fiducia instaurato con i vari stakeholder.

L'impresa deve innanzitutto indagare la natura della crisi, quali sono le aree direttamente o potenzialmente coinvolte, le responsabilità, l'entità dei danni, e soprattutto i pubblici interessati a vario titolo. Il punto nodale, infatti, per l'avvio della conseguente attività di comunicazione è rappresentato dall'acquisizione di informazioni relativamente alla percezione della crisi da parte dei pubblici di riferimento per capire a chi indirizzare i diversi messaggi, i contenuti degli stessi e le modalità con cui rivolgersi a tali destinatari.

In linea generale, la comunicazione, per operare come un valido supporto in una situazione di crisi, deve essere:42

• immediata e completa, al fine di evitare la diffusione di notizie da parte di altre fonti che potrebbero aggravare la situazione già difficile che attraversa l'impresa; il carattere di tempestività, che apparentemente sembra scontato, in realtà è molto difficile da rispettare, in quanto, di fronte a un evento traumatico, la prima reazione è solitamente di rifiuto e di paralisi, per poi passare a una situazione di vera e propria consapevolezza;

• centralizzata, al fine di assicurare coerenza nella diffusione delle informazioni; per rispondere a questo requisito, viene individuato- solitamente all'interno del Crisis Management Team- un portavoce, che è l'unica persona autorizzata a rilasciare informazioni e a interagire con i pubblici interessati e con i media; una comunicazione contraddittoria proveniente da più fonti potrebbe, infatti, far trasparire confusione e disorganizzazione nell'impresa che deve affrontare la crisi, aggravando ulteriormente la situazione già delicata;

• costamemente aggiornata, allo scopo di informare continuamente i pubblici interessati sullo stato di avanzamento delle azioni intraprese per fronteggiare l'evento critico e per far trasparire tutto l'interesse dell'organizzazione a risolvere il problema nel modo migliore e nel minor tempo possibile;

• trasparente, ossia non finalizzata a minimizzare la situazione di crisi; se necessario, dovrebbe contenere anche l'ammissione di responsabilità ben precisa circa le cause che hanno condotto alla crisi;

• multidirezionale, ossia rivolta a tutti i pubblici dell'impresa, sia interni che esterni.

Quest'ultimo punto a nostro avviso merita un particolare approfondimento. In primo luogo, l'impresa che si trova in una situazione di difficoltà deve rivolgersi al

pubblico interno, rappresentato dai dipendenti, dai collaboratori e dalle loro famiglie. È fondamentale che questi soggetti siano ben informati sui problemi in modo da evitare che possano diffondere notizie parziali o false e soprattutto al fine di rassicurarli, favorendo il coinvolgimento e il loro senso di appartenenza all'organizzazione.

Accanto ai suoi membri interni, l'impresa deve rivolgere il flusso di comunicazione ai pubblici esterni coinvolti direttamente, indirettamente o in modo potenziale dalla crisi e a coloro che possono influenzare la riuscita del processo di crisis management. Facciamo riferimento, in particolare, alle seguenti categorie:

• opinione pubblica, movimenti c gruppi di pressione~ • mezzi di comunicazione di massa;

4~ Si veda Invcrnizzi, Ripamonli. op. ci r.


• • •

•

•

acquirenti e consumatori, attuali e potenziali;43

fornitori; portatori di capitale (azionisti attuali e potenziali, istituti di credito, società finanziarie, creditori, investitori istituzionali); concorrenti attuali e potenziali, imprese partner che potrebbero essere coinvolte dalla cns1; Amministrazione pubblica, Enti locali, Magistratura, partiti politici, organizzazioni sindacali nazionali, associazioni di categoria.

Non va sottovalutato, inoltre, il carattere dinamico della crisi, proprio con riferimento ai destinatari della comunicazione; un evento traumatico per una comunità locale può, infatti, assumere rHevanza più ampia, perché riportato, per esempio, su un giornale con diffusione nazionale. In questo caso, dunque, si allarga notevolmente i l numero c le categorie di soggetti interessati a ricevere informazioni in merito all'accaduto.

L'impresa deve considerare adeguatamente anche gli atteggiamenti maturati dai pubblici interessati alla crisi; sulla base di questo criterio, infatti, potranno essere individuate categorie a favore dell'organizzazione (gli "alleati", i "salvatori" e i "protettori"), altre contro l'impresa (i "nemici" e le "vittime") e altre ancora che intendono avvantaggiarsi dalla situazione di difficoltà in cui si trova l'azienda (i "protagonisti" e i "furfanti"). L'impresa dovrà, dunque, monitorare costantemente il comportamento dei nemici e dei protagonisti, al fine di evitare che questi possano, con la loro attività, vanificare il processo di comunicazione attuato44 .

Per quel che riguarda il contenuto dei messaggi, appare opportuno precisare che questo varia in relazione al tipo e alla gravità della crisi. In linea generale, tuttavia, l'impresa colpita dall'evento traumatico deve comunicare pubblicamente di aver acquisito la consapevolezza delle cause che hanno portato alla crisi, individuando contestualmente anche coloro che ne hanno risentito in modo diretto. Il passo successivo concerne l'assunzione di responsabilità da parte dell'impresa e l'impegno a rimuovere le cause nel minor tempo possibile, cercando naturalmente di rendere minimi i danni materiali (come, per esempio, in caso di malfunzionamento di un prodotlo) o immateriali.

In ogni caso, il processo di comunicazione non deve essere interrotto, per non innescare il sospetto nel pubblico che si stia sottovalutando il problema o che l'impresa non si stia muovendo per risolverlo. Devono essere adeguatamente considerati, inoltre, i messaggi di ritorno che provengono dai soggetti coinvolti in modo più o meno diretto dalla crisi, che consentono ali 'impresa di verificare in i fin ere l'efficacia dei messaggi trasmessi, gli atteggiamenti del pubblico ed eventuali aspetti sui quali focalizzare ulteriormente la comunicazione.

Un ruolo decisivo in una situazione di crisi è senz'altro rappresentato dai media, i quali possono fungere da cassa di risonanza dell'evento negativo, allarmando oltre misura i soggetti che potenzialmente potrebbero essere coinvolti. Di particolare importanza, dunque, sono le relazioni che l'impresa riesce a instaurare e mantenere con i media durante i momenti più difficili della crisi, al fine di garantire quanto meno un atteggiamento collaborativo.

In particolare, l'impresa colpita dovrebbe prendere immediatamente l'iniziativa, inviando tempestivamente ai giornalisti l'informazione iniziale prima che arrivi da altre fonti poco attendibili (o che comunque potrebbero travisare- volontariamente o meno -l'accaduto). L'impresa, inoltre, deve evitare di pubblicare sul sito aziendale delle notizie prima di averle comunicate ai giornalisti, al fine di limitare il rischio che tali aggiornamenti vengano sminuiti dalla stampa; un'ultima attività di notevole importanza è quella relativa al controllo costante della veridicità delle notizie diffuse rispetto a quanto dichiarato dalle fonti ufficiali.

·LI Si pensi, per esempio. ntrcffeno della diffusione lklln notizia di un·automobile difcllosa presso chi rhn gir1 acquistata e chi aveva intenzione di acquistarla.

~-t Si veda Sciarelli 2002.


Per quanto concerne i mezzi e i veicoli che possono essere utilizzati per gestire questi delicati rapporti possiamo ricordare:

• i comtmic(lfi stampa, che hanno l'obiettivo di informare il pubblico dell'accaduto e di rassicurarlo suUe capacità dell'impresa di affrontare la situazione;

• la conferenw stampa, indelta di solito dal portavoce dell'organizzazione per parlare direttamente con i giornalisti, esponendosi alle loro domande;

• imerviste alla stampa; • i mez-zi digitafi45 fondati sull'interdttività e sulla multimedialità, quali l'e-mail, il sito

web e il blog aziendale, la press-room virtuale, che svolgono un ruolo fondamentale in relazione alla possibilità di trasmettere le notizie in tempo reale e anche di ricevere feedback sulla percezione che il pubblico ha della crisi che l'impresa sta attraversando.

Per l'impresa è fondamentale infine capire e valutare le modalilà con cui è stata gestita la crisi e se la comunicazione nei momenli difficili è stata efficace. Per raggiungere quesli obietlivi conoscitivi, possono essere avviate delle ricerche sull'opinione pubblica o delle indagini per verificare il posizionamento percepito dell'impresa c la reputazione di cui questa gode da parte del pubblico.

Matte! e la g·estione della crisi46 Tra agosto e novembre 2007, Matte!, il primo produttore al mondo di giocattoli ha ritirato oltre 21 milioni di giochi "made in China", potenzialmente pericolosi per l'elevato contenuto di piombo nelle vernici e per la presenza di piccoli magneti facilmente rimovibili, particolarmente rischiosi per i bambini più piccoli. Ripercorriamo sinteticamente i principali passaggi della crisi:

• 2 agosto 200}: Matte! ha ritirato volontariamente un milione e mezzo di giocattoli made in China {967 mila negli Stati Uniti e 533 mila su scala internazionale, dalla Gran Bretagna al Messico, ma non in Italia), perché potenzialmente pericolosi per la presenza di vernici tossiche;

• 14 agosto 2007: sono stati ritirati oltre diciannove milioni di prodotti con vernici tossiche e magneti pericolosi.ln questo caso, il ritiro ha riguardato anche l'Italia, dove l'impresa ha richiamato volontariamente 550 mila pezzi, tra macchinine con vernici tossiche e bambole a rischio di perdita dei magneti. La responsabilit8 dello scandalo viene attribuita totalmente ai fornitori cinesi, che non rispettano gli standard di sicurezza imposti dall'Occidente;

• .fine agosto 2007: la Cina, nella persona di Li Changjjiang (Capo dell'Amministrazione generale sul controllo di qualità) ha risposto alle accuse di Matte/ sul mancato rispetto degli standard, accusando a sua volta l'azienda di non aver curato adeguatamente le fasi di progettazione dei giocattoli;

• 5 settembre 2007: Matte/ ha proceduto al terzo ritiro volontario di 844 mila giochi prodotti in Cina (522 mila destinati agli USA e 322 mila al resto del mondo) ancora una volta a causa dell'elevato contenuto di piombo delle vernici, dannoso alla salute;

• 12 settembre 2007: l'Amministratore delegato di Matte!, Robert Eckert ha chiesto scusa ai consumatori americani per aver distribuito giocattoli potenzialmente pericolosi;

• 21 settembre 2007: Matte! si e assunta la piena responsabilita della questione, affermando che lo scandalo è stato generato da un errore nella fase di progettazione e nel design curato direttamente dall'azienda. In questo caso è stato il vicepresidente dell'azienda-Thomas Dobrowski- a chiedere pubblicamente scusa a Pechino;

• 6 novembre 2007: Matrel ha ritirato altri 200 mila giochi prodotti in Messico, contenenti parti troppo piccole .

.J5 Si \·cda il Capitolo 21 .

. l(, Le informazioni per la stcsur<~ del c:~so sono lraue da ,·ari articoli dc Il Sole 2-1 Ore. pubblicati nel p<"riodo agosto 2007-aprilc 2008.

i i

l

<J Capitolo 3 La comunicazione istituzionale 73

la crisi di Matte! si è rivelata fin dall'inizio molto delicata perché, oltre a comportare rischi elevati per la reputazione e l'immagine dell'impresa, rischiava di deteriorare le relazioni commerciali tra l'azienda e la Cina (che produce il65% dei giochi Matte!}, con conseguenti ricadute anche sulla profittabilità aziendale. Tra le attività condotte per la gestione della crisi di Matte!, possiamo ritrovare alcuni aspetti molto positivi -come la prontezza della risposta all'evento traumatico- accanto ad altri più critici {come la diffusione di messaggi contrastanti, provenienti da fonti diverse).

Tempestività della risposta l'azienda ha immediatamente sottolineato che i ritiri dei giochi sano stati sempre fatti su base volontaria. S"ubito dopo il richiamo dei prodoui, è stata awiata una consistente attività di comunicazione an li ne, basata essenzialmente su:

• comunicati stampa dell'Amministratore delegato RobertA. Eckert, il quale ha gestito la prima parte della crisi, dichiarandosi rammaricato per la situazione, assicurando lo svolgimento dì tutte le attività possibili per evitare il ripetersi degli errori e attribuendo ogni responsabilità ai fornitori cinesi, dei quali ha messo in discussione il rispetto degli standard qualitativi;

IMPORTANTE AVVISO DI SICUREZZA!

Richiamo della macchinina denominata "il Sergenlo'" della lin~a Cors P"' l'u1ili1'Zo di verni..., non conlorrno alle normali ve vigonti.

Qacomrollt è emcro-o che l'arlicofo • CAAS SaJgg • (codiCe HS-ll4 e ccdioe L6294 conrezo~nato con 11 lvrgone Frlmo<e) "il Surgertte" (a Ialo un'immagine del prodo"o) prescn:a ne:ln vcrn1ee ""con:en~to di piombo sup<!riore ai limiti di le9ge_

Le m~cchinine sono srate prodo~o ne\ per.odo rra maggio o luglro 2007_

A causa del contenulo dr piombo si possono verilicon> dnnni allo solule do i bambini. Vi prvghiamo, p<!rtanto, di togliere immedialnmenle ilsuddolto prodoUo dalla poJint.o del ban>bini_

Le maeehlnLnO del o~" Sarge .. sono oggenodoil'a.::rcme dr r.chramo q~ando por\ilno sul!a par.e inlerioro la se~~na" CHINA- (\'Cdi i!lu~:razione 1)

• . gli ultimi!"' simboli del codoccrsr~mpato sellO" 7EA. (vedi rliu~raziooe 2)

i'lus:razicne 2

Al:ra maeeh:n n~ della linea Caro n<>n sono 1nvoee co:nvo!:o dalla preoen:~ "~iono d1 11dmmo

Per orta nero m~ggiorl inlormazroni sul prod~l!o 5!esso c/o sulla proc~duro per olio nere 1~ l 5o5liluzion~ IIOII>rodouo o rl rimborso del prono d"acqursro. Vi pm<Jhi~mo di contallmo i'_j nurncro verde lrnliano di Mollo l 800113711.

---- - ------------ -·

Figura 3.8 Il ritiro della linea Cars: comunicato stampa [>

<J 74 Parte Il Le aree della comunicazione d'impresa

• informazioni veicolate attraverso il sito web della casa madre, soprattutto in merito ai diversi contact centre attivati nei Paesi coinvolti nello scandalo {WWN.service.mattel.com).A tal proposito, nelle pagine dedicate alle singole nazioni, è stato fornito anche l'elenco dei prodotti ritirati, la descrizione degli stessi e il numero verde attivato per far fronte alle richieste dei consumatori.

Con riferimento alla comunicazione oH line, invece, l'azienda ha utilizzato preferibilmente il mezzo stampa, con l'acquisto di intere pagine sui giornali per rassicurare i consumatori attuali e potenziali.

Messaggi contrastanti provenienti da fonti diverse Nel momento in cui si è verificato l'evento traumatico, col conseguente ritiro dei giochi, Mattel ha subito declinato ogni responsabilità in merito; come accennato precedentemente, l'Amministratore delegato delt'azienda ha affermato che il problema si è verificato in fase di produzione: i giocattoli difettosi sono stati fabbricati da un fornitore cinese che ha subappaltato la verniciatura di alcune parti a un altro. Sarebbe stato, dunque, quest'ultimo ad aver violato gli standard di sicurezza imposti dall'azienda nordamericana. Solo un mese dopo, invece, la multinazionale americana ha ammesso di aver danneggiato la credibilità della Cina e il suo vicepresidente ha dichiarato: "Mattel si rende conto dei danni causati alla reputazione delle imprese di Pechino; gran parte dei giocattoli ritirati, i 18 milioni con i magneti, soffrivano in realtà di un difetto non di fabbricazione, ma di design e progettazione tutto americano. Anche tra i giochi ritirati per le vernici con eccessiva concentrazione di piombo, dannosi per lo sviluppo del sistema nervoso dei bambini, l'azienda avrebbe peccato di aggressività, ritirando molti prodotti che successivi test hanno dichiarato innocui". Tale cambiamento di posizione di Mattel, se da un lato ha protetto probabilmente i rapporti commerciali dell'impresa con la Cina, non ha certamente giovato all'immagine e alla reputazione aziendale, reputazione particolarmente importante per la tipologia di prodotti venduti e, soprattutto, per i destinatari degli stessi. Alcuni comunicati stampa, divulgati successivamente dall'azienda, tuttavia, precisano che a partire da settembre è stato creato un nuovo gruppo di vertice specializzato nella corporate responsibility, così da poter prevenire il verificarsi di situazioni analoghe a quelle- gravi- accadute nello scorso agosto. Consistente sembra essere stato, infine, il danno economico registrato da Mattel, che, con i suoi 31.000 dipendenti è arrivato a perdere nel mese di aprile 2008 fino al 1 O% della capitalizzazione di mercato dopo avere annunciato un primo trimestre in perdita per 46,6 milioni di dollari, al posto dei 12 milioni di profitti fatti segnare nello stesso periodo del 2007. Le vendite di Barbie, il core brand, sono scese del 12% negli Stati Uniti e sono risultate piatte a livello globale. Il fatturato del gruppo ha registrato una flessione del 2% a 913,3 milioni di dollari. In particolare sul mercato statunitense le vendite sono scese dell'l l%.

3.3.4 CASESTUDY: Burson-Marsteller e la strategia di comunicazione di crisi per i prodotti My Way e For You del Monte dei Paschi di Siena47

A. le determinanti dell'evento critico

Nel 2003, la Banca Monte dei Paschi di Siena48 (d'ora in avanti MPS) è stata oggetto di attacchi da parte delle associazioni dei consumatori, in particolar modo dell' Adusbcf e, conseguentemente, dal mondo dei media_49

~7 L'autrice ringr.IJ_ia l'avv. Vito Basile- Head or Publìc Affaìrs dì Burson-Marstdlcr- c la Uuu.ssa Giuseppina Monda -Client Executivc Corporale Communìcatìon di Burson-Mars!eller- per il contributo romito nella stesura del caso.

4S '-\11\' .. lllp~.il.

~<J La rase pìlt intensa di !ali aum.:dlì sì è avu\a tra febbraio e maggio 2003. in un periodo panicol;mnentc dclìca\o del mcrcaro mobiliare: bas1i pensare ul riguardo all'enf:tsi posta dai media sui casi dd Fondi argentini. Cìrìo c Panmtlar.


Le accuse rivolte al MPS erano relative al sistema di comunicazione utilizzato dalla rete di vendita dci prodotti finanziari "My Way" e "4 You" commercializzati originariamente da Banca del Salento-Banca 121 e successivamente da MPS per aver acquisito la predetta banca.

Per comprendere meglio il problema, ci sembra opportuno descrivere brevemente tali prodotti finanziari. Si tratta essenzialmente di investimenti di lungo periodo (con durata da 15 a 30 anni) che offrono un piano finanziario personalizzato in funzione della capacità mensile di risparmio e del profilo di rischio del singolo cliente. so I prodotti, infatti, si compongono di due elementi:

l'accensione di un finanziamento; • l'utilizzo della disponibilità finanziaria derivante da tale operazione per l'acquisto di

un'obbligazione "zero coupon" e la sottoscrizione di quote di fondi comuni di investimento.

Tali prodotti sono nati per soddisfare le esigenze di una fascia di clienti che, nel periodo del collocamento (gennaio-ottobre 200 l), mostrava una crescente attenzione al tema della previdenza integrativa, col bisogno di garantirsi capitali o rendite che supplissero alla eventuale minore copertura pensionistica pubblica nel lungo periodo.

In sostanza, dunque, i destinatari di tali prodotti erano coloro che non avevano disponibilità immediata per investire a lungo termine sui mercati azionari. In questo modo, erogando un finanziamento ai sottoscrittori, si offriva la sicurezza dei prodotti obbligazionari per rimborsare a scadenza il capitale finanziato e, allo stesso tempo, un investimento in fondi comuni per massimizzare il rendimento complessivo dell'operazione.

L'oggetto della contestazione da parte delle Associazioni di consumatori ha riguardato principalmente la comunicazione adottata dal MPS per proporre questi prodotti. Tale comunicazione poteva risultare, infatti, poco chiara per i risparmiatori, soprattutto per la presunta assimilabilità dei prodotti a fondi obbligazionari- con rischio minimo- piuttosto che a fondi misti -con una componente aleatoria più consistente.

In particolare, la comunicazione è stata attuata attraverso un dépliant composto di quattro facciate, intitolato "4 You- L'innovazione nella previdenza". Nelle pagine centrali del depliant venivano descritte le caratteristiche e le finalità del prodotto, con espressioni quali: "4 You ha le risposte giuste per te, perché è un piano finanziario che ti consente, anche con piccoli versamenti mensili, di sfruttare interessanti opportunità sui principali mercati finanziari, con prospettive di guadagno potenzialmente illimitate", o ancora: "4 You offre la possibilità di selezionare l 'investimento maggiormente in linea con la tua propensione al rischio" ecc.

Per i suoi contenuti, il destinatario del messaggio era portato a immaginare che i piccoli versamenti mensili cui il messaggio faceva riferimento erano impiegati per far fronte all'investimento con modalità analoghe a quelle previste nei piani di accumulo del capitale dei fondi comuni di investimento. Il consumatore, dunque, poteva subire un condizionamento nel proprio processo di scelta rivolgendosi alla banca con l'aspettativa di effettuare un investimento, senza avere la consapevolezza di dover al tempo stesso sottoscrivere un contratto di finanziamento di lungo periodo.

I reclami riguardanti tali prodotti rappresentavano, a livello dell'intero Gruppo MPS, lo 0,4% rispetto al totale dei contratti della specie in essere e, secondo le Associazioni dei consumatori, riguardavano essenzialmente la mancata correttezza nella comunicazione c

50 Fonte: ·,•.-·c.l'-.111:•\' .. 1; ·11•>\l.llli••.


l'assenza di trasparenza da parte della Banca, il tutlo naturalmente amplificato dall'andamento negativo del mercato azionario. 51

B. l'obiettivo della crisis communication

L'obiettivo dell'intervento di Burson-Marsteller52 in questo momento critico per l'impresa è stato quello di fronteggiare l'imminente rischio di litigiosità in diverse sedi giudiziarie e, congiuntamente, confermare la reputazione di MPS presso i risparmiatori e i mass media.

C. l communication target

L'attività di comunicazione si è rivolla principalmente a:

• associazioni dei consumatori, che si erano fatte portavoce dei reclami degli investitori; • risparmiatori; • opinion leader economico/finanziari; • opinione pubblica.

D. La strategia

La strategia concordata da Burson-Marstellcr e Monte dei Paschi di Siena si è basata principalmente sulla costruzione di un sistema di alleanze per ottenere un rapporto collaborativo tra la Banca e i rappresentanti dei consumatori. Lo strumento più idoneo al conseguimento di tale obiettivo è stato individuato nella costituzione di un tavolo di negoziazione che, attraverso una terza parte (le associazioni dei consumatori), fungesse da verifica e conciliazione dei casi di reclamo presentati dai risparmiatori.

Tale strategia ha così condotto la Banca ad assumere il ruolo di partner delle associazioni nella risoluzione delle problematiche con i risparmiatori piuttosto che di antagonista delle associazioni stesse.

E. Le attività

Le attività che hanno condotto alla costituzione del tavolo di negoziazionc sono state le seguenti:

l. monitoraggio costante degli interlocutori critici, dei media e dell'attività istituzionale; 2. analisi delle vulnerabilità attraverso un processo di audit illlerno condotto sui manager

dell'azienda, allO scopo di identificare: :> le aree di vulnerabilità tipiche del settore e specifiche dell'impresa; ·) le caratteristiche con cui tali vulnerabilità si sarebbero potute manifesmre;

gli interlocutori critici che avrebbero potuto tradurle in crisi; l'impatto di tale crisi sul business dell'azienda;

) i diversi possibili livelli di crisi;

51 In real!::t. come precisato anche dalla Banca in occasione de! primo conmnicaro s!ampa (26 marzo 2003). '"la corrcua valll!azionc {]elle performance dci prodolli in ques!ionc deve essere effeLLuata secondo un:t logica di lungo periodo. l cliemi. infaui, ul!l'e alla proiezione ;tssicura!a dalla pane dell'in\'csLimcmu che garamisce un

capi!alc ceno a scadenza. devono !c nere como dd la prospcUi\'a di una possibile maggiore remunerazione della pane inve~!im nei fondi comuni in rdazione all"evoluzione !ipica degli indici ;tzionari nel medio periodo ... ". r-ome: w v. w.!l1) way·4you.ini"n.


le procedure di comunicazione prescmi in Azienda e le aree di possibile miglioramento;

3. analisi degli interloculori critici, attraverso interviste a campione al fine di: individuare la percezione dcii' Azienda presso tali soggetti;

) sondare il grado di conoscenza delle vulnerabilità aziendali; J capire le attuali intenzioni e le possibili reazioni degli interlocutori;

definire gli "ostili" e i possibili "alleari" e attivare con loro un canale di comunicaZIOne;

) identificare vulnerabilità latenti; 4. ,cm·tituzione del Comitato di Crisi, ovvero di una faj·k-force di manager dell'azienda,

supportata da Burson-Marsteller, con il compito di: analizzare i risultati dei processi di audi t; approvare il Preparedness Pian; nominare i portavoce aziendali;

5. realizzazione del Preparedness Pian, un piano di intervento che contiene: ·) la descrizione delle aree di vulnerabilità; 1 le posizioni dell'azienda e i messaggi chiave;

gli interlocutori e le procedure di risposta; i draft delle diverse comunicazioni;

) il documento "domande & risposte"; ) le procedure interne e flussi di comunicazione;

6. formazione dei manager del Comitato di Crisi attraverso dci Crisis & Media training finalizzati a: ·J condividere le procedure; J trasferire i principi base della comunicazione di crisi; :; istruire i componenti del Comitato al fme di prendere decisioni in situazione di crisi; .1 formare i portavoce al confronto con gli interlocutori;

7. formazione del front-end per centralinisti, segretarie di direzione e personale a contatto con il pubblico finalizzata a:

informare sulla posizione de li' Azienda; J diffondere le procedure interne; ·) trasferire istruzioni e comportamenti atlesi in caso di crisi.

F. Conclusioni

Questo è stato il primo caso di applicazione compiuta di una procedura conciliativa tra il mondo bancario italiano e quello consumeristico.

Scendendo nell'analisi dei risultati, il tavolo di negoziazione ha condotto alla firma di un Protocollo di intesa per atJronLare l'esame dei reclami inerenti i prodotti Jlnanziari "My Way" e "4 You" al fine di garantire ai consumatori un'effettiva tutelcL53

La prima riunione del Tavolo di Conciliazione si è tenuta il 7 luglio 2003. A dimostrazione dello sforzo profuso sia dal Gruppo MPS che dalle Associazioni dei Consumatori per arrivare nel pil1 breve tempo possibile a una soluzione della vicenda, tra il 7 luglio 2003 e il 31 maggio 2004 sono state effettuate altre 138 sessioni, che hanno visto l'esame di 6.599 reclami e hanno condotto a proposte conciliative nel 72% dci casi. Tali proposte sono state accettale da più di nove consumatori su dieci.

In conclusione. da un puma di vista qualitativo, i risultati conseguiti sono slati in primo luogo l'eliminazione del rischio di alta litigiosità- anche giudiziaria- e una riduzione degli

-------.'iJ I risultmi cons.::guiti sono stmi resi noli alll'aY<.::rw llll comunicato swrnpa congiumo del Gruppo ~vlPS c LI i

diverse associazioni d<' i consumatori (Adiconsum. Aùllc. Adusbef. Lega Consumatori Acl i. Unione Nai'.i011alc Consumaloril rs luglio 2004.


attacchi mediatici nei confronti dell'azienda; la strategia perseguita ha consentito inoltre un graduale recupero della percezione positiva della Banca da parte dei risparmiatori e della comunità economico-finanziaria.

3.4 La responsabilità sociale dell'impresa

3.4.1 L'etica d'impresa

L'elica non si dovrebbe occupare degli affari del mondo, ma dovrebbe essere la condizione

sostanziale del mondo. Ludwing Joseph Wittgenstein (1889- 1951)

La responsabilità sociale dell'impresa è "l'integrazione su base volontaria, da parte de11e aziende, de11e preoccupazioni c visioni sociali ed ecologiche nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate, vale a dire con gli stakeholder".54

L'impresa socialmente responsabile deve seguire un percorso di sviluppo sostcnibilc55 coerente e integrato sotto il profilo economico, sociale e ambientale nel lungo termine, portando avanti gli essenziali valori "fondati sulla considerazione e sul rispetto di tutto ciò che è parte della vita, in particolare dei sovrasistemi che su essa proiettano attese e pressioni, nonché dei su h-sistemi, dalla cui corretta dinamica evolutiva dipende la capacità di sopravvivenza del sistema". 56

La responsabilità dell'impresa assume, dunque, una rilevanza globale in quanto gli aspetti economici si collegano a quelli sociali, ambientali e "comunitari" attraverso un bilanciamento nelle risposte da dare alle diverse istanze, cercando di rispettare il "trade off' rappresentato dall'equilibrio economico nel tempo breve e dall'aumento del consenso sociale nellungo.S7 La ricerca di questo equilibrio si deve estrinsecare sia all'interno che all'esterno dell'impresa: da una parte, infatti, è necessario sviluppare la consapevolezza dell'importanza dci valori etici, dall'altra parte la crescita di una loro maggiore condivisione con il mercato.

È necessario, dunque, trovare un percorso di armonizzazione tra l'esigenza di un'elica negli affari e nelle aziende e la necessità di perseguire obiettivi economici che sono alla base degli impegni che l'impresa assume nei confronti dei suoi referenti, gli stakeholder primari.

C'è da considerare che l'impresa può avere interesse ad adottare comportamenti etici non solamente perché questo è morale, 58 ma anche perché il non rispetto dell'etica può avere dei costi psicologici, dei costi personali, organizzati vi ed esterni molto elevati. 59

54 Definizione espressa dalla Commissione Europea nel libro verde del 2001. 55 Per "sustainablc dcvelopment" secondo la Commissione Bmndtland delle Nazioni Unite (1987) s'intende

"quello sviluppo che consente la soddisfazione dei bisogni economici. ambientali c sociali delle auuali generazioni senza compromettere lo sviluppo delle generazioni fumre··.

56 Si veda Golinelli 2005. 57 Si veda Sciarclli 2003. 5S Nonostante una certa equiv:~lenz:~ etimologie:! tra le parole etica e morale. i due termini hanno delle pcculiarilil

distintive in quanto con mor:1lc si definisce [':!spello suggelli\'O della condona umana. in termini di visione interiore dell'individuo, mentre elica sta a significare un sistenw valoriale di tipo pil1 oggcuivo c relativo a specilìci gn1ppi di riferimento.

59 Si veda Laczniak. Murphy 1993.


L'obiettivo dell'etica, dunque, può risultare per esempio quello di distribuire incentivi e costi in modo "equo, corretto e giusto".60

Di fronte a modelli di cambiamento sempre più complessi, l'impresa vede accrescere la sua responsabilità nei confronti della società ed è chiamata a svolgere una funzione sociale distinta, anche se complementare, da quella economica. L'impresa, come istituzione sociale, produce non solo valore economico e valore competitivo, ma anche valore sociale misurato dal suo contributo al benessere e allo sviluppo della collettività nel contesto in cui è inserita. fil

L'esercizio dell'etica aziendale rappresenta, pertanto, la modalità di "conciliazione", il ponte di collegamento, tra gli obiettivi economici e la responsabilità sociale riconosciuta a carico dell'impresa.

L'evoluzione del pensiero imprenditoriale porta oggi l'impresa a esercitare nei confronti del territorio una sua "cittadinanza collettiva", che la fa partecipe dello sviluppo del tessuto economico di una comunità, favorendo il mantenimento e la creazione di posti di lavoro e l'impegno nei processi di formazione del personale, proteggendo l'ambiente fisico, contribuendo alla crescita delle città e sopportando la lotta all'esclusione sociale.62

Lo sviluppo delle relazioni interne ed esterne è la risposta dell'impresa al maggior livello culturale e civile delle persone che chiedono contatti diretti e non delegati, rapporti individuali e non collettivi, relazioni differenziate.

Per entrambi i pubblici, quello interno e quello esterno, occorre, quindi, da parte dell'azienda un nuovo modo di impostare i rapporti e soprattutto di comunicare. Individualismo, personalizzazione, negazione di ciò che è "uomo massa", sono le tendenze che caratterizzeranno sempre più i rapporti tra imprese e i suoi interlocutori, dipendenti o consumatori.

La qualità della comunicazione di un'impresa, come si vuole dimostrare nel presente lavoro, è legata all'analisi del contesto in cui essa si muove e, quindi, alla sua capacità di cogliere, valutare ed elaborare tutti quegli elementi espliciti e quegli indizi impliciti che possono condizionare le sue strategie, i suoi obiettivi e il suo successo futuro.63 Non basta avere la convinzione che la propria azienda offra "prodotti" tecnicamente e commercialmente buoni (consenso commerciale), ma è importante avere anche il consenso sociale.

Il principio di "accettazione" dell'impresa da parte della società, intesa come il pubblico di riferimento, è condizionato dalla capacità di acquisire la legittimazione sociale,64 grazie alla percezione di essere in piena sintonia con i principi morali propri di quella società.

Si possono identificare tre stadi nell'evoluzione del comportamento dell'impresa nella direzione della responsabilità sociale, che identificano altresì tre diversi livelli di legittimazione sociale:

l. la corporate social obligation, che corrisponde a un comportamento dell'azienda che si legittima grazie al rispetto della legalità e dei meccanismi propri del mercato;

1 la cotporate social responsibility, che prende in considerazione l'impatto sociale della sua azione e quindi sviluppa comportamenti di coerenza e di compatibilità con i valori, la cultura e le aspettative della società di riferimento;

3. la cmporate social responsiveness, che evidenzia una sviluppata sensibilità sociale dell'impresa, tendente ad anticipare le esigenze dell'ambiente sociale anche se ancora

60 Nella sua definizione Ui etica, Rawls souolinea che: "quando un ceno numero di persone s'impegna in un'impresa cooperativa reciprocamente vantaggiosa. nel rispello di cene norme e quindi limitando volontariamente la propri;~ libenh. coloro che si sono sottomessi a queste restrizioni hanno diritto a un alto analogo da pane di coloro che hanno trauo beneficio dali<~ loro sollomissione. Non ci è dato di uarre un gu:~d:~gno dagli sforzi cooperativi :~ltrui, se non fncciamo la nostra equa pane .. : si veda Rawls 1982.

6l Si veda G:wazzoli, Schellini (a cura di) 2002. 6J Si veda Larnbin 2004. 6J Si veda Trabocchi 1993. 6-1 Si veda Epstein. Vo!ow 1978.


latenti, allo scopo di prevenire i possibili impalli disfunzionali che la sua azione potrebbe causare a fronte dei mutamenti del contesto_65

Questo bisogno di essere in armonia con il "sentire sociale" è un'esigenza propriamente etica che va sempre più rafforzandosi.

L'atteni mento del consenso. inteso come quella concordia di volontà, di opinioni e sentimenti, sintonia di atteggiamenti e comportamenti che è fondamentale per l'azione colleLtiva, deve fare leva su un opportuno utilizzo della comunicazione, la quale diviene un vettore per la gestione virtuosa delle relazioni, capace di generare un'influenza positiva tra i soggetti coinvolti, facendo loro condividere gli clementi vantaggiosi della realtà.

L'oggetto della comunicazione diviene, così, lo sviluppo della "filosofia guida", d eli' idea astratta d'impresa, della sua missione e dei suoi valori di fondo, che dovrebbero essere espressi attraverso adeguate azioni comunicative al fine di coinvolgere "silenziosamente e costantemente" l'impresa nel suo complesso, e individualmente, i singoli collaboratori, ricordando a tutti il ruolo e le proprie responsabilità.66

Occorre che le imprese, comunicando in modo "bidirezionale", sviluppino una profonda consapevolezza nella funzione deJI'ascollo, della lettura e della ricezione anche di ciò che è ancora indistinto, indefinito e allo stato nascente, così da orientare i processi comunicativi in modo efficace c soddisfacente per gli attori delle dinamiche relazionali.

La corretta percezione delle attese e delle esigenze del mercato e, contemporaneamente, la capacità da parte del top management di dare soddisfazione a tali aspettative, appaiono condizioni essenziali alla "sostenibilità del business". Si può così innescare un circolo virtuoso tra impresa e stakeholder grazie allo sviluppo di rapporti fiduciari che non possono prescindere da una spiccata attitudine alla "trasparenza".

Lo sforzo comunicazionale dell'impresa, quando è capace di dare soddisfazione alle istanze conoscitive espresse dai mercati, genera fiducia, avvicina i soggetti interessati e agevola la gestione del consenso. 67

3.4.2 l valori etici e le convinzioni personali

È importante, a questo punto, andare a verificare il rapporto tra l 'etica de/l'impresa e l'etica neLl'impresa, ponendosi una domanda: "è sufficiente seguire in modo formale alcune regole, definite morali o costituire un ufficio sociale ed etico, o relativo alla sostenibilità ambientale, ponendo, nel contempo, una significativa attenzione alla predisposizionc di codici etici o alle attività da inserire nel proprio bilancio sociale, per essere un'impresa etica?".

Quando si parla di valori morali quali l'equità, la correttezza e l'onestà, la giustizia, la trasparenza, la lealtà, si vogliono evidenziare le condizioni di base, gli elementi culturali che dovrebbero permeare le relazioni interne ed esterne all'azienda, sottolineare il potenzi amento della fiducia come collante relazionale e lo sviluppo della collaborazione come superamento di conflittualità e contrapposizioni a tutto vantaggio di una simmetria comunicativa e di una mutua cooperazione che possono accrescere l'efficienza e l'efficacia del sistema.68

Se sono presenti nell'impresa tali "dichiarati", potrebbe essere interessante andare a leggere i sistemi di convinzioni individuali dei soggetti che fanno parte del vertice aziendale e verificare se ci sia un reale atteggiamento d'interesse e attenzione per temi come il benessere delle persone, l'eco~sostenibilità territoriale, l'acccuazione delle diversità e tanti altri argomenti che si possono sintetizzare in un sano rispelto per sé stessi e per gli altri.

65 Si veda Selhi. F:1lbc (a cum di) 1987. 6h Si veda Fiocca 2002. 67 Si veda Muccio 2004. C>S Si veda Sciarelli np. cii.


Si può giungere paradossalmente a forme di ambiguità di comunicazione quando si fanno dichiarazioni sui valori perseguiti e, nello stesso tempo, si pongono in essere componamenti dicotomici e scarsamente coerenti con quanto proclamato.

C'è un rapporto costante tra i valori individuali e quelli globali dell'impresa in quanto collegali attraverso un continuo c reciproco scambio, una sorta di processo circolare, per cui "l'etica individuale incide sull'etica dell'impresa che a sua volta può condizionare e potenziare i comportamenti delle persone, rinforzando i comportamenti sintonici con l'ambiente o, invece, potenziando azioni devianti che andrebbero, invece, stigmatizzate e punitc".69

La definizione di un'etica dell'azienda deve partire, dunque, da una profonda e autentica anali si delle proprie convinzioni, del rapporto con sé stessi e delle interpretazioni che si sono sviluppate nel corso della vita riguardo al valore da attribuire agli altri.

Senza questa prima fase di conoscenza non si può passare alla costruzione di un modello generale, in quanto la consapevolezza dell'impmtanza di una scala di valori non deriva da un intervento esogeno, acquisito senza sforzo dall'esterno, ma da una risposta endogena che si sviluppa grazie all'attivazione di un proprio dialogo personale.

È necessario, quindi, operare un'analisi dei propri processi cognitivi nella ricerca delle risposte non solo in termini di comportamenti ma, soprattutto, in termini dei propri atteggiamenti acquisiti, come modo di vedere le cose e dar loro dei significati, come sequenza logica e coerente di un proprio percorso, sviluppato attraverso esperienze, spesso condizionanti, sviluppate a contatto con la propria realtà.

L'impresa etica è un luogo dove i principi di un diritto naturale si possono coniugare con la convinzione di efficacia e di efficienza che deve caratterizzare il vivere del!' impresa, senza una ideologia portante che si scontri con le altre, ma con la scelta di valori "condivisi" che si rinforzano e si potenziano nel feed-back di un benessere qualitativo, vale a dire nella ricerca di una elevata qualità della vita, che non si può ottenere se non con la sinergia del gruppo.

L'azienda etica è un'azienda che educa (dal latino e-duco, condurre da), che aiuta l'individuo a tirare fuori le sue parti "ricche", auraverso quel processo definito di "learning organization", che permette di sviluppare nello scambio il proprio processo di consapevolezza.

In tale situazione, dove si può sviluppare una teoria dei giochi collaborativi diversi da zero a livello positivo, si può parlare di una ricerca condivisa di un valore etico che può illuminare nella sua ''vision" l'azienda e permettere di rinforzare i sistemi di convinzioni di coloro che entrano in relazione con tale organizzazione.

In questo modo, l'azienda può assumere anche una funzione sociale di propugnatricc di valori di cui si avverte, nel momento atluale, un così grande bisogno, costruendo con le istituzioni preposte alla crescita e allo sviluppo delle persone, la famiglia e la scuola, un modello da seguire per creare una società più adeguata alle esigenze di un benessere non caratterizzato da enfasi sulle cose, ma sulle relazioni e sui principi eticiJO

L'elaborazione di una valutazione della responsabilità sociale e ambientale delle imprese trova, infine, nel "rating etico" una metodologia di analisi di principi e presupposti, in qualche modo mutuati dai tradizionali indici finanziari, in modo da poter esprimere un giudizio sintetico di eticità c di sostenibilità sociale e ambientale sui titoli emessi dalle aziende, nel!' ottica del settore in cui si opera e delle caratteristiche dell'impresa nel suo complesso.

In sintesi, la ''qualità etica" di un'azienda deve diventare una componente fondamentale per la costruzione e il mantenimento della co17Jorare repltlatiml e concorrere, così, a determinare consenso e fiducia sulle capacità dell'impresa di continuare a svilupparsi e di generare valore per lutti gli stakeholderJ 1

(,') Si veda Musso 2003. li rema assume una profonda rilevanza di fronte ai crack !ìnanziari che hanno investito aziende italiane come la Cirio, lll Parmalar. la Banca Popolare Italiana c l'Unipol.

7o Si ved:~ Musso 2004. 71 Si \·eda Pistoni 2005.


Il rating etico Ogni anno l' Aei,72 Agenzia europea di investimenti Standard Ethics, Gruppo Europeo d'Interesse Economico (GEl E) con sede a Bruxelles, nato allo scopo di divulgare i principi internazionali dell'etica, della Responsabilità Sociale d'Impresa (RSI) e degli Investimenti Socialmente Responsabili (ISR), pubblica, oltre al rating etico delle nazioni appartenenti aii'OCSE,73 anche il rating annuale delle società quotate. In Italia viene effettuata la valutazione sui titoli appartenenti all'Indice S&P-MIB 40 della Borsa di Milano, verificando in che misura vengano adottati i principi volontari di buona Corporate governance e RSI promossi dall'Unione Europea, daii'OCSE e dalle Nazioni Unite. Le valutazioni finali deii'AEI Standard Ethics sono espresse sotto forma di un rating a otto livelli: EEE; EEE-; EE+; EE; EE-; E+; E; E-; dove "EEE" rappresenta il modello da seguire, "EE-" la media, la singola ''E'' una situazione carente. Gli emittenti che si discostano in modo eccessivo dai valori indicati non ricevono il rating e vengono incluse tra quelli "sospesi". Nel caso delle società quotate, la tripla "E" viene assegnata a fronte di una piena rispondenza della struttura e della gestione aziendale agli standard internazionalmente riconosciuti e aggiornati in materia sociale e ambientale, e in presenza di codici di condotta che garantiscano un operato etico e trasparente. Dal 2006 il rating può essere attribuito alle società non quotate ed alle società non appartenenti agli indici SP-MIB 40 e Segmento StarJ4 L'Aei Standard Ethics, su richiesta, certifica la conformità dei Codici Etici, Codici di Condotta e del Sistema interno di vigilanza e controllo, agli standard ed alle indicazioni sulla Governance e sulla RSI.

3.4.3 l fondi etici

La coerenza tra i valori etici dichiarati e le caratteristiche e gli orientamenti espressi dall'impresa trovano un ulteriore momento di confronto e d'integrazione nel campo della gestione dei fondi etici. Tali fondi, che sono identici in ogni aspetto finanziario, di regolamentazione e distribuzione ai fondi comuni d'investimento ordinari, si contraddistinguono per il processo di selezione dei titoli da inserire nel portafoglio: accanto ai tradizionali parametri di natura finanziaria, infatti, i fondi etici (o socialmente responsabili) investono il patrimonio gestito secondo criteri di eticità e responsabilità sociale.

L'Osservatorio finanza etica ha stilato recentemente il primo rapporto sui fondi etici in ltalia,75 analizzando 33 fondi (amministrati da 17 società di gestione del risparmio italiane ed estere), di cui 13 azionari, 13 obbligazionari, 6 fondi bilanciati e un fondo flessibile.

I fondi d'investimento etici disponibili sul mercato italiano non investono, in linea tendenziale, in titoli di società che producono o commercializzano armi, che operano nel settore del tabacco o del gioco d'azzardo, nell'industria dell'alcool, della pornografia e dell'ingegneria genetica. Scartano i titoli di società che operano nell'industria della pelliccia o che sono coinvolte nella raccolta, trasformazione, o commercializzazione di legname proveniente da foreste protette.

I criteri negativi adottati dalle società di gestione nella selezione del portafoglio titoli non riguardano solo le imprese operanti in determinati settori merceologici, ma anche gli Stati che adottano comportamenti ritenuti non socialmente responsabili, come violare sistematicamente i diritti civili e politici o i diritti umani, oppure coinvolti in operazioni militari condotte senza l'autorizzazione di organizzazioni sopranazionali. Non sempre vengono esclusi, invece, i titoli di debito pubblico di Paesi in cui è presente o viene applicata la pena di morte.

72 \\11\\ ~l,'c'llliactin'['Cet.il.

73 Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico. 74 Il Segmento Star (Segmento Titoli con Alti Requisiti) è il segmento del mercato azionario dedicato alle società

di medie dimensioni. 75 Pubblicato il l maggio 2008 a cura di Pieremilio Gadda (www.osservatoriofinanzaetica.it).


I criteri positivi (o di inclusione) possono essere distinti i tre ambiti: ambientale, sociale e di governance. Le società di gestione del risparmio che adottano criteri positivi di tipo ambientale nella selezione dei titoli da inserire in portafoglio, privilegiano imprese sensibili all'impatto ambientale dei propri prodotti e processi produttivi Alcuni gestori scelgono, inoltre, le società che producono o utilizzano energie rinnovabili o quelle che riducono le emissioni inquinanti o i consumi di energia elettrica.

I criteri di inclusione in ambito sociale, per contro, identificano comportamenti meritevoli da parte di imprese e Stati in tema di rispetto dei diritti umani, dei minori e dei lavoratori, di tutela della salute e della sicurezza sociale.

, Infine, ci sono i criteri positivi che attengono alla governance aziendale: in questo caso, l'attività di screening attuata dal gestore tende a prediligere imprese che adottano criteri di trasparenza nell'amministrazione finanziaria e nella remunerazione dei propri manager, che mantengono un rapporto positivo con gli azionisti e non vengono coinvolte in episodi di corruzione o, ancora, organizzano il Consiglio di Amministrazione secondo criteri ritenuti socialmente responsabili.

Alcune società di gestione del risparmio, a volte, adottano politiche di azionariato attivo (o engagement) allo scopo di monitorare la condotta delle società nelle quali il fondo etico investe, e quindi condizionarne il comportamento in funzione dei criteri di responsabilità sociale.

In Italia, solo 4 società di gestione del risparmio su 17 adottano politiche di azionariato attivo. Tali politiche possono assumere la forma di semplici contatti con i vertici dell'azienda, attraverso cui la società di gestione si limita a richiedere maggiori informazioni, cercando un confronto diretto sulle questioni che attengono al profilo socio-ambientale dell'azienda. In altri casi, la società di gestione del risparmio, che ha acquistato i titoli di una società quotata, può esercitare il diritto di voto in sede di assemblea degli azionisti, può proporre mozioni e sottoporre ai vertici aziendali determinate questioni, allo scopo di rendere le attività della società conformi ai criteri ambientali, sociali e di govemance ritenuti compatibili con i valori del fondo etico.

Alla base dei fondi etici ci deve essere, infine, una gestione trasparente nei confronti del risparmiatore, offrendo all'investitore socialmente responsabile la possibilità di decidere se un determinato fondo etico risponda o meno alla propria personale concezione di eticità.

In tale ottica Eurosif (European Social Investment Forum)76 promuove l'adesione da parte delle società di gestione del risparmio alle linee guida europee sulla trasparenza dei fondi socialmente responsabili, basate sulle migliori pratiche correnti, realizzate attraverso un processo di partecipazione e confronto tra società di gestione, rappresentanti di associazioni ambientaliste, di tutela dei consumatori, di sindacati, di agenzie di consulenza e di ricerca e di università di cinque diversi paesi europei.

3.5 CASESTUDY: le attività di Corporate Communication, Corporate Affairs e Social Responsibility in McDonald's77

A. The most trusted brand in the world

McDonald's Corporation è nata nel1955 e ha sede a Oak Brook, alla periferia di Chicago; nel 2007 il giro d'affari ha superato, a livello mondiale, i 63 miliardi di dollari, sviluppati in 31.337 ristoranti, che servono oltre 50 milioni di clienti al giorno in 120 Paesi.

76 Network pan-europeo no-profit che sostiene la crescita delle pratiche di investimento socialmente responsabile. 77 Il caso è stato redatto da Laura Sanchez, Corporate Affairs Department e Massimo Barbieri, Communication

Department McDonald's Italia.


Il primo ristorante McDonald' s in Italia è stato aperto a Bolzano nel 1985; alla fine del 2007, McDonald's Italia ha registrato vendite per oltre 670 milioni di euro in 362 ristoranti, che occupano circa 12.000 dipendenti. L' 80% circa dei ristoranti è gestito con la formula delfranchising, i licenziatari sono 130.

Il CEO di McDonald's Corporation riassume la vision dell'azienda nella frase "McDonald's must become the most trusted restaurant Brand in the world", cioè McDonald's deve diventare la marca di cui le persone si fidano di più al mondo.

La vision nasce dalla consapevolezza che il perseguimento di obiettivi economici di lungo periodo non può essere disgiunto dalla costruzione di una solida reputazione aziendale, il cui elemento caratterizzante è rappresentato dalla fiducia da parte dei clienti e, più in generale, degli stakeholder.

Il costante impegno di McDonald's Italia per consolidare il rapporto di fiducia con i diversi portatori di interessi passa attraverso la garanzia di qualità, l'essere un buon datore di lavoro e la responsabilità sociale d'impresa in senso lato, che comprende le attività della Fondazione Ronald McDonald e quelle a favore dell'ambiente.

In McDonald's Italia, la funzione di corpo rate relations è preposta al perseguimento degli obiettivi sopra esposti, realizzando:

• attività di corporate communication, che non riguardano il prodotto e sono destinate al grande pubblico;

• attività di corporate affairs, finalizzate alle relazioni con i diversi portatori di interesse e con gli interlocutori istituzionali.

L'impostazione delle attività di corporate relations si è significativamente evoluta negli ultimi anni: la comunicazione è diventata più pro-attiva, più trasparente e fattuale rispetto al passato e, allo stesso tempo, grandi sforzi sono stati fatti per strutturare un dialogo aperto con i consumatori e con gli stakeholder.

B. Le attività di Communication e Corporate Affairs

Com'è agevole comprendere, esistono delle aree di sovrapposizione tra le due funzioni che devono, pertanto, garantire un costante e reciproco coordinamento, dato che i contenuti dei messaggi da veicolare sono sostanzialmente gli stessi, mentre cambiano i target e, di conseguenza, gli strumenti utilizzati.

Qualità. "Qualità, Servizio, Pulizia e Value for Money": la formula del successo di McDonald's, ideata dal fondatore Ray Kroc, non ha perso di validità e rimane sempre attuale. Qualità, per McDonald's, è un concetto a 360 gradi: dal design dei ristoranti alle risorse umane, dal servizio sino ali' esperienza vissuta nel punto vendita, e naturalmente sino alla qualità del cibo. In McDonald's gli ingredienti dei prodotti sono di prima scelta, attentamente selezionati e controllati lungo tutta la filiera, a partire quindi dai fornitori sino ai ristoranti, nei quali le procedure di autocontrollo secondo la metodologia HACCP78 sono state introdotte in McDonald's Italia ben prima che questo diventasse un obbligo di legge. Sulla Qualità vengono svolte azioni sia di communication sia di corporate affairs. Le prime comprendono sia la comunicazione in sto re, attraverso le tovagliette che vengono posate sui vassoi, i poster,

78 "I principi dell'autocontrollo consistono nella messa in atto dei sistemi HACCP (Hazard Analysis Criticai Contro! Points) che mirano a identificare e analizzare i danni associati ai differenti stadi del processo produttivo di una derrata alimentare, a definire i mezzi necessari per neutralizzarli e ad assicurare che questi mezzi siano messi in atto in modo efficiente ed efficace" (Fonte: www.ministerosalute.it).


i leafiet informativi, sia altre forme di comunicazione, come la stampa, la televisione oppure il sito internet (www. mcdonalds. i t).

La funzione corpo rate affairs garantisce la rappresentanza presso le Istituzioni Nazionali, centrali e regionali, nonché il confronto con le Autorità regolatrici (per esempio, Ministero dell'Agricoltura, Ministero della Salute, POGAS,79 Ministero del Lavoro, INRAN,SO SIQ81 ecc.), al fine di tutelare le priorità e le esigenze della società.

In particolar modo, vi sono due programmi per McDonald's molto importanti:

l. le visite presso i fornitori. McDonald's, in collaborazione con i suoi principali fornitori . (circa l' 80% degli ingredienti utilizzati da McDonald' s in Italia proviene da fornitori italiani) organizza periodicamente visite agli stabilimenti produttivi per stakeholde r quali dirigenti ministeriali, associazioni di consumatori, docenti universitari, medici ecc;

2. il programma "Brand Ambassadors". Tale iniziativa fa leva sulla presenza capillare sul territorio di tutto il sistema McDonald's. In particolare, i licenziatari coinvolti in qualità di "Ambassadors" (che hanno sostenuto un apposito training), supportati dalla funzione corporate affairs, invitano decisori eletti nella circoscrizione dove operano a visitare i loro ristoranti, allo scopo di offrire agli stessi l'opportunità di conoscere McDonald's "da dietro le quinte". Le visite normalmente comprendono il cosiddetto "sto re tour", durante il quale vengono illustrate le principali best practices di McDonald's in termini di tutela della qualità, sicurezza alimentare, lavoro, industria ecc. 82

Good Employer. In McDonald's le persone sono considerate l'asse t più importante e per questo si investe con convinzione per reclutare e formare il personale di tutti i livelli. In una società di servizi è di vitale importanza che il personale sia opportunamente formato e motivato per gestire al meglio il "momento della verità", quello del contatto con il cliente. L' interazione deve avvenire con un sorriso, professionalità e disponibilità da parte dei cassieri. Un terzo del top management di McDonald's ha iniziato lavorando nei ristoranti e oltre il 90% dei dipendenti ha contratti a tempo indeterminato e part-time, formula che consente di coniugare il lavoro ad altri impegni, come gli studi universitari.

Nel 2007, McDonald's ha ricevuto il prestigio so riconoscimento di Best Workplace 2007, classificandosi tra le prime 25 aziende nell'indagine che Great Piace to Work Institute Italia, in collaborazione con Il Sole 24 Ore, ha effettuato su oltre l 00 aziende italiane. Le attività di comunicazione su questo riconoscimento hanno fatto leva, ancora una volta, sulla forza comunicativa dei ristoranti (oltre 500.000 clienti al giorno entrano nei ristoranti che McDonald's ha in Italia): sono stati preparati adesivi, leafiet informativi e tovagliette a hoc e anche il sito internet si è dimostrato un valido strumento di comunicazione. In questo ambito, la funzione corporate affairs, tra le altre aree di attività, organizza periodicamente incontri rivolti al pubblico istituzionale, momenti di incontro e di dibattito in cui vengono coinvolti rappresentanti politici e istituzionali, giornalisti e il pubblico.

Social Responsibility. "Restituire alla comunità" è il credo del fondatore di McDonald's, al quale si ispirano le azioni di responsabilità sociale d'impresa messe in atto dall'azienda. Da

79 Il POGAS è il Ministero per le Politiche giovanili e le attività sportive. so L'INRAN è l'Istituto Nazionale di Ricerca per gli Alimenti e la Nutrizione, un ente pubblico che abbina l'at

tività di ricerca nel campo degli alimenti e della nutrizione con l'attività di informazione e di educazione del consumatore.

SI La SIO è la Società Italiana dell'Obesità, che promuove- grazie a un numero cospicuo di collaboratori di rilievo nazionale e internazionale- studi, ricerche e iniziative culturali sul tema.

82 In realtà, la possibilità di visitare le cucine dei ristoranti McDonald's è offerta a tutti i clienti, e fa parte del programma "Open Doors", volto proprio a fare toccare con mano, a chi ne facesse richiesta, gli elevati standard di qualità che vengono rispettati non solo nelle cucine McDonald's ma lungo tutto il processo produttivo.


anni, McDonald's è attiva nel campo del sociale con la Fondazione per l'Infanzia Ronald McDonald Italia; nata nel 1999, è un'associazione senza scopo di lucro che ha l'obiettivo di aiutare i bambini malati e in condizioni di disagio ad avere un futuro migliore.

La prima Casa Ronald è stata aperta nel1974 negli USA, a Philadelphia; alla fine dei 2006, le Case Ronald nel mondo erano 262. In Italia, la prima casa Ronald è stata aperta nell'Aprile del 2007 a San Giovanni Rotondo, la seconda a Brescia all'inizio del 2008. Anche in questo caso il ristorante McDonald's è utilizzato come canale informativo, grazie a brochure dedicate alla Fondazione, normalmente posizionate nei pressi delle urne per la raccolta delle donazioni. Il sito internet (www.mcdonalds.it) offre inoltre un importante contributo alla conoscenza della fondazione e delle sue più recenti attività.

Active Balanced Lifestyle. Le crescenti dimensioni del fenomeno obesità, con i suoi costi sociali, sono sotto gli occhi dell'opinione pubblica: in Italia circa un terzo dei bambini tra i 7 e gli Il anni è sovrappeso o obeso, 83 ed è per questo motivo che possiamo inquadrare le attività di McDonald's in questo campo sotto la macro-area della responsabilità sociale di impresa. Gli esperti concordano nell'affermare che, per star bene, occorre sia mangiare in modo vario ed equilibrato, sia fare attività fisica. McDonald's è attiva su entrambi i fronti: per quanto riguarda il primo, offre un'ampia varietà di prodotti che comprendono anche insalate, frutta e yogurt.

Le informazioni nutrizionali sono disponibili nei ristoranti sia grazie ad apposite brochure informative sia sul retro delle tovagliette copri-vassoi, e comprendono il valore energetico, protidi, carboidrati, zuccheri, lipidi, acidi grassi saturi, fibra alimentare e grassi; sono, inoltre, presenti informazioni sugli allergeni.ll sito internet comprende un'apposita sezione sulle informazioni nutrizionali, e illink al sito europeo (con una sezione in lingua italiana) www.mcdonaldsmenu.info. Le informazioni sono presenti anche sul packagingdei prodotti: McDonald's è stata la prima azienda italiana nel campo della ristorazione a offrire queste informazioni sui prodotti; il lancio mondiale dell'iniziativa, che ha visto McDonald's Italia capofila, è avvenuto nel febbraio del2006 a Torino, in occasione delle olimpiadi invernali. In sintesi, McDonald's incoraggia un'alimentazione consapevole, resa possibile dall'abbinamento di varietà dell'offerta e informazioni nutrizionali.

Con riferimento alla promozione dell'attività fisica, McDonald's è da tempo affiancata a manifestazioni sportive che vanno dalle Olimpiadi ai Campionati Mondiali ed Europei di calcio, 84 sino a manifestazioni di carattere nazionale85 e di carattere locale, normalmente selezionate daifranchisee, grandi conoscitori delle loro realtà territoriali.

Sul fronte corporate a.ffairs, è da ricordare la collaborazione con il POGAS, il Ministero per le Politiche Giovanili e Attività Sportive: McDonald's ha supportato il Dipartimento nella comunicazione di due importanti iniziative, una riguardante le agevolazioni fiscali relative alle spese sostenute per iscrivere a corsi sportivi i ragazzi tra i 5 e i 18 anni e una sulla guida sicura.

C. Considerazioni conclusive

In conclusione, lo sforzo di McDonald's Italia è rivolto a farsi conoscere sempre meglio ("we have to go out and tell our story'' è l'incoraggiamento del Chief Executive Officer Jim Skinner). Negli ultimi anni, si è registrata un'accelerazione dell'attività di comunicazione integrata costituita da Corporate Communication e Corporate A.ffairs, una comunicazione trasparente e fact base d, e il cui fine è la costruzione della fiducia nei confronti del brand da

83 Dati SIEDP (Società di Endocrinologia Pediatrica) 2007. 84 McDonald's è sponsor dei Campionati europei di calcio 2008. 85 Ricordiamo a titolo di esempio il Gran Premio Giovanissimi del!' AMSI- Associazione Italiana Maestri di Sci

-che vede gareggiare ogni anno oltre 30.000 giovani atleti, oppure la sponsorizzazione del progetto Gazzetta Run, il circuito di corse su strada organizzato da RCS Sport-La Gazzetta dello Sport.


parte dei nostri clienti e dei nostri interlocutori, nella convinzione che godere della fiducia rappresenti una condizione imprescindibile per creare valore.

Bibliografia

Bland M., Strategie crisis management, in Norman A.H. (a cura di), Strategie public relations, MacMillan, Houndmills, 1995.

Brochand B., Lendrevie J., Le regole del gioco, Lupetti, Milano 1998.

Bulcholz R.A., Business environment and public policy: implication for management, Prentice Hai, Inc. Englewood Cliff, New York, 1982.

Collesei U., "Comunicazione e capitale simbolico d'impresa", in Sinergie, n. 59 2002.

Consonni A., L'impresa che comunica, Lupetti, Milano, 1999.

Corvi E., Fiocca R., Comunicazione e valore nelle relazioni d'impresa, Egea, Milano, 1996.

Dowling G.R., "Corporate Reputations: Should You Compete on Yours?", in California Management Review, vol. 46, n. 3 2004.

Epstein E., Votow D., Rationality, Legitimacy and Responsability, Goodyear Publishing, Santa Monica, 1978.

Ferpi, "Rapporto Ferpi sulla comunicazione socialmente responsabile", Lorien Consulting e Ethos srl, 2006.

Fiocca R., "L'impresa: un insieme (organizzato) di persone che comunica", in Sinergie, n. 59, 2002.

Fombrun C.J., Zajac E.J., "Structural and perceptual inftuences on intraindustry stratification", in Academy of Management Journal, vol. 30, n. l, 1987.

Fombrun C.J., "Corporate reputations as economie assets", in Hitt M. et al., Handbook of Strategie Management, Blackwell 2002.

Gavazzali Schettini J. e L. (a cura di), Etica, Futuro e Finanza, Il Sole 24 ore, Milano, 2002.

Gilardoni A., "Il crisis management", in Sinergie, n. 35, 1994.

Golinelli G.M., L'approccio sistemico al governo dell'impresa, vol. I, Cedam, Padova, 2005.

Golfetto F., Comunicazione e comportamenti comunicativi: una questione di coerenza per l'azienda, Egea, Milano, 1993.

Gotsi M., Wilson A.M., "Corporate Reputation: Seeking a Definition", in Corporate Communications: an International Journal, vol. 6, n. l, 2001.

Greyser S.A., "Advancing and enhancing corporate reputation", in Corporale Communications: an International Journal, vol. 4, n. 4, 1999.

Harris P., Moss D., "In search ofpublic affairs: a function in search of an identity", editoria! in Journal of Public Affairs, vol. l n. 2/2001.

Invernizzi E. (a cura di), Relazioni pubbliche 2, le competenze e i servizi specializzati, McGraw-Hill, Milano, 2002.

Invernizzi E., Ripamonti D., "La comunicazione e la gestione delle crisi", in Invernizzi E. (a cura di), Relazioni pubbliche 2. Le competenze e i servizi specializzati, McGraw-Hill, Milano, 2002.

Laczniak G.R., Murphy P.E., Ethical marketing decision, Boston Allyn and Bacon, 1993.

Lambin J.J., Marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, Milano, 2004.

Michelini L., Strategie collaborative per lo sviluppo della Cmporate Social Responsibility, Franco Angeli, Milano, 2007.

Morelli M., La comunicazione d'impresa e la promozione dell'immagine: metodi e tecniche per lo sviluppo, la pianificazione e la verifica della comunicazione, Franco Angeli, Milano, 1997.

Muccio M., L'arma della comunicazione, Il Sole 24 ore, Milano, 2004.

Musso P., "L'etica e il sistema di convinzioni aziendali", in Felici G. (a cura di) Premesse ed evoluzione del bilancio etico-sociale, Franco Angeli, Milano, 2003.


Musso P., La scuola delle emozioni, Guida Editore, Milano, 2004.

Muzi Falconi M., "La lobby come rappresentanza di interessi legittimi", relazione al Seminario Immagine, injluenzamento e comunicazione istituzionale, Assolombarda, Milano, ottobre 2000.

Pistoni A., Forum su "Misurare e comunicare la CSR", in Economia e Management, n. 3, 2005.

Ravasi D., Gabbioneta C., "Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ Italy", in Economia & Management, n. 3, 2004.

Rawls V., Teoria della giustizia, Feltrinelli, Milano, 1982.

Richards D.C., "Corporate public affairs: necessary cost or value-adde asset?", in Journal of public affairs, vol. 3, n. l, 2003.

Roberts P. W., Dowling G.R., "Corporate Reputation and Sustained Superior Financial Performance", in Strategie Management Journal, vol. 23, December 2002.

Rolando S., Romenti S., "I public affairs", in Invernizzi E. (a cura di), Relazioni pubbliche 2, le competenze e i servizi specializzati, McGraw-Hill, Milano, 2002.

Sciarelli S., "Responsabilità sociale ed etica d'impresa: una relazione finalizzata allo sviluppo aziendale", in Finanza, Marketing e Produzione, n. l, 1999.

Sciarelli S., "Comunicazione e gestione della crisi", in Sinergie, n. 59, 2002.

Sciarelli S., "Il governo dell'impresa in una società complessa: la ricerca di un equilibrio tra economia ed etica", in Sinergie 61162, maggio-dicembre 2003.

Sethi S.B., Falbe C.M. (a cura di), Business and Society, Lexington Book, New York, 1987.

Siano A., Competenze e comunicazione del sistema impresa: il vantaggio competitivo tra ambiguità e trasparenza, Giuffrè, Milano, 2001.

Siano A., Confetto M. G., "Fonti-Aree-Mezzi-Veicoli: un modello per la scelta del communication mix nell'impresa sistema vitale", in Esperienze d'impresa, n. 2, 2003.

Srivastava R. H., Mclnish T. H., Wood R. A., Capraio A.J., "The Value of Corpo rate Reputation: Evidence from Equity Markets", in Corporale Reputation Review, vol. l, n. 1-2 1997.

Trabucchi R., L'impresa comunicazione tra politica e mercato, Franco Angeli, Milano, 1993.

White J., How to understand and manage public relations, London, Business Books, 1991.

la comunicazione di marketing

Vi è suono in una foresta se un albero crolla e nessuno lo sente?

Antico indovinello mistico

5.1 La comunicazione di marketing: relazione e contenuto

La comunicazione di marketing è lo strumento di governo delle relazioni con il mercato (in primis, clienti intermedi e finali) volto a creare e a diffondere la percezione del valore dell'offerta aziendale e migliorare la capacità della stessa di soddisfare le esigenze dei segmenti di domanda obiettivo. Pertanto, dal punto di vista dell'impresa market-driven, l la comunicazione di marketing rappresenta una leva fondamentale per il perseguimento di posizioni di vantaggio competitivo difendibili e, quindi, della finalità di creazione di valore.

La portata strategica della comunicazione di marketing per lo sviluppo delle organizzazioni complesse può essere compresa soffermando l'attenzione in via preliminare sui due elementi che sono a fondamento di tutte le forme di comunicazione: facciamo riferimento alle dimensioni inscindibili della relazione e del contenuto.

Di Maria Vernuccio. 1 Sul concetto di impresa market-driven, si vedano in particolare: Day 1990 e 1999; Webster 1994, Lambin

2004, Brondoni 2007. Secondo Day, l'impresa market-driven: "dimostra una superiore abilità a comprendere, attrarre e mantenere clienti di elevato profilo economico, offrendo una performance migliore dei concorrenti".


5.1.1 la relazione

Con riguardo a questo primo aspetto, va sottolineato come l'impresa e la sua offerta debbano essere adeguatamente inserite all'interno di una rete di relazioni aventi natura economica e sociale. In questo senso, la comunicazione di marketing è la principale artefice della costruzione di tale network, ossia del "tessuto connettivo" che collega il sistema di offerta dell'impresa anzitutto ai distributori (clienti intermedi) e ai clienti finali e, in secondo luogo, ai principali portatori di interesse variamente coinvolti nella creazione di valore (partner di filiera, dipendenti ecc.). Oltre a costituire !"'infrastruttura" relazionale, la comunicazione di marketing garantisce, inoltre, l'attivazione di tali nessi attraverso lo svolgimento di processi manageriali che si basano su competenze, metodi e tecniche assai diversificate.

Pur in presenza di una notevole varietà di presidi organizzativi interni ed esterni a essa, preposti, di meccanismi relazionali attivati (unidirezionale, bidirezionale ecc.), di strumenti e mezzi di comunicazione impiegati, un denominatore comune alle molteplici forme di comunicazione di marketing è dato essenzialmente dal tipo di destinatario.

Focalizzando il campo di analisi sui mercati di beni di tipo B-to-C, i. principali destinatari-nodi del network di comunicazione di marketing sono identificabili soprattutto nell'intermediario commerciale, n eli' acquirente, nel consumatore e nei soggetti attivamente coinvolti nella realizzazione di un'offerta di valore per il cliente finale. 2

• L'intermediario commerciale (cliente intermedio) ossia l'operatore economico (agente di vendita, grossista, centrale d'acquisto, dettagliante ecc.) che, a diverso titolo, funge da tramite spazio-temporale tra la fase della produzione e quella del consumo. 3 A seguito della significativa evoluzione del comparto distributivo avvenuta nelle economie industrializzate,4 l'intermediario commerciale diviene sempre più spesso il primo cliente/interlocutore da soddisfare anche mediante lo svolgimento di azioni di comunicazione a esso specificamente mirate, aventi natura sia informativa sia più spiccatamente promozionale. Se le attività di comunicazione vengono rivolte in via prioritaria al trade, al fine di ottenerne la collaborazione per il raggiungimento degli obiettivi d'impresa (per esempio, referenziamento di nuovi prodotti, soddisfacente qualità espositiva ecc.), si fa riferimento a una strategia di tipo pus h.

• L'acquirente/il consumatore (cliente finale), volendo intendere con il primo termine il soggetto che, nel processo d'acquisto, realizza la transazione; con il secondo, chi effettivamente utilizza il bene o servizio. Soggetti, questi, non necessariamente coincidenti e caratterizzati da finalità, atteggiamenti, comportamenti anche molto diversi. 5 Quando il processo di comunicazione coinvolge soprattutto il consumatore, si assiste all'implementazione di una strategia di tipo pull. Al tema della comunicazione di marketing indirizzata al mercato finale sarà dedicato ampio spazio nel corso del presente capitolo, chiarendone obiettivi e strumenti.

2 Le categorie di destinatario della comunicazione di marketing qui evidenziate non devono essere intese come alternative, laddove, per esempio, si intenda ripartire lo sforzo di comunicazione tra la distribuzione e il mercato finale.

3 Come noto, esclusivamente nel caso di canale di distribuzione diretto tra produttore e ·mercato fìnale non si frappone alcun tipo di intermediario poiché l'impresa produttrice accentra su di sé tutte le funzioni distributive (trasporto, magazzinaggio, promozione ecc.).

4 Pastore 2008. 5 Di seguito, per motivi di semplicità espositiva, verrà utilizzato prevalentemente il termine consumatore.

Capitolo 5 La comunicazione di marketing 109

• I collaboratori interni (catena aziendale del valore) ed esterni (catena inter-aziendale del valore), che prestano il loro contributo professionale nello sviluppo dell'offerta di valore per il cliente, fornendo risorse specifiche e competenze di elevato profilo (per esempio, dipendenti, istituti di ricerche di mercato, co-designer, consulenti ecc.). Tali soggetti devono essere adeguatamente motivati e resi realmente partecipi dei valori di fondo e degli obiettivi dell'organizzazione.

Giova evidenziare che, unitamente a impresa emittente, distributori, clienti finali e collaboratori, nel network della comunicazione di marketing vi sono anche dei "nodi-oggetto" ossia il messaggio e il mezzo. Infatti, i media oltre che canali di trasmissione del messaggio sono anche coinvolti in meccanismi più o meno intensi di interazione uomo-mezzo. Il messaggio, inoltre, essendo oggetto prima di creazione e poi di interpretazione, ossia di elaborazione soggettiva, diviene a sua volta protagonista del processo di interazione uomo-testo per la creazione di significati (valori). Tra emittente e testo si ha una relazione che viene attivata direttamente, mentre tra ricevente e testo è più evidente la mediazione del mezzo.

Oltre ai nodi del network, un altro aspetto significativo della dimensione relazionale della comunicazione di marketing, riguarda l'architettura della rete stessa, che può presentare articolazioni e modalità di funzionamento molto diverse nel tempo e nello spazio. A questo proposito, dovendo semplificare, è utile richiamare l'attenzione su due modelli di comunicazione di marketing collocabili agli antipodi di un ideale continuum relazionale: il modello di comunicazione di massa e il modello della comunicazione one-to-one.

1. Il modello della comunicazione di massa (mass communication) è caratterizzato da un'architettura relazionale one-to-many (''uno a molti"), dove sono presenti molti nodi, con una netta distinzione di ruoli tra emittente e ricevente. Il soggetto emittente o fonte (l'impresa) si connette a molti riceventi attivando un flusso di comunicazione unidirezionale: sulla base di opportuni criteri (obiettivi, target), l'emittente codifica un messaggio, veicolandolo attraverso un mezzo idoneo a raggiungere un numero relativamente elevato di riceventi, che complessivamente rappresentano la cosiddetta audience. 6 Passando dalla fonte all'audience, il contenuto di marketing è trasmesso dai cosiddetti mezzi di comunicazione di massa, quali la TV analogica, la radio, la stampa ecc. (Figura 5.1). Una comunicazione di marketing di questo tipo è particolarmente coerente con scelte strategiche di marketing indifferenziato e differenziato.?

2. Il modello della comunicazione one-to-one (uno a uno) presenta, invece, un'architettura relazionale in cui è presente un numero ridotto di nodi. Inoltre, il flusso di comunicazione che si instaura tra essi è "a due vie" in quanto i soggetti sono in grado di interagire adat-

6 L'audience è, quindi, un pubblico sostanzialmente passivo, che esprime un ruolo attivo quasi esclusivamente in termini di selettività nell'ambito del processo percettivo e dell'interpretazione del messaggio.

7 Ricordiamo che le strategie di marketing indifferenziato e differenziato sono accomunate dal fatto di mirare complessivamente a un ampio mercato servito. Tuttavia, assai rilevanti sono le discordanze. L'approccio di marketing indifferenziato può essere interpretato come la "traduzione" commerciale della logica di produzione di massa, basata sulle economie di scala: pertanto, l'impresa otfre al mercato un'unica product offering, che possa attrarre il maggior numero di clienti possibile, non rilevando alcuna differenziazione nelle esigenze espresse dalla domanda o decidendo di non tenerne conto. Al contrario, adottando una strategia di marketing differenziato, dopo aver realizzato l'analisi di segmentazione, il targeting e il posizionamento, l'impresa articola la proposta di valore differenziandola di volta in volta a seconda del segmento obiettivo (target).


Figura 5.1 Il modello della comunicazione di massa. Fonte: nostra elaborazione.

tando i segnali che trasmettono a quelli che ricevono, in tempo reale o meno. 8 In buona sostanza, poiché il flusso comunicativo è bidirezionale, ciascuno svolge al contempo il duplice ruolo di emittente e di ricevente. Tale modello può essere attuato sia ricorrendo a un medium appropriato (per esempio, il telefono; Figura 5.2) sia in forma diretta (comunicazione face-to-face ). Alla luce di quanto detto, emerge come lo sviluppo di una comunicazione di marketing secondo il modello relazionale di tipo one-to-one risulti in linea con una scelta di approccio al mercato estremamente focalizzato (in termini quantitativi) e personalizzato (sotto il profilo qualitativo ).

Figura 5.2 Il modello della comunicazione one-to-one.

8 Interattività sincrona o asincrona.

~m presa e comun1caz1one · 5.4 Dalla strategia di comunicazione all'integratcd marketing...

Documents

Transcript of ~m presa e comun1caz1one · 5.4 Dalla strategia di comunicazione all'integratcd marketing...