Condizione di pagamento:

quando ne ho voglia di graziano guazzi

g.guazzi@bollicine.it

Il principale problema di molte imprese in Italia la liquidit, una situazione

che deriva in parte anche da un fatto endemico: ciascuno cerca di pagare il pi

tardi possibile. Nel nostro paese, essere moroso non disdicevole: il debitore si

compiace di pagare quando meglio crede. Cos pi di un terzo del totale degli

investimenti delle imprese finisce in crediti commerciali da recuperare.

In effetti, negli ultimi 10 anni, le PMI hanno visto aumentare la propria

dipendenza dal sistema

creditizio a causa di :

1. Massicci investimenti per far fronte alla concorrenza

2. Soccombenza alle politiche dei grandi fornitori e delle banche

3. Assenza di tutela giuridica.

Ma bisogna anche ammettere che molte

imprese cadono nellerrore di considerare lincremento delle vendite un sinonimo di creazione di valore. Se vero che la leva del

credito commerciale spinge le vendite, anche

vero che il conseguente effetto positivo sui

margini aziendali pu essere eroso dai costi

di gestione prodotti dallincremento di credito aziendale: ritardi dincasso e perdite su crediti.

A tale proposito di fondamentale

importanza una corretta gestione di tutte le

componenti che entrano nella determinazione

del C.C.N. (Capitale Circolante Netto): la

differenza tra le attivit correnti (Cassa,

Crediti e Magazzino) e le passivit correnti

(Debiti e Banche e breve termine). Tanto pi

si dilatano i crediti commerciali, per

incremento delle vendite, ma anche per

allungamento dei termini di pagamento

contrattuali o per ritardi nei pagamenti, tanto

pi limpresa dovr ricorrere a fonti di finanziamento per finanziare il credito

commerciale.

In merito, interessante considerarne il ciclo temporale al fine di meglio comprendere come la

gestione del credito commerciale possa migliorare i margini aziendali.

Se calcoliamo per ciascuna voce del C.C.N i relativi giorni medi di giacenza il ciclo del circolante

risulta dalla somma dei giorni medi di incasso (DSO), dei giorni medi del magazzino (GMM) a cui

si sottraggono i giorni medi di pagamento (DPO). I giorni risultanti rappresentano il tempo per cui

devo far ricorso a fonti esterne per garantire

la continuit dellattivit. Una volta determinato il ciclo temporale del

C.C.N. occorre determinarne laspetto finanziario andando a sommare

lammontare di crediti e magazzino a cui viene sottratto lammontare di fornitori e debiti a breve termine.

A questo punto il ciclo del C.C.N. evidenzia

limporto che deve essere finanziato e per quanti giorni (ciclo temporale) al costo

medio delle fonti di finanziamento. E poi possibile verificare il degrado degli

investimenti in crediti, misurando quanto

lallungamento del DSO sia dovuto al maggior fatturato, quanto allallungamento dei ritardi.

E di immediata comprensione come le politiche di gestione del credito volte a ridurre i termini contrattuali di pagamento e comunque ad

omogeneizzarli con quelli dei fornitori, nonch a contenere al mimino i ritardi negli incassi possano

incidere positivamente sulla generazione di valore per limpresa.

In questo contesto, appare evidente che una oculata gestione del credito commerciale richiede il

massimo sforzo nella gestione ex-ante.

Ossia nella valutazione dellutilit delle vendita, come linea guida per

laffidamento della clientela (vecchia e nuova) e la scelta delle condizioni e

modalit di pagamento. Nonostante ci,

singolare scoprire che il 70% delle PMI

non usa strumenti preventivi ossia analisi

economiche per la valutazione della

solvibilit dei propri clienti, e soprattutto

non attua politiche di credit management.

Ugualmente, altrettanto spesso mancano

efficaci ed efficienti strumenti di gestione

ex-post (intercettazione, blocco e gestione

degli ordini fuori fido, report operativi e

direzionali sui crediti e sui rischi: vedi

sistema di allerta). In una prossima

occasione, entreremo nei dettagli.

Quello che qui ci preme approfondire

limportanza della condizione di pagamento e dei parametri di fido. Una condizione di

pagamento ben strutturata deve prevedere

quattro elementi fondamentali:

dilazione: periodo di tempo concesso al cliente per

assolvere al pagamento

dovuto (per esempio: 60

giorni). E necessario definire non solo le condizioni

nominali concordate con la clientela, ma anche quelle

reali, conseguenti allulteriore periodo di mancato pagamento che si

disposti ad accettare senza

conseguenze (DSO). Tale

distinzione fondamentale

per impostare adeguate

procedure di controllo e

gestione degli scaduti;

decorrenza: data a partire dalla quale viene conteggiata

la dilazione (ad esempio: data della fattura di vendita, data spedizione merce, data

ricevimento merce, data estratto conto, ecc.);

modalit di incasso: strumenti con cui viene effettuato il pagamento (ad esempio: titoli, cambiali, ricevute bancarie, rimessa diretta, ecc.). Le modalit di incasso dovrebbero essere

definite non solo sulla base delle maggiori garanzie che consentono in caso di mancato

pagamento, ma anche in funzione delle conseguenze che inducono sulla gestione della

tesoreria;

sconto: eventuale compenso aggiuntivo riconosciuto al cliente per un pagamento concordato ad una data anticipata rispetto alla normale scadenza (ad esempio: pagamento a partenza

merce).

Una condizione di pagamento, coordinata e coerente nelle sue componenti fondamentali, consente

inoltre di ricavare gli altri parametri

del fido, che nella nostra esperienze

dovrebbero essere:

Fido in valore: rappresenta il massimo rischio che si

intendere correre con il cliente

massimo ritardo in giorni sul pagamento: rappresenta un

parametro di affidamento pi

mirato al controllo del tempo

di incasso piuttosto che

sullentit dello scaduto. Diviene particolarmente

indicato, dunque, nei casi in

cui si renda necessaria la

riduzione o comunque il

controllo del tempo medio di

incasso (DSO);

numero massimo degli insoluti; uno strumento che

consente di bloccare le forniture in caso di insoluti, pertanto, particolarmente utile quando

lincidenza dei pagamenti con ricevuta bancaria e relativi insoluti elevata; numero massimo di partite scadute: uno strumento che consente di monitorare il numero

delle fatture non pagate. Risulta dunque molto utile, ad esempio, ai clienti per i quali stata

scelta la forma di pagamento una per laltra. In questo caso infatti il monitoraggio attraverso lutilizzo del fido operativo risulterebbe particolarmente difficoltoso.

Una superficiale gestione delle condizioni di pagamento, o pi precisamente del profilo del cliente

(non di rado risultano essere delle generiche rimesse dirette con lobiettivo non dichiarato di incassare il prima possibile) sono fonte di incomprensioni e impediscono il calcalo reale dei giorni

medi di ritardo, dei trend e di conseguenza una efficace ed efficiente gestione dei crediti scaduti ed

incagliati.

E istruttivo considerare che il 60% delle cause di insoluto dipende comunque da noi, il nemico numero uno proprio il punto di partenza: la mancanza di politiche chiare ed efficienti

strumenti di gestione e controllo (interconnessione dei sottosistemi Software tramite uno strato

specificatamente dedicato alla gestione del

credito commerciale e CRM in base al profilo del cliente - lungo tutto il ciclo di vita del

credito). Un concetto di fondo che deve essere

sentito da tutti in azienda che il credito non si

recupera quando scaduto o ancor peggio

insoluto ma va gestito sin dalla sua nascita

(ossia dallacquisizione del cliente = costruzione del suo profilo), cercando di

rimuovere a monte tutte le cause, o almeno tutte

quelle su cui si ha influenza, che generano

linsoluto, partendo appunto dalla definizione chiara delle condizioni di pagamento e fidi. Una

cattiva gestione impedisce di operare con dati

certi, ossia frutto del non voglio e del non posso.