Organizzazione aziendale Lezione 12 – I modelli organizzativi – Cap. 7

Ing. Marco Greco

m.greco@unicas.it

Tel.0776.299.3641

Stanza 1S-28

Ciclo di vita dell’organizzazione

Ciclo di vita dell’organizzazione

Modelli organizzativi

• Modello gerarchico

• Modello funzionale

• Modello gerarchico-funzionale

• Modello divisionale

• Modello a matrice

• Modello a rete

Marco Greco

26/04/2012

Direzione Generale

Direzione

Reparto

Reparto

Reparto

Direzione

Reparto

Reparto

Direzione

Reparto

Reparto

Modello gerarchico

• Ogni soggetto risponde

esclusivamente al suo

superiore, che lo monitora

facilmente grazie alla

formalizzazione delle

procedure (burocrazia)

• Le comunicazioni tra soggetti appartenenti a funzioni diverse passano attraverso il direttore generale

• Efficacia fortemente dipendente dalle competenze dei direttori di funzione e del direttore generale

Modello gerarchico

Pro Contro

Elevato controllo della struttura Con l’aumentare del numero dei livelli

gerarchici, le catene di comando

necessarie aumentano esponenzialmente,

riducendo i benefici della specializzazione

Responsabilità ed autorità chiare ed

assolutamente non ambigue

I tempi di trasmissione di informazioni

seguono in via esponenziale l’aumento del

numero dei livelli gerarchici

dell’organizzazione

Chiarezza di obiettivi, strumenti e

procedure a tutti i livelli gerarchici

dell’organizzazione

Con l’aumentare del numero dei livelli

gerarchici, aumenta la distanza tra la

direzione e gli esecutori, con conseguente

aumento dell’entropia

Modello funzionale

• Linee di comando strettamente verticali

• Linee di coordinamento trasversali

• Le diverse funzioni emanano direttive d’indirizzo sulle questioni di propria competenza

• La direzione può dedicarsi alle strategie, invece di preoccuparsi della gestione

Direzione Generale

Direzione di Produzione

Reparto A

Reparto B

Reparto C

Direzione Personale

Reparto Formazione

Reparto Reclutamento

Direzione Commerciale

Reparto Marketing

Reparto Vendite

Modello funzionale

Pro Contro

Massimizzazione dei benefici della

specializzazione

Complessità di coordinamento

Chiara catena di comando all’interno

delle funzioni

Riduzione della responsabilità nei soggetti

ad un basso livello gerarchico e ritardi del

controllo a causa della linea di comando

spezzettata

Maggiore efficienza rispetto al modello

gerarchico

Conflitti di attribuzione, rischi di vuoti di

potere o di sovrapposizioni

Riduzione della gestione operativa da

parte della direzione generale rispetto al

modello gerarchico

Modello gerarchico-funzionale

• Utilizzo di organi di staff sia a livello di direzione generale sia a livello di direzione di funzione • Organi di staff sviluppano soluzioni specialistiche ai problemi di

coordinamento che possono essere

adottate dalla direzione generale

• Linea di comando esclusivamente verticale, come nel modello gerarchico, ed estrema specializzazione dei dirigenti, come nel modello funzionale

• Pianificazione strategica condivisa tra direttori di funzione e direzione generale

Direzione Generale

Direzione di Produzione

Reparto A

Reparto B

Reparto C

Direzione Personale

Reparto Formazione

Reparto Reclutamento

Direzione Commerciale

Reparto Marketing

Reparto Vendite

Staff

Lo staff

• Analisti organizzano il flusso produttivo per rendere più efficace il lavoro degli altri (Es. Controllo di gestione, Controllo qualità, ecc…)

• Di supporto supporto “esterno” al flusso produttivo (Es. ufficio legale, mensa, amministrazione personale)

• In genere lo staff “consiglia”, non prende decisioni. In caso contrario si dice che gli organi di staff hanno autorità funzionale (Es. responsabile della programmazione della produzione vs responsabile di linea)

• Rischio di soluzioni buone “sulla carta” ma inefficienti e costi aggiuntivi per il coordinamento.

Marco Greco

26/04/2012

Modello gerarchico-funzionale

Pro Contro

Massimizzazione dei benefici della

specializzazione

Possibilità di conflitti tra le varie funzioni e i

diversi organi di staff

Integra catena di comando non ambigua

e specializzazione

Inefficienza della catena di comando per la

mancanza di autorità dei singoli direttori di

funzione nel rendere operativi i loro

indirizzi

Riduzione della gestione operativa da

parte della direzione generale rispetto al

modello gerarchico

Collo di bottiglia informativo ed operativo in

quanto tutte le direttive e le informazioni

passano attraverso i vari direttori di

funzione

Marco Greco

26/04/2012

Modello divisionale

• Divisioni, o business unit, dotate di elevata autonomia gestionale, in modo da servire meglio il singolo mercato

• Ogni divisione presenta una propria struttura organizzativa interna, con duplicazione di funzioni

• La direzione generale si occupa esclusivamente di definire il portafoglio di prodotti

• Rischio di frammentazione dell’impresa e di perdita di vision condivisa

Direzione Generale

Divisione Hardware

Risorse Umane

Produzione

Marketing

Divisione Servizi

Risorse Umane

Produzione

Marketing

Servizi Centralizzati

Marco Greco

26/04/2012

Caratteristiche Pro Contro Correttivi

Struttura

articolata in

divisioni

autonome

Diminuzione della

complessità e della

dimensione delle unità

Ciascuna divisione ha le

competenze necessarie,

miglior coordinamento

funzionale

Moltiplicazione

delle funzioni

Perdita delle

economie di scala

funzionali

Accentramento a livello

corporate delle funzioni in

cui le economie di scala e

le interazioni tra divisioni

sono rilevanti

Specializzazione

per linee di

prodotto o

segmenti di

clientela

Miglior capacità di

soddisfare i bisogni del

cliente e cogliere

innovazioni

Difficoltà di

coordinamento tra

divisioni

Meccanismi di

coordinamento (comitati,

task force, gruppi di

lavoro) Coordinamento

attraverso

standardizzazione

degli output

Migliore allocazione delle

risorse

Maggior controllo dalla

direzione centrale

Difficoltà nel

cogliere sinergie

tra divisioni

Sviluppo di

posizioni con

visione

imprenditoriale

Riserva di competenze

manageriali

Opportunismo

manageriale

Sistemi di remunerazione

e incentivazione

Modello divisionale

Modello divisionale accentrato

• Interdipendenze sequenziali tra divisioni (Es. semilavorati complementari) – Grado di decentramento decisionale ridotto

– Elevato coordinamento dalla direzione centrale

Marco Greco

26/04/2012

Modello divisionale decentrato

• Incertezza e varietà ambientale maggiore

• Business poco correlati tra loro – Meccanismi di coordinamento simili a mercato

– Massima autonomia

– Staff centrale sistema di controllo e gestione sinergie finanziarie

Du Pont

• Fabbrica di polvere da sparo a inizio ‘900

• 8.4 milioni di sterline nel 1914 455 milioni nel 1917

• Eccesso di capacità produttiva

• Produzione fertilizzante

• Business molto diverso! necessità di rapporto stretto con agricoltori

• Creazione di una divisione “fertilizzante”

Marco Greco

26/04/2012

Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)

• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale

• Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi)

• Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management

• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione – pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni

– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali

Marco Greco

26/04/2012

Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)

• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale

• Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi)

• Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management

• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione – pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni

– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali

• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” + struttura di staff.

• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale

• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in acquisto input e cessione output

Marco Greco

26/04/2012

Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)

• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” +

struttura di staff.

• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e

patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo

struttura funzionale

• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con

autonomia in acquisto input e cessione output

Marco Greco

26/04/2012

Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)

Dir.

Ricerca

Dir.

Produzione

Dir.

Personale

Direzione

ProgettoA

Direzione

Progetto B

Direzione

Progetto C

Direzione Generale

Modello a matrice

• Creazione di gruppi

interfunzionali temporanei

e autonomi, guidati da un

direttore di progetto, che si

occupano di specifici progetti

• I direttori funzionali si

occupano di problematiche

comuni alla funzione

• La direzione generale si

occupa esclusivamente di

definire il portafoglio di

progetti

• Possibilità di conflitti tra

direttori di progetto e di

funzione

Modello a matrice

• sistema informativo manageriale integrato: invio di dati e informazioni sulla performance economico- finanziaria e sullo stato di avanzamento dei progetti;

• soluzioni organizzative di gestione del personale: promuovere comportamenti cooperativi e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera, sistemi di valutazione);

• meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul ricorso a forme negoziali.

Marco Greco

26/04/2012

Modello a matrice

Pro Contro

Struttura organizzativa snella,

versatile ed efficiente

Problemi di ricollocazione delle risorse a

fine progetto

Consente una gestione dei costi assai

efficace grazie alla vicinanza dei centri

di costo con quelli di coordinamento

Rischi di conflitti tra project manager e

responsabili funzionali

Ottimizza le prestazioni di ogni singolo

progetto

Spezzettamento della catena di

comando e delle risorse disponibili nei

vari progetti

Massimizza la specializzazione

tecnica

Perdita della dimensione globale

dell’organizzazione e dei suoi obiettivi