Culture organizzative e sviluppo delle persone

I processi di valutazione e sviluppo del capitale umano nelle aziende articolate in termini organizzativi e complesse in chiave culturale

57Sviluppo & Organizzazione N.215 Maggio/Giugno 2006

“Il mio lavoro fondamentalmente consisteva nello svilupparei talenti. Ero un giardiniere, innaffiavo e curavo i nostri

750 uomini di punta. Naturalmente, a volte succedeva an-che di dover togliere qualche erbaccia.”

Jack Welch, ex Ceo General Electric

1 - Culture, assessment e sviluppo

1.1 - Premessa - La sfida culturale La cultura rappresenta indubbiamente uno dei princi-pali elementi di influenza del management nella gestioneaziendale. Alla base di questa considerazione sta la na-tura pervasiva della cultura aziendale, che si produce erafforza nel tempo a seguito delle principali vicendeaziendali ed è implicitamente accettata e difesa a tutti ilivelli dell’organizzazione.In questo quadro di riferimento, il ruolo della culturaassume una ancor maggiore criticità laddove le azien-de (come sempre più spesso accade) intraprendono pro-cessi di internazionalizzazione o combinazione di busi-ness (acquisizioni, fusioni, eccetera) che portano a con-tatto realtà organizzative diverse. Infatti, dal momento che il management ha il compitodi governare nuove combinazioni prodotto/mercato/tecnologia e di concretizzare le potenzialità sinergichealla base di tali decisioni strategiche, è necessario che gliaspetti culturali del funzionamento di un’organizzazionecomplessa e della gestione del capitale umano siano pie-namente compresi per garantire il successo aziendale. In tal senso, possiamo parlare di una “sfida culturale” peril management: per garantire nel tempo un funziona-mento efficace delle aziende (in special modo quelle aelevato tasso di internazionalizzazione o frutto di suc-cessive combinazioni organizzative), è opportuno cheil management governi gli aspetti culturali alla base deicomportamenti organizzativi.

Sugli Autori. Mario Baglietto ([email protected]) attual-mente è partner in Linneo, società di consulenza sui temi dello svilupporisorse umane, di cui dirige le attività della sede romana. In precedenza,ha lavorato nella funzione Sviluppo Quadri del Gruppo Telecom Italiae in Tmi Uk a Londra in qualità di Human resources director.Alessandro Renna ([email protected]) è ResponsabilePeople Management & Organizational Development di Ansaldo STS, unasocietà del Gruppo Finmeccanica. In precedenza, ha operato nella DirezioneServizi Internazionali di Telecom Italia occupandosi di Gestione e SviluppoRisorse Umane. In seguito è stato Learning Solutions Manager Umts inNokia.

Alessandro RennaMario Baglietto Culture organizzative

e sviluppo delle persone

In questo articolo sarannopresentate alcune riflessioniche vogliono contribuire auna migliore comprensionedelle dinamiche individuali e organizzative legate ai processi di valutazione e sviluppo del capitale umanonelle aziende caratterizzate da un’elevata complessità organizzativa e culturale (adesempio le multinazionali).Nel corso dell’articolo, taliprocessi sono inseriti in uno scenario d’analisi che enfatizza l’importanza dei fenomeni culturali e il ruolo di questi ultimi nell’orientare scelte strategiche e progetti operativi nell’ambito dellosviluppo delle risorse umane.Attingendo ad alcuni studi sulla cultura nelle organizzazioni e partendo

dal repertorio “classico” di processi/interventi di valutazione e sviluppo, si presenterà un quadro teorico in cui saranno “correlati” gli scenari culturali con le differenti scelte strategiche di svilupporisorse umane, al fine di valutarne e compararne la coerenza interna e l’efficacia individuale e organizzativa.In chiusura di articolo, saranno presentati l’architettura e i risultati di un progetto internazionaledi managerial skill development (Progetto Msd nel prosieguo) per la cui progettazione è stato utilizzato il modello cultura/valutazione/sviluppo oggetto del presentecontributo.

Si stima che attualmente la letteratura manageriale ac-colga almeno 150 diverse definizioni di cultura. Ai fi-ni del presente lavoro, è pertanto necessario specifi-care il significato del termine “cultura” che adottere-mo: “Cultura è la somma degli assunti, credenze, va-lori e convinzioni condivisi e dati per scontati che ungruppo di individui ha appreso lungo la sua storia” (E.Schein, 2000). Sin dalla fondazione, un’azienda affronta una serie disfide e problemi legati alla sopravvivenza nell’ambienteesterno e all’integrazione interna. Le esperienze di suc-cesso nella gestione di tali situazioni modellano la cul-tura organizzativa, nel senso che gli assunti, le con-vinzioni e i valori che si sono rivelati vincenti nel tem-po si consolidano all’interno di un’organizzazione co-me “il modo migliore di lavorare”. In questo mecca-nismo di concettualizzazione e interiorizzazione, il ma-nagement ha un ruolo fondamentale nel selezionarele esperienze vincenti, assegnare loro un significato ge-nerale (ovvero un insegnamento) da diffondere nel-l’organizzazione (F. Avallone, M.L. Farnese, 2005; E.Schein, cit.). A tali considerazioni consegue, come co-rollario, che strategie, iniziative e prassi lontane dallacultura organizzativa trovano diritto di cittadinanza inazienda solo a costo di compromessi con i valori e lenorme comportamentali dominanti. Come si è detto, nel caso di organizzazioni geografi-camente complesse o risultato di successive ricombi-nazioni, di fatto non esiste un’unica cultura azienda-le, ma si riscontra, viste le premesse, una certa diver-sità di culture organizzative, miste a specificità localiche hanno origine nelle culture nazionali di riferi-mento.Pertanto, in uno scenario simile, non è pensabile pre-scindere da uno strumento di analisi culturale in gra-do di supportare la lettura di contesti articolati e com-plessi. Diversi studi condotti su aziende statunitensi, eu-ropee e asiatiche hanno prodotto specifiche classifi-cazioni delle culture aziendali, allo scopo di descrive-

re alcuni “archetipi culturali”. Ai fini dell’indagine sul-le relazioni tra cultura, valutazione e sviluppo delle ri-sorse umane, ricorreremo al modello elaborato da FonsTrompenaars (cfr. F. Trompenaars, C. Hampden Tur-ner, 1997). Alla base della scelta di tale modello risiedono fon-damentalmente tre considerazioni:�Nella sua versione semplificata (che sarà presentatadi seguito) è sintetizzato da due variabili (orientamentoalla persona vs. al task, gerarchia vs. egualitarismo) checi paiono particolarmente efficaci per sviluppare con-siderazioni utili relativamente allo sviluppo delle risorseumane;� Si tratta di un modello di analisi culturale creato sul-la base di una popolazione aziendale di riferimento am-pia per tipologia di business e localizzazione geogra-fica;�Da un confronto con altri modelli di analisi culturale,è risultato sufficientemente ampio da comprendere levariabili di indagine proposte anche da altri autori.Come si diceva, il modello identifica due caratteristi-che significative per qualsiasi cultura aziendale: l’orien-tamento alle persone/al compito e il livello di gerar-chia (cultura gerarchica vs. egalitaria)(Figura 1).Le culture di tipo “Comunità” sono contraddistinte daelevata creatività e rispetto per l’individuo. Il livello diformalizzazione dei processi è ridotto. Nella percezionedei suoi membri, esiste un’ampia sovrapposizione travita professionale e vita privata. Il clima interno si ba-sa sull’apprendimento continuo, il coinvolgimento neicontenuti del lavoro e il riconoscimento delle scoperteindividuali. In questo tipo di culture è difficile stabi-lire agevolmente un rapporto tra contributi individualie ricompense (le persone valgono di per sé). Esempidi questo tipo di culture sono le aziende della SiliconValley. Le culture denominate “Project team” si riscontranosolitamente in aziende hi-tech e aziende con produ-zioni flessibili. Una delle caratteristiche distintive è l’e-strema focalizzazione sugli obiettivi e sul lavoro in teammultidisciplinari. I processi sono formalizzati, mentrel’individuo è ricompensato per il contributo apporta-to. Il clima è chiaramente influenzato dal rapporto traobiettivi, risultati concreti e relative ricompense. Le per-sone valgono per le loro competenze e capacità (es.problem solving). Il caso delle culture di tipo “Piramide” si ritrova spes-so in aziende con una produzione di massa o per le qua-li è rilevante mantenere condizioni di stabilità. Si ri-leva una forte focalizzazione sugli standard di com-portamento o di output. I processi sono ampiamenteformalizzati e il clima è influenzato dalla stabilità delcontesto esterno. L’individuo è ricompensato in baseal suo livello di competenza professionale (spesso tec-

58 Sviluppo & Organizzazione N.215 Maggio/Giugno 2006

Orientamento alla persona

Orientamento al task

Egualitarismo Gerarchia

Comunità

Project team

Famiglia

Piramide

Figura 1 - Adattato da Trompenaars F., 1997.

nica) in uno specifico ambito aziendale. Infine, le culture “Famiglia”. Esse sono tipiche di azien-de di medie dimensioni, legate alla figura di un fon-datore o un capo-azienda carismatico. I leader sono vi-sti come dei “padri” che sanno cosa fare e cosa è be-ne per i loro collaboratori. Il livello di formalizzazio-ne dei processi è ridotto. Le persone valgono per la lo-ro lealtà e la capacità di crearsi una rete di relazionisolide e importanti: è evidente l’uso del potere per-sonale per ottenere i risultati richiesti. L’individuo èricompensato secondo lo status e la reputazione sociale.Quelle appena descritte sono situazioni fondamen-talmente idealtipiche: nella realtà le aziende presen-tano caratteristiche tipiche di più “modelli”. D’altronde,l’utilizzo del criterio della prevalenza nell’assegnare aciascuna azienda uno dei quattro archetipi culturali èutile ai fini delle riflessioni sul rapporto tra cultura, as-sessment e sviluppo, come si vedrà in seguito.

1.2 - Il processo di valutazione e assessmentI processi di valutazione delle risorse umane nelle or-ganizzazioni sono attività che, nonostante le alterne edifferenti stagioni vissute dall’area human resource nel-le aziende (dall’amministrazione alla gestione alla di-rezione e sviluppo, con un percorso non sempre linearema a volte paradossalmente ricorsivo), hanno sempreavuto fondamentale importanza. Storicamente, le attività di valutazione in ambito la-vorativo abbracciano molteplici variabili e metodolo-gie e tendono a configurarsi come un processo dina-mico, in continuo divenire che riguarda il passato, ilpresente e il futuro delle risorse umane impiegate inazienda. Di certo, appare molto forte il legame tra lacultura, così come definita nel paragrafo precedente,e le attività di valutazione effettuate in azienda: la cul-tura, infatti, influenza continuamente gli orientamentidecisionali degli attori aziendali, comprese le moda-lità di valutazione e selezione delle persone. Prima di riflettere su tali legami, però, proviamo a co-struire una tassonomia utile a classificare alcune scel-te in tema di valutazione in uso presso le moderne or-ganizzazioni. Una delle dimensioni utilizzate per la de-scrizione delle culture - l’orientamento alla persona/altask - offre utili spunti a questo scopo. A essa possia-mo affiancare un’altra dimensione: l’attore della va-lutazione (e in particolare, il fatto che quest’ultimo siainterno o esterno alla compagine aziendale). Difatti,uno dei temi più dibattuti in azienda spesso riguardase affidare la valutazione a terzi esterni - solitamenteesperti di valutazione del potenziale - o lasciarla nel-le mani del management (sia esso il senior manage-ment, il responsabile diretto, i clienti interni e/o la di-rezione risorse umane). Accanto a una maggiore pro-pensione delle aziende a servirsi di specifiche com-

petenze esterne per gestire il momento valutativo, oc-corre rilevare la crescente necessità di coinvolgere at-tivamente il line management nella gestione del ca-pitale umano. Utilizzando questo schema d’analisi, si ottengono quat-tro quadranti in cui posizionare alcune delle pratichevalutative più diffuse nelle organizzazioni (Figura 2).Per “management review/valutazione a 360°” si inten-dono tutti quei processi di valutazione a opera del se-nior management/colleghi/clienti interni in cui tipi-camente si produce una valutazione complessiva del-le caratteristiche manageriali/professionali di una ri-sorsa, inclusa, in particolare in alcune prassi di ma-nagement review, l’area delle prestazioni. I processi divalutazione delle competenze, invece, si basano più ti-picamente su uno specifico menu di competenze diruolo, e anch’essi vengono gestiti prevalentemente conun processo che non prevede il coinvolgimento di unsoggetto “valutatore” esterno rispetto all’azienda. L’assessment center è un processo dinamico e di ca-rattere predittivo in cui si valuta ciò che la persona po-trebbe fare in più, o di diverso, rispetto alla sua pre-stazione nella posizione attuale (Byham, 1997). Essosi basa sull’osservazione dei comportamenti persona-li sia nell’interazione con gli altri soggetti valutati, sianella performance individuale (Levati, 1991, 2005). Iltermine assessment center è in estrema sintesi una me-todologia di analisi, relativa a specifiche dimensionidel comportamento di natura professionale (Del Pian-to, 1999) che utilizza congiuntamente più tecniche diosservazione, messe in atto da più valutatori e che pre-vede, come risultato, valutazioni nate dal confronto edall’integrazione delle diverse osservazioni (Thorntone Byham, 1982). Esso prevede l’utilizzo sia di strumentiindividuali (in-basket, role-playing, test di personalità,test attitudinali) che di gruppo (business game, discus-sioni di gruppo, fact-finding). Idealmente, si preferi-sce adottare prove situazionali costruite ad hoc per l’or-ganizzazione cliente, poiché risulta poco efficace il so-


Orientamento alla persona


Valutatore esterno all’azienda

Valutatore internoall’azienda

Assessment Center“general purpose”

Assessment Center“focalizzato”

Management Review/valutazione a 360°

Valutazione delleCompetenze

Figura 2

lo utilizzo di prove standard che potrebbero avere po-ca attinenza con il contesto di lavoro in cui si effettuala valutazione.Tipicamente, l’assessment center può vedere come tar-get di analisi prospettica tanto un ruolo specifico (defi-nito quindi anche in termini di competenze critiche peril ruolo stesso), quanto essere “indipendente da un ruo-lo target” e concentrarsi invece su un approccio “gene-ral purpose” (fondamentalmente trasversale all’azienda.Tale approccio sarà ripreso più avanti nell’architetturaprogettuale dell’Msd). Dall’osservazione dei compor-tamenti messi in atto dall’individuo durante le varie pro-ve, si ottiene una previsione sul successo o meno dellapersona o in una logica di sviluppo di carriera “indi-pendente dal ruolo” oppure nello svolgimento di un de-terminato ruolo lavorativo, non necessariamente lega-to alla sua operatività attuale. Nel caso del Progetto Msd di Ansaldo Signal la meto-dologia dell’assessment center è stata integrata con al-cune componenti proprie della metodologia del deve-lopment center, creando un legame diretto tra il mo-mento diagnostico della valutazione con quello d’in-tervento sullo sviluppo delle competenze delle persone,sia di tipo organizzativo, sia individuale.

1.3 - I percorsi di sviluppo e competence developmentSe l’assessment center è utilizzato fondamentalmente pervalutare le potenzialità dei singoli individui, altrettantoimportante è l’individuazione di percorsi volti a svilup-pare le competenze specifiche nel contesto aziendale incui si opera. Una definizione di competenza utile ai fi-ni dell’analisi in corso è quella formulata da Lyle M.Spencer e da Signe M. Spencer, secondo cui “per compe-tenza intendiamo una caratteristica intrinseca individuale cheè causalmente collegata a una performance efficace o superio-re in una mansione o in una situazione, e che è misurata sul-la base di un criterio prestabilito”. Particolarmente interessante in questa definizione di par-tenza, dal punto di vista operativo, ci sembra l’accentoposto sul concetto di “causalità” tra competenze e perfor-mance, prima individuali e poi organizzative. Nesso dicausalità che giustifica l’utilizzo del concetto di compe-tenza come perno dei sistemi di human resource ma-nagement, tra i quali quelli di valutazione e sviluppo.

“Mettendo al centro” il tema delle competenze (di cui,successivamente, approfondendo il progetto Msd Ansal-do Signal vedremo la declaratoria aziendale), e defini-ti i momenti della valutazione e della cultura organizzativa(oggetti dei due primi paragrafi), la terza dimensionedi attenzione è costituita dalla componente dinamica edi cambiamento delle competenze stesse, in poche pa-role lo sviluppo individuale e organizzativo. I percorsi disviluppo delle competenze sul piano logico ripercorro-no tappe simili a quelle della formazione classica, ma sulpiano operativo richiedono alcune azioni mirate rispettoalle competenze da sviluppare. Una prima condizioneindispensabile è chiarire e condividere con le personecoinvolte lo scopo e il processo di sviluppo delle com-petenze individuali che si va a intraprendere. È oppor-tuno che questo momento di coinvolgimento della per-sona sia integrato nelle diverse modalità tecniche di svi-luppo quali la formazione in aula, l’auto-apprendimentoguidato, il development center, il coaching e il counse-ling sia individuale, sia di gruppo. Accanto agli interventi/tecniche citati, particolarmen-te efficace si è rivelata l’individuazione di alcune situa-zioni che aiutino a far emergere i comportamenti allabase delle competenze che si intendono sviluppare. Inaltre parole, affiancare agli strumenti appena elencati al-cuni momenti mirati di apprendimento/sperimentazioneaziendale delle competenze target in sviluppo. General-mente, infatti, l’apprendimento è aiutato dal confron-to con l’esperienza altrui (social learning: Bandura, 1969e 1977), e dall’assunzione diretta di responsabilità ope-rative-gestionali. Si apprende quando si è costretti a spe-rimentare in prima persona situazioni particolarmenteimportanti e in cui si è investito molto, soprattutto in ter-mini di immagine, oppure quando la persona valutatacontribuisce in modo coinvolgente a costruire il profi-lo delle proprie competenze, in quanto acquisisce unamaggior consapevolezza che genera più facilmente l’ap-prendimento, e quindi un cambiamento nell’attività la-vorativa (McClelland,1965). Va da sé che l’introduzione di queste opportunità di svi-luppo on-the-job può portare all’aumento di “errori” oinefficienze organizzative (caratteristica che rappresentail vero dilemma di base delle attività di sviluppo orga-nizzativo: il trade-off tra strategie di sviluppo delle com-petenze e obiettivi di efficienza/efficacia organizzativadi breve termine). Al fine di contemperare gli obiettivipotenzialmente in conflitto appena descritti, appare fon-damentale individuare e implementare gli strumenti disviluppo più idonei e coerenti con il contesto operativodi riferimento. Lo strumento che, a nostro parere, negli ultimi anni siè mostrato particolarmente efficace per lo sviluppo del-le competenze è il “development center” che, come sivedrà più avanti, ha costituito uno spunto fondamenta-



Culture aziendali Strumenti di valutazione Prassi di sviluppo

Famiglia

Comunità

Project team

Piramide

Management review

Mentoring

Coaching

Development center

Career management

Job rotation

Task force

Training plan

Competence building

360° feedback

Assessment center

Assessment center

“general purpose”

“focalizzato”

Valutazione dellecompetenze

Orie

ntam

ento

alle

pers

one

Orie

ntam

ento

alta

sk

Prassi di sviluppo riportate nel modello

�Coaching: supporto (del responsabile o di uno psicologo) dato a un individuo al fine di aumentare la comprensione dei punti di forza o debolezza re-lativamente al ruolo attuale o in preparazione di un passaggio di carriera;

�Mentoring: simile al coaching, con la differenza che il supporto viene dato da un membro del senior management esterno alla linea gerarchica, scel-to come il più adatto a un rapporto di supporto, guida e stimolo. Il mentor agisce per rafforzare la capacità di lettura e di intervento efficace nel conte-sto aziendale;

�Development center: la persona, sulla base degli esiti dell’assessment center, individua automaticamente o supportato dal consulente (attraversoun processo di coaching) concreti obiettivi di sviluppo e si impegna al loro raggiungimento, individuando al tempo stesso azioni concrete di sviluppoche l’azienda si impegna a supportare, monitorandone i risultati;

�Career management: la valutazione fornisce indicazioni circa il percorso di carriera più adatto alle caratteristiche dell’individuo, suggerendo tempi e mo-di per il passaggio al ruolo target (anche strutturando piani di successione che diventano il punto di riferimento dei programmi di sviluppo aziendali);

� Job rotation: l’individuo compie un percorso professionale attraverso alcuni ruoli, accumulando esperienze utili alla futura leadership di un team. Taleprocesso è assistito dalla direzione aziendale o avviene su iniziativa dell’individuo stesso (job posting), che propone la propria candidatura alle posi-zioni in quel momento vacanti;

� Task force: si assegna all’individuo un compito sfidante (es. lo sviluppo di strategie commerciali innovative),mettendolo in condizione di aprrenderedall’esperienza concreta in un contesto difficile e ricco di aspettative;

� Training plan: un piano di sviluppo di specifiche conoscenze è elaborato dal management sulla base di gap individuati nel corso della valutazionedelle competenze, a fronte di livelli standard delle competenze di ruolo. Il grado di possesso delle skill viene verificato sia prima che dopo il trainingplan;

�Competence building: l’individuo propone al responsabile azioni di competence development più adatte, selezionandole da un “catalogo” di solu-zioni formative basate sulle competenze professionali. Annualmente il responsabile e la persona verificano i risultati raggiunti, e l’individuo “corregge iltiro” rispetto a obiettivi posti in autonomia.

Figura 3

le per la strutturazione del progetto Msd nel suo com-plesso. Ai fini pratici di questo articolo, utile appare ladefinizione del development center in una logica di “dif-ferenza” rispetto a un momento di assessment center “pu-ro”. In estrema sintesi, le principali caratteristiche del de-velopment center rispetto all’assessment center sono:�Offrire al partecipante non solo il feedback, ma anchele modalità operative per il cambiamento da effettuare(Huck e Russell, 1998);� Partire dal presupposto che l’automotivazione e il coin-volgimento del partecipante sono fondamentali per svi-luppare le competenze “carenti”;�Creare le condizioni grazie alle quali la persona ottengadal development center un contributo operativo per ilsuo sviluppo personale, in particolare in termini di au-tocritica e di modalità di autoosservazione/autointer-vento.Non è sempre facile cogliere subito le differenze fra i duemetodi si può però concludere sottolineando il fatto chel’assessment è un momento di valutazione pura, men-tre lo scopo principale del development center è, par-tendo dal momento valutativo/diagnostico, diminuirei gap di competenze (development planning). In que-sto caso, come vedremo anche nell’applicazione pro-gettuale dell’Msd, risulta strategico il momento di co-municazione del piano d’azione fra l’assessor e i parte-cipanti, supportato dalla definizione degli obiettivi di svi-luppo (Castiello D’Antonio, 2005).

2 - Cultura, valutazione e sviluppo: una sintesi Come richiamato nell’apertura di questo lavoro, la cul-tura ha un’influenza determinante sulla vita aziendalee sulle azioni dei singoli. Sembra pertanto utile riflette-re sui rapporti tra cultura, modalità valutative e approcciconcreti allo sviluppo delle competenze individuali. Comeil legame tra cultura e assessment, così il rapporto tra cul-tura e sviluppo è forte e di natura dinamica, essendo losviluppo (organizzativo e individuale) una leva di cam-biamento culturale significativa. Allo stesso tempo, la cul-tura tende a definire la tipologia di sviluppo più natu-rale per un’organizzazione, in quanto influenza cosa èimportante imparare/sviluppare e il modo in cui le per-sone imparano.Ad esempio, nel caso della cultura “Famiglia”, lo stru-mento del mentoring aiuta senz’altro l’apprendimentodella gestione delle relazioni interpersonali e delle “re-

gole del gioco”, che in questo tipo di cultura non sonoquasi mai scritte. Così nelle culture di tipo Project team,dove le capacità di problem solving sono migliorabilisenz’altro dall’assegnazione a task force in ruoli non deltutto familiari e con obiettivi sfidanti.È opportuno sottolineare come gli stessi strumenti di svi-luppo siano nella pratica rintracciabili in contesti cul-turalmente differenti. Al di là di fenomeni contingenti(come la recente diffusione del coaching), all’origine ditali casi si riscontra spesso lo sforzo di conciliare l’attualecultura con nuove esigenze generali, rappresentabili co-me nuovi elementi culturali da affiancare a quelli esistenti.Per esempio, la decisione di promuovere iniziative di coa-ching in una cultura di tipo “Piramide” può essere uti-le a rafforzare l’orientamento alla persona e affiancare,tra le priorità del manager, la gestione delle persone al-la consueta gestione dei processi (e dei problemi!). Conquesta logica, si può provare a ipotizzare uno schema disintesi dei rapporti tra cultura, valutazione e sviluppo convalenze, naturalmente, meramente evocativo/descritti-ve. Riprendendo e sintetizzando i concetti sin qui espres-si, possiamo rappresentare la relazione nello schema diFigura 3.La Figura 3 vuole visualizzare alcune relazioni tra archetipiculturali, strumenti di valutazione e prassi di sviluppo,relazioni di tipo intuitivamente sequenziale che si so-stanziano soprattutto in termini di coerenza ed effica-cia organizzativa. Naturalmente, lo schema non esclude,anzi, al contrario suggerisce, che le politiche di svilup-po e valutazione, attraverso i risultati ottenuti e la valenzasimbolica dei processi stessi, nel tempo influenzino la cul-tura aziendale.Infatti, la gestione attenta di tali dinamiche, che comedetto sopra è volta a sviluppare elementi culturali nuo-vi nel vissuto aziendale, richiede che le prassi valutativesiano selezionate coerentemente agli obiettivi di svilup-po. Non solo: se si tiene in considerazione che prassi va-lutative (relativamente) moderne come l’assessment cen-ter impattano sulla cultura aziendale (ad esempio inse-rendosi in un rapporto individuo-azienda tradizional-mente gestito in esclusiva dal capo), è innegabile che an-che le prassi valutative “fanno cultura”. A titolo esemplificativo, nel modello sono riportate al-cune relazioni tra cultura, strumenti di valutazione e pras-si di sviluppo (anche queste elencate non esaustivamen-te): ad esempio, in un contesto culturale “poco vertica-le” e orientato al task (cultura “Project team”), è ragio-nevole pensare che sia opportuno che la persona facciaesperienze “on-the-job” in alcuni ruoli significativi, persviluppare capacità di problem solving e gestione di team.Nel caso in cui si opti per sistemi di valutazione “ester-ni” e legati al ruolo (del tipo assessment center “foca-lizzato”), sono coerenti quelle scelte di sviluppo delle com-petenze che enfatizzino processi di job rotation (sulla scor-


ta dei risultati degli assessment center, l’individuo si muo-ve lungo un percorso professionale che ne supporta lacrescita individuale lungo le direttrici individuate dallostrumento di valutazione). D’altro canto, in un conte-sto culturale di tipo “Comunità” (orientamento alle per-sone e cultura egalitaria) è fondamentale sviluppare leattitudini di imprenditorialità, innovazione e creatività.Ricorrendo a strumenti di valutazione esterni che valu-tano un insieme di competenze genericamente intese(del tipo assessment center “general purpose”), l’indi-viduo, supportato dallo specialista esterno, definisce unpiano di azioni di sviluppo delle competenze (si noti l’in-dividual development plan al termine del Msd - mana-gerial skill development programme - illustrato più avan-ti) nell’ambito di un development center, in cui sonocompresenti automotivazione dell’individuo, sponsorshipe commitment dell’azienda e supporto professionale del-lo specialista esterno.Naturalmente, tali riflessioni sono rese sensibilmente piùcomplesse dalla compresenza, nei sistemi organizzativiarticolati, di due temi: l’esistenza di modelli cultura-li/valutativi “spuri” o intermedi tra quelli proposti, e l’e-sistenza (spesso nell’ambito dello stesso gruppo azien-dale) di più culture nazionali/organizzative/professio-nali (aziende multicultura). Difatti nelle organizzazioni“culturalmente complesse” ci si confronta con situazio-ni ibride, in cui occorre miscelare opportunamente di-versi ingredienti appartenenti a differenti categorie dipartenza.La soluzione in simili circostanze è progettare in manieraintegrata sistemi di valutazione e politiche di sviluppo,ponendo particolare attenzione a operare la valutazio-ne attraverso un set di approcci pensato avendo a rife-rimento il contesto di utilizzo e il legame con una serie(anche questa diversificata) di politiche di sviluppo.Infine, ove possibile, gli elementi di matrice culturale de-vono contribuire a definire non solo la tipologia di stru-menti valutativi da adottare (ad esempio, esiste una va-sta letteratura sulle prassi valutative più adatte nei diversicontesti culturali) ma anche il processo di valutazione,che deve essere gestito da attori consapevoli delle dif-ferenze culturali presenti in azienda.

3 - L’esperienza internazionale di Ansaldo Signal: il managerial skill development programme

3.1 - PremessaAnsaldo Signal fa parte del gruppo Ansaldo Sts recente-mente portato in Borsa da Finmeccanica, ed è il terzo ope-ratore mondiale nel settore dei sistemi di segnalamentoe automazione per il controllo del traffico ferroviario emetropolitano. Tale comparto produttivo è per certi aspet-ti poco conosciuto, per cui faremo una rapida premessa.Per segnalamento ferroviario comunemente si intende latecnologia che presiede alla sicurezza del traffico su ro-taia (ferrovie e metropolitane), mentre con il termine au-tomazione si fa riferimento alla regolazione delle attivitàdi organizzazione e controllo del traffico su una rete fer-roviaria. In estrema sintesi, al cuore del segnalamento edell’automazione ferroviaria stanno due esigenze talvol-ta in contrapposizione: garantire un livello avanzato di si-curezza al sistema ferroviario e ai passeggeri e gestire unarete ferroviaria sfruttandone al meglio le risorse.Il segnalamento ferroviario è attualmente in una fase evo-lutiva. Le tecnologie di tipo elettromeccanico sono stategradualmente sostituite da moderni sistemi di telecomu-nicazioni e di controllo elettronico. Accanto a un proces-so di innovazione tecnologica, si evidenzia il ruolo che, sulversante dei mercati, hanno i progetti di interoperabilitàdelle reti ferroviarie nazionali: ad esempio, i programmieuropei Ertms/Etcs (European railway traffic managementsystem/ European traffic control system) mirano alla stan-dardizzazione tecnologica e dei protocolli di comunicazionetra le reti nazionali, operando indirettamente un abbas-samento delle barriere all’ingresso dei mercati locali cheoggi premiano il champion nazionale del settore. In questo contesto generale, negli ultimi anni AnsaldoSignal ha vissuto una fase di sviluppo sia in Europa, siain Asia e Usa. L’azienda, con i suoi 3.300 dipendenti spar-si in 28 sedi su 4 continenti, per la sua configurazionesi trova a gestire una triplice complessità, sui versanti deimercati, dell’organizzazione e della cultura. La filoso-fia gestionale adottata si è caratterizzata per la flessibi-lità e la reattività ai contesti nazionali. Nel settore del-le risorse umane, la gestione del capitale umano è sta-ta condotta coerentemente a tale modello generale, conprogrammi di sviluppo delle risorse umane impostati sulinee guida comuni, ma focalizzati sulle esigenze e spe-cificità locali.

3.2 - Gli obiettivi dell’aziendaLe sfide rappresentate dall’innovazione tecnologica e dal-l’apertura dei mercati (con il conseguente incremento del-la competizione) hanno condotto la Direzione risorse uma-ne verso un forte investimento nel modello gestionale emanageriale.


Accanto alla reattività e alla flessibilità - da sempre puntichiave della filosofia di business di Ansaldo Signal - si pa-lesa infatti l’esigenza di un maggiore coordinamento del-le operation e degli asset tecnologici e di know-how.Pertanto le skill manageriali di gestione dell’innovazione,visioning e integrazione (sia interculturale, sia operativa)assumono maggiore importanza. Il primo passo del processo di riallineamento strategicodel capitale umano è senza dubbio la valutazione e l’analisidelle skill del top e del middle management internazio-nale. Il secondo è costituito dalla costruzione di una stra-tegia di sviluppo del capitale umano che risulti nel rialli-neamento di cui sopra. Le criticità rilevate in tal senso so-no state la complessità del target di risorse, gli aspetti didiversità culturale e l’esigenza di ottenere a valle del pro-cesso una valutazione omogenea del management (vedifigura n. 5 più avanti nel caso Msd).Di seguito si presenta l’esperienza fatta da Ansaldo Signalcon il Managerial skill development programme (Msd pro-gramme).

3.3 - L’esperienza di Ansaldo Signal sul programma MsdIn coerenza con il modello “cultura-assessment-sviluppo”,il punto di partenza è stata una riflessione comune tra iltop management dell’azienda, i responsabili del proget-to Managerial skill development e la consulenza rispetto

al profilo “culturale” (o forse, sarebbe meglio dire i “pro-fili”) prevalente nel gruppo. La riflessione, supportata an-che da attività progettuali specificatamente rivolte all’analisiculturale, ha portato a ipotizzare una cultura prevalentesignificativamente orientata alle persone e con figure ma-nageriali molto forti di riferimento e di coordinamentogerarchico sulle strutture. Un modello prevalente, quindi, molto vicino alla categoria“Famiglia” richiamata in precedenza a cui, comunque, siassociano componenti di orientamento al compito che“sporcano” un po’ il modello e lo ibridano con alcune ca-ratteristiche di un “Project team” (tipico, del resto, di mol-te aziende a forte orientamento “tecnico” di tipo inge-gneristico).La necessità di questa fase di analisi si spiega, come indi-cato in precedenza, con l’esigenza di cogliere le relazio-ni più efficaci tra cultura, metodologie di assessment e stra-tegie di competence development: la ricerca delle coerenzetra questi elementi rappresenta un fattore di indubbia uti-lità ai fini di un’efficace gestione del capitale umano.Ma nel caso di un’organizzazione complessa, radicata inculture nazionali e organizzative dotate di peculiarità ol-tre che di somiglianze, non è immediato identificare lemigliori modalità di azione proprio alla luce della presenzadi un sistema tendenzialmente “multiculturale”, specie sel’organizzazione sta vivendo un momento di cambiamentoe gli approcci utilizzati in passato si rivelano tuttora utili,ma non sufficienti a orientare la gestione del capitale uma-no nella direzione voluta.Sulla base di questa considerazione, per il progetto Msdnel Gruppo Ansaldo Signal si è scelto un impianto me-


Culture aziendali Strumenti di valutazione

Developmental Action Plan

Prassi di sviluppo

Famiglia

Project team

Coaching

Development center

Career management

Job rotation

Assessment center“general purpose”

Valutazione dellecompetenze

Orientamento alle persone


Figura 4 - La contestualizzazione esemplificativa del mo-dello nel caso Ansaldo Signal - Msd.

todologicamente articolato, al fine di effettuare una mi-surazione delle skill del management al tempo stesso omo-genea e coerente con le culture di riferimento (come det-to, caratterizzato da una prevalenza del modello “Famiglia”con alcuni aspetti di “Project team”), e di impostare ade-guatamente il successivo developmental action plan. Tornan-do allo schema proposto (Figura 4), possiamo rappresentarecome segue il percorso adottato.A tale risultato si è giunti prendendo in considerazione:�Le skill manageriali sulle quali impostare il programmae i relativi behavioural indicator;�L’architettura valutativa, incentrata sull’assessment cen-ter “general purpose” integrato da momenti di sviluppopropri della metodologia del development center (comevisto nel paragrafo 1.3);� Il processo di valutazione e sviluppo, disegnato per ade-rire ai contesti locali mantenendo un nucleo comune diobiettivi e metodi;�La matrice di valutazione complessiva è stata integratacon elementi di valutazione/grado di copertura del ruo-lo (elementi caratterizzanti una cultura di tipo “Projectteam”), al fine di costruire un cruscotto finale di Hr de-cision support system che potesse essere utile anche inun’ottica di career management (in particolare la gestionedelle successioni) e job rotation;� I ruoli degli attori coinvolti: la Direzione risorse umane,l’Hr management locale, la consulenza.Il set di skill manageriali di riferimento è stato tradotto nel-le lingue più rilevanti ai fini del programma e arricchitocon i behavioural indicator ritenuti più aderenti al con-testo locale di riferimento. Le descrizioni di competenzee indicatori sono state poi sottoposte al vaglio degli Hr ma-nager locali con il duplice scopo di renderle sempre piùcomprensibili linguisticamente e coerenti con le inter-pretazioni date localmente a tali skill (verifica dei costruttie sense making). Ne è risultato un set di competenze ma-nageriali cross-culture, condiviso dalle organizzazioni localie rappresentativo del modello manageriale voluto dal topmanagement.L’architettura valutativa si è basata su: � Prove online di matrice situazionale (attinenti sia il con-testo aziendale, sia extra-aziendale); � Prove di gruppo e individuali; �Role playing; � In-basket;�Questionari conoscitivo-motivazionali; �Colloquio individuale.Questa ricchezza ed eterogeneità di metodiche di valu-tazione, filtrata attraverso la consapevolezza delle specificitàculturali alla base delle capacità manageriali, ha consen-tito di estrarre i necessari elementi valutativi indipen-dentemente dai frame culturali locali.A valle del development center, un momento di coachinge development planning ha dato inizio alla fase di sviluppo,

prendendo spunto dal commitment del partecipante a per-correre un sentiero di miglioramento professionale sup-portato dall’Hr manager locale e dalla Direzione risorseumane di Gruppo.Venendo al ruolo dei singoli attori, il processo generaleha preso spunto, come accennato, dalla costruzione di unsistema di skill manageriali cross-culture: da questo momentoin poi, il coinvolgimento dell’Hr manager locale è statoampio e continuo. Inizialmente, nel supportare la con-sulenza sull’analisi del contesto organizzativo (compren-sione della storia e delle priorità strategiche locali, dellanatura del sistema di gestione, valutazione sviluppo del-le risorse umane). Poi, nel coinvolgimento del senior ma-nagement nella comunicazione degli scopi del programmae delle sue ricadute. Infine, nella predisposizione del de-velopmental action plan locale.Un altro cardine dell’architettura del programma è co-stituito dalla struttura dell’Assessment & developmentteam. Coordinati da un Project leader, la struttura dei teamsi è basata su un pool di Regional specialist (Usa/Europa/Italia) di matrice culturale locale, posti a presidio sia de-gli aspetti valutativi, sia culturali (es. comprensione dei se-gnali deboli di tipo culturale durante le sessioni di asses-sment center, ecc.).Un “comitato globale”, coordinato dal Project leader conla partecipazione della Direzione risorse umane di AnsaldoSignal e dei Regional specialist dedicati al progetto, ha svol-to il ruolo di presidio dell’omogeneità valutativa, mentrei Regional team, costituiti ciascuno da un Regional spe-cialist e da Local specialist, hanno svolto le attività d’aulavere e proprie. Al termine della fase di Developmental assessment cen-ter, sono stati preparati degli executive report e dei reportindividuali (Piani di sviluppo individuale) strutturati che,condivisi con i partecipanti, costituiscono il perno dei pia-ni di sviluppo attualmente operativi a livello individuale.Anche in questo caso, la presentazione dei risultati al se-nior management locale ha rappresentato un’ulteriore oc-casione per gettare basi solide per il successivo Action plan. Le azioni di sviluppo sono state costruite a livello indivi-duale e aziendale. Le logiche di sviluppo adottate sono sta-te differenti: coaching, self-learning, eccetera. A questoproposito, è facile notare la tendenziale coerenza delle scel-te fatte in tema di Hrd con il modello di analisi prima il-lustrato (con questo, naturalmente, non si vogliono sot-tostimare i rischi di autoreferenzialità del modello che, in-fatti, è stato utilizzato come supporto all’analisi e non co-me modello prescrittivo). In sintesi, come affermato in principio, nel caso di orga-nizzazioni culturalmente complesse la progettazione eimplementazione di programmi di sviluppo managerialerichiede più che mai l’integrazione metodologica e diprocesso tra momento valutativo e di sviluppo. Nel ca-so del Msd programme, questa attenzione è stata posta


partendo dalle criticità ed elaborando proposte coerenti(Figura 5).

3.4 - Conclusioni È ormai opinione condivisa che lo sviluppo delle com-petenze manageriali sia un processo che non può pre-scindere da una riflessione sulla cultura esistente e in di-venire dell’organizzazione.

Le riflessioni sviluppate in questo articolo, che si sono ar-ricchite prima, durante e a valle di un’esperienza appli-cativa progettuale (in coerenza con il paradigma episte-mologico di “Applied science fiction”, di recente ripropostoda A. Nicolai, 2005), vogliono andare proprio in questadirezione: approfondire le relazioni tra culture, valutazionee sviluppo al fine di identificare alcune delle variabili chefanno di questi tre elementi un sistema coeso, un sotto-sistema rilevante all’interno del più ampio sistema dellevariabili organizzative di un’azienda.Naturalmente, le relazioni illustrate nell’articolo non han-no la pretesa né di essere “deterministiche” né tanto me-no di essere esaustive: sia le tassonomie proposte (categorieculturali, valutative e prassi di sviluppo) sia i legami tra que-ste (le frecce delle figure 3 e 4) sono solo alcune (credia-mo le più diffuse/significative) delle opzioni possibili.Il caso proposto ci è sembrato utile soprattutto in quan-to esemplificativo sia delle tematiche oggetto della primaparte dell’articolo sia del livello di complessità che carat-terizzano le applicazioni in azienda di queste tematiche.Il caso del Progetto Managerial skill development di An-saldo Signal somma al suo interno quelle caratteristichedi complessità (multiculturalità, contesto intra-organiz-zativo in cambiamento, mercato di riferimento in forte evo-luzione) che pongono l’investimento sul capitale umano(e quindi, la sua analisi e successivo sviluppo) come unaleva strategica di successo dell’organizzazione.In termini pragmatici, infatti, se è vero che programmi disviluppo delle risorse umane “one shot” possono essere


Figura 5 - Ansaldo Signal Managerial skill developmentproject.

CRITICITÀ

RISPOSTE

Complessitàtarget

Crossculture

Omogeneitàvalutazioni

Processi di Assessment &developmentcenter ad hoc

- Sistemi di assessment “Culture Free”- Assessor focalizzatoper regione geografica

- Menu comune di skill e indicatori- Comitato globaledi assessment (gestito dal Project leader)

Riflessioni sul progetto da parte del top managementdi Fabio Storti,

Senior vice president human resources & business improvement di Ansaldo Sts e vice president Hri di Ansaldo Signal

Sono convinto che, per primeggiare nel nostro settore dove i concorrenti sono giganti del calibro di Siemens, Alstom e Alcatel, sia strategico valorizzare al mas-simo il nostro capitale umano e la sua fungibilità al di là dei confini organizzativi e geografici. In tal senso, il Managerial skill development program ci fa fare im-portanti passi in avanti. Anzitutto, Ansaldo Signal ora ha a disposizione una mappatura completa della qualità del management che ne ha confermato, attra-verso il contributo degli specialisti della consulenza, il buon valore che l’azienda stessa aveva loro attribuito. Inoltre è opportuno sottolineare il significato delMsd Program in termini di cambiamento organizzativo e del modello manageriale. Prima non esisteva un modello omogeneo di sviluppo del management. Oraquesto modello è leggibile in trasparenza attraverso un sistema di competenze estendibile a tutta la popolazione aziendale. Più in generale, oggi siamo in gra-do di operare sul cambiamento organizzativo con una leva in più. E con maggiore consapevolezza, se è vero che la gestione efficace del cambiamento si fon-da sulla comprensione degli elementi più profondi di un’organizzazione, come la cultura. Legare cultura, pratiche valutative e sviluppo individuale consente tut-to questo. Il Progetto Msd ha rappresentato per Ansaldo Signal anche un momento di investimento importante in direzione del nostro capitale umano, vistosempre più in un’ottica di shareholder value (dato ancora più significativo alla luce della recente quotazione in Borsa del Gruppo). Il capitale umano è, infatti,insieme alla tecnologia e ai processi, una leva fondamentale per migliorare il portafoglio di capacità organizzative, e in generale l’efficacia organizzativa. A suavolta, tale miglioramento si riflette positivamente sulla business strategy, e quindi con il valore per gli azionisti.In un’azienda hi-tech come la nostra l’orientamento all’innovazione è vitale. A tal fine è fondamentale la gestione dei talenti e delle loro capacità. Investire in unprogramma come il Managerial skill development ha significato energizzare e dare momento alle attuali prassi di gestione dei talenti e dei top performer. Nesono usciti rafforzati altri processi, come il succession management e il career development. Inoltre, tramite questa iniziativa abbiamo potuto focalizzare i no-stri sforzi di retention dei best performer e degli alti potenziali, che hanno apprezzato l’investimento concreto nelle loro competenze manageriali. Non dimenti-chiamoci che i possessori del capitale umano non sono le aziende, ma le persone, e che il prodotto del loro lavoro dipende da quanto essi si sentono coinvol-ti e impegnati nel compimento della missione aziendale. D’altra parte sta però alle aziende “usare” questo capitale come un qualsiasi altro asset: investendo,disinvestendo, valorizzando, ecc..

sponsorizzati e attuati dalla funzione human resource sen-za particolari difficoltà, per avvicinarsi sempre più al mo-dello di “Strategic human resource management” (in cuievidentemente le componenti di sistematizzazione e me-dio-lungo periodo sono fondamentali), occorre sviluppareun’analisi approfondita delle variabili organizzative rile-vanti e del contesto aziendale/strategico. Crediamo, infatti, che solo con tale premessa i program-mi di sviluppo manageriale possano migliorare nel tem-po il capitale umano e le performance di un’organizza-zione.

BIBLIOGRAFIA

�AA.VV., (1999). Business, strategia, competenze. Un model-lo di gestione delle risorse per lo sviluppo della competitività azien-dale, Milano, Guerini e Associati.

�AA.VV., (2003), “La convivenza nelle organizzazioni.Delega, Benessere, Valutazione.” Quaderni di Psicologia dellavoro, Milano, Guerini Studio.

�Augugliaro P., Majer V., Rubini V., Favaro F., (2003),Assessment center e sviluppo manageriale, Milano, FrancoAngeli.

�Avallone F., Farnese M. L., (2005), Culture organizzative,Milano, Guerini Studio.

�Bandura A., (1977), Social Learning, Prentice Hall.

�Byham W.C., (1997). “What is an Assessment Center?”,In Atti del 25 Congresso internazionale sui metodi dell’assessmentcenter, London, DDI, Development Dimensions Interna-tional.

�Cartoccio A., Varchetta G., “Cultura aziendale e svilup-po organizzativo”, Sviluppo & Organizzazione, n. 103, 1987.

�Castiello D’Antonio A., (2005), Il colloquio di Valutazionedelle Prestazioni, Milano, FrancoAngeli.

�Davenport, Thomas O., (1999), Human capital: what itis and why people invest it, San Francisco, Jossey Bass.

�Del Pianto E., (1999), Assessment center. Tecniche e strumentiper il valutatore, Milano, FrancoAngeli/ linea test.

� Fischer R., et al., (2004), Organisational behaviour acrosscultures: Theoretical and methodological issues for developing mul-ti-level frameworks involving culture, Conferenza della Inter-national Association for Cross-Cultural Psychology, Buda-pest.

�Furnham A., Stringfield P., “Personality and occupationalbehavior: Myers-Briggs Type Indicator correlates of ma-nagerial practices in two cultures”, Human Relations, n. 7,2003.

�House, R. et al., “Understanding cultures and implicitleadership theories across the Globe: an introduction tothe project Globe”, Journal of World Business 37, 2002.

�Huck, J. & Russel, C. J. (1998), “Development Center:l’esempio del leadership Lab” in Oggioni, E. e Rolandi,A. (a cura di ) Performance Improvement, Milano, Etas libri.

�Levati W., Saraò M. V., Assessment Center: analisi di un me-todo di valutazione delle risorse umane, Milano, FrancoAngeli,2005.

�McClelland, D. C. (1965), “Toward a theory of motiveacquisition”, American Psychologist, 20, 321-333.

�Nelson R., Gopalan S., “Do Organizational Cultures Re-plicate National Cultures? Isomorphism, Rejection andReciprocal Opposition in the Corporate Values of ThreeCountries”, Organizational Studies, 24 (7), 2003.

�A. Nicolai, “Teoria e pratica manageriale”, Sviluppo &Organizzazione, febbraio 2005.

� Pilati M., Delmestri G., “Cultura transnazionale”, Svilup-po & Organizzazione n. 141, 1994.

� Prahalad C. K., “The role of core competencies in thecorporation: Research”, Technology Management, Novem-ber/December 1993.

� Schein E. H., (2000). Culture d’impresa, Raffaello Corti-na Editore.

� Silvestri G., Pilati M., “La gestione strategica delle RisorseUmane, un nuovo patto tra Direzione del Personale e Ma-nagement”, Economia & Management, n. 1, 2005.

�Spencer L. M., Spencer S. M.,(1999), Competenza nel lavoro.Modelli per una performance superiore, Milano, FrancoAngeli.

�Taylor R., “China’s Human Resource Management Stra-tegies: The Role of Enterprise and Government”, AsianBusiness & Management n. 4, 2005.

�Thornton G. C., e Byham W. C., (1982), Assessment cen-ter and managerial performance, Academic Press, N.Y .

�Trompenaars F., Hampden-Turner C., (1997), Riding thewaves of Culture.


Culture organizzative e sviluppo delle persone

Documents

Transcript of Culture organizzative e sviluppo delle persone