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Le metafore organizzative
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Le organizzazioni
come macchine
Le organizzazioni
come organismi
Le organizzazioni
come cervelli
Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con
differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a
formare il processo organizzativo complessivo
I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei
bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno
I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di
informazioni che permettono alle organizzazioni di
apprendere e di auto-organizzarsi
Le organizzazioni come macchine
Principi di base:
Specializzazione del lavoro e parcellizzazione dei compiti
Coordinamento del lavoro basato sui principi dell’ordinamento gerarchico
Principali scuole:
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Scuola classica Nasce nella seconda fase della
Rivoluzione Industriale dall’esigenza di
razionalità ed efficienza
Scuola burocratica
Evidenzia le correlazioni fra la
meccanizzazione dell’industria e la
proliferazione delle forme organizzative
basate sull’autorità
Le organizzazioni come macchine
Principi di base della scuola classica:
Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un superiore gerarchico.
Catena del comando:la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire la trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni.
Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non deve pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni.
Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee gerarchiche.
Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite.
Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e derivare da una pianificazione dei livelli di controllo.
Centralizzazione dell’autorità.
Disciplina.
Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale.
Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta.
Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze.
Spirito di corpo: deve essere garantita l’armonia all’interno dell’organizzazione.
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La scuola classica
Le organizzazioni come macchine
Specializzazione delle mansioni
La massimizzazione della divisione del lavoro tra operatori specializzati fino al limite consentito dalle separabilità tecnica è positivamente e significativamente correlata alla massimizzazione dell’efficienza e ne è causa.
Studio scientifico dei tempi e dei metodi di lavoro
Lo studio e la codifica delle procedure di lavoro impiegate dagli operatori più produttivi è la condizione necessaria per il trasferimento di queste procedure a tutti gli altri operatori
"specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come dovrà essere fatto, e stabiliscono esattamente il tempo assegnato per l'esecuzione". [1911, Frederick W. Taylor]
Incentivo monetario
Le imprese organizzate scientificamente ottengono risultati migliori e possono quindi corrispondere salari più alti, attirando gli operai più produttivi dalle altre aziende.
“In primo luogo, si deve far comprendere agli operai che il nuovo sistema trasforma i loro datori di lavoro da antagonisti in amici, che lavorano al loro fianco, col massimo impegno possibile, per gli stessi scopi: per
realizzare cioè un aumento di produzione che riduce i costi in misura tale da poter pagare in permanenza gli operai dal 30 al 100% in più di quanto guadagnavano in passato pur assicurando sempre all'azienda dei
buoni profitti". [1911, Frederick W. Taylor]
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La scuola classica di Taylor
Potenzialità e limiti della metafora
meccanicistica
Potenzialità: Limiti: La metafora meccanicistica non
considera gli aspetti umani dell’organizzazione e il fatto che le attività e i compiti sono spesso più complessi e incerti di quelli svolti dalle macchine;
I modelli meccanicistici possono creare numerose resistenze nell’adattamento ad un ambiente mutevole;
Nei dipendenti creano alienazione e scarsa socialità.
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L’approccio meccanicistico raggiunge buoni risultati quando:
Il compito è molto chiaro;
L’ambiente è stabile;
Il ciclo produttivo è routinario;
La precisione ha un ruolo importante;
I dipendenti rispettano i compiti assegnati.
Le organizzazioni come organismi
Principi di base:
Le organizzazioni sono concepite come “sistemi aperti” che si adeguano all’ambiente.
Le organizzazioni hanno dei cicli vitali.
Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle componenti formali
Principali modelli:
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Scuola delle relazioni
umane
L’organizzazione è legata alla soddisfazione e
alla motivazione dei suoi componenti
Scuola sistemica L’organizzazione è legata all’ambiente in cui
opera
Teoria della
contingenza
L’organizzazione è legata sia a variabili interne
che esterne o ambientali
Modello
socio-tecnico
L’organizzazione deve essere in grado di
aumentare simultaneamente la produttività e la
soddisfazione dei dipendenti
Le organizzazioni come organismi
La produttività è funzione del livello di soddisfazione.
Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività.
I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione.
Non è solo l’uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture all’uomo.
Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione.
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La scuola delle relazioni umane
Scuola delle
relazioni umane
Corrente
interazionista
Filone delle
risorse umane
Principi:
La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori.
La soddisfazione non dipende solo dall’appartenenza ad un gruppo, ma anche dall’autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie motivazionali).
Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro bisogni sono soddisfatti.
Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare delle condizioni che favoriscano l’integrazione fra i bisogni degli individui e quelli dell’organizzazione.
Limiti:
La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera individuale e non modifica sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda.
Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali.
Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei bisogni dei dipendenti.
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La scuola delle relazioni umane
Il filone delle risorse umane/1
Le teorie motivazionali: Maslow
Gli uomini sono motivati da dei bisogni ordinabili su di una scala gerarchica.
I bisogni sono:
fisiologici,
di sicurezza,
di appartenenza (essere accettato dagli altri),
di stima (ottenere il prestigio inteso come rispetto dagli altri),
di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun individuo).
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La scuola delle relazioni umane
Il filone delle risorse umane/2
Le teorie motivazionale: Herzberg
le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni inferiori e superiori, ma li interpretano in modo diverso.
Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie:
Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza non provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di lavoro, le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la sicurezza);
Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza crea soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento, interesse dei compiti, responsabilità, crescita).
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La scuola delle relazioni umane
Il filone delle risorse umane/3
Fattori igienici
Fattori motivanti
Potenzialità e limiti della metafora
Potenzialità:
Importanza attribuita ai rapporti tra le organizzazioni e il loro ambiente.
La gestione delle organizzazioni può essere sempre migliorata se si presta attenzione ai bisogni che devono essere soddisfatti.
Ponendo nella sopravvivenza l’obiettivo cruciale delle organizzazioni, il management ha maggiore flessibilità di azioni e di decisione.
La strategia, la struttura, la tecnologia, le dimensioni umane e manageriali sono considerati sottosistemi correlati in cui i bisogni devono essere soddisfatti contemporaneamente nel modo più equilibrato.
Questa visione delle organizzazioni tiene aperta la possibilità di scelta fra diversi modelli organizzativi.
Limiti:
Questo approccio rappresenta le organizzazioni in modo molto concreto lasciando poco spazio all’azione creativa dell’uomo.
Non considera che le organizzazioni non solo devono adeguarsi all’ambiente, ma contribuiscono anche alla sua formazione.
Le organizzazioni difficilmente risultano come unità funzionali perfettamente coordinate come sono considerate nel modello.
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Le organizzazioni come cervelli
Principi di base:
Le organizzazioni sono sistemi in grado di elaborare informazioni.
La raccolta e l’elaborazione delle informazioni permette ai sistemi di auto-organizzarsi.
Principali modelli:
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Approccio decisionale L’organizzazione è come un cervello che
elabora informazioni
Organizzazioni
“olografiche”
L’organizzazione è come un sistema
olografico che combina caratteristiche di
centralizzazione con caratteristiche di
decentralizzazione
Modello delle learning
organizations
L’organizzazione è un sistema complesso
in grado di apprendere
IL MODELLO CIBERNETICO
Principi:
I sistemi devono essere in grado di:
percepire, monitorare e ricercare aspetti significativi del loro ambiente;
collegare l’informazione così raccolta alle norme operative che guidano il comportamento sistemico;
individuare eventuali scostamenti significativi da queste norme (feedback negativo);
mettere in atto delle azioni correttive quando vengono rilevate delle deviazioni;
Quando un sistema riesce ad autoregolamentarsi sulla base delle informazioni ricevute attraverso feedback negativi, è in grado di monitorare i cambiamenti e implementare le risposte adeguate.
Limiti:
Il sistema può mantenere esclusivamente il corso d’azione definiti dalle norme e dagli standard operativi. Quando un cambiamento ambientale non è ricompreso negli standard il sistema non è più in grado di gestirlo
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Le organizzazioni come cervelli
Le learning organizations/1
Da qui nasce la distinzione fra processi di apprendimento
(apprendimento a a subroutine unica) e processi di apprendimento
dell’apprendimento (apprendimento a subroutine doppia)
Caratteristiche delle learning organizations:
Capacità di analizzare e anticipare i cambiamenti dell’ambiente e capire quali elementi sono significativi per l’organizzazione;
Capacità di porre in discussione e modificare le norme operative e le ipotesi su cui si basano;
Capacità di individuare gli orientamenti strategici più adeguati e modelli organizzativi coerenti;
Struttura in grado di favorire l’apprendimento basato sul meccanismo di subroutine doppia.
Difficoltà:
I principi organizzativi su cui si basano alcuni modelli ostacolano il processo di apprendimento.
Routine comportamentali difensive: la volontà di proteggere se stessi o i colleghi porta a nascondere le problematiche.
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Le organizzazioni come cervelli
Le learning organizations/2
Le caratteristiche dell’intero sistema sono contenute in ogni sua parte in modo che possa auto-organizzarsi e rigenerarsi su base continua. Ciò è realizzabile attraverso:
La cultura aziendale: nella visione e nei valori possono essere contenute le caratteristiche condivisibili dall’intera organizzazione.
I sistemi informativi: un sistema informativo capillare rappresenta “l’intelligenze a rete” dell’organizzazione sviluppata in tutti i suoi livelli e parti.
La struttura: la crescita è basata sulla creazione di imprese affiliate che permettono di raggiungere nuovi clienti e sviluppare nuovi business senza perdere la “personalità” dell’organizzazione.
I singoli ruoli: ai gruppi di lavoro sono affidati interi processi e i ruoli sono definiti in maniera elastica.
Deve essere sviluppata la capacità di apprendere per garantire processi a subroutine doppia in grado di modificare l’organizzazione coerentemente con le modificazioni dell’ambiente esterno.
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Le organizzazioni come cervelli
Le organizzazioni “olografiche”
Potenzialità:
La metafora del cervello indica con chiarezza quali sono le caratteristiche che un’organizzazione deve possedere per poter apprendere.
Il modello getta le basi per ripensare alle logiche manageriali classiche.
La metafora permette di concepire le implicazioni delle nuove tecnologie nell’ottica delle interazioni di tutte le “intelligenze” presenti nell’organizzazione per renderla capace di auto-organizzarsi.
Limiti:
Il modello non considera i conflitti che possono verificarsi fra un’organizzazione che apprende e i classici fenomeni di potere e di controllo presenti in tutte le organizzazioni.
L’apertura mentale e la capacità di autocritica sono estranee alle logiche di management tradizionali.
Le difficoltà del management a far propria le logiche dell’apprendimento e dell’auto-organizzazione creano resistenze che portano a mantenere lo stato attuale.
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Potenzialità e limiti della metafora
del cervello
