Le variabili per

descrivere l’organizzazione

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012

Contenuti del capitolo

Verranno analizzate le principali variabili che

permettono di descrivere il funzionamento di un

organizzazione

Le interazioni e le interdipendenze

Un quadro d’insieme sui meccanismi di

coordinamento

Come gestire concretamente il coordinamento

Le parti dell’organizzazione

I sistemi operativi

La nuova IBM

Il vecchio, rigido ordinamento “piramidale” su cui si basava l’intera struttura

IBM? Preistoria.

A cancellarne definitivamente il ricordo hanno contribuito negli ultimi due

anni tutti i 350 mila dipendenti che hanno ridisegnato Big Blue

partecipando volontariamente a Think Place, un forum di discussione

aperto 24 ore al giorno per 365 giorni l’anno. Risultato: da quel confronto

permanente sono uscite 10mila “nuove idee” per innovare e migliorare i

prodotti, i servizi, i processi, gli stessi modelli di business del colosso

americano.

Di che cosa si tratta? Si tratta di un sistema di collaborazione orientata

all’innovazione che è ormai pratica consolidata in molte grandi imprese ma

che può funzionare in modo altrettanto efficace se a mettersi attorno a un

tavolo, virtuale o meno, sono governi, parti sociali, mondo accademico e

qualsiasi altro segmento delle comunità nazionali o internazionali

La nuova IBM

“Nel ventunesimo secolo” dice Nick Donofrio (vicepresidente operativo di

IBM), “dobbiamo pensare al concetto di innovazione in modo molto diverso

dal secolo scorso. Innanzi tutto, perché è più diffi cile individuare come

creare valore. Non conta più essere solo un buono scienziato o un buon

ingegnere. È ancora più importante saper collaborare con altre persone a

qualsiasi livello, avere un approccio multidisciplinare e globale”.

Il caso Think Place dimostra che, grazie alle nuove tecnologie, tutti i

collaboratori di un’impresa possono mettere a disposizione le proprie

idee per contribuire allo sviluppo dell’impresa. Nel giro di pochissimo

tempo le proposte sono state valutate, sono diventate motivo di ulteriore

comunicazione, e sono state messe in connessione con altre idee. “Le

idee più efficaci hanno dato un contributo decisivo per cambiare il modo di

fare business in IBM”, chiosa Nick Donofrio.

Le interazioni e le interdipendenze

La performance di una organizzazione

dipende dalla capacità di individuare soluzioni

efficienti per gestire dinamicamente le

relazioni di scambio, di potere e di

condivisione tra i loro elementi costitutivi.

Per individuare i meccanismi operativi che

sostengono la realizzazione di tali relazioni

bisogna considerare i quattro aspetti che

qualificano le relazioni:

Le dimensioni delle relazioni

Dimensione Strutturale

Risorse tecniche e fisiche necessarie per realizzare

un certo prodotto o servizio

Dimensione Comportamentale

Aspetti sociali, psicologici e comportamentali che

qualificano le relazioni tra attori organizzativi

Dimensione Informativa

Informazioni e conoscenze scambiate attraverso le

relazioni.

Dimensione Contrattuale

Impatto del pilastro regolativo delle relazioni

Interpretiamo La nuova IBM Dimensione strutturale

Nuove tecnologie che definiscono il “contesto”

dentro il quale si muovono gli attori

Dimensione informativa

Scambio di idee e definizione di piani di azione

attraverso processi di condivisione

Comportamentale

Elevato commitment di tutti gli attori coinvolti nel

processo (indipendentemente dal ruolo formale)

Contrattuale

Attori interni ed esterni hanno medesimi

comportamenti

Gestire le relazioni

La definizione dei meccanismi operativi a

supporto delle relazioni può essere

ricondotta a due approcci:

• approccio meccanico

• approccio comportamentale

Gestire le relazioni

Approccio meccanico

Enfasi su dimensioni strutturale e contrattuale

Le relazioni assumono rilevanza in termini di

Intensità (forza delle connessioni tra le parti

coinvolte)

Frequenza (ritmi di scambio e velocità con la

quale si svolgono le relazioni)

Incertezza (definizione della distribuzione di

probabilità associata ai diversi eventi possibili)

Gestire le relazioni

Approccio comportamentale

Enfasi su dimensioni comportamentale e informativa

Le relazioni assumono rilevanza in termini di

Contenuto (oggetti, informazioni, conoscenze)

Caratteristiche delle variabili che descrivono il

comportamento degli attori

Motivazioni

Competenze

Potere

Leadership

Interdipendenza

E’ lo scambio o condivisione di risorse materiali

e di informazioni tra gli attori all’interno delle

unità organizzative o tra unità organizzative;

essa può essere:

Generica

Sequenziale

Reciproca

Interdipendenza

Generica

Attori contribuiscono con la propria attività

al fine comune dell’organizzazione, pur

realizzando in modo reciprocamente

indipendente le specifiche attività

Non ci sono relazioni di scambio o

condivisione dirette

Rete di punti vendita o agenzie

Interdipendenza

Sequenziale

Output di una unità organizzativa diventa

input dell’unità organizzativa a valle

Catena di montaggio

A volte relazione simmetrica

imprese che affidano parte della

lavorazione a fornitori esterni e poi

completano all’interno il prodotto finito

Interdipendenza

Reciproca

Relazioni di interazione in cui l’attività di uno

influenza direttamente quella di tutti gli altri e

viceversa

Gli attori lavorano simultaneamente

Elevata complessità informativa

Elevato fabbisogno di comunicazione

Attività di interazione tacita

Èquipe di medici, sviluppo congiunto di

prodotti

Interdipendenza & Coordinamento

Come si associano

Interdipendenza & Coordinamento

Quando si opera all’interno di una organizzazione, la scelta delle modalità di coordinamento deve tenere in considerazione la natura delle attività.

I meccanismi di coordinamento possono essere divisi in:

Meccanismi basati sul feedback

Meccanismi basati sulla standardizzazione

Coordinamento attraverso feedback

Si basa sullo scambio diretto di informazioni e conoscenze tra gli attori coinvolti in una relazione.

Tale scambio diretto, detto anche “Gerarchia in senso stretto” prevede:

Coordinamento “a vista”: ordini, direttive

Efficace se chi dà ordini ha anche autorità

formale e conoscenze necessarie

Costi crescenti al crescere della

complessità

Coordinamento attraverso feedback

In condizioni opposte rispetto allo scambio

diretto abbiamo il “Mutuo adattamento”

caratterizzato da:

Relazioni orizzontali (attori che operano

sullo stesso livello gerarchico)

Autonomia degli attori

Reciproca interazione per trovare la

soluzione dei problemi

Risparmio di energia direzionale e risposta

più veloce e più efficace

Coordinamento attraverso

standardizzazione

Si basa su regole d’azione, di comportamento e

decisione che vengono pianificate da un attore

centrale, il quale individua le procedure da seguire

(routine).

Le routine, quindi:

non emergono come selezione dei comportamenti

più efficaci adottati dagli attori organizzativi;

sono pianificate e formalizzate da un decisore

centrale, a cui spetta il compito di individuare le

modalità di azione da seguire in relazione al

verificarsi di specifiche condizioni.

Coordinamento attraverso

standardizzazione

di fronte a un determinato evento (stimolo) portano le persone a reagire allo stesso modo (risposta). Se tale comportamento produce un risultato soddisfacente, il sistema lo premia (rinforzo).

Alla base delle routine vi è la conoscenza tacita,

(fare non codificabile che può essere appreso solo attraverso il learning by-doing e by-copying)

Il repertorio delle routine organizzative rappresenta il patrimonio di conoscenze specifiche dell’organizzazione

Coordinamento attraverso

standardizzazione

Nella realtà, le routine funzionano se gli attori

coinvolti nelle relazioni agiscono e prendono

decisioni:

sulla base di un set di conoscenze comuni apprese

nel corso di percorsi codificati (standardizzazione

delle conoscenze);

alla luce di un insieme di regole e procedure

operative standard che definiscono in modo non

ambiguo la sequenza di azioni per realizzare una

certa attività (standardizzazione del processo).

Meccanismi di coordinamento

Quadro di insieme

Il caso Semaforo e Rotatoria

Semaforo Rotatoria

Sistema Gerarchico Sistema Autoregolato

Rigido Flessibile

Programmato per sequenza fissa

(intensità media del traffico)

Capace di adattarsi alle contingenze

(intensità puntuale del traffico)

Regole Regole

Come gestire concretamente il

coordinamento

Linee guida per progettare il portafoglio di

meccanismi di coordinamento:

Massimizzare le interdipendenze all’interno

di una unità organizzativa

Minimizzare le interdipendenze tra le

diverse unità organizzative

Come gestire concretamente il

coordinamento

Come procedere

Porre nella stessa unità organizzativa le attività

reciprocamente interdipendenti

Le attività collegate da interdipendenza

sequenziale verranno collocate tangenti l’una

all’altra, al fine di poter applicare piani e

programmi per coordinarle

Gestite le interdipendenze più complesse, sarà

“sufficiente” individuare le procedure, le regole per

gestire le interdipendenze generiche

Come gestire concretamente il

coordinamento

E le interdipendenze residue?

Gestite o attraverso la linea manageriale (si

inserisce un capo che coordina per via

gerarchica)

oppure progettando meccanismi di

coordinamento specifici di natura non

gerarchica

Coordinamento e

Incertezza ambientale

L’incertezza ambientale genera un maggiore

bisogno di specializzazione, ma determina una

minore prevedibilità e quindi un maggiore

coordinamento.

È necessario quindi individuare le relazioni

critiche e impiegare gli strumenti di

integrazione più sofisticati e costosi.

Coordinamento e Complessità

Informativa del Compito

Altra variabile importante è la complessità

informativa dei compiti da svolgere; cioè la

differenza tra le informazioni teoricamente

necessarie per svolgere un’attività e quelle

effettivamente disponibili.

Il passaggio dalla complessità potenziale alla

complessità effettiva dipende dalla pressione

sui risultati e deriva dalle aspettative del

soggetto economico e dalle caratteristiche

dell’ambiente.

Le parti dell’organizzazione

Il vertice strategico

Il vertice strategico dell’organizzazione è una persona o un gruppo

di persone che assumono le decisioni fondamentali dell’impresa

(Es. il direttore generale).

Il vertice strategico:

definisce le linee strategiche dell’impresa, i mercati sui quali

operare, le tecnologie da utilizzare, le risorse su cui far leva.

Gestisce la quotidianità delle attività operative (chi fa che cosa,

ordine di priorità nelle attività da svolgere)

Sceglie i collaboratori e il loro coordinamento

Garantisce lo svolgimento delle attività nei modi e tempi stabiliti

Fissa i criteri di specializzazione delle attività e modelli di

coordinamento

Gestisce le relazioni interaziendali e i rapporti con stakeholder

Nucleo operativo

Comprende le persone che svolgono l’attività

fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei

prodotti e dei servizi

procurano gli input per la produzione

trasformano input in output

distribuiscono gli output

forniscono un supporto diretto alle funzioni in input,

trasformazione e output

Nucleo operativo

Nucleo operativo con ridotta autonomia decisionale

Le eccezioni sono risolte coinvolgendo il livello

gerarchico superiore

Stabilità del comportamento prevale sulla ricerca di

soluzioni ad hoc

Procedure standard o programmi di azione

Supervisione diretta (nei casi di attività molto semplici

e facili da controllare)

Nucleo operativo

Nucleo operativo con elevata autonomia decisionale

Le eccezioni sono risolte autonomamente dalle

persone coinvolte nei processi di produzione o

erogazione

Ci si rivolge al superiore gerarchico solo a fronte di

eccezioni particolari

Ricerca di soluzioni ad hoc è più importante della

stabilità del comportamento

Mutuo adattamento

La linea manageriale intermedia

Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le

indicazioni del vertice stesso

trasmette e raccoglie informazioni

verso l’alto

verso il basso

interviene nel flusso delle decisioni

dettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso

di lavoro

La linea manageriale intermedia

Definisce

La dimensione verticale dell’organizzazione

Stratificazione gerarchica e connessi aspetti di

autorità, autonomia, discrezionalità

La dimensione orizzontale dell’organizzazione

Divisione del lavoro tra organi e posizioni sullo stesso

livello gerarchico

La linea manageriale intermedia

Esiste un numero ottimale di livelli gerarchici?

Non esiste un algoritmo universale per determinarlo!

Fattori che influenzano tale parametro:

Complessità delle attività da svolgere

Disponibilità di sistemi informativi per processare le

informazioni e supportare le decisioni

Complessità e dinamismo dell’ambiente esterno

Competenze degli attori

Grado di autonomia decisionale

Il caso Pocket

«Pocket è un’azienda che produce e vende articoli di

abbigliamento attraverso una catena di negozi. Linea

Pocket.»

«Alle dipendenze del direttore commerciale (I livello

gerarchico) operano due responsabili di area (II

livello gerarchico), che coordinano i responsabili di

zona (III livello gerarchico) i quali a loro volta

supervisionano i capi dei negozi distribuiti sul

territorio (IV livello gerarchico)»

Il caso Pocket

Nel 1999 formazione per i capi negozio

Nel 2000 formazione per gli addetti alle vendite

Nel 2001

Sistema informativo per i capi negozio

Manuale operativo

Regole per i riassortimenti

Nel 2002 miglioramento delle performance

Il caso Pocket

… A ben vedere le iniziative avviate dalla direzione generala di Pocket

non hanno solo aumentato l’ampiezza del controllo dei responsabili di zona (terzo livello gerarchico),

ma hanno anche fornito ai capi dei negozi (quarto livello gerarchico) gli strumenti per raccogliere, elaborare e sintetizzare le informazioni e individuare in autonomia le decisioni da prendere.

Le decisioni che giustificavano la presenza dei responsabili di zona sono state assorbite dai capi dei negozi e il ruolo dei primi si è svuotato, tanto che nel gennaio 2003, la direzione generale di Pocket ha ufficializzato il nuovo assetto organizzativo, eliminando un livello gerarchico: quello dei responsabili di zona

Organi di staff

Gli organi di staff non sono dotati di potere

gerarchico formale e sono collocati a lato della linea

gerarchica.

Si tratta di organi che hanno una competenza

specialistica e forniscono consigli, suggerimenti o

pareri ai manager.

All’interno degli organi di staff si possono distinguere

due categorie:

• staff di supporto

• tecnostruttura

Staff di supporto

Forniscono all’azienda competenze specialistiche a

supporto di determinate funzioni e attività

ufficio legale

relazioni sindacali

servizi generali

amministrazione del personale

Tecnostruttura

E’ costituita da analisti che contribuiscono all’attività

organizzativa standardizzando i flussi di attività, le

procedure e le modalità operative

Standardizzazione flussi di lavoro

pianificazione della produzione

controllo di gestione

assicurazione qualità

standardizzazione output

I sistemi operativi

A cosa servono

Supportano la guida strategica, il controllo operativo

delle attività e dei collaboratori;

Fanno funzionare operativamente il sistema

organizzativo facilitando l’integrazione e il

coordinamento.

Cosa sono

Aspetto “dinamico” dell’organizzazione

Insieme dei processi che inducono stimoli al

comportamento in linea con gli obiettivi dell’impresa

I sistemi operativi

Il fine ultimo

Standardizzazione dei processi e dei comportamenti

Da un lato

incorporano le routine, ossia le regole che

prescrivono le azioni da intraprendere in determinate

circostanze, permettendo di trasformare le decisioni

in pseudo-decisioni e fornendo ai decisori alcuni

algoritmi da applicare;

Dall’altro

fissano gli obiettivi da raggiungere e le modalità per il

loro controllo.

I sistemi operativi

Perché si inseriscono

Permettono di risparmiare energia direzionale,

in quanto forniscono:

Al nucleo operativo uno strumento per orientare e

coordinare le attività;

Alla linea manageriale intermedia e al vertice

strategico un modello per raccogliere, organizzare e

interpretare le informazioni relative allo svolgimento

delle attività operative.

I sistemi operativi Comunicazione

Contenuti, strumenti e metodi utilizzati dagli attori

organizzativi per gestire flussi informativi e di

comunicazione dentro l’organizzazione

In un sistema meccanico

Flusso lineare e senza interferenze

Alta formalizzazione al fine di lasciare traccia

In un sistema organico

Comunicazioni orizzontali e diagonali

Dialettica staff-line

Focus

Le reti di comunicazione Rete di comunicazione: insieme dei canali di comunicazione che collegano i componenti di un gruppo

Rete a stella Presenza di un punto focale attraverso cui comunicano tutti i componenti

Focus

Le reti di comunicazione Rete a ipsilon Presenza di snodi che filtrano le comunicazioni

Rete totale Tutti possono comunicare con tutti direttamente

Focus

Le reti di comunicazione

I parametri per “misurare” le reti

Somma delle distanze: n° tot di collegamenti che

mette in relazione tutte le coppie di componenti

Diametro: distanza che collega i due individui più

distanti

Centralità: grado di accentramento della rete

Numero di raccordi: numero di canali di

comunicazione esistenti tra i componenti del gruppo

Focus

Il contributo di Barnard

La comunicazione

permette di condividere i fini comuni che

l’organizzazione pone agli individui

permette di coordinare le azioni in vista del

raggiungimento degli scopi

La comunicazione che contraddistingue le

organizzazioni è dotata di autorità

La gestione del sistema di comunicazioni è l’attività

fondamentale del management

Focus

Il contributo di Barnard

Comunicazione autoritativa

Condizioni di efficacia

il ricevente comprenda il contenuto della

comunicazione

al momento della decisione il ricevente la percepisca

come congruente con i fini noti dell’organizzazione

al momento della decisione il ricevente la consideri

compatibile con il proprio personale interesse

il ricevente sia in grado di conformarsi, mentalmente e

fisicamente ad essa

I sistemi operativi Sistemi informativi computer based

Approcci allo sviluppo

Frammentato

Arcipelago di soluzioni “locali” che creano isole

informative

Difficoltà di coordinamento

Integrato

Implementazione di pacchetti integrati nella

progettazione logica e nell’architettura informatica

I sistemi operativi Sistemi informativi computer based

Le caratteristiche degli ERP

Modularità nell’applicazione

Moduli che possono funzionare separatamente

Presenza di un business model

Progettazione rispetto a un business unitario, che

descrive e integra i processi

Unicità del database

Facilità di aggiornamento e unicità del dato

Configurabilità del sistema

Considerazione delle specificità dell’impresa

I sistemi operativi Sistemi informativi computer based

I sistemi operativi Valutazione

Dare coerenza al sistema di incentivi e disincentivi

che l’organizzazione utilizza per premiare e

sanzionare i comportamenti

Cosa e come valutare

Posizione

Competenze

Prestazione

Chi valutare

Individuo o gruppo?