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UNIVERSITÁ DI CATANIA-------

Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna)(A.A. 2006-2007)

Corso di PSICOLOGIA DEL LAVOROProf. G. SANTISI

LE TEORIE ORGANIZZATIVE

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Le teorie organizzative: Gli obiettivi

Come – Quando – Perché Si spiegano e si prevedono

comportamenti organizzativi

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Le teorie organizzative: Quali teorie studiamo?

non tutte non la loro evoluzione

(cioè la storia del pensiero organizzativo)

Ma alcuni punti o teorie significative• Dal punto di vista storico• Dal punto di vista teorico• Dal punto di vista delle ricadute progettuali e/o d’intervento

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Le teorie studiate:

Le teorie classiche

Le teorie contingenti

Le teoria dell’azione organizzativa

Le teorie motivazionali

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LE TEORIE CLASSICHE

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Le teorie classiche

L’organizzazione scientifica del lavoro (OSL)(Taylor)

La teoria della direzione amministrativa (TDA)(Fayol, Gulick, Urwick)

La teoria burocratica (Weber)I PUNTI IN COMUNE: il ricorso alla scienza la ricerca di soluzioni ottime e universali l’assoluta priorità degli aspetti formali la metafora della macchina

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L’organizzazione scientifica del lavoro: Taylor

• l’OSL come completa rivoluzione mentale(il progetto sociale)

• l’OSL come insieme di principi• l’OSL come insieme di meccanismi• l’OSL come base per la produzione di massa

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1. L’OSL come completa rivoluzione mentale

preoccuparsi non della divisione del surplusma del suo aumento

sostituire alle opinioni, alla conoscenzaindividuale e alle regole empiriche laconoscenza scientifica

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2.1 - L’OSL come insieme di principi

sviluppo della scienza i metodi lavorativi le cause che esercitano influenza sulle persone

selezione e addestramento scientifico deilavoratori e loro sviluppo

mettere insieme scienza e lavoratori intima e costante collaborazione fra direzione e

lavoratori

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2.2 - L’OSL come insieme di principi

I principi sono configurabili nei seguenti slogan: one best way: la via ottimale per raggiungere l’utilizzo efficiente

del lavoratore per un produzione efficiente dell’impresa; the right man to the right place: l’uomo giusto a posto giusto,

enfatizzando le attitudini all’espletamento di particolari mansioni; differential rates: l’applicazione di tariffe differenziali del salario

rispetto alla efficace realizzazione del compito assegnatoall’addetto (strumento, in altre parole, attraverso il quale siapplicava per la prima volta la logica del cottimo individualeattraverso la corresponsione di un bonus, in luogo del cottimo disquadra, spesso fonte di inefficienza).

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3. L’OSL come insieme di meccanismi

• Sono la dimensione più tecnica e operativa dell’OSL• Studio scientifico dei metodi lavorativi• Utilizzo del cronometro• task management: separazione tra progettazione ed

esecuzione• Diversa divisione del lavoro fra direzione e

lavoratori• struttura funzionale• principio di eccezione: razionalizzazione del lavoro

attraverso l’eliminazione dei tempi morti e superflui

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4.1 - Struttura funzionale

Struttura gerarchica semplice

Direzione

ALFA

Direzione

BETA

Direzione

GAMMA

Direzione

ZETA

Direttore Generale

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4.2 - Struttura funzionale

Struttura funzionale semplice

Direzione

Progettazione

(Funzione)

Direzione

Produzione

(Funzione)

Direzione

Acquisti

(Funzione)

Direzione

Vendite

(Funzione)

Direttore Generale

Unità

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4.3 - Struttura funzionale

Struttura GERARCHICO-FUNZIONALE

Direzione Personale

(Staff)

Direzione Contabilità

(Staff)

Sviluppo Prodotti Meccanica ed applicazioni

Direzione Autoveicoli Direzione Moto

Direzione Produzione

(Funzione)

Direzione Rete commerciale Direzione Assistenza Vendita

Direzione Vendite)

(Funzione)

Direttore Generale

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5. L’organizzazione scientifica del lavoro:le critiche

Applicazioni vs. idee• parcellizzazione• carenze motivazionali• assenza della dimensione sociale• sfruttamento• antisindacalismo

Applicabilità del metodo scientifico

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LE TEORIE CONTINGENTI

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Le teorie contingenti: le caratteristicheprincipali

il riferimento alla teoria dei sistemi

l’affermazione che l’organizzazione deveadattarsi alle caratteristiche della situazione

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Le teorie contingenti: le caratteristiche deisistemi

• apertura all’ambiente• entropia/entropia negativa• omeostasi• struttura e funzione• differenziazione e integrazione• varietà necessaria• equifinalità

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Situazione Organizzazione Performancealta

bassa

Le teorie contingenti: l’adattamento allecontingenze

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Le teorie contingenti: le principali scuole

il tipo di fattore contingente

ambientetecnologia

strategia dimensione

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Ambiente: la teorizzazione di Burns e Stalker

l’organizzazione (sistema di direzione) dipendedal dinamismo dell’ambiente

tasso di cambiamento• tecnico• mercato

sistemameccanico

sistemaorganico

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Ambiente: il Sistema meccanico e organicodi Burns e Stalker

Sistemameccanic

oSistemaorganico

divisione del lavoro micro alta bassadivisione del lavoro macro input outputcoordinamento gerarchia mutuo aggiustamentoformalizzazione alta bassaresponsabilità particolari globaliaccentramento alto bassostile di direzione autoritario partecipativocontrollo gerarchico sociale/obiettivi condivisicomunicazioni verticali/ordini orizzontali/istruzionibase della gerarchia posizione competenza/informazionecultura obbedienza/lealtà obiettivi aziendali e sviluppo

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Le teorie contingenti: le critiche

• il riduzionismo nello studio delle relazioni fracontesto e organizzazione

• la scarsa attenzione ai processi dicambiamento per realizzare l’adattamento

• la passività della relazione fra contesto eorganizzazione

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Il contributo di Child (1)

La TCO afferma che i fattori contingenti determinano lastruttura, perché l’adattamento è la condizione per ilsuccesso

MA:• la correlazione statistica non dimostra la direzione

della relazione• la TCO non “vede” le scelte compiute da chi ha il• potere di indirizzare l’organizzazione (la coalizione

dominante)

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Il contributo di Child (2)

l’organizzazione è il risultato di un processo politico, nel quale la coalizione dominante) opera una scelta strategica:

ambiente

standard di performance

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LA TEORIA DELL’AZIONE

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La teoria dell’azione: Le concezioni diorganizzazione

l’organizzazione è predeterminata rispetto agliattori

versione delle teorie classiche versione della teoria dei sistemi

l’organizzazione è espressione solo di persone(interazioni, costruzione sociale)

l’organizzazione è un processo di azioni edi decisioni

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Barnard (1): Efficacia ed efficienzaorganizzativa

efficacia: misura in cui l’organizzazioneraggiunge i propri obiettivi

efficienza: misura in cui si soddisfano lemotivazioni individuali (dei membricontributori) garantendosi i contributipersonali necessari

equilibrio contributi-incentivi

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Barnard (2): Dimensione Formale e informale

insieme dei contatti e delle interazioni personalie il connesso formarsi dei gruppi

l’informale spesso precede il formale l’informale facilita il funzionamento

dell’organizzazione formale

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Barnard (3): l’autorità e la dicotomia “nonobbedienza-obbedienza”

è il carattere di una comunicazione, in virtù delquale un membro accetta che determini la suaazione, e cioè che fissi ciò che fa o che non fa

Esistono

condizioni soggettive condizioni oggettive

Dell’autorità

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Barnard (4): La zona di indifferenzadell’autorità

È la zona in cui un soggetto è disposto adassumere come premessa decisionale unacomunicazione autoritativa

È la zona in cui contributi e incentivi (materiali eimmateriali) sono percepiti in equilibrio

ordiniordinichiaramentechiaramenteinaccettabiliinaccettabili

ordiniordiniindiscutibilmenteindiscutibilmente

accettabiliaccettabilisoglia disoglia di

accettabilitàaccettabilità

zona dizona diindifferenzaindifferenza

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Simon (1): Il processo decisionale

giudizi di fatto: valutazioni empiriche verificabili giudizi di valore: valutazioni etiche e ottative non

verificabili o falsificabili

catena mezzi-fine FF MM

FF MM

FF MM razionalità limitata

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Simon (2): I meccanismi di influenza

divisione del lavoro procedure autorità comunicazioni non autoritarie (persuasione e

suggerimenti) sistemi informativi addestramento e indottrinamento

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LE TEORIE MOTIVAZIONALI

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La motivazione: una definizione

è una delle determinanti della prestazione

M = D (direzione) x I (intensità) x P (persistenza)

insieme di forze che a livello individualecontribuiscono a determinare il livello dello

sforzo ad agire, la sua persistenza e ladirezione

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La motivazione: I modelli o le teorie

teorie del contenuto (che cosa sono i bisogni) Maslow (la gerarchia dei bisogni) McClelland (achievement, potere) Herzberg (fattori igienici e motivanti)

teorie del processo(relative al collegamento/i fra bisogni e comportamento) aspettativa-valenza goal setting equità percepita cittadinanza organizzativa

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I modelli del contenuto a confronto

IL MODELLO DI

MASLOW

IL MODELLO DI

HERZBERG

IL MODELLO DI

McCLELLAND

AUTOREALIZZAZIONE

STIMA

APPARTENENZA

SICUREZZA

BISOGNI FISIOLOGICI

FATTORI MOTIVANTI Achievement

Crescita Responsabilità Carriera

Riconoscimento

FATTORI IGIENICI Supevisione Relazioni

Sicurezza Condizioni di lavoro

ACHIEVEMENT

POWER

AFFILIAZIONE

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I modelli orientati al contenuto: leimplicazioni sulla progettazione

I modelli contenutistici rivelano dueimportanti implicazioni:

Orientano l’attenzione dal contestoorganizzativo al contenuto del lavoro

Favoriscono interventi sulle mansioni(rotazione, allargamento, arricchimento)

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La motivazione: i modelli orientati alprocesso

I modelli processuali sono orientati all’analisi: delle relazioni tra bisogni e comportamento org.vo comprensione e previsione di determinati esiti del

rapporto tra persona e contesto lavorativo

Le teorie processuali puntano l’attenzione versoparticolari fenomeni e processi psicologici chesvolgono una funzione di mediazione tra queste duedimensioni

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La dinamica dello scambio lavorativo(George e Jones, 1999)

input prestazione Output

• Sforzo• Impegno• Tempo• Esperienza• Competenza• Disciplina• Altro………

• Quantità di lavoro• Qualità del lavoro• Effetti del lavoro

sulla persona• Altro……………

• Stipendio• Sicurezza• Benefit• Soddisfazione• Prospettive di

carriera• Riconoscimenti

sociali

(Risorse variabili) (contesto delle azioni) (risultati attesi)

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I modelli processuali: la teoria dell’ “aspettativa-valenza” (Vroom) (1)

La teoria dell’aspettativa-valenza rivela un approcciosostanzialmente fondato sulla dimensione della sceltacognitiva

L’attenzione è puntata sui meccanismi di elaborazione dellacondotta lavorativa, in funzione di alcuni quesiti:

“Quanto è desiderabile un certo risultato e come possoottenerlo?”

“Cosa devo fare per ottenere un certo risultato in funzionedi quali e quanti investimenti personali?”

“Che probabilità ho di ottenere determinati risultati che miaspetto a fronte di un determinato impegno?”

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I modelli processuali: la teoria dell’ “aspettativa-valenza” (Vroom) (2)

Il modello di Vroom è caratterizzato dall’azione di tredimensioni:

L’aspettativa (E) = (probabilità soggettiva) è la percezione diquanto lo sforzo o l’impegno verso una prestazione possacondurre alla ricompensa attesa

La valenza (V) = esprime la desiderabilità e l’attrattiva di uncerto risultato, ossia il valore positivo (soggettivo) attribuitodalla persona ai diversi possibili risultati attesi dalla prestazione

La strumentalità (I) = esprime la relazione percepita tra qualitàe quantità della prestazione e la ricompensa attesa: quanto unlavoratore crede che la sua prestazione influenzerà il risultato

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I modelli processuali: la teoria dell’ “aspettativa-valenza” (Vroom) (3)

Le tre variabili sono legate da un relazione funzionaletalmente stretta da rendere nullo il livello motivazionale sesi rivela nulla una delle tre variabili:

M = V x I x E

Si presume che la persona compia decisioni consapevolifinalizzate a massimizzare i risultati attesi (ossia opta per il

comportamento che massimizza il valore atteso)

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Il modello motivazione/prestazione diPorter e Lawler (1968)

Valore attribuitoai ricavi

ImpegnoSforzo

Aspettativa:percezione della probabilitàche il rapporto sforzo/ricavisia positivo

Prestazione

Abilità

Percezionedi ruolo

Ricaviintrinseci

Ricaviestrinseci

Soddisfazione

Percezione equitàdei ricavi

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Teoria aspettativa-valenza: Implicazioni

• per incrementare l'aspettativa sulla performance• aumentare la consapevolezza dell'individuo di poter conseguire una

performance, fornendo il necessario training , assicurando tempi erisorse necessarie al conseguimento, richieste chiare;

• per incrementare l'aspettativa sull'outcome:• incrementare la sicurezza che ad una data perfomance ne consegue

una ricompensa, ad esempio misurando la performance, fissando criteridi valutazione o definendo sistemi di incentivazione sui risultati;

• per incrementare la valenza:• incrementare il tipo di ricompense aderenti con i bisogni espressi dagli

individui, ad esempio individualizzando i sistemi retributivi.

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Teoria aspettativa-valenza: Le critiche e lerevisioni

Rivela due ordini di critiche: vengono sottovalutate: le ricompense e le motivazioni intrinseche - azioni - bisogno di achievement

le capacità razionali (soprattutto in relazione ailimiti della razionalità)

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La teoria del Goal setting (1)

La teoria del Goal setting nasce come vera epropria tecnica motivazionale all’interno del MBO.

Presupposto: modello dello sviluppo org.vo (OD) gli obiettivi ben specificati permettono prestazioni

adeguate gli obiettivi difficili ma realizzabili permettono migliori

prestazioni Il coinvolgimento sugli obiettivi migliora la prestazione Il feedback di colleghi e supervisori influenza il livello

di motivazione

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La teoria del goal setting (2)

La definizione degli obiettivi e del relativo contenuto assumeun ruolo importante nell’avviare e sostenere il processomotivazionale

L’ATTORE INDIVIDUALE E

IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

prestazione

motivazione

attivazione

difficoltà degli obiettivi

Contenuto degli obiettiviContenuto degli obiettivi

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La teoria del goal setting (3)

- Partecipazione alla definizione obiettivi- Capacità percepita- Incentivi finanziari

OBIETTIVI:grado di difficoltàgrado di specificitàgrado diaccettazionegradi coinvolgimento

DirezioneIntensitàPersistenzaStrategie

Prestazione

Conoscenzadei risultati

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La teoria dell’equità percepita (1)(Adams, 1963)

- La teoria dell’equità percepita si fonda su meccanismidi valutazione comparativa che un lavoratore operarispetto ad altri soggetti o credenze a cui assegnaparticolare valore

livelli di aspirazione confronto con impieghi alternativi confronto con ciò che ricevono altri in attività simili equità della distribuzione delle ricompense fra attori

cooperanti equità del processo di definizione delle ricompense

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L’equità percepita (2)

Non equità: risultato di uno squilibrio percepito insenso negativo o positivo

Conseguenze: modifica degli input o dei risultati:

può verificarsi un abbassamento del livello di qualità/quantitàdella prestazione

modifica dei referenti del confronto sociale:per precisare meglio il confronto tra input ed esiti lavorativi

modifica delle percezioni di reciprocità:riconsiderare il valore e l’intensità di input ed output lavorativi

cambiamenti reali o psicologici

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L’equità percepita (3)

Le possibili risposte al giudizio di iniquità: cambiare il livello dei contributi offerti cambiare i risultati modificare gli oggetti di comparazione cambiare la percezione del proprio rapporto

contributi-incentivi cambiare la percezione del rapporto contributi-incentivi

di altri uscire dalla relazione

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La cittadinanza organizzativa (Quaglino)

Tende ad analizzare i comportamenti (nel contestoorganizzativo)

discrezionali e non prescritti direttamente dal ruolo edalle norme organizzative

particolarmente favorevoli verso l’organizzazione e digrande importanza ai fini dell’efficacia organizzativa

basati sullo scambio sociale

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Il Comportamento di CittadinanzaOrganizzativa

Scambio sociale– si basa sulla fiducia e sul rispetto della norma di reciprocità– azioni volontarie che si basano sull’aspettativa di ottenere in

cambio dei ritorni dai destinatari dell’azione originaria

I soggetti destinatari– organizzazione-management– supervisore– colleghi

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Tipo di CCO e tipo di destinatario

Fiducia nel supervisore

Fiducia nelmanagement

Fiducia nei colleghi

CCO diretti all’organizzazione

•coscienziosità•virtù civica•sportività

CCO diretti all’individuo

•altruismo•cortesia

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LA MOTIVAZIONE IN SINTESIl’individuo e l’organizzazione

I bisognie la loro percezioneIl processo di valutazione individuale

Incentiviad agire

Lo scambio

Comportamentoindividuale

LaprestazionerichiestaIl processo didefinizionedegli obiettivie di assegnazionedelle ricompense

L’organizzazioneL’individuo

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Il comportamento organizzativo

Insieme di azioni e decisioni messe in atto da attoriorganizzativi

la corrispondenza fra attori e attività (divisione dellavoro) può essere vista come assunzione di diritti e diimpegni reciproci

finalismo e libertà del comportamento organizzativoindividuale

criteri di valutazione tra comportamenti alternativi comportamento come oggetto di una relazione di

scambio economico e sociale e psicologicocontratto psicologico

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Il contratto psicologico:alcune parole chiave

La genesi della nozione di contratto psicologico(Argyris, 1960; Schein, 1965):

“Parole chiave” (Schein): interscambio, definizione e realizzazione di

aspettative reciproche convinzioni di giustizia ed equità effetti sul comportamento organizzativo (di ruolo

ed extra-ruolo)

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La formazione del contratto psicologico

Insieme di credenze circa gli obblighi reciproci, che siformano in base a (Rousseau,1998):

promesse esplicite; interpretazioni e inferenze; apprendimento per osservazione o imitazione; attenzione all’eccessiva soggettività di tali credenze

se non si considerano gli accordi, gli effetti dellanegoziazione ecc. (Guest, 1998)

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Natura e funzioni del contratto psicologico

a) aumentare i legami tra individuo e organizzazioneb) ridurre l’incertezza organizzativa (adeguate

rappresentazione dei ruoli)c) aumentare la percezione di poter contare

nell’organizzazioned) autoregolare gli investimenti personali

nell’organizzazione (commitment e comportamentiextraruolo, come “nuove forme motivazionali”)

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I contenuti del contratto psicologico

Contenuti oggetto di promessa:

obblighi organizzativi (ricavi, informazioni sullosviluppo, condizioni di lavoro favorevoli )

b) obblighi del lavoratore (efficacia, efficienza,onestà, lealtà, rispetto, impegno ecc.)

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La rottura del contratto psicologico

Per inadempienza Per violazione (in cui si rileva ampiezza maggiore di effetti

soggettivi di tipo emozionale: disappunto, risentimento, rabbia,percezione di tradimento)

Le possibili cause della rottura del contratto: l’insoddisfazione lavorativa modifiche in negativo del coinvolgimento e dell’impegno modifiche del sentimento di appartenenza e dei

comportamenti di cittadinanza organizzativa

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Conclusioni

Rilevanza della nozione di contrattopsicologico, anche in relazione ai cambiamentidelle relazioni di lavoro, dovuti alla flessibilitàoccupazionale

Esigenza di un nuovo equilibrio tra relazionicollettive e relazioni individuali nei contesti dilavoro (effetti sui processi di sindacalizzazione esulla rappresentanza dei lavoratori)

Possibili conseguenze rischiose sullaprotezione sociale e la gestione delle risorseumane