La gestione e la valorizzazione delle risorse

I.S.ME.D.A.28/11/2010

di Guido Silipo

Argomenti dell’intervento

La gestione e la valorizzazione delle risorse

. Stili di leadership, capacità  decisionale e capacità  negoziale

. Il coordinamento delle risorse

. La gestione dei conflitti

. Il lavoro per progetti

. La gestione e l’integrazione delle competenze

“La squadra”

…….

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“Witness, il testimone” - Peter Weir, 1985

Vediamo insieme uno spezzone di film

Coinvolgimento e motivazione di un team

E’ opportuno comprendere come motivare prima di tutto se stessi...

A seguito di studi ed osservazioni di situazioni di successo, alcuni autori sono arrivati a formulare una sorta di equazione della motivazione.

In particolare, sembra che l’autopercezione di prontezza rispetto alla attività in questione e l’importanza dell’attività nella scala dei bisogni personali siano 2 variabili chiave per determinare il livello di motivazione individuale.

A queste aggiungerei il livello di energia personale che diventa un moltiplicatore dinamico dei 2 fattori.

Ecco quindi la formulazione della equazione della motivazione, una rivisitazione della formula di Atkinson:

Motivazione =

Aspettativa (di riuscita) x Valore (attribuito all'azione) x Energia (personale)

L’Equazione della motivazione

Allora per comprendere e magari poi stimolare la nostra motivazione, focalizziamoci su:

Le nostre aspettative di riuscita

Il valore che realmente attribuiamo a ciò che stiamo facendo

La quantità di energia interiore che riusciamo a mobilitare...

In questo intervento parleremo di:

•Condivisione obiettivi•Comunicazione•Condivisione regole•Costruzione di fiducia reciproca

I team efficaci non sono il frutto del caso

Il funzionamento del team dipende da 4 elementi:

chiarezza dell’obiettivochiarezza del compitodefinizione di una metodologiafunzionamento del team di

comunicazione fra le personedefinizione dei ruoli psicologici

rivestiti dalle persone

Il team efficace

VI ANDREBBE UN TEST?

E FACCIAMOCI

UN BEL TEST!!!

Profilo del Team Management(Margerison, McCann)

Types of Work Model

Secondo il Types of Work Model di Margerison e McCann, si possono in genere distinguere 9 attività essenziali del team :

Consigliare. Raccogliere e riportare le informazioni.

Innovare. Creare e sperimentare idee.

Promuovere. Esplorare e presentare opportunità.

Sviluppare. Valutare ed esaminare l'applicabilità dei nuovi metodi.

Organizzare. Stabilire e implementare modi “che fanno funzionare le cose„.

Produrre. Concludere e fornire output.

Ispezionare. Controllare e verificare il funzionamento dei sistemi.

Mantenere. Sostenere e salvaguardare gli standard ed i processi.

Collegare. Coordinare ed integrare il lavoro di altri.

8 preferenze dei ruoli del teamQuesto fornisce 8 preferenze del ruoli del team che le persone possono fare nella Ruota

del Team Management :

Reporter/Consigliere. Sostenitore, assistente, tollerante; un collezionatore di informazioni; gli piace che gli altri gli mettano fretta; informato; flessibile.

Creatore/Innovatore. Immaginativo; orientato al futuro; gode la complessità; creativo; gradisce il lavoro di ricerca.

Esploratore/Promotore. Persuade, “venditore„; ama un lavoro vario, eccitante e stimolante; facilmente annoiato; influente ed estroverso.

Perito/Sviluppatore. Analitico ed obiettivo; sviluppatore di idee; ama il prototipo o il lavoro a progetto; sperimentatore.

Propulsore/Organizzatore. Organizza ed implementa; veloce a decidere; orientato ai risultati; installa sistemi; analitico.

Che Conclude/Produttore. Pratico; orientato alla produzione; ama i programmi e i calendari; orgoglioso di riprodurre beni e servizi; dà valore ad efficacia ed efficienza.

Controller/Ispettore. Forte sul controllo; orientato al dettaglio; poco bisogno di contatto con la gente; un ispettore di standard e procedure.

Sostenitore/Mantenitore. Conservatore, fedele, di appoggio; valori personali importanti; forte senso di giusto e sbagliato; motivazione

Dalla macchina a vapore di Watt alla 3rd wave di Alvin Toffler

Stile manageriale

ConcorrenzaRisorse umane

1a rivoluzione industriale

Autoritario Scarsa concorrenza Know-how artgianale corporazioni

2a rivoluzione industriale

Organizzazione gerarchica per funzioni

Costi Elevata specializzazione di mestiere

Competizione globale

Relazioni cliente-fornitore

Qualità Cultura di base elevata, eclettismo

Teorie organizzative principali

anni 50 scuola classica (periodo legale amministrativo)

Taylor: l'uomo come variabile dipendente dalla produzione. Uso diffuso di tempi e metodi.

anni 50-60 scuola relazioni umane (periodo relazioni umane)

Elton Mayo: sensibilizzazione al fattore umane. Ricerca dell'uomo giusto al posto giusto

Fine anni 60 scuola relazioni umane (periodo gestione del personale)

McGregor: l'uomo come soggetto attivo e variabile non solo dipendente

Primi anni 70 scuola risorse umane (periodo sviluppo del personale)

Herzberg: l'organizzazione come complesso che si deve adattare all'ambiente per raggiungere i risultati. Necessità di sviluppare il fattore umano ed il decentramento

Anni 80-90 scuola sistemica (periodo sviluppo organizzativo)

Seiler, Lawrence, Lorshe: l'organizzazione come sistema che per funzionare al meglio deve mantenersi coerente all'inteno ed all'esterno

Alcune metafore dell’organizzazione

• L’orologio

• L’organismo

• Il parlamento

• Il jazz

• Il castello

• La rete

ORGANIZZAZIONE

Un ente definito (più o meno esplicitamente)

da

MISSIONE

STRATEGIE

COMPORTAMENTI

RISORSE

TASSONOMIA

• GRUPPO (HOLDING)

• AZIENDA

• REPARTO

• UFFICIO

• GRUPPO DI LAVORO

• INDIVIDUO

• MIUR

• USR

• SCUOLA

• PLESSO

• CLASSE

• DOCENTE

ELEMENTI

• missione, • pianificazione, • struttura, • sistemi,

• persone,

• risultati e qualità,

• leadership

• rapporti.

Ci sono otto elementi che caratterizzano

L’Organizzazione:

MISSIONE

L’organizzazione ha uno scopo chiaramente enunciato e condiviso (una dichiarazione che descrive il risultato ultimo che l’organizzazione vuole raggiungere)

C’è consenso sul business e sui servizi principali che l’organizzazione dovrebbe fornire

Ci sono valori e convinzioni comuni che guidano l’organizzazione e i suo membri

C’è una visione chiara e condivisa di ciò che l’organizzazione sta cercando di ottenere e di ciò che si farà affinché questa visione si realizzi

PIANIFICAZIONE

C’è accordo sugli utenti che l’organizzazione dovrebbe servire

E’ in corso d’attuazione un piano strategico di 3/5 anni che viene rivisto annualmente e modificato per riflettere le tendenze dell’ambiente, i bisogni presenti e futuri degli utenti e la capacità dell’organizzazione di soddisfare questi bisogni

Si svolge un processo di pianificazione annuale per stabilire i traguardi dei programmi e i relativi budget

C’è un piano operativo annuale scritto con la tempistica e l’indicazione dei responsabili di ogni attività

C’è accordo sulle strategie generali che l’organizzazione utilizza per l’allocazione delle risorse

STRUTTURA

C’è una struttura ben definita (chiara ripartizione dei compiti, gerarchia, livelli di responsabilità)

Esiste un processo decisionale e una struttura che sostiene l’attuazione delle decisioni

Il flusso di informazioni e di comunicazioni interne è adeguato

Le riunioni sono ben organizzate e ben condotte

Esistono e vengono eseguite politiche e procedure riguardanti il personale

PERSONE

L’organizzazione dispone di risorse umane sufficienti a soddisfare i bisogni degli utenti

I ruoli e le responsabilità sono chiari e condivisi

C’è un processo di valutazione del personale con verifiche periodiche del lavoro e una verifica annuale

Il personale ha la possibilità di svilupparsi continuamente (formazione)

Ci sono riconoscimenti adeguati per tutto il personale

SISTEMI

Le risorse finanziarie sono adeguate

Vengono realizzati accurati e tempestivi rendiconti finanziari

Viene attuato un processo di budgeting tale da assicurare una efficace allocazione delle risorse

Viene svolta una accurata analisi dei costi dei servizi offerti

C’è un uso efficace delle tecnologie, dei computer e degli altri sistemi di informazione gestionale

Infrastrutture e attrezzature sono adeguate ai servizi offerti

RISULTATI E QUALITÀ

Viene condotta una approfondita verifica dei programmi basata su determinati parametri di qualità e specifici risultati di obiettivi e di processi

L’organizzazione utilizza regolarmente meccanismi di verifica della soddisfazione e dei bisogni degli utenti

Gli utenti sono soddisfatti dei servizi offerti dall’organizzazione

L’organizzazione fornisce programmi di qualità che sostengono la sua missione

LEADERSHIP

La gestione dell’organizzazione riesce ad ispirare valori comuni e una visione condivisa, a stimolare le persone al raggiungimento del risultato

I dipendenti si sentono sostenuti e motivati a produrre risultati di qualità

L’organizzazione ha un ruolo di leadership nella comunità, favorendo la cooperazione fra organizzazioni che offrono servizi simili

RAPPORTI

C’è un clima costruttivo, in cui le persone si sentono libere di esprimere punti di vista impopolari

Gli individui e i gruppi hanno sviluppato modi efficaci per essere creativi, innovativi e per risolvere insieme i problemi

Lo spirito di squadra all’interno dell’organizzazione viene incoraggiato e sostenuto ed esiste un efficace coordinamento

Le persone sono propense a superare i conflitti. I problemi difficili sono discussi in un’atmosfera di collaborazione e critica costruttiva

Strutture organizzativetradizionali

1 - La struttura gerarchica

• I gradi

• Le linee del comando

• Azienda lunga

• Azienda corta

2 – La struttura gerarchica funzionale

• gerarchica funzionale (esempi)– Ente sanitario - Reparti

• Medico,

• Infermieristico

• Amministrativo

– Azienda manifatturiera• Marketing

• Progettazione

• Produzione

• Acquisti

• Commercializzazione

• Amministrazione, ecc.

C on tro lle r U ffic ioL eg a le F isca le

D irez ion eS vilu p p o P rod o tto

D irez ion eP rod u z ion e

D irez ion eC om m erc ia le

A m m in is tra to reD e leg a to

3 - La struttura gerarchica divisionale

• Per prodotto

• Per mercato

• Per area geografica

3 - Organigramma divisionale (esempio)

• Struttura gerarchica divisionale

P rod u z ion e ...... .

D ivis ion eX X

P rod u z ion e ......

D ivis ion eY Y

A m m in is tra to reD e leg a to

4 - La struttura gerarchica matriciale

• Anni ‘60 - ‘70

• Grandi obiettivi

• Simultanea appartenenza

• Capo progetto

L’organizzazione gerarchica a matrice

• gerarchica a matrice

per progetti

• responsabili di linea o di funzione e capi progetto– interagiscono sulle

stesse risorse

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Progetto 1

a1 b1 c1

Progetto 2 a2 b2 c2

Progetto 3 a3 b3 c3

Scelta della struttura organizzativa

Tra queste, qual’è la migliore forma organizzativa?

Soluzione: legare l’organizzazione alla strategia dell’impresa

strategia di contenimento dei costi, cioè una strategia di controllo struttura gerarchica con spazio di controllo limitato e accentramento decisionale

strategia di differenziazione, che ricerca un vantaggio competitivo sul servizio al cliente e sul prodotto

divisionalizzazione per mercati, perché i gestori sono più vicini ai clienti che devono servire

strategia innovativa, basata sulla creatività

struttura suddivisa in unità autonome con ampi poteri decisionali

Strutture di supporto all’organizzazione

• Gruppi di lavoro– temporanei, includono competenze diverse per raggiungere

un obiettivo specifico (riorganizzazione, lancio di un prodotto, ecc.)

• Circoli di qualità– importati dal Giappone, coinvolgono i dipendenti nella

ricerca di miglioramenti continui della qualità

• Comitati – permanenti, creati per occuparsi di temi che riguardano più

divisioni/funzioni (es. ambiente, qualità, sicurezza, ecc.)

Learning organisation

Il presupposto fondamentale della learning organization è che le organizzazioni apprendono attraverso l’azione e l’esperienza dei suoi membri.

Le organizzazioni che apprendono sono quelle che hanno acquisito la consapevolezza del legame tra miglioramento, cambiamento e apprendimento e le persone che ne fanno parte cercano di incrementare di continuo la loro capacità di conseguire i risultati a cui aspirano.

Le cinque discipline di Senge (The fifth discipline, 1990).

Padronanza personale: imparare a aumentare la propria capacità di raggiungere i risultati che più desideriamo e costruire ambienti in cui tutti i membri sono incoraggiati a sviluppare sé stessi e gli scopi che si sono prefissati.

Modelli mentali: sono la “mappa” implicita di quanto ci circonda, indagabile attraverso la riflessione continua e il chiarirsi degli obiettivi che si vogliono raggiungere. L’indagine sui propri modelli mentali consente di comprendere come questi influenzano le nostre azioni e le nostre decisioni.

Visione condivisa: la creazione di un’immagine desiderabile e condivisa del futuro, inclusi i metodi e i principi sulla base dei quali realizzarlo, permette di potenziare il senso di appartenenza al gruppo.

Apprendimento di gruppo: realizza l’abilità di pensiero collettivo e dialogico in gruppo, che consente lo sviluppo di competenze ed abilità superiori alla somma dei talenti individuali.

Pensiero sistemico: sono modalità di pensiero e di linguaggio in grado di descrivere e comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e di relazioni. Questa disciplina aiuta a comprendere dei sistemi in termini di forze e relazioni. In questo modo è possibile comprendere come realizzare i cambiamenti in modo più efficace all’interno dei sistemi.

I gruppi narrano

I gruppi sono macchine narrative che raccontano se stessi a se stessi ed al mondo circostante

Il vocabolario, più ancora che il linguaggio, descrive il gruppo e le sue gerarchie di valori, di interessi di persone

I gruppi sono tendenzialmente omeostatici e rifiutano il cambiamento

Leadership

Le leadership sono diverse:

leadership di ruolo

Leadership di competenza

Il modello delle Fasi di Crescita di Greiner. ('72)

Fasi di CrescitaSviluppo attraverso la creatività. Aziende Start-up, imprenditorialità, comunicazione informale,

duro lavoro e bassi guadagni. Finisce per una crisi di leadership.

Sviluppo attraverso la direzione. Sviluppo sostenuto, struttura funzionale organizzativa, contabilità, gestione del capitale, incentivi, budget, processi standardizzati. Finisce per una crisi di autonomia.

Crescita attraverso la delega. Struttura organizzativa decentralizzata, responsabilità operative e a livello di mercato, centri di profitto, incentivi finanziari, processo decisionale basato su revisioni periodiche, atti eccezionali di direzione aziendale, comunicazione formale. Finisce per una crisi di controllo.

Sviluppo attraverso il coordinamento ed il controllo. Formazione di gruppi merceologici, revisione completa della progettazione convenzionale, centralizzazione delle funzioni di supporto, coordinazione del personale aziendale oltreoceano, spese per investimenti aziendali, responsabilità per ROI a livello di gruppo merceologico, motivazione con la partecipazione, marginale, agli utili. Finisce per una crisi burocratica.

Sviluppo attraverso la collaborazione. Nuovo percorso evolutivo, azione di gruppo per la soluzione dei problemi, cross functional team, personale ausiliario decentralizzato, organizzazione a matrice, meccanismi di controllo semplificati, programmi di formazione e di comportamento del team, sistemi informativi avanzati, incentivi ai team. Finisce per una crisi di crescita interna.

Sviluppo attraverso soluzioni extra organizzative (fusioni, gruppi di imprese, reti di organizzazioni)

Fasi di Sviluppo del Gruppo(Tuckman)

• Le Fasi di Sviluppo del Gruppo di Tuckman possono essere usate per identificare i fattori critici per la costruzione e lo sviluppo di piccoli gruppi.

• Il modello delle Fasi di Sviluppo del Gruppo di Tuckman cerca di spiegare come si sviluppa un team nel tempo. Le cinque fasi di sviluppo sono: Forming, Storming, Norming, Performing e Adjourning. La fase di Adjourning è stata aggiunta successivamente nel 1977. Secondo Tuckman, tutte le fasi sono necessarie ed inevitabili - affinchè il team si sviluppi, affronti le sfide e i problemi, trovi le soluzioni, progetti il lavoro e raggiunga i risultati.

Forming.

Iniziazione del personale addetto al programma [Project team].

Il Project Team inizialmente è sottoposto all'orientamento, soprattutto tramite degli esami. Tali prove servono per identificare i confini dei comportamenti interpersonali e di quelli relativi al lavoro. Coincide con la prova delle attitudini interpersonale l'istituzione dei rapporti di dipendenza con i leader, gli altri membri del gruppo, o gli standard preesistenti.

I Team Member si comportano abbastanza indipendentemente. Possono essere motivati ma di solito non sono informati sulle questioni e sugli obiettivi del team. Alcuni membri del team possono mostrare segni di incertezza ed ansia.

Il Project Manager deve riunire il team instaurando un ambiente di fiducia reciproca basato su solide relazioni lavorative. Stile direttivo. Condividere il concetto “di Forming, Storming, Norming, Performing„ con il team può essere utile.

Storming.

Le varie idee competono spesso ferocemente, per la considerazione.

Il Project Team guadagna sicurezza, ma rimangono conflitti e polarizzazioni intorno alle questioni interpersonali

Il Team Members sta mostrando le loro proprie personalità mentre confrontano le idee e le prospettive di ciascuno. La frustrazione o i disaccordi sugli obiettivi, le aspettative, i ruoli e le responsabilità sono espresse apertamente.

Il Project Manager guida il personale addetto al programma in questa fase di transizione turbolenta. Stile di Coaching. La tolleranza di ogni membro del team e delle loro differenze devono essere enfatizzate.

Norming.

Vengono stabilite le regole, i valori, il comportamento, i metodi e gli strumenti.

Aumenta l'efficacia del Project Team ed il team inizia a sviluppare un'identità.

I Team Members aggiustano i loro comportamenti e sviluppano accordi per rendere il lavoro di squadra più naturale e più fluido. Sforzo cosciente per risolvere i problemi e raggiungere l'armonia nel gruppo. I livelli di motivazione aumentano.

Il Project Manager permette al team di diventare molto più autonomo. Stile partecipativo.

Performing.

La struttura interpersonale diventa lo strumento delle attività del compito. I ruoli diventano flessibili e funzionali e l'energia del gruppo è incanalata nel compito. Il Project Team ora può funzionare come unità. Ottiene il

lavoro fatto uniformemente ed efficacemente senza il conflitto inadeguato o l'esigenza di controllo esterno.

I Team Members hanno una comprensione chiara di quello che gli è richiesto a livello di compito. Ora sono competenti, autonomi e in grado di gestire il processo decisionale senza controllo. L'atteggiamento "can do„  è visibile. I membri si prestano ad aiutarsi reciprocamente.

Il Project Manager lascia prendere al team la maggior parte delle decisioni necessarie. Stile delegativo.

Adjourning.

Le mansioni vengono completate ed il team smontato.

Project Team. Alcuni autori descrivono la fase 5 come “Deformante e Dolorosa„, riconoscendo il senso di perdita provato dai membri del gruppo.

I livelli di motivazione dei membri del team possono declinare mentre inizia l'incertezza sul futuro.

Project Manager: Buon momento per introdurre nuovi progetti per ricominciare la fase di Forming dello sviluppo del team. Stile distaccato.