Evoluzione delle teorie organizzative -...

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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

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Lezione 2 – Teorie organizzative


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Evoluzione delle teorie organizzative

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•  L’organizzazione è una disciplina complessa – economia – sociologia – psicologia-psicotecnica – antropologia culturale

Gli Studi Organizzativi

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L’Ambiente socio-economico del 1900: Ø  elevata disponibilità di manodopera poco scolarizzata Ø  necessità di soddisfare i bisogni primari Ø  allargamento dei mercati/produzione di massa Ø  obiettivo di ottenere prodotti a basso costo attraverso

un razionale impiego dei fattori

La Scuola Classica (1900-1930)

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•  F. W. Taylor e lo Scientific Management •  Fayol e la Direzione amministrativa •  Weber e il modello burocratico

La Scuola Classica (1900-1930)

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F.W Taylor (1912)

•  Sviluppo della civiltà industriale •  Nascita dei conflitti sociali •  Sviluppo dello scientismo e del positivismo

Perchè si comincia a parlare di organizzazione

Presupposti del taylorismo •  Tendenza degli operai a ridurre la produzione •  Il contenimento della produzione è un “furto” •  maggiore produzione-maggiore ricchezza-maggiore

domanda

Lo Scientific Management

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•  L’organizzazione scientifica è superiore rispetto all’esperienza dei lavoratori

•  se il mestiere si impara osservando non è possibile progredire

1.  Osservazione empirica dell’attività svolta

2.  analisi dei tempi e dei metodi utilizzati (cronometraggio)

3.  analisi degli strumenti di lavoro

Le fasi dell'organizzazione scientifica

4. Identificazione dei metodi e degli strumenti migliori per ottimizzare i tempi

Superiorità dell’organizzazione scientifica

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Ø  Codificare e rendere scientifiche (Task Management) le conoscenze derivanti dall’esperienza •  DISCIPLINA (chi rifiuta viene licenziato)

Ø  Selezione scientifica delle risorse umane •  ADDESTRAMENTO (per ciascun operaio esiste un

compito in cui raggiunge un più elevato livello di rendimento)

Ø  Mettere insieme la scienza e operai selezionati

Principi dell’organizzazione scientifica

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Ø  Standardizzazione delle mansioni

Ø  Parcellizzazione (suddivisione delle mansioni) Ø  Specializzazione

Ø  Sistema ad incentivi: il cottimo

Principi dell’organizzazione scientifica

http://www.youtube.com/watch?v=I37VtQbOa7M

Charlie Chaplin e la fabbrica: Tempi Moderni (1936)

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La Direzione Amministrativa

Il punto di partenza è l’individuazione delle funzioni fondamentali che qualunque azienda deve realizzare per poter sopravvivere, indipendentemente dalla dimensione e dalla natura dell’attività svolta

1.  Tecnica (produzione, fabbricazione, trasformazione) 2.  Commerciale (acquisti, vendite, scambi) 3.  Sicurezza (protezione dei beni e delle persone) 4.  Contabilità (Inventari, bilanci, costi, statistiche) 5.  Direttiva (programmazione, organizzazione, comando,

coordinamento, controllo)

H. Fayol

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Ø  Le cinque funzioni fondamentali –  tecnica –  commerciale –  sicurezza –  contabilità –  direttiva

I Principi fondamentali dell’organizzazione Ø  divisione del lavoro Ø  unità di comando Ø  unità di direzione Ø  autorità e la responsabilità Ø  gerarchia Ø  sistemi retributivi

–  programmazione –  organizzazione –  coordinamento –  controllo

line e staff organigrammi

La Direzione Amministrativa H. Fayol

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H. Fayol

La Direzione Amministrativa

I Principi fondamentali dell’organizzazione Ø  divisione del lavoro (ottimizzare l’utilizzazione delle limitate

capacità dell’uomo) Ø  unità di comando (una persona deve ricevere ordini da un solo

capo) Ø  unità di direzione (un solo capo, un solo programma;

necessario per evitare disfunzioni e turbamenti nei subordinati) Ø  autorità e la responsabilità (gerarchica e personale) Ø  gerarchia (necessaria, non deve costituire un irrigidimento) Ø  sistemi retributivi (trovare giuste combinazioni tra i modelli

esistenti; per i dirigenti partecipazione agli utili)

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Struttura Line-Staff

•  Supporto alla direzione per la gestione corrente: eliminare la routine

•  Assistenza alla direzione per il coordinamento e controllo

•  Effettuazione di studi e definizione programmi •  Attività di innovazione tecnica e tecnologica

Rispetto all’organizzazione di tipo funzionale di Taylor, Fayol ritiene che sia necessario affiancare ai capi reparto uno “stato maggiore”

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L’Organigramma Utile per seguire l’evoluzione delle

strutture organizzative indica:

•  RAPPORTI GERACHICI

•  COMPETENZE

•  ORGANICI

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Organigramma che illustra la gerarchia dell’autorità all’interno di una organizzazione di servizi sociali

Consiglio di amministrazione

Assistente del direttore generale per i servizi alle persone

Comitato esecutivo

Direttore generale

Comitato consultivi

Direttore sviluppo

economico

Assistente del direttore generale per i servizi della comunità

Direttore pianificazione

regionale

Direttore edilizia

Direttore giustizia criminale

Direttore finanza

Direttore AAA

Direttore CETA

Segreteria

Consulente capo

Consulente capo

Assitente direttore finanza

Impiegato al

registro Segreteria Assistente

amministrativo

Impiegato paghe e stipendi

Segreteria Specialista MIS Impiegato di staff

Assistente

amministrativo

Coordinatore alcolismo

Coordinatore informazione

pubblica

Contabile Manager aspetti

fiscali e contrattuali

Consulente sviluppi CETA

Titolo II D, VI e VII

Pianificatore

CETA

Coordinatore edilizia


Titolo II ABC


Giovani IV

Specialista programmi

AAA

Pianificatore programmi

AAA

Livello 1

Livello 2

Livello 3

Livello 4

Livello 5

CETA Assunzione

e orientamento

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•  Il “tipo ideale”: la burocrazia –  obbedienza solo a doveri di ufficio –  autorità legale (norma) e razionale (conoscenza) –  precisa gerarchia –  precise competenze –  selezione e contratti –  qualificazione e specializzazione –  stipendio –  professionalità e esclusività –  possibilità di carriera per anzianità e prestazioni –  disciplina

Il Modello Burocratico Max Weber

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•  Attenzione incentrata sulla produttività e non sull’uomo •  Il cronometraggio non tiene conto della fatica (la psico-

tecnica). •  Assenza di basi fisiologiche: la fatica di fatto non esiste •  Assenza di basi psicologiche: gli incentivi del salario non

sono solo “industriali” •  Le organizzazioni sono intese come “macchine”

•  … in sostanza manca la dimensione fisiologica e psicologica dell’uomo (la motivazione?)

Limiti della scuola classica

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La scuola delle relazioni umane

Ø Allargamento dei mercati e delle dimensioni aziendali

Ø Crescita dei conflitti sociali

Ø Bassa produttività Ø Reazione al Taylorismo

q  Gli esperimenti di Hawthorne alla Western Electric (1927-1930)

q  Si ricerca l’effetto sulla produttività delle situazioni di contesto

q  Si osserva invece l’impatto del coinvolgimento delle operaie sulla loro produttività

q  Gli aspetti sociali e le relazioni tra le persone

q  L’organizzazione “informale”

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La scuola delle relazioni umane

Ø Produttività dipende da condizioni fisiche, ambiente di lavoro ma anche ambiente sociale

Ø Gli incentivi non-economici sono della massima importanza

Ø Elevato livello di specializzazione non è la più efficiente forma di attribuzione dei compiti

Ø  Il personale manifesta atteggiamenti di gruppo (l’appartenenza incide su morale e produttività)

Principali contributi della scuola di Mayo

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Le teorie contingenti Il modello di base

Si sposta l’enfasi Ø  Dalla organizzazione interna (One best way) Ø  Alla coerenza con l’ambiente esterno (One best fit) Metodo: Rivalutazione del concetto di “ situazione” ricercando una correlazione tra variabili indipendenti (situazionali) e variabili dipendenti (strutturali) Elementi caratterizzanti: Ø Riferimento alla teoria dei sistemi Ø L’organizzazione deve adattarsi al contesto se vuole sopravvivere e performare Ø Ricercare coerenza tra più variabili strutturali e una variabile contingente alla volta

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Il modello “contingente”

Dimensioni contestuali

Parametri di progettazione

(struttura)

+

-

Risultati (performance)

Adattamento razionale

Gerarchia Centralizzazione Formalizzazione Specializzazione Professionalità

Obiettivi e strategie Ambiente Tecnologie Dimensione Cultura

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La Teoria delle Contingenze

Ø  La tecnologia (Woodward, 1958)

Ø  La dimensione (Pugh e altri 1967, Aston Group)

Ø  La dimensione e le scelte strutturali (Child, 1960)

Ø  Anni ‘65-’75: nasce l’incertezza nei mercati e nasce la “strategia”

Ø  Adattamento strutturale all’”ambiente” (Burns & Stalker 1961; Emery & Trist 1965)

Ø  Strategia-Struttura (Chandler, 1962)

VARIABILI INTERNE VARIABILI AMBIENTALI

VARIABILI INTERNE/

AMBIENTALI

STRATEGIA STRUTTURA

COMPORTAMENTI

Management

ADATTAMENTO RAZIONALE

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Obiettivi e strategia

(Capitolo 2)

Ambiente e relazioni

interorganizzative (Capitolo 4 e 5)

Cultura (Capitolo 10)

Dimensione

(capitolo 9)

Tecnologia (Capitoli 7 e 8)

Struttura (Capitolo 3)

1.  Formalizzazione 2.  Specializzazione 3.  Gerarchia 4.  Centralizzazione 5.  Professionalità

L’organizzazione

Funzionamento Innovazione

Processi decisionali Conflitti e potere

(Capitoli 11, 12, 13)

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Due paradigmi di progettazione organizzativa

Struttura verticale

Compiti di routine

Cultura rigida

Strategia competitiva

Sistemi formali

Paradigma del sistema meccanico

Ambiente stabile Prestazioni efficienti

Struttura

orizzontale

Cultura adattiva

Arricchimento

dei ruoli

Strategia collaborativa

Informazioni condivise

Cambiamento organizzativo

a servizio delle prestazioni

Paradigma del sistema organico-biologico

Ambiente turbolento Learning Organization

Fonte: adattato da David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School)

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