Le teorie della progettazione organizzativa -...

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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

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Lezione 3 – Teorie per la progettazione


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Le teorie della progettazione organizzativa

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Definizione

•  Le organizzazioni sono... •  … entità sociali ... •  … guidate da obiettivi … •  … progettate come sistemi di attività

deliberatamente strutturate e coordinate …

•  … che interagiscono con l’ambiente esterno ...

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Come nascono le organizzazioni?

-  perché sono “progettate” come tali su iniziativa di una coalizione dominante;

-  in quanto – essendo entità sociali – sono “emerse” dai comportamenti e dalle scelte operate giorno per giorno dagli attori (es. una comunità di pratiche);

-  in quanto “create” in base alle cognizioni individuali degli stessi attori ovvero al “senso” che gli attori assegnano alle stesse e che varia nel tempo in relazione alle mappe cognitive individuali influenzate dai valori “instillati” dalle condizioni esterne della società.

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La progettazione organizzativa

•  E’ l’attività che parte dalle esigenze di divisione del lavoro tra diversi attori e si concentra sulle regole per coordinare i comportamenti individuali nell’ottica del conseguimento di un obiettivo comune

•  E’ il frutto dell’applicazione di regole razionali adottate dalla coalizione dominante per la soluzione del problema organizzativo

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Progettazione organizzativa vuol dire sviluppare strutture appropriate in cui prendere ed eseguire decisioni. La struttura è a sua volta un insieme di regole per le decisioni, o “regole del gioco” che guida il comportamento dei partecipanti all’organizzazione durante il processo decisionale e può essere motivo di opportunità o di costrizioni all’azione dei membri (Butler, R. 1992: Progettare le organizzazioni, McGraw Hill)

La progettazione organizzativa

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L’evoluzione delle teorie sul design

•  Secondo la scuola classica dell’organizzazione e l’approccio funzionalista, la progettazione organizzativa è l’attività in cui si adotta il metodo scientifico per individuare regole rigorose valide a livello generale.

•  L’approccio contingente invece sostituisce la one best way con la prospettiva della one best fit.

•  Entrambe le prospettive mirano a fornire al management diverse chiavi di lettura del problema organizzativo in un’ottica di design.

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•  Rivaluta il concetto di “situazione” ricercando una verifica statistica alle correlazioni tra variabili indipendenti (situazionali o contingenti) e variabili dipendenti (strutturali).

•  La configurazione delle variabili organizzative dipende dalla coerenza tra queste e quelle di contesto.

•  La coerenza è a sua volta misurata considerando gli effetti sistemici del comportamento organizzativo sulle performances dell’organizzazione.

Approccio della duplice coerenza

L’approccio contingente

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Il modello “contingente”

Dimensioni contestuali

Parametri di progettazione

(struttura)

+

-

Risultati (performance)

Adattamento razionale

Gerarchia Centralizzazione Formalizzazione Specializzazione Professionalità

Obiettivi e strategie Ambiente Tecnologie Dimensione Cultura

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Modello di base dell’approccio contingente

Situazione Struttura organizzativa

Comportamento organizzativo

Economicità

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Fattori contingenti alla progettazione organizzativa

Strategia

Ambiente Tecnologia Dimensioni/ Ciclo di vita

Cultura

Struttura e progettazione

organizzativa

Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l’organizzazione si adatta ai fattori contingenti

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Ambienti Stabili

Ambiente Instabile ORGANIZZAZIONE

Burns & Stalker, 1961

Ambiente

Struttura verticale

Compiti

di routine

Cultura rigida

Strategia competitiva

Sistemi formali

Paradigma del sistema meccanico

Ambiente stabile Prestazioni efficienti

Struttura

orizzontale

Cultura adattiva

Arricchimento

dei ruoli

Strategia collaborativa

Informazioni condivise

Cambiamento organizzativo

a servizio delle prestazioni

Paradigma del sistema organico-biologico

Ambiente turbolento Learning Organization

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Le caratteristiche dell’approccio contingente

•  Non può esistere un modello ideale •  Le organizzazioni sono “artefatti” umani

(Simon, 1947) •  “It all depends” •  Ricerca della “doppia coerenza” •  Esiste una pluralità non predeterminata di

forme organizzative •  Esiste un “repertorio” di forme organizzative

tra cui scegliere

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I limiti dell’approccio contingente (1) di varietà, in quanto si prendono in considerazione solo

combinazioni frequenti e manifeste di divisione del lavoro e non si considerano quelle rare o quelle “possibili” e non ancora manifeste;

(2) di conservatorismo, in quanto la scienza dell’organizzazione tende a razionalizzare ciò che nella pratica si è già dimostrato efficace;

(3) di creazione di valore, in quanto le deviazioni dagli ideal-tipi che spesso si manifestano rappresentano soluzioni in grado di generare valore;

(4) di applicabilità, infatti le varie forme in genere proposte (divisionali, funzionali, clan, ecc.) sono tutt’al più idealtipiche e non garantiscono immediata applicabilità nel disegno architetturale

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Le evoluzioni dell’approccio contingente

Modello contingente tradizionale

Approcci multivariati

Approcci configurazionali

Approccio delle complementarietà

Ampliamento del numero di variabili

Ampliamento complessità delle combinazioniu tra

variabili

Abbandono dell’approccio della “duplice coerenza”

Da molteplicità di variabili a molteplicità degli elementi di base

ECONOMICITA’ (Razionalità economica)

Complessità delle combinazioni tra una

molteplicità di elementi di base

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•  Approcci multivariati –  riconoscono il limite collegato alla focalizzazione su una sola variabile

contingente nella ricerca della soluzione organizzativa adatta, e propongono modelli statistici multivariati che correlano più dimensioni contestuali con una molteplicità di variabili strutturali

•  Approcci configurazionali –  evoluzione specifica degli approcci multivariati, focalizzati

essenzialmente sulla ricerca di configurazioni tipiche basate sulla verifica della coerenza interna tra molteplici variabili strutturali e tra queste e molteplici dimensioni di contesto

•  Approccio delle complementarietà –  Le organizzazioni sono costituite da medesimi elementi di base (come

nella chimica) che originano forme diverse in relazione alle diverse possibilità di combinarli.

Le evoluzioni dell’approccio contingente

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Gli approcci configurazionali (Mintzberg)

Consiglio di Amministrazione Presidente

Comitato di direzione

Staff del presidente

Manager distrettuali di vendita

Manager regionali di vendita

Capi reparto

Responsabili di stabilimento

Addetti alle spedizioni

Venditori Addetti al montaggio

Addetti alle macchine

Compratori

Responsabile della produzione

Responsabile del marketing

Ufficio legale

Relazioni pubbliche

Relazioni sindacali

R&S

Determinazione prezzi

Amministrazione del personale

Servizi generali

Pianificazione strategica

Controller Formazione

Ricerca operativa Programmazione

produzione

Analisi del lavoro, metodi, procedure

Qualità

Tecnostruttura

Nucleo operativo

Vertice strategico

Staff di servizio

Linea intermedia

Responsabile di divisione

Vice-presidents

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La burocrazia professionale

Gli approcci configurazionali (Mintzberg)

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Le complementarietà organizzative

•  L’organizzazione emerge dalla combinazione di elementi di base (routines organizzative)

•  Il numero delle forme organizzative che emergono possono essere infinite (e non numero limitato di forme, es. funzionale, divisionale, etc.)

•  Le variabili progettuali non devono essere coerenti fra loro ma “complementari” –  es. una forte professionalizzazione del personale può essere

compatibile con forti livelli di formalizzazione delle procedure di lavoro (lavoro in laboratorio)

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La progettazione organizzativa razionale “ E’ un processo deliberato per la configurazione delle strutture,

dei processi, dei sistemi di remunerazione e di politiche pratiche per la gestione delle persone, orientata a creare un’organizzazione efficace in grado di gestire la strategia aziendale”. J. Galbraith 2002

Le questioni chiave riguardano:

Ø Le caratteristiche della progettazione organizzativa : processo manageriale per il raggiungimento degli obiettivi

Ø L’ampiezza dell’azione progettuale: ampiezza del concetto di progettazione organizzativa

Ø Articolazione del processo in diverse fasi : 1.Determinazione del quadro progettuale 2.Disegno dell’organizzazione 3.Sviluppo dei dettagli 4.Implementazione

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Le fasi della progettazione organizzativa razionale 1. Percorso di progettazione

Su quali competenze si fondano gli obiettivi strategici di progettazione

organizzativa?

Valutazione della situazione attuale

Qual è il ritardo tra situazione attuale e situazione desiderata?

2. Progettazione dell’organizzazione

Struttura Processi e competenze Sistemi premianti Risorse Umane

Quali strutture e ruoli organizzativi sono maggiormente adatti ai criteri e agli obiettivi strategici della progettazione?

Come verranno integrate e coordinate le attività tra le diverse unità di business?

Quali saranno i meccanismi di misurazione delle performance e di premio a livello individuale, di team e organizzativo?

Quali saranno i criteri di selezione e attribuzione degli individui ai ruoli organizzativi? Quali i criteri di valutazione dei risultati e di supporto al loro sviluppo professionale?

Vertice Strategico

Leader e Team Esecutivo

3. Sviluppo dei dettagli Di che natura sono i dettagli organizzativi?

Come ottimizzare il funzionamento di tutti gli elementi?

4. Implementazione della nuova struttura Come affrontare e gestire il periodo di transizione verso la nuova

struttura?

Tutta l’organizzazione

Steering committeee e

Team di lavoro

Strategia di progettazione

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Il processo manageriale

Amministratore delegato,

Team di Top

Management

Ambiente esterno Opportunità

Minacce Incertezza

Disponibilità di risorse

Ambiente interno Punti di forza

Punti di debolezza Competenza distintiva

Stile del leader Performance passata

Gestione strategica

Progettazione organizzativa

Risultati di efficacia

Definizione della missione e degli obiettivi ufficiali

Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie competitive

Risorse Efficienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi

Forma strutturale- apprendimento vs. Efficienza Sistemi informativi e di controllo Tecnologia produttiva Politiche per le risorse umane, incentivi Cultura organizzativa Collegamenti interorganizzativi

Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Design,” manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212

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L’ampiezza della progettazione organizzativa

•  Struttura (regole formali di divisione del lavoro e meccanismi di coordinamento)

•  Struttura e meccanismi operativi –  ruoli e posizioni –  sistemi di informazione –  sistemi di remunerazione e incentivazione –  sistemi di controllo –  ….

•  Struttura, meccanismi operativi, opzioni strategiche, modelli di business –  “architettura organizzativa”

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La crisi della progettazione razionale (anni ‘70-’80)

•  Turbolenza ambientale •  Ipercompetizione •  Ruolo delle competenze distintive e della

dinamica delle conoscenze individuali •  Esigenze di “adattamento” rapido •  Modelli cooperativi

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.. Chi cavalca la crisi •  Population ecology

–  inerzia, selezione

•  Approccio neo-istituzionale –  isomorfismo coercitivo, mimetico o normativo

•  Approcci evolutivi e co-evolutivi –  variazione, competizione, selezione e ritenzione

•  nessuna possibilità di adattamento razionale •  … nessun ruolo per il management

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Population Ecology (Hannan & Freemann 1977)

•  Deriva dall’ecologia umana (strutturazione delle comunità - Darwin)

•  Popolazione: unità di analisi •  Organizzazione: veicolo dell’azione collettiva •  Cambiamento: azione collettiva generata da

interdipendenze a livello di comunità •  Ambiente: fonte di dipendenza - nicchia •  Azione individuale (management): ininfluente -

inerzia

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•  Demografia Organizzativa: •  numerosità •  varietà delle “forme” •  densità •  età

•  Ecologia Organizzativa •  nascita •  morte •  mutazione àINERZIA

Population Ecology

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•  Stabilità ambientale à forme specialiste •  Instabilità ambientale

–  A grana fine (molti cambiamenti di breve durata) •  Forme generaliste: se gli stati ambientali sono simili •  Forme specialiste: se gli stati ambientali sono dissimili

–  A grana grossa (pochi cambiamenti, elevata stabilità)

•  Forme generaliste: se gli stati ambientali sono simili •  Forme polimorfe: se gli stati ambientali sono dissimili

Population Ecology

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Freq variazione

Dissimilarità stati

Grana fine Grana grossa

+

- generalista

specialista polimorfe

generalista

Population Ecology

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Neo-Istituzionalismo (Powell & DiMaggio, 1978)

•  Le organizzazioni non vanno verso la maggiore efficienza

•  Esiste un isomorfismo organizzativo (valori e norme) •  Il cambiamento verso l’isomorfismo dipende da:

•  coercizione (legittimazione politica o dell’ambiente sociale, i miti e le cerimonie)

•  mimetismo (imitazione per paura) •  norme (professionalizzazione)

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Public utilities Ospedali

Imprese

di produzione

Ristoranti Club sportivi

Cliniche di salute mentale Scuole

Studi legali Chiese

Regole istituzionali

Regole tecniche

DEBOLI

Fonte: Adattamento da Scott W.J. Istituzioni e Organizzazioni, Il Mulino Bologna, 1995.

FORTI FORTI

DEBOLI

farmaceutiche

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Neo-Istituzionalismo

Efficienza nelle attività

Coincidenze e stabilità rispetto

al ruolo istituzionale

ORGANIZZAZIONE DI PRODUZIONE

ORGANIZZAZIONE ISTITUZIONALE

FATTORI CRITICI DI

SUCCESSO

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Gli approcci evolutivi Le forme organizzative sono il risultato di una evoluzione

Le fasi dell’”evoluzione” •  variazione; ovvero un cambiamento nelle routines e nelle

competenze con origine sia intenzionale che spontanea; •  competizione verso la ricerca di risorse scarse, come il

capitale o la legittimazione. •  selezione; attraverso la quale si eliminano selettivamente

routines e competenze per forze di origine sia esterna (es. la competizione) che interna (es. sostituzione di vecchie competenze con nuove competenze più aggiornate);

•  ritenzione; alcune routine variate vengono ”rinforzate”, duplicate e preservate ad esempio attraverso la standardizzazione dei ruoli;

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E chi la combatte...

•  Soluzioni “razionali” –  Soluzioni “parziali” e incrementali –  BPR, downsizing, de-layering, etc.

•  Governo di variabili “irrazionali” – cultura, mappe cognitive, enactment

(approcci “morbidi”) •  Teoria delle complementarietà

–  complementarietà vs coerenza

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Gli approcci “morbidi” alla progettazione Ø  Sono gli approcci che incorporano nell’attività

progettuale: visioni, mappe cognitive, credenze, miti, valori, etica.

L’attività si caratterizza per due aspetti

1.  La focalizzazione su variabili aggiuntive soft rispetto a quelle situazionali tradizionali hard

2.  Ridefinizione del ruolo manageriale basato sulla creatività e sulla capacità di enactment

Ø  La progettazione resta un processo di natura razionale ma le variabili da governare o assumono connotazioni nuove o aumentano di numero con l’introduzione delle variabili soft

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•  Progettare le organizzazioni secondo l’approccio “morbido” significa: •  identificare metafore appropriate che

favoriscano la comprensione da parte del tessuto organizzativo di specifici fenomeni (sense making);

•  sviluppare una abilità nella rappresentazione delle rappresentazioni di senso (enactment);

•  evocando nei componenti del tessuto organizzativo “risposte emotive e affettive” che stimolino il senso di appartenenza (committment).

Cultura, etica, estetica, ideologia...

Gli approcci “morbidi” alla progettazione

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•  La progettazione organizzativa è una scelta delle “cose da fare” oltre che di “come farle”

•  Nella scelta del “cosa fare” oltre al management intervengono altri attori significativi specie in organizzazioni con sistemi debolmente connessi

•  Nella progettazione è indispensabile ricercare tutte le “regole del gioco”e non solo quelle dettate dal manager

•  L’approccio adottato dalle organizzazioni del settore istituzionale è differente rispetto a quello del settore tecnico

Gli approcci “morbidi” alla progettazione

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Le prospettive concorrenti nella progettazione REGOLE

MANAGERIALI

REGOLE ISTITUZIONALI

REGOLE COSTRUTTURALI

Fonte delle regole RAZIONALITA’ ECONOMICA

Attore di riferimento

MANAGER

Fonte delle regole: REGOLAZIONE,

NORMAZIONE, COGNIZIONE

Attore di riferimento: ISTITUZIONI

REGOLE PROGETTUALI

Fonte delle regole: AZIONE ORGANIZZATIVA

Attore di riferimento ATTORI RAZIONALI

Il processo di progettazione

organizzativa deriva dall’interazione

dinamica tra sistemi di regole poste da fonti

differenti.

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Quale evoluzione nelle teorie e nella pratica del design organizzativo?

•  L’organizzazione è unica e irripetibile •  è unica la dinamica delle relazioni interpersonali che si realizzano tra

gli attori •  è unica la combinazione degli elementi di base differentemente

concepiti (risorse, competenze, artefatti, conoscenze, routines)

•  I sistemi organizzativi sono sempre più caratterizzati da legami “deboli” •  esistono più attori guida delle cui regole si deve tenere conto

nell’attività progettuale

•  Riduzione del dualismo progettazione-implementazione ed emergere degli approcci evolutivi •  l’azione progettuale non si esaurisce nella progettazione del disegno

ma il momento fondamentale e critico è quello dell’implementazione (progettazione rovesciata)

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La progettazione come mediazione

•  Sulla base dell’eterogeneità di valori e interessi apportati dai diversi attori, il manager nel corso della progettazione, deve mediare tra sistemi di regole che competono per fornire un contributo alla strutturazione

•  Il manager deve quindi riconoscere il ruolo delle forze in gioco e mediarne gli apporti secondo una razionalità organizzativa “allargata”

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Valori, culture, interessi

Regole

Progettazione Azione

Performance Management

Istituzioni Attori org.vi

Mediazione

Adozione

Test di coerenza

Test di efficacia

Induzione

Istituzionalizzazione

La progettazione come mediazione

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