Progettazione organizzativa e teorie organizzative

(prima parte)

Paolo Depaoli

Supporti alle lezioni basati sul capitolo 2 del testo «La progettazione organizzativa»

(a cura di Franco Isotta)

Perché studiare le teorie organizzative (1/2)

Keynes, nella pagina conclusiva della sua Teoria Generale, così dice: « … le idee degli economisti e dei filosofi politici, così quelle giuste come quelle sbagliate, sono più potenti di quanto comunemente si ritenga. In realtà il mondo è governato da poche cose all’infuori di quelle. Gli uomini della pratica, i quali si credono affatto liberi da ogni influenza intellettuale, sono spesso gli schiavi di qualche economista defunto.» (p. 554, UTET 1978)

«Le teorie sono importanti perché sono alla base delle azioni che le persone intraprendono. Queste teorie possono essere tacite o esplicite, di esse l’attore può essere inconsapevole o consapevole» (p. 35)

Spiegare, prevedere, controllare

Profezie che si autoavverano (self-fulfilling prophecies) Es. controllo gerarchico per sconfiggere l’opportunismo

Il fenomeno studiato dalle teorie organizzative è complesso, ciascuna ne offre una rappresentazione parziale >>> un modo di vedere e non vedere insieme*

*K. Burke, Permanence and Change, 1935, p. 70

Perché studiare le teorie organizzative (2/2)

Le teorie in campo organizzativo possono essere ripartite sulla base della loro appartenenza a due diversi approcci riassunti nella tabella seguente.

Nel testo di Isotta si presentano alcune teorie più direttamente rilevanti per la PO secondo l’inquadramento presentato nel primo capitolo (es.: efficienza, adattamento, motivazione)

La questione dell’efficienza

A tale questione si possono collegare le teorie «classiche» dell’organizzazione: l’organizzazione scientifica del lavoro (Taylor), la teoria della direzione amministrativa (Fayol), la teoria della burocrazia (Weber)

Le caratteristiche seguenti sono comuni a tali teorie:

• il ricorso alla scienza,

• la ricerca di soluzioni ottime e universali

• l’assoluta priorità degli aspetti formali

• l’utilizzo della metafora della macchina

Boccioni 1913

La teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro (1/4)

Taylor nel 1911 pubblica L’organizzazione scientifica del lavoro (The Principles of Scientific Management). In realtà è il fondatore del movimento dell’OSL che si basa su tre elementi: una rivoluzione mentale, un insieme di principi e un insieme di meccanismi.

La rivoluzione mentale: • passare da un gioco a somma zero ad uno a somma maggiore di zero, • sostituire la conoscenza scientifica alle regole empiriche nella scelta delle

soluzioni organizzative >>> esistono soluzioni oggettive e ottime Serve per superare alcune convinzioni e comportamenti: a. Che l’aumento della produttività porta a ridurre i posti di lavoro, b. Le prestazioni individuali si allineano a quelle del membro meno

produttivo del gruppo (retribuzione a tempo uguale per tutti) c. Il tipo di organizzazione adottato è basato sull’esperienza (in sostanza di

tipo artigianale), ma l’analisi scientifica porta al metodo ottimo

La teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro (2a/4)

I principi: • Lo sviluppo della scienza (‘scientificare’ la produzione l’organizzazione); • La selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo

sviluppo; • Mettere insieme la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e

addestrati (direzione: progettazione e controllo; lavoratori: esecuzione) • Intima e costante collaborazione fra direzione e lavoratori (suggerimenti)

(p. 41)

«

»

La teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro (2b/4)

Studio scientifico dei fattori (le cause) che influenzano il comportamento dei lavoratori (l’effetto) per individuare le leggi: • Importanza di un obiettivo impegnativo • Esigenza di un feed-back rapido • Necessità dell’incentivo monetario

Caratteristiche del metodo scientifico: • Determinismo: convincimento che ogni fenomeno reale (quindi anche

ogni risultato produttivo) è funzione, esprimibile in termini matematici di determinati fattori

• Scomponibilità: possibilità e importanza di dividere ogni problema nelle sue parti elementari

• Sperimentazione: individuazione delle funzioni e dei punti di ottimo attraverso prove e osservazioni controllate.

La teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro (3/4)

Complessivamente, il taylorismo si caratterizza per: «forte parcellizzazione del lavoro, metodi di lavoro predeterminati, ripetizione dei movimenti semplici, richiesta di capacità ed esperienza minime, esigenze minime di addestramento, ricorso esclusivo all’incentivo monetario.» (p. 44)

La teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro (4/4)

Robert Franklin Hoxie, Special Investigator of Scientific Management of the United States Commission On Industrial Relations, 1920 (1915)

La teoria della direzione amministrativa (TDA) (1/5)

Questa teoria «precisa i contenuti della funzione direzionale (cosa deve fare il manager) e individua i principali problemi connessi al suo svolgimento… Discutibile è invece la ricerca solo di soluzioni normative universali…» (p. 45)

«L’obiettivo fondamentale della scienza dell’amministrazione è lo svolgimento del lavoro con il minimo impiego di materiali e di manodopera» (Gulick, citato nel testo, p. 45)

Per Fayol la funzione direzionale presenta due caratteristiche essenziali: 1. è universale: in tutti i tipi di azienda è necessario prevedere /

programmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare; 2. in misura diversa interessa tutti i capi

Fayol (Administration industrielle et general, 1916) distingue tra gestione (riguarda l’efficacia, il raggiungimento dei fini) e direzione (riguarda l’efficienza, l’impiego delle risorse). Quest’ultima si aggiunge alle quattro funzioni di base: tecnica, commerciale, finanziaria e di contabilità (+ sicurezza)

Le attività della funzione direzionale - TDA (2/5)

La teoria della direzione amministrativa – principi TDA (3/5)

La divisione del lavoro (specializzazione). Viene studiata non a livello micro ma a livello meso. Criteri di specializzazione: finalità principale perseguita dall u.o., processi e tecniche usate, clienti da servire, luogo dell’attività

Vi sono regole per l’esercizio della funzione direzionale oggettive e universali che non risentono di questioni di valore e che sono applicabili in tutte le situazioni

L’unità del comando. Un dipendente riceve ordini da un solo capo

Principio scalare. Autorità e responsabilità definite in modo chiaro (catena di comando precisa, rispettare la via gerarchica)

Numero dei livelli. Contenerlo per facilitare il rispetto del principio precedente

Ampiezza del controllo. Limitare il numero di dipendenti da controllare (a causa dei limiti ‘campo di attenzione’ del capo)

Line e staff. La non onniscienza dei capi (la line) viene affrontata con il ricorso a degli specialisti (gli staff); per l’unità del comando la staff interviene su richiesta della line e ha carattere consultivo

Necessità delle staff - TDA (4/5)

« Le chef idéal serait celui qui, possédant toutes les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes administratifs, techniques, commerciaux, financiers et autres qui lui sont soumis […] Un tel chef peut se trouver exceptionnellement dans les petites affaires ; il n’existe pas dans les grandes, à plus forte raison dans les très grandes. Il n’y a pas d’homme dont le savoir embrasse toutes les questions que soulève le fonctionnement d’une grande entreprise ; il n’y en a point qui dispose des forces et du temps exigés par les multiples obligations d’une grande direction. Force est de recourir à l’Etat-Major. Il y a là une réserve de forces physiques, de forces intellectuelles, de compétence, de temps… dans laquelle le chef peut puiser à son gré. » ([34] page 81). Fayol citato da Paucelle J-L Présentation et commentaire du livre d’Henri Fayol ‘Administration Industrielle et Générale’, p. 17

Critiche alla TDA (5/5)

Universalità e scarso realismo delle funzioni della direzione

I principi sono stati messi in discussione (ad esempio da Simon): • Ambigui perché non indicano chiaramente quale azione dovrebbe essere

intrapresa per risolvere i problemi • Contraddittori perché rispettarne uno significa non rispettarne un altro.

Es.: l’unicità del comando contraddice il principio di specializzazione (non vengono utilizzate le migliori conoscenze e capacità. Le staff non risolvono perché autorità significa fare guidare il proprio comportamento dalla decisione di un altro indipendentemente dal proprio giudizio sul contenuto

La teoria della burocrazia – Weber (1/5)

Il modello burocratico di Weber viene presentato nell’ambito delle teorie classiche dell’organizzazione per: • il collegamento tra burocrazia e razionalità, come adattamento dei mezzi

ai fini, • la maggiore efficienza della burocrazia rispetto ad altre soluzioni

organizzative

Il ragionamento parte dalla distinzione tra potere e autorità. Ambedue modificano il comportamento di un soggetto da parte di un altro, ma la seconda si basa sulla legittimazione >>> diritto di comandare e dovere di obbedire.

Weber individua tre tipi di autorità: carismatica, tradizionale, legale con i relativi tipi di «apparati amministrativi». La burocrazia rappresenta l’apparato amministrativo per l’esercizio dell’autorità legale

Caratteristiche della burocrazia (Weber – 2/5)

Isotta, p. 49

Ecco una sintesi delle otto «categorie fondamentali dell’autorità razionale legale» (Weber, Economia e società, 1980 (1924))

Da Weber…: criteri per la nomina e l’operatività del personale amministrativo (Weber – 3a/5)

«Tutto il personale amministrativo consiste di individui… che vengono nominati e operano secondo i criteri seguenti: (Weber)»

M. Weber, The Theory of Social and Economic Organisation, 1947 (1924)

Da Weber…: criteri per la nomina e l’operatività del personale amministrativo (Weber – 3b/5)

Punti di forza della burocrazia (Weber - 4/5)

Le caratteristiche esposte spiegano i motivi della superiorità tecnica della burocrazia rispetto ad altre soluzioni. Qualche esempio: • Maggiore rapidità di risposta dovuta alla gerarchia e alla definizione dei

diritti e dei doveri di ciascun ufficio (sono chiari gli ambiti di competenza di tutti e il percorso che devono seguire le comunicazioni)

• Maggiore precisione, univocità, uniformità e prevedibilità dovuta alla formalizzazione ovvero al ricorso a regole scritte e generali

• Si beneficia di economia di specializzazione e la crescita in senso specialistico dei dipendenti favorite dalla divisione del lavoro e dalle modalità seguite nel preporre le persone nelle diverse posizioni lavorative

Una critica alla burocrazia Weberiana (5a/5)

E’ quella del circolo vizioso che si instaura quando - accanto alle conseguenze attese ovvero agli standard il cui rispetto rende adeguata l’azione per il dipendente e per l’organizzazione (difendibilità dell’azione individuale) - si hanno delle conseguenze inattese (rigidità di comportamento): • riduzione delle relazioni interpersonali, • riduzione della ricerca di nuove alternative (i casi che si presentano

vengono ricondotti a quelli previsti dalle norme), • Interiorizzazione delle norme: queste assumono un valore

indipendente dal fine perseguito

Risposte inadeguate a richieste clienti >>> proteste

Esigenza di rendere difendibile la propria posizione

Emanazione di nuove norme e regole

Una critica alla burocrazia Weberiana (5b/5)

R.K.Merton, Social Theory and Social Structure, 1968, pp. 251 e segg.

La teoria dei sistemi (apertura all’ambiente) 1/3

DEF. «Per sistema si intende un insieme di elementi o parti e le relazioni tra tali elementi e le loro caratteristiche. Studiare una ‘cosa’ come sistema significa che essa va considerata come una totalità organizzata, un tutto (olismo), e non come somma di parti discrete; significa porre l’accento, prima che sulle parti, sulle relazioni che intercorrono tra di esse» (p. 52)

La teoria dei sistemi (apertura all’ambiente) 2/3

Caratteristiche o proprietà:

• Apertura all’ambiente

• Entropia /entropia negativa

• Omeostasi

• Struttura e funzione

• Differenziazione e integrazione

• Varietà necessaria

• Equifinalità

I sistemi naturali (es., corpo umano) hanno queste caratteristiche. Nei sistemi artificiali (es., un’azienda) queste caratteristiche vanno progettate, realizzate e mantenute

Teoria dei sistemi - Un modello (fig 2.5.) – 3/3

L’adattamento o il fit: le teorie contingenti (1/6)

Nascono all’inizio degli anno ‘60 e ha dominato a lungo la scena negli approcci per lo studio delle organizzazioni. Si basano sulla teoria dei sistemi e affermano che «l’organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della situazione (le contingenze) e che quindi non esiste un unico tipo di organizzazione valido in tutte le situazioni.» (p. 54)

L’adattamento (fit): • situazione (le variabili contingenti) e organizzazione sono fenomeni separati

e diversi, • l’adattamento è un imperativo; influisce sulla prestazione organizzativa, • la relazione è asimmetrica: è l’organizzazione che deve adattarsi alle variabili

contingenti • Il cambiamento nelle variabili contingenti comporta un cambiamento

nell’organizzazione, pena la compromissione dell’adattamento e quindi delle prestazioni

Le variabili contingenti che sono state considerate da diverse scuole sono: l’ambiente (!), la tecnologia, la strategia, la dimensione.

Fig. 2.6 – Schema di base delle teorie contingenti (2/)

Dimensioni della ‘situazione’ – ambiente (3a/6)

Nel 1961 Burns e Stalker nel loro lavoro The Management of Innovation studiano alcuni casi e capiscono che:

Tasso di cambiamento tecnico (frequenza scoperte e invenzioni)

Tasso di cambiamento del mercato (frequenza prodotti non richiesti/disponibili)

Dinamismo dell’ambiente

>>> Organizzazione

Ambiente statico >>> organizzazione meccanica

Ambiente dinamico >>> organizzazione organica

≈ Indicazioni delle teorie classiche

E’ un continuum

Dimensioni della ‘situazione’ – ambiente (3b/6)

Nel 1967 Lawrence e Lorsch in Organization and environment. Managing differentiation and integration osservano che l’adattamento all’ambiente richiede:

Parti diverse dell’azienda (es.: Ricerca, Produzione, Vendita)

Componenti diverse dell’ambiente (Scientifico, Tecnico-economico, Mercato)

Differenziazione <<<>>> Integrazione

Quanto maggiore è la differenziazione, tanto maggiori sono le necessità di integrazione. Servono - oltre a regole, obiettivi, gerarchia – posizioni specifiche dedicate al coordinamento

Dimensioni della ‘situazione’ – tecnologia (4/6)

Joan Woodward nel 1958 in Management and Technology a seguito di una ricerca empirica su 100 imprese manifatturiere che è l’adattamento a tre tipi di tecnologie diverse (per complessità*) che determina l’organizzazione: a) La produzione di prodotti singoli o di piccola serie b) La produzione di grande serie e di massa c) La produzione di processo

Solo la seconda mostra un successo delle organizzazioni legato alle indicazioni delle teorie ‘classiche’ (sistema meccanico)

*La complessità della tecnologia è rappresentata dal grado con il quale il sistema produttivo era controllabile e prevedibile (ovvero programmabile)

Dimensioni della ‘situazione’ – strategia e dimensioni (5/6)

Se si ritiene che la struttura del settore industriale (ambiente) nel quale l’azienda opera (numero e dimensione imprese, barriere all’ingresso o all’uscita, elasticità della domanda) ne influenza pesantemente le prestazioni, allora le scelte strategiche sono determinate, come lo sviluppo aziendale che attraversa diversi stadi di crescita: da impresa monofase (struttura semplice), a quella integrata (funzionale burocratica), a quella diversificata (divisionale).

Inoltre, viene pensare che sia l’ambiente esterno a determinare le dimensioni attraverso, ad esempio, l’ampiezza dei mercati e le circostanze che la possono determinare. L’aumento delle dimensioni sarebbe connesso con un aumento della specializzazione, della professionalizzazione, di un maggiore decentramento, un maggiore ricorso alla pianificazione e alla formalizzazione

Critiche alle teorie contingenti (6/6)

Riduzionismo nello studio delle relazioni tra variabili contingenti e organizzazione

Poca attenzione ai processi di cambiamento necessari per realizzare il cambiamento

Passività della relazione tra variabili contingenti e organizzazione

Organizzazione ed elaborazione delle informazioni (Galbraith - 1/2)

L’elaborazione delle informazioni è una prospettiva molto importante per l’organizzazione e la progettazione organizzativa (base del coordinamento).

La soluzione organizzativa deve bilanciare le esigenze e le capacità di elaborare le informazioni. A diverse soluzioni organizzative corrispondono modalità diverse di raccogliere, distribuire, interpretare e utilizzare le informazioni.

“… the greater the task uncertainty, the greater the amount of information that must be processed among decision makers during task execution in order to achieve a given level of performance.”* (p. 28)

Jay Galbraith, Organization Design: an Information Processing View, Interfaces, 4 (3), 1974

Galbraith – 2/2

Quando sono saturate le capacità di coordinamento dei meccanismi più tradizionali (modello meccanico: regole e procedure, programmi e obiettivi, gerarchia per le eccezioni) vi sono tre strategie per la progettazione informativa: • Aumento delle informazioni disponibili • Diminuzione delle informazioni necessarie • Aumento della capacità di elaborare le informazioni

Le variabili contingenti determinano l’organizzazione? Child (1/2)

Dire che l’organizzazione subisce le variabili contingenti è vero solo in parte perché quella che Child* chiama la ‘coalizione dominante’ (che indirizza e dirige l’azienda) può gestire in qualche misura tali variabili.

1 - Ambiente. L’ambiente non è oggettivamente dato, ma viene ‘attivato’ (enacted) dal management che lo influenza. Le esigenze delle persone possono essere indotte da un’azione dell’impresa.

2 -Tecnologia. L’adattamento ad una tecnologia è possibile con soluzioni organizzative diverse (≠ imperativo tecnologico della Woodward): l’organizzazione è l’interfaccia tra la tecnologia (il sub-sistema tecnico) e le persone (il sub-sistema sociale). L’ottimizzazione congiunta dei due sub-sistemi porta a soluzioni organizzative diverse da quelle ottime rispetto ad uno solo dei due sub-sistemi. In questo ambito si pone la prospettiva socio-tecnica**

*Child, J. (1972). Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice. Sociology, 6(1), 1-22. **TRIST, E. & MURRAY, H. (1993) The Social Engagement of Social Science: A Tavistock Anthology. Volume 2: The Socio-Technical Perspective. Philadelphia: University of Pennsylvania Press.

Le variabili contingenti determinano l’organizzazione? Child (/2)

3 - Dimensioni. « la ‘coalizione dominante’ può operare scelte sia organizzative (es., per esempio la creazione di unità semi-indipendenti) sia tecnologiche (es., Enterprise Resource Planning – ERP) che rendono meno deterministico il rapporto tra dimensioni e organizzazione.» (p. 63)

4 –Organizzazione e prestazioni. Le scelte di mercato, tecnologiche o di investimento influiscono più di quelle organizzative sulle prestazioni aziendali. Nel caso di mis-fit il cambiamento dell’organizzazione è determinato dal livello di aspirazione perseguito dalla coalizione dominante. Questa può adottare un assetto organizzativo anche se meno efficace o efficiente di un altro.

Sistemi socio-tecnici (Emery & Trist – TavistocK Institute)

“For both practical and scientific purposes it is often necessary to isolate problems such as design of machinery for human convenience, job evaluation, selection, incentive schemes, primary group organization, supervision, and management organization. At the same time, most specialists agree that these problems are interrelated - beyond a certain point the solution of one kind of problem depends upon solving some of the others” (Emery in Trist & Murray 1993, p. 177)

L’”imperativo tecnologico”

39

Sistema tecnico Sistema sociale

Compiti Persone

Tecnologia Struttura

Sistema socio-tecnico: interazioni

40

Sistema tecnico Sistema sociale

Compiti Persone

Tecnologia Struttura

Questa figura è tradotta e adattata da: R.P. Bostrom, J.S. Heinen, MIS Problems and Failures: A Socio-Technical Perspective, Part I, MISQuarterly Sept 1977

Progettazione organizzativa e razionalità limitata (1/3)

Simon nel suo Administrative Behavior del 1957, osserva che serve una concezione diversa dell’organizzazione e basata sul processo decisionale e sulle influenze su di esso. «Il decidere pervade tutta l’organizzazione così come accade per il ‘fare’ e, in verità, la prima attività è strettamente legata con la seconda» La progettazione organizzativa allora riguarda i meccanismi attraverso i quali influenzare l’attività decisionale delle persone.

Il processo decisionale

Il comportamento delle persone (le loro decisioni) è intenzionale (rivolto a uno scopo) e razionale (basato sulla scelta delle alternative per raggiungere gli obiettivi stabiliti)

Catena mezzi-fini

Adeguatezza dei mezzi

Desiderabilità dei fini

Giudizi di fatto

Giudizi di valore

Il suo modello della razionalità limitata è descrittivo, non normativo come quello della razionalità oggettiva

Progettazione organizzativa e razionalità limitata (2/3)

Meccanismi di influenza per ridurre i limiti della razionalità

Divisione del lavoro

Riduce le conoscenze e le capacità richieste, adeguandole a quelle possedute dalle persone (aumenta la sostituibilità)

Procedure

Autorità

Guidano lo svolgimento delle attività, sviluppate da competenze specifiche e particolari

Implica «l’accettazione da parte di una persona che il suo comportamento sia guidato dalla decisione di un’altra persona (e cioè che tale decisione operi come premessa alle sue scelte) indipendentemente dal suo giudizio su tale decisione» (p. 65) Dunque riguarda i rapporti in senso discendente ma anche ascendente. Efficacia di un ordine dipenda dalla ‘zona di accettazione’ del ricevente. La sua ampiezza dipende dagli incentivi monetari (e non) e dai contributi che la persona dà all’organizzazione.

Progettazione organizzativa e razionalità limitata (3/3)

Comunicazioni non autoritarie

Le comunicazioni tra le persone non danno luogo solo a relazioni di autorità. Il suggerimento viene utilizzato o meno nella scelta dal decisore; la persuasione si basa sulla spiegazione dei vantaggi e svantaggi di un corso di azione

Sistemi informativi

Riducono i limiti della razionalità. Sono formali e informali e consentono flussi di informazioni rilevanti per i processi decisionali

Formazione e indottrinamento

Sono meccanismi di influenza «interni». Le capacità e le conoscenze vengono interiorizzate attraverso la formazione; l’identificazione con l’organizzazione attraverso l’indottrinamento.