L’autovalutazione della scuola

5 marzo 2013

Quali azioni per gestire un’organizzazione?

• Definire e perseguire gli obiettivi

• programmare le attività

• pianificare le operazioni

• gestire le risorse

• controllare i risultati e i processi

• valutare il grado di conseguimento degli

obiettivi

LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE

?!

• La programmazione comincia con il controllo;

• la definizione e il raggiungimento degli obiettivi

cominciano con la valutazione

Controllo e valutazione non stanno in coda al processo, ma ne alimentano la continuità

PLAN DOPLAN DO

ACT CHECKACT CHECK

LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE

Scopo

Un’analisi esauriente, sistematica e periodica delle attività e dei risultati di un’organizzazione con riferimento a un modello

di Total Quality Management

Individuazione delle debolezze e delle forze, come punto di partenza per il miglioramento continuo delle performance,

così da mantenere nel tempo l’organizzazione adeguata ai fini (mission)

Checos’è

L’AUTOVALUTAZIONE

Il processo di autovalutazione, che consente di definire chiaramente

i punti di forza e le aree potenziali di miglioramento

deve tradursi in azioni di miglioramento

pianificate e monitorate nel tempo per verificarne l’andamento

(Definizione EFQM)

L’AUTOVALUTAZIONE

OBIETTIVI DELL’AUTOVALUTAZIONE

• Valutare l’adeguatezza del modello organizzativo adottato dalla scuola

• Coinvolgere e motivare tutto il personale

• Conoscere i punti forti e le aree deboli

• Sviluppare progetti di miglioramento a partire dalle priorità

• Misurare i progressi nel tempo

• Migliorare l'efficienza della gestione

• Migliorare i servizi per i clienti

• Identificazione del modello strategico Necessità di definire o rivedere mission e obiettivi

strategici come punto di partenza o di arrivo dell’autovalutazione

• Presa di coscienza del concetto di miglioramento Miglioramento incrementale (continuo) Cambiamento sostanziale, innovativo (breakthrough)

• Miglioramento come processo guidato dai risultati Comparazione tra risultati e obiettivi Ricerca delle cause degli eventuali scostamenti Sviluppo dei progetti di miglioramento per eliminare i

problemi Impatto del miglioramento sui risultati

I VANTAGGI DELL’AUTOVALUTAZIONE

Autovalutazione

Priorità

Miglioramento

LO SCENARIO DI RIFERIMENTO

Alla fine dell’autovalutazione, qualunque sia l’approccio utilizzato, l’organizzazione dovrà disporre di un documento di autovalutazione contenente i risultati della diagnosi:

Punti di forza

Aree di debolezza

Punteggi

L’analisi di questi risultati consente all’organizzazione di avviare il

Ciclo di miglioramento

IL RISULTATO DELL’AUTOVALUTAZIONE

Il rapporto di autovalutazione viene presentato alla Direzione e i risultati vengono analizzati e discussi.

La Direzione decide come integrare i risultati nel ciclo di pianificazione modificando, se necessario, obiettivi, strategie e piani operativi.

La Direzione sceglie le aree prioritarie su cui intervenire, quelle cioè che più contribuiscono al conseguimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione

Sulla base delle priorità vengono infine sviluppati e attuati i progetti di miglioramento.

IL MIGLIORAMENTO

COME GUIDARE IL MIGLIORAMENTO: UN PROCESSO E UN MODELLO

Per guidare il miglioramento/adeguamento continuo occorrono due strumenti:

Un processo euristico, per correggere la rotta quando necessario e per dirigerla verso obiettivi sfidanti: il ciclo PDCA

Un modello organizzativo e di gestione, che operi come una “bussola”: che aiuti a individuare i fini di maggior valore e a dirigere l’organizzazione verso di essi

Per guidare il miglioramento/adeguamento continuo occorrono due strumenti:

Un processo euristico, per correggere la rotta quando necessario e per dirigerla verso obiettivi sfidanti: il ciclo PDCA

Un modello organizzativo e di gestione, che operi come una “bussola”: che aiuti a individuare i fini di maggior valore e a dirigere l’organizzazione verso di essi

L’USO DEI MODELLI TQM

• fungono da “bussola” per aiutare il management a trovare le vie che guidano all’eccellenza.

• indirizzano la comprensione dei meccanismi organizzativi e delle relazioni causa/effetto fra fattori/azioni organizzative e risultati

• guidano il processo di cambiamento delle organizzazioni con una sequenza continua di fasi di miglioramento e di consolidamento (stabilizzazione)

• fungono da “bussola” per aiutare il management a trovare le vie che guidano all’eccellenza.

• indirizzano la comprensione dei meccanismi organizzativi e delle relazioni causa/effetto fra fattori/azioni organizzative e risultati

• guidano il processo di cambiamento delle organizzazioni con una sequenza continua di fasi di miglioramento e di consolidamento (stabilizzazione)

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FATTORI ABILITANTI RISULTATI

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

GESTIONE DELPERSONALE

RISULTATI RELATIVI AL

CLIENTE/CITTADINO

POLITICHE E STRATEGIE

PERSONALE

PARTNERSHIP E RISORSE

RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE

RISULTATI RELATIVI ALLA

SOCIETA’

Fattori abilitanti e Risultati hanno la stessa importanza

IL MODELLO CAF – I CRITERI

IL MODELLO CAF E IL CICLO PDCA

PLAN DOPLAN DO

ACT CHECKACT CHECK

Il Ciclo di Deming PDCA è alla base del Modello CAF e rappresenta lo strumento con cui si pianifica, attua, verifica e riesamina il proprio miglioramento.La logica PDCA è alla base sia della struttura del modello sia della metrica CAF

CHECK l’autovalutazione come “check-up” dell’organizzazione, mirato al miglioramento continuo in relazione ai fini dell’organizzazione

ACT le azioni sul sistema (strategie, risorse, processi, …)

PLAN la pianificazione del miglioramento, integrata nella pianificazione generale

DO l’esecuzione integrata del piano operativo e dei progetti di miglioramento

RISULTATI INTERNI

I PRINCIPALI LEGAMI TRA I CRITERI

CRIT. 1

LEADERSHIPLEADERSHIP

INDICATORI DI ORIENTAMENTO A CITTADINI/CLIENTI

INDICATORI DEI RISULTATI

RELATIVI AL PERSONALE

PROCESSIPROCESSI

PARTNERSHIP

E

RISORSE

PARTNERSHIP

E

RISORSE

PERSONALEPERSONALE

RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE DELL’

ORGANIZZAZIONE

GRADO SODDISFAZIONE E

MOTIVAZIONE DEL PERSONALE

RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI

(OUTPUT E OUTCOME)

GRADO SODDISFAZIONE

CITTADINI/CLIENTI

CRIT. 5

CRIT. 4

CRIT. 8.2

CRIT. 9.2

CRIT. 6.2

CRIT. 9.1

CRIT. 6.1

CRIT. 3CRIT. 7.2 CRIT. 7.1

FATTORI ABILITANTI

RISULTATI

POLITICHE E STRATEGIE

POLITICHE E STRATEGIE

CRIT. 2

RISULTATI PERFORMANCE

SOCIALE PERCEPITI DAI

PORTATORI D ’INTERESSE

CRIT. 8.1

SISTEMA CLASSICO

SISTEMA AVANZATO

IL MODELLO CAF – LA METRICA

SISTEMA PER LA VALUTAZIONE NEI PREMI PPAA

Adatto per prime esperienze di applicazione del modello per autovalutazione

Adatto per autovalutazione di organizzazioni con un certo grado di maturità

Adatto per valutazioni dei premi o di organizzazioni mature

gennaio 2013 16

R.A.D.A.R.R.A.D.A.R.

IDENTIFICARE I RRISULTATI VOLUTI

IDENTIFICARE I RRISULTATI VOLUTI

PIANIFICARE E SVILUPPARE GLI

AAPPROCCI

PIANIFICARE E SVILUPPARE GLI

AAPPROCCI

VALUTARE (AASSESS) E RRIESAMINARE GLI

APPROCCI

VALUTARE (AASSESS) E RRIESAMINARE GLI

APPROCCI

DDIFFONDERE GLI APPROCCI

DDIFFONDERE GLI APPROCCI

PLANPLAN

DODO

DODO

CHECK CHECK & ACT& ACT

METRICA DEL CAF: LOGICA RADARMETRICA DEL CAF: LOGICA RADAR

IL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONEIL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE

IL RADARIL RADAR

IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO

IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO

IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO

IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO

IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO