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L’innovazione in azienda

Prof. Angelo RiccaboniUniversità degli Studi di Siena

Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridiciangelo.riccaboni@unisi.it

Argomenti

Cosa è l’innovazione L’innovazione in azienda Strategie per competere Sistemi di misurazione e controllo dell’innovazione

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Cos’è l’Innovazione (in azienda)?

Far nuovo Creazione di nuova conoscenza applicata a problemi di ordine

pratico Qualunque applicazione conseguente ad una

scoperta/cambiamento tecnico od organizzativo Traduzione in termini operativi di un’intuizione o di nuove

conoscenze E’ la messa in opera di una concezione nuova nel o del processo di

creazione di valore

Prospettiva aziendale

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Innovazione e ricerca

Ricerca Innovazione

FinalitàSfida intellettuale

Posizione e Reputazione scientifica

Creazione di valore

Rischio AltoNon prevedibile

QuantificabileGestibile

Approccio Specializzazione Cross-funzionale

Prospettiva Di lungo termine Di breve termine

Finanziamento Generalmente pubblico(visionary)

Generalmente privato(venture)

Capacità fondamentali Eccellenza scientifica Capacità di esecuzione

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Il cambiamento generato dall’innovazione è sempre fattore di successo per l’ente/azienda che l’ha adottata. È vero?

In realtà non è così

Imbuto dell’innovazione

300 nuove idee allo stato embrionale

300 idee sottoposte a valutazione

125 piccoliprogetti sperimentali

4 progetti di sviluppo

2 prodotti introdotti nel mercato

1 nuovo prodotto di successo

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Le forme di innovazione 1/3

1. In base alla natura:

1. Innovazione di Prodotto2. Innovazione di Processo

Tecnologica Organizzativa

1. Innovazione nelle modalità di conduzione aziendale

2. Innovazione nelle relazioni interne ed esterne

3. Innovazione nei meccanismi gestionali ed operativi

4. Innovazione negli strumenti contabili

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Cambiamenti di paradigma tecnico -

operativo

Radicalese comporta un notevole salto del ruolo della tecnologia nella società

Incrementale se si traduce in miglioramenti dei processi tecnici esistenti

Nuovi sistemi tecnologici

se trattasi di più innovazioni correlate (radicali o incrementali)

se trattasi di trasformazioni profonde della tecnologia con effetti pervasivi su tutto il sistema sociale

Le forme di innovazione 2/32. In base all’intensità e all’ampiezza:

3. In base all’effetto esercitato sulle competenze:

4. In base all’ambito di destinazione:

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Modulare

Competenceenhancing

se comporta una evoluzione della base di competenze preesistenti

Competencedestroying

se non scaturisce da competenze pre-esistenti o addirittura le regredisce

Architetturalecambiamento della struttura generale del sistema o del modo in cui le componenti interagiscono tra di loro

se prevede cambiamenti di uno o più componenti senza modificare il sistema nel suo complesso

Le forme di innovazione 2/3

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Innovazione in azienda e d’azienda

Le differenti tipologie di innovazione possono: aver luogo all’interno dell’azienda già costituita (innovazione in

azienda) innovazione è anello fondamentale nella catena del valore di una azienda già

esistente, rappresenta fattore critico di successo, è fondamentale ai fini della sopravvivenza e dello sviluppo nel tempo

originare una nuova azienda (innovazione d’azienda) innovazione conduce alla nascita di un nuovo organismo aziendale,

rappresenta la business idea che nasce dalla mente dell’imprenditore e costituisce, se adeguatamente sviluppata, punto di partenza del ciclo di vita dell’azienda.

Richiedono sistemi di pianificazione, gestione e controllo ad hoc

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Sviluppo di reti di telefonia mobile di terza generazione da parte di Ericsson Fornitura di nuovi servizi wireless 3 G da parte di singoli operatori di

telecomunicazioni In un’azienda farmaceutica, sviluppo di un algoritmo che consente di velocizzare la

ricerca di geni sospettati di provocare una certa malattia, agevolando l’individuazione del target per la fase terapeutica

Progressi nelle tecniche di lavorazione dei metalli Vodafon ha introdotto il video MMS goal che consente di ricevere via MMS le clip dei

goal appena realizzati Il servizio i-mode di Wind consente di chattare con altri utenti Kodak, azienda dalla lunga esperienza nei processi chimici della fotografia introduce

la macchina digitale tra i suoi prodotti Sony, da sempre azienda di elettronica, introduce la macchina digitale tra i suoi

prodotti Nuova tecnologia nel sellino della bicicletta passaggio da velocipide a trazione anteriore alla bicicletta Introduzione della balanced scorecard in azienda

Alcuni esempi

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Le 3 dimensioni dell’innovazione:tecnologica, organizzativo-gestionale, culturale

• Conoscenze• Capacità di apprendimento e relazionale• Integrazione di saperi locali e saperi globali• Motivazione delle figure di vertice, Sistema di valori interno e

organizzazione orientati al cambiamento • Impostazione strategica

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I requisiti per innovare

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Le conoscenzePre-costituite sono sempre le precedenti

conoscenze a fornire il senso generale alla ricerca di nuove soluzioni

Originali ed esclusive auto-prodotte mediante investimenti in ricerca e sperimentazione e assumendone i relativi rischi

Presenti nella rete interazione con gli altri (incertezza)globale

Applicative con riferimento ai possibili usiOrganizzative che coordinano filiere diverse

mantenendole coerenti e flessibili nel tempo

Connettive consentono agli attori di interagire dividersi il lavoro e di fidarsi

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Le strategie di innovazione

• Analisi dell’ambiente esternoQuale è la posizione competitiva dell’azienda? Come si colloca rispetto a questa l’innovazione? Quali le opportunità e minacce?

• Analisi dell’ambiente internoQuali le risorse a disposizione? Quali le competenze chiave? Quali sono i punti di forza e di debolezza? Quali risorse/capacità occorre sviluppare?

• Analisi SWOT e definizione della strategia

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Analisi dell’ambiente esterno

Analisi PEST Modello delle 5 Forze Analisi degli stakeholders

Analisi PEST

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AMBIENTEECONOMIA

TECNOLOGIA

ISTITUZIONI

AMBIENTE NATURALE

STRUTTURA DEMOGRAFICA

SISTEMASOCIALE

SETTOREfornitori

concorrenticlienti

Variabili

Tecnologiche – importanti tecnologie emergenti, uso delle tecnologie

Sociali – cambiamenti sociali e demografici

Economiche – variabili economiche generali (PIL,mercato, tassi di interesse)

Politiche – leggi e norme, sicurezza politica ecc.

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Matrice delle priorità

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Alta Priorità

Media Priorità

Bassa Priorità

Alto Medio Basso

IMPATTO

Alta

Media

Bassa

PROBABILITA’

Il modello delle 5 Forze

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L’analisi degli stakeholders

Clienti Dipendenti Azionisti Finanziatori Fornitori Concorrentiù Comunità locale Stato Etc.

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Analisi dell’ambiente interno

Value chain Value system L’analisi delle competenze distintive

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Value chain21

Il Value System per la singola SBU22

Catena del Valore dei Fornitori

Catena del Valore

dell’Impresa

Catena del Valore dei

Distributori

Catena del Valore dei

Clienti

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Analisi delle competenze distintive23

Core Skills Core Competencies Core Resources

Analisi delle competenze distintive

Core resources:◦ Architettura dei rapporti con altre imprese◦ Reputazione dell’impresa◦ Capacità di innovare

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Core Skills: capacità fondamentali dell’impresa che possono dare successo

Core Competencies: risultante dell’integrazione tra capacità, conoscenze e tecnologie dell’impresa

Devono agire sulla percezione del cliente; uniche ed inimitabili rispetto ai concorrenti; incorporate in ogni progettazione e non solo nei prodotti esistenti

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La Matrice SWOT25

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Nuovi approcci strategici all’innovazione

Blue Ocean Strategy utilizzare l’innovazione (tecnologica o organizzativo-gestionale) per creare un nuovo mercato (blu ocean) o una nuova nicchia in un mercato esistente, sfuggendo alla competizione (red ocean)

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Blue ocean strategy

Red OceanCompetere in mercatiesistenti

Sconfiggere i concorrenti

Sfruttare la domanda esistente

Affrontare il trade offvalore-costi

Creare un sistema di impresa orientatoalla leadership di costo o alladifferenziazione

Blue OceanCreare nuovi mercatisenza concorrenza

Rendere la concorrenza irrilevante

Creare e catturare nuovadomanda

Rompere il trade offvalore-costi

Creare un sistema di impresa orientatoalla leadership di costo e alladifferenziazione

Blue ocean strategy: la value innovation

4 AZIONI:

1. eliminare: quali fattori possono essere considerati scontati nel settore e quindi eliminati?

2. ridurre: quali fattori possono essere abbassati al di sotto dello standard del settore?

3. migliorare: quali fattori possono essere migliorati al di sopra dello standard del settore?

4. creare: quali fattori non presenti nel settore possono essere creati?

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Blue ocean strategy: value innovation

4 ACTIONS:

1. Eliminate2. Reduce3. Improve4. Create

Source: Kim and Mauborgne, 2004

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Nuovi approcci strategici all’innovazione

Disruptive innovation basare la propria strategia competitiva su Innovazione disruptive, la quale non

costituisce un avanzamento delle tecnologie esistenti, ma risulta più semplice, comprensibile, accessibile e meno costosa, anziché su

Innovazione sustaining, miglioramento incrementale o rivoluzionario

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Nuovi approcci strategici all’innovazione

Experience co-creation attiva partecipazione del cliente individuare assieme al cliente problemi e possibili

soluzioni predisporre un ambiente dove sia possibile favorire

l’interazione e la comunicazione continua e consentire al cliente di vivere varie, personali e co-create esperienze intorno al prodotto/servizio

innovare tale ambiente continuamente per co-crearenuove esperienze,

dialogo, la trasparenza e l’accesso alle informazioni, nonché la piena consapevolezza dei rischi e dei benefici da parte dei consumatori

Experience co-creation

NetworkResources

Customer Communities

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Nuovi approcci strategici all’innovazione

Crowdsourcing possibilità di ricorrere ad una folla di volontari, ◦ chiamati a offrire il proprio contributo, creatività, esperienza, conoscenza, abilità al processo innovativo di una data azienda, ◦ in cambio di una remunerazione (diretta o indiretta), nonché a partecipare alla valutazione e al miglioramento delle reciproche soluzioni proposte

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Nuovi approcci strategici all’innovazione

Lean Thinking rivisitazione critica del processo di creazione di valore per il cliente e eliminazione degli sprechi

Return driven strategy gestione risk-adjusted del processo di creazione di valore

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I sistemi di controllo

Controllo delle azioni Controllo del personale e della cultura interna Controllo dei risultati

Il business planLa balanced scorecard