PERCORSI DI INNOVAZIONE COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA...

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COMUNICAZIONE AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA “FEDERICO II” PERCORSI DI INNOVAZIONE COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA E GESTIONE DELL’INFORMAZIONE

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COMUNICAZIONE

AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA “FEDERICO II”

PERCORSI DI INNOVAZIONECOMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA E GESTIONE DELL’INFORMAZIONE

Si ringraziano per la fattiva collaborazione:

I N D I C E

Abstract .............................................................................................................. pag. 7

AREA COMUNICAZIONE.............................................................................. » 9

1. La spinta al cambiamento ........................................................................... » 101.1 La comunicazione nella Pubblica Amministrazione:

il mutamento dei paradigmi legislativi ................................................. » 111.2 Comunicazione e contesti organizzativi ............................................... » 131.3 “Emergenze” di comunicazione in Sanità ............................................ » 15

2. La situazione presente all’avvio del processo di innovazione e cambiamento.................................................................... » 182.1 Una nuova comunicazione per una nuova amministrazione ................ » 192.2 Analisi di scenario ................................................................................ » 22

3. Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazione e cambiamento.................................................................... » 243.1 Le macro fasi del processo ................................................................... » 243.2 Le attività .............................................................................................. » 25

4. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nel contesto ambientale .................................................................. » 27

5. Le fasi del processo raggiunte..................................................................... » 28

6. I possibili obiettivi futuri del processo di innovazione e cambiamento .. » 30

COMUNICAZIONE INTERNASEZIONE GESTIONE PROGETTI INNOVATIVI....................................... » 33

7. Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazione e cambiamento.................................................................... » 347.1 Lo start-up dei progetti innovativi........................................................ » 347.2 Il ruolo della comunicazione nella gestione progettuale ...................... » 36

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8. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nel contesto ambientale ............................................ pag. 39

9. Le fasi del processo raggiunte..................................................................... » 41

10. I possibili obiettivi futuri del processodi innovazione e cambiamento.................................................................... » 41

COMUNICAZIONE INTERNASEZIONE INTRANET E WEB MAGAZINE.................................................. » 43

11. Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazione e cambiamento................................................. » 4411.1 Dal contenitore al contenuto:

scelte e strategie per dare vita al web magazine ................................... » 45

12. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nel contesto ambientale .................................................................. » 48

13. Le fasi del processo raggiunte..................................................................... » 49

14. I possibili obiettivi futuri del processo di innovazione e cambiamento ...... » 56

COMUNICAZIONE ESTERNASEZIONE UFFICIO STAMPA ED ORGANIZZAZIONE EVENTI ........... » 59

15. Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazione e cambiamento................................................. » 6015.1 Costruire il processo di organizzazione eventi e di relazione con i media... » 6015.2 Gli eventi: dalla visibilità alla partecipazione....................................... » 61

16. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nel contesto ambientale ............................................ » 71

17. Le fasi del processo raggiunte..................................................................... » 71

18. I possibili obiettivi futuri del processo di innovazione e cambiamento ..... » 71

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COMUNICAZIONE ESTERNA - SEZIONE SITO WEB(www.policlinico.unina.it)............................................................................ pag. 73

19. Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazione e cambiamento................................................. » 7419.1 Web applications sviluppate ................................................................. » 8119.2 Farmacie della Regione Campania

abilitate alla prenotazione di prestazioni sanitarie................................ » 8119.3 Liste di attesa - info on line - [Piano Sanitario della Regione

Campania “Contenimento Tempi di Attesa (PRCTA)”] ....................... » 8319.4 Dipartimenti – Aree Funzionali - Ambulatori [Piano Sanitario

della Regione Campania “Contenimento Tempi di Attesa (PRCTA)”] » 8719.5 Centri prescrittori e note AIFA [Piano Sanitario della Regione

Campania “Contenimento Tempi di Attesa (PRCTA)”] ....................... » 8719.6 Centri di Riferimento Regionale........................................................... » 9019.7 Richiesta cartella clinica on line [Piano Sanitario della Regione

Campania “Contenimento Tempi di Attesa (PRCTA)”] ....................... » 9119.8 Carta dei Servizi ................................................................................... » 93

20. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nel contesto ambientale ............................................ » 96

21. Le fasi del processo raggiunte..................................................................... » 96

22. I possibili obiettivi futuri del processo di innovazione e cambiamento ..... » 97

Bibliografia ......................................................................................................... » 99

Principali Riferimenti Normativi ..................................................................... » 101

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ABSTRACT(Indice)

L’utilizzo delle discipline e degli strumenti di comunicazione nell’ambito delle or-ganizzazioni private e pubbliche è oggi sempre più rilevante, data la correlazione tra co-municazione interna, comportamenti organizzativi, comunicazione esterna e produttività.

L’Area Comunicazione dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Federico II (AOU)è stata istituita per favorire la condivisione delle informazioni e della conoscenza, al-l’interno e all’esterno dell’Azienda. Le attività sono, infatti, finalizzate alla comuni-cazione interna, rivolta a tutti i professionisti dell’Azienda, ed alla comunicazioneesterna, dedicata alla relazione con la cittadinanza, con i mass-media e le istituzioni.Valorizzando le potenzialità dell’innovazione tecnologica e degli strumenti informatici,l’Area Comunicazione ha l’obiettivo di rendere più efficaci e trasparenti i processi co-municativi.

La complessità del cambiamento avviato nell’AOU, a partire da gennaio 2008, hacoinvolto uffici, strutture e professionalità, facendo emergere la necessità di governaree gestire i processi di comunicazione organizzativa. Per motivare la partecipazione delpersonale agli obiettivi aziendali e favorire una maggiore fluidità nella condivisionedelle informazioni, stabilendo una continuità delle attività progettuali coordinate dalladirezione strategica aziendale, sono state realizzate attività di comunicazione interna.In particolare, una sezione dell’Area Comunicazione è stata dedicata alla gestione deiprogetti innovativi, con il compito di coordinare, monitorare e garantire uniformitànella realizzazione delle singole attività progettuali, svolgendo funzione di moderazionee facilitazione nell’ambito di gruppi multidisciplinari. Utilizzando tecnologie opensource è stato, inoltre, realizzato un web magazine aziendale. Un team redazionale neaggiorna quotidianamente i contenuti che riguardano comunicazioni direzionali, eventirealizzati dalla Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Ateneo Federiciano e dall’Azienda,ma anche informazioni e aggiornamenti relativi a scoperte scientifiche, innovazionitecnologiche e del mondo della medicina.

L’aspetto della comunicazione esterna è stato valorizzato attraverso l’attivazionedi una sezione dedicata ai rapporti con la stampa- strategica nella relazione con imedia e nella gestione di eventi di “crisi”- ed una di organizzazione eventi, che ha cu-rato la realizzazione di convegni, meeting ed incontri professionali all’interno del-l’AOU- riducendo i costi e rafforzando l’immagine dell’Azienda- e la realizzazione di

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un nuovo sito web aziendale, che prevede rinnovati percorsi per gli utenti, differen-ziando già dall’accesso l’offerta informativa in base alla tipologia di navigatore.

Il sistema di comunicazione implementato supporta l’organizzazione e funge daleva strategica per veicolare il cambiamento nell’Azienda. Nel prossimo futuro saràapprovato il piano di comunicazione aziendale che ha l’obiettivo di sistematizzare leattività realizzate e pianificare ulteriori azioni di comunicazione, individuando ulterioristrumenti per il monitoraggio della loro efficacia.

Il presente documento è strutturato in due parti: la prima è dedicata all’Area Co-municazione, nel complesso delle finalità e delle motivazioni che hanno spinto la dire-zione aziendale verso la sua istituzione, la seconda, a sua volta suddivisa in due areetematiche, comunicazione interna e comunicazione esterna, è composta da quattro se-zioni relative alle singole progettualità, che declinano operativamente gli obiettividell’Area Comunicazione, evidenziando per ognuna di esse future potenzialità di svi-luppo e criticità emerse nella loro realizzazione.

Restituire il complesso quadro delle azioni realizzate ha richiesto un’esemplifica-zione delle singole progettualità. Va altresì specificato che ognuna di esse si collegacon l’altra in una prospettiva di integrazione e nel loro insieme esse sono parte di unapiù ampia strategia che vede nella comunicazione un supporto ed uno strumento perveicolare il cambiamento e condividere le esperienze innovative.

AREA COMUNICAZIONE(Indice)

Team del progetto: Alessandra Dionisio1, Luigi Palermo1, Monica Pane1

Affiliazioni:Area Comunicazione - Direzione Aziendale A.O.U. “Federico II” 1

1. La spinta al cambiamento(Indice)

L’Area Comunicazione dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Federico II(AOU) è stata istituita in staff alla Direzione Generale per supportare il processodi cambiamento avviato, a partire da gennaio 2008, dalla direzione strategica azien-dale, in rispetto alla normativa vigente in tema di comunicazione pubblica ed insintonia con gli inquadramenti teorici che riconoscono alla comunicazione il ruolodi collante delle strutture organizzative complesse (Invernizzi, 2000).

La valorizzazione degli strumenti e delle attività di comunicazione, nell’am-bito dell’AOU, è coerente, infatti, a quanto delineato dall’ampia produzionenormativa in materia di comunicazione pubblica, che già a partire dagli anninovanta introduce una nuova cultura del servizio, centralizzando le esigenze delcittadino e promuovendo i concetti di trasparenza e partecipazione, e dalle piùrecenti teorie della comunicazione organizzativa, che fanno emergere l’im-portanza della comunicazione interna come motore per il cambiamento organiz-zativo e per una chiara e trasparente comunicazione esterna.

La densità delle modificazioni legislative e l’ampio superamento di un approc-cio classico alla burocrazia delle organizzazione pubbliche hanno accompagnato esostanziato il cambiamento avviato nell’AOU, ma la funzione della comunicazione,come asse portante per il processo di innovazione avviato, è stato innanzitutto ri-conosciuto empiricamente e la volontà di assegnare alla comunicazione un ruolocentrale nel rapporto interno/esterno è nata da un bisogno contingente di avviaredelle trasformazioni culturali e di documentare e condividere il cambiamento or-ganizzativo.

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1.1 La comunicazione nella Pubblica Amministrazione: il mutamento dei paradigmi legislativi

Già a partire dagli anni novanta il tradizionale impianto normativo che regolale pubbliche amministrazioni viene modificato dalle fondamenta. Il punto di par-tenza è il principio sancito per gli enti locali dall’art. 7 della Legge 142/1990, chedemanda a norme regolamentari l’emanazione di disposizioni atte ad assicurare ildiritto dei cittadini all’accesso delle informazioni in possesso dell’amministrazionelocale. Analogo principio è stabilito, in via generale per tutte le pubbliche ammi-nistrazioni, dall’art. 22 della Legge 241/1990, relativa all’accesso e alla traspa-renza dell’atto d’ufficio. Nasce e si sviluppa, quindi, una nuova concezione dipubblica amministrazione e di servizio (Faccioli, 2000). Il principale strumento perfavorire la comunicazione tra cittadini e amministrazione è costituito dagli Ufficirelazioni con il pubblico previsti dall’art. 12 del d.lgs 29 del 1993. Tra le due nor-mative non vi è soltanto un legame strumentale (l’una che semplifica la possibilitàper il cittadino di ottenere informazioni sull’operato dell’amministrazione, l’altrache crea un punto di contatto e di ascolto delle esigenze dei cittadini), ma vi è so-prattutto una coerenza di indirizzo. Tale connessione ha trovato in successivi prov-vedimenti ulteriori estensioni. La direttiva sull’erogazione dei servizi pubblici,emanata il 27 gennaio 1994 dal Presidente del Consiglio dei ministri, impone (capoII, n. 4: rapporti con gli utenti) ai soggetti erogatori di pubblico servizio di istituire“appositi uffici destinati ai rapporti con il pubblico, presso i quali siano disponibilitutte le informazioni utili agli utenti”.

Un’ulteriore evoluzione per la comunicazione pubblica avviene con la Direttivadel Presidente del Consiglio dei Ministri “Principi sull’erogazione dei servizi pub-blici” che istituisce la “Carta dei Servizi” considerando “pubblici”- ed è questa ul-tima la vera rivoluzione culturale - tutti i servizi volti a garantire il godimento deidiritti della persona costituzionalmente tutelati. La Carta dei servizi è lo strumentodi facilitazione all’esercizio dei diritti da parte dei cittadini utenti e di gestione ecomunicazione trasparente da parte degli enti erogatori.

La svolta nella storia della Comunicazione Pubblica avviene con la Legge 150del 7 giugno 2000 che disciplina le attività di informazione e di comunicazione

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delle pubbliche amministrazioni, identificando più dettagliatamente compiti e fun-zioni dell’Ufficio Relazioni con il Pubblico e dell’Ufficio Stampa - sottolineandoche tali strutture devono lavorare in sinergia - valorizzando, inoltre, la funzionedel Piano di Comunicazione (Rovinetti, 2006). Alla legge 150/2000 fanno seguitoil DPR 21/09/2001 n. 422 “Regolamento recante norme per l’individuazione deititoli professionali del personale da utilizzare presso le pubbliche amministrazioniper l’attività di informazione e di comunicazione e disciplina degli interventi for-mativi”1 e la Direttiva P.C.M. 07/02/2002 “Attività di comunicazione delle pubbli-che amministrazioni”2.

Dall’ampia produzione normativa si evidenzia che la comunicazione è unanecessità, uno strumento essenziale per un’amministrazione efficace e va inseritanel processo decisionale. Merita, inoltre, una segnalazione la rilevanza che la co-municazione pubblica riveste per il suo silente effetto. Il parlare di processi e nor-mative genera, infatti, nei cittadini maggiore consapevolezza dei loro diritti, unaumento delle aspettative e, talvolta, approcci difensivi negli operatori, che si con-frontano con un’utenza rinnovata più attenta, più informata e quindi più esigente.

Diversi momenti di ricerca dimostrano, inoltre, che le realtà che hanno avutosuccesso sono quelle in cui l’attivazione di flussi di comunicazione si inseriscenella struttura organizzativa, della quale diventa una funzione che è allo stessotempo specialistica e diffusa. È specialistica in quanto richiede professionalità,

1 Per lo svolgimento delle attività di comunicazione nell’ambito dell’Ufficio Relazioni con il Pub-blico “per il personale appartenente a qualifica dirigenziale (...) è richiesto il possesso del diploma dilaurea in Scienze della Comunicazione, del diploma di laurea in Relazioni Pubbliche e di altre laureecon indirizzi assimilabili (...)”, mentre per lo svolgimento delle attività di informazione nell’ambitodegli Uffici Stampa è richiesto “ oltre al possesso dei titoli culturali previsti dai vigenti ordinamenti edisposizioni contrattuali in materia di accesso agli impieghi nelle Pubbliche Amministrazioni, il possessodel requisito dell’iscrizione negli elenchi dei professionisti e dei pubblicisti dell’albo nazionale dei gior-nalisti di cui all’art. 26 della Legge 3 Febbraio 1963, n. 69”.

2 “Le Amministrazioni devono assicurare il raccordo operativo tra i segmenti di comunicazioneattivati; il Portavoce, l’Ufficio Stampa e l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico e le analoghe strutture,devono prevedere forme organizzative di coordinamento delle loro attività per massimizzare l’utilizzodelle risorse umane ed economiche e creare sinergie ed integrazione tra le azioni di comunicazione percontribuire a rendere efficaci e soddisfacenti le relazioni con i cittadini”.

competenze e formazione specifiche, che ne fanno una dimensione strutturata chenecessita di spazi e modalità organizzative ad hoc; è diffusa in quanto i flussi co-municativi sono parte della vita dell’istituzione che, consapevolmente o inconsa-pevolmente, comunica attraverso le sue attività e soprattutto attraverso i suoidipendenti (Arena, 2001).

1.2 Comunicazione e contesti organizzativi

L’instabilità dei mercati e la rapida innovazione tecnologica che sin da agli anninovanta stanno caratterizzando la nostra nazione spingono le imprese e la PA a mi-surarsi nella competizione in base alla capacità di interagire in modo produttivocon l’ambiente esterno, diventato molto più complesso (Rovinetti, 2006). Non solol’evoluzione tecnologica ed il cambiamento dei mercati, ma anche l’inesorabiletrasformazione del profilo del lavoratore, da una parte, e del consumatore, dall’altra,più istruito, più attento, potenzialmente in grado di rintracciare informazioni attra-verso strumenti agevoli e friendly, rendono necessaria l’adozione da parte delle or-ganizzazioni di un rinnovato approccio alla funzione della comunicazione. Ilmodello verticistico cede il passo ad una concezione organizzativa caratterizzatada maggiore flessibilità e che non si fonda sulle singole “funzioni” ma sui processi.Questo approccio pone l’enfasi sul ricorso al problem solving, alla competenza ealla professionalità dei singoli soggetti e alla loro capacità di lavorare in squadra.In tale contesto, diventa necessario valorizzare il livello delle conoscenze all’internodell’azienda, avviando processi di comunicazione a servizio di una sempre mag-giore condivisione degli obiettivi e delle informazioni. La comunicazione rappre-senta, quindi, uno strumento per indurre cambiamenti nei comportamentiindividuali e collettivi. La sua efficacia può essere misurata non solo in rapportoalla produttività, ma in base ai cambiamenti che è in grado di generare e supportarea medio e lungo termine. La comunicazione interna ha una nuova funzione di sup-porto all’organizzazione, nel senso che mira a sviluppare rinnovati processi orga-nizzativi attraverso la condivisione di un patrimonio informativo e l’adozione dipiù flessibili pratiche comunicative.

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Il modello che sottende questo tipo di approccio è quello della comunicazioneorganizzativa che, riprendendo la definizione di Emanuele Invernizzi, può esseredefinita come l’insieme dei processi strategici ed operativi che creano, scambianoe fanno condividere i messaggi informativi e valoriali all’interno delle diverse retidi relazioni che costituiscono l’essenza dell’organizzazione e della sua collocazionenell’ambiente (Invernizzi,2000). Essa coinvolge i componenti interni e tutti i sog-getti esterni in qualche modo interessati alla vita dell’organizzazione, compresi icittadini che entrano in contatto con essa. Secondo questa prospettiva, la comuni-cazione organizzativa comprende ed integra tutti i processi di comunicazione ne-cessari allo sviluppo dell’organizzazione. Tale modello evidenzia come i processidi comunicazione riescano ad incidere nelle organizzazioni se diventano patrimo-nio delle strutture e delle persone che ne fanno parte, se entrano nel loro bagaglioculturale e fanno riferimento a mappe cognitive condivise, se sono pensate e orga-nizzate in modo coerente e, quindi, se sono in grado di incidere sulla cultura orga-nizzativa.

In sintesi, la comunicazione interna ha la funzione di “orientare” il processodi elaborazione culturale che avviene all’interno dell’organizzazione, facilitandola costruzione di significati condivisi e di concetti e simboli unanimemente rico-nosciuti. Dal momento che le organizzazioni operano in un contesto fortemente in-stabile, con obiettivi variabili ed una tecnologia in continuo miglioramento, diventaindispensabile la cooperazione tra risorse umane ed è urgente potenziare la valo-rizzazione della conoscenza attraverso la maggiore condivisone del patrimonio in-formativo all’interno delle organizzazioni.

Come sostiene Thomas Stewart “L’intelligenza diventa capitale quando daun brain power libero si ricava un certo ordine utile, vale a dire quando ad essoviene data una forma coerente(...); quando viene incapsulato in maniera taleda consentire di descriverlo, comunicarlo ad altri e sfruttarlo; e quando puòessere applicato per fare qualche cosa che non si potrebbe fare se rimanessesparpagliato (...). Il capitale intellettuale è un sapere utile confezionato” (Ste-wart, 1999).

La conoscenza costituisce un patrimonio vitale che permette di creare va-lore aggiunto, condizione senza la quale non è possibile realizzare innovazione,

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cambiamento, rinnovamento. Per quanto riguarda i processi, essi devono consentiredi mediare tra due esigenze parzialmente contrapposte: garantire l’accesso di tuttialle informazioni e contestualizzare le informazioni a seconda delle specifiche esi-genze degli individui e delle aree dell’organizzazione (Nucci, 2008). In questo con-testo, la tecnologia rappresenta un supporto essenziale, nella misura in cui fungeda piattaforma sulla quale si innestano i processi comunicativi e, quindi, di gestionedella conoscenza, consentendo di agevolare la condivisione e il trasferimento delleinformazioni.

1.3 “Emergenze” di comunicazione in Sanità

Nell’ultimo ventennio il Servizio Sanitario Nazionale ha attraversato signi-ficative fasi di cambiamento che hanno messo in discussione consolidate prati-che relazionali interne e stili di rappresentazione esterna, incidendo in mododeterminante sul rapporto tra l’istituzione ospedaliera e territoriale e la suautenza.

Con l’introduzione del D.Lgs n. 502/92 e del D.Lgs 517/93 vengono intro-dotte logiche manageriali che richiedono l’acquisizione di nuovi strumenti peril controllo di gestione e per un’ottimale organizzazione delle risorse umane el’adozione di un’innovativa prospettiva di personalizzazione ed umanizzazionedell’assistenza, nel rispetto del diritto all’informazione dei cittadini, che devonoessere orientati riguardo le prestazioni erogate, le tariffe e le modalità di accessoai servizi.

Il cambiamento apre spazi nuovi per le Aziende e per i cittadini. Da una parte,le Aziende sono chiamate ad “esporre” i beni del servizio salute in un sistema ormaiconcorrenziale e che deve rispettare logiche e sistemi gestionali, dall’altra i cittadinisi trovano al centro di un’offerta molteplice e variegata e sono tenuti ad effettuareun’operazione di selezione, individuazione e scelta (Ingrosso, 2001).

Si avvia, quindi, un processo di “conoscenza” tra Aziende e cittadini (Rovinetti,2000). In questa prospettiva viene valorizzata la raccolta e l’analisi dei segnali didisservizio, in collaborazione con le organizzazioni rappresentative dei cittadini,

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con le organizzazioni di volontariato e di tutela dei diritti. Un “circuito virtuoso”3

in cui si alimenta una sempre più esaustiva risposta alle esigenze dei cittadini, iquali devono orientarsi in un crocevia di offerte, attori ed interessi.

Lo scenario di fronte al quale ci troviamo è di notevole complessità. Finitezzadelle risorse, necessità di gestirle ed ottimizzarle, bisogno di comunicare con il cit-tadino per orientarlo e fidelizzarlo, responsabilità nella definizione del rapporto tradomanda ed offerta di salute, esigenza di tutelare il cittadino ma parallelamente diconcettualizzarlo come cliente: questi sono solo alcuni dei compiti che dai primianni novanta vengono assegnati alla Sanità italiana.

Si manifesta, pertanto, l’esigenza di utilizzare strumenti di comunicazione comeelementi costitutivi di quelle capacità gestionali richieste ai nuovi professionistidella salute e ne consegue che l’esigenza di conoscere ed appropriarsi di metodi,tecniche e strumenti di comunicazione è oggi più che mai vitale per il sistema sa-lute, sempre più complesso e multidiretto.

Nel Piano Sanitario 2006-2008 si sottolinea, infatti, l’importanza di reimpostaremodelli comunicativi con l’obiettivo di garantire equità sul versante della domandae in relazione alle condizioni di accesso dei cittadini ai servizi assistenziali. “Mi-gliorare la comunicazione con i cittadini; accrescere la partecipazione delle asso-ciazioni, del volontariato e delle altre parti interessate all’elaborazione dellepolitiche in tema di salute; la messa a punto di un approccio per integrare le que-stioni in tema di salute nelle altre politiche, per migliorare l’individuazione pre-coce, la valutazione e la comunicazione dei rischi sanitari; e promuovere lasicurezza dei prodotti e dei servizi destinati ai cittadini” (Piano Sanitario Nazionale2006-2008 punto 3.3) rappresentano, infatti, i principali strumenti e le azioni da

3 Comunicazione interna efficace, partecipazione e senso di appartenenza degli operatori, migliorback office, miglior front office, operatori soddisfatti, servizio efficiente, comunicazione esterna tra-sparente, cittadino soddisfatto: tutti questi ambiti sono tra loro legati inscindibilmente, così da sottoli-neare che l’assenza di uno solo di questi “anelli” non consente la realizzazione della soddisfazionedell’utente. La comunicazione esterna è legata alla comunicazione interna, nella misura in cui deve es-sere costruita in modo coerente rispetto alla seconda, senza creare scollamenti che producono distorsionidel sistema ed inevitabili insoddisfazioni dell’utenza. A. Rovinetti, Diritto di Parola. Strategie, profes-sioni, tecnologie della comunicazione pubblica, Il Sole 24 ore, Milano, 2000.

attuare per il raggiungimento degli obiettivi indicati nel Piano per l’armonizzazionedella Sanità italiana nel contesto europeo. Inoltre, nel Piano Sanitario si evidenziache “è indispensabile per l’ottenimento di risultati positivi la capacità di saper ge-stire la comunicazione istituzionale. Nonostante si siano sviluppate esperienze po-sitive e di eccellenza, nel prossimo futuro dovrà maggiormente diffondersi in tuttele strutture del sistema sanitario la consapevolezza dell’importanza strategica ditali azioni e dovrà crescere parallelamente la capacità professionale nell’attuarele strategie comunicative” (Piano Sanitario Nazionale 2006-2008 “La comunica-zione Istituzionale”).

In questa direzione, si orienta anche il documento di indirizzo sulla Comunica-zione Pubblica in Sanità, redatto dall’Associazione Italiana di Comunicazione pub-blica, a Maggio 2006 ed il cui scopo è “avviare un confronto sul ruolo che lacomunicazione può svolgere nelle Aziende sanitarie italiane, per evidenziarne leopportunità e verificarne l’adeguatezza a perseguire gli obiettivi che le competono”.In particolare, si sottolinea nel Documento, si rende necessario “un deciso saltoqualitativo e quantitativo della comunicazione pubblica, possibile solo con un forteintervento di potenziamento, coordinamento e miglioramento dei servizi di comu-nicazione da parte delle Aziende Sanitarie e delle Regioni, ognuna per le propriecompetenze. (....). Tutte le Aziende Sanitarie, territoriali e ospedaliere, devono,quindi, possedere strutture di comunicazione/informazione conformi alla Legge150/2000. (....) Le strutture di comunicazione, inoltre, devono avere almeno il li-vello di Unità Operativa autonoma (struttura dirigenziale che può prendere il nomedi Servizio). In alcuni casi, qualora l’articolazione delle strutture di comunicazionepresenti all’interno dell’Azienda lo richieda, si rende opportuno la creazione di unastruttura complessa o di un vero e proprio Dipartimento a cui afferiscono più Strut-ture Complesse, Uffici Stampa, URP, analoghe strutture e che ne coordini le attività.(...) Tale Sistema di Comunicazione deve pertanto essere diretto da un dirigente conla professionalità e formazione prevista dalla Legge 7/06/2000, n.150 e dal DPR21/09/2001, n.422. Ha carattere amministrativo ed è posto in staff della DirezioneGenerale. (...) Il bisogno di integrare le competenze dei comunicatori pubblici inSanità con i saperi medico - scientifici è il presupposto per divulgare informazionicorrette e allo stesso tempo chiare e comprensibili per i cittadini. La comunicazione

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nelle Aziende Sanitarie è una risorsa e non va considerata come un fattore di spesa”.Quanto sopra esposto, era già evidenziato nella Direttiva 7/02/2002, in cui si precisache “Le Amministrazioni si impegnano a individuare nel proprio bilancio un capi-tolo dedicato alle spese complessive per la comunicazione e informazione pubblicain una percentuale non inferiore al 2% delle risorse generali ”.

2. La situazione presente all’avvio del processo di innovazionee cambiamento(Indice)

L’attenzione dell’AOU verso la comunicazione organizzativa sanitaria nascegià nei primi anni del duemila, quando viene individuata una professionalità espertanei processi comunicativi in ambito pubblico4. I primi obiettivi perseguiti sono dicomunicazione interna, l’importanza di un facilitatore esperto di comunicazione sievidenzia nelle stesura di relazioni, nella loro diffusione e nello studio di proget-tualità per l’analisi del benessere organizzativo e del clima interno. Particolare at-tenzione è assegnata alla realizzazione di un house organ aziendale che si collocacome strumento intermedio tra interno ed esterno, con l’intento di valorizzare leeccellenze dell’AOU, dando spazio e visibilità soprattutto ai professionisti chenell’ordinario affrontano il quotidiano rapporto con l’utenza. Fino al 2008 la co-municazione ha una funzione di supporto alla direzione strategica aziendale manon ha una sua continuità nell’implementazione e nella programmazione, piuttostointerviene occasionalmente, in modo non sistematico, nell’agire direzionale e nelgoverno delle relazioni con il middle- management.

L’istituzione dell’Area Comunicazione dell’Azienda Ospedaliera UniversitariaFederico II segna, di fatto, la sistematizzazione delle attività di comunicazione,consentendo la pianificazione di specifiche attività funzionali agli obiettivi strate-gici aziendali nel breve, medio e lungo periodo.

4 Ottobre 2003 - incarico prestazione professionale ai sensi del combinato disposto art.7 D.Lv.n.29/93 e degli Art. 2222 e segg. C.C. “Professionalità esperta nei processi comunicativi, con particolareriferimento all’ambito pubblico”.

2.1 Una nuova comunicazione per una nuova amministrazione

A partire da Gennaio 2008, nell’ambito di un contesto regionale caratterizzatoda forte instabilità5, il top management dell’AOU ha inteso avviare, attraverso larazionalizzazione dell’allocazione delle risorse, una serie di progettualità innovativee trasversali, costituendo gruppi di lavoro multidisciplinari. In particolare, il middlemanagement, che ha coordinato l’azione dei team di lavoro trasversali, è stato par-ticolarmente coinvolto. La complessità del cambiamento avviato, che ha riguardatoin modo trasversale uffici, strutture e professionalità, ha fatto emergere l’esigenzadi organizzare e gestire in modo coordinato, integrato e coerente i processi comu-nicativi.

In questo scenario, i flussi di comunicazione interni ed esterni hanno assuntoun ruolo rilevante nel tessere relazioni tra tutte le componenti e nel socializzarleall’insieme dei processi che costituiscono la vita e l’identità dell’Azienda. Se glispazi della comunicazione fossero restati marginali o, comunque, settoriali, limitatisolo ad alcune aree senza toccare il tessuto culturale che dà identità all’organizza-zione, l’AOU si sarebbe rinchiusa in prassi e processi consolidati che avrebberofinito con l’isolare percorsi innovativi o con il confliggere con essi, producendo,riprendendo l’ossimoro di Carlo Donolo, forme di “immobilismo innovativo” (Do-nolo, 1989).

In sintesi, coerentemente con la normativa vigente e in linea con la letteraturascientifica, all’Area Comunicazione è stato assegnato, in una prima fase, l’obiet-tivo di:• svolgere funzione di facilitazione nell’ambito dei gruppi di lavoro;• dare visibilità alle attività svolte dai team progettuali all’interno e all’esterno

dell’Azienda;• favorire l’acquisizione di strumenti di project- management per l’adozione di

una metodologia condivisa di gestione progettuale comune da parte dei gruppidi lavoro, in modo da creare un dialogo intra ed inter progettuale.

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5 Si veda parte generale.

Di seguito, si indica step by step il percorso avviato dalla nascita alla gestionedelle progettualità trasversali, nell’ambito del quale si inserisce e si sviluppa l’AreaComunicazione e le attività ad essa legate. 1. attraverso un’analisi di scenario e la realizzazione di una matrice degli orien-

tamenti sono state identificate le aree strategiche di prioritario interesse per laDirezione Strategica Aziendale;

2. alla luce delle aree prescelte sono stati costituiti dei gruppi di lavoro interfun-zionali e sono stati avviati dei progetti per ogni specifica area;

3. per poter condividere gli avanzamenti dei progetti e per fornire un supporto tec-nologico in grado di garantire il monitoraggio del flusso informativo è statacreato un portale corporate aziendale che funge da piattaforma per i softwaregestionali utilizzati per i singoli progetti;

4. per aumentare il grado di conoscenza delle iniziative intraprese all’interno e lapartecipazione alle stesse da parte del personale è stata pianificata e organizzatauna più coerente e continuativa strategia di comunicazione.

Le fasi del processo sin qui descritte sono rappresentate nella tabella 1.

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Individuazione aree strategiche

progettuali

Introduzione di una logica innovativa

e interfunzionale

Introduzione del supporto informatico

e tecnologico

Partecipazione e condivisione

del processo di cambiamento

Realizzazione di una matrice

degli orientamenti

Costituzione di gruppi di lavoro

Implementazione di una rete intranet a supporto

delle attività progettuali

Attività di comunicazione interna e esterna

Tabella 1 - Progetti innovativi e strategie di comunicazione: le fasi del processo

2.2 Analisi di scenario

Come evidenziato, l’istituzionalizzazione delle attività di comunicazione av-viene per rispondere ad un concreto bisogno organizzativo. Prima di declinare

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Opportunità Minacce

• Rapporto con la Facoltà di Medicina e Chirurgia. • Immagine non soddisfacente dell’AOU7

• Attenzione della Regione nel monitoraggiodel contenimento dei costi6

• Scadenza del Protocollo d’Intesa con la Regione

• Difficoltà del Servizio Sanitario Regionale in termini di debito accumulato e di esigenze del piano di rientro

Punti di forza Punti di debolezza

• Attività di comunicazione avviate nelle precedenti gestioni (anche se in modo non sistematico e continuativo)

• Malessere organizzativo interno caratterizzato da scarsa motivazione e conseguente sfiducia nei confronti delle iniziative di rinnovamento

• Giovani volontari e stagisti a supporto delle attività aziendali • Età avanzata dei dipendenti

• Blocco del turnover del personale• Mancanza di una strategia

condivisa e continuativa di comunicazione e partecipazione

Tabella 2 - Analisi di scenario per la progettazione delle attività di comunicazione

6 Non deve stupire che tale punto sia stato posto tra le opportunità. Infatti, l’urgenza di porre in es-sere strategie per il contenimento dei costi e contemporaneamente per il miglioramento della qualitàrappresentano una leva per una maggiore stringente attenzione sulle progettualità e di conseguenze sulleattività di comunicazione correlate.

7 L’immagine è intesa come corporate identity, il modo principale per un’organizzazione di quali-ficare la propria identità.

le attività dell’Area Comunicazione, è stato necessario effettuare un’attenta ana-lisi di scenario per cogliere punti di forza e criticità della situazione presente agennaio 2008, al fine di individuare le più opportune azioni, in coerenza con lefinalità organizzative. Di seguito si tratteggia, attraverso il modello di analisiswot, la situazione presente al momento di avvio delle attività dell’Area Comu-nicazione.

In particolare, tre sono i macro obiettivi generali e strategici che l’Azienda hainteso raggiungere sin dal 2008:• aumentare la conoscenza degli obiettivi operativi da parte dei dipendenti del-

l’Azienda e la loro motivazione, affinché gli stessi partecipino e collaborino at-tivamente al loro raggiungimento;

• creare una sinergia costante con la Facoltà di Medicina e Chirurgia, avviandoun circuito di comunicazione e condivisione dei processi avviati, con un mag-giore coinvolgimento delle professionalità aziendali ed universitarie;

• orientare il rapporto tra domanda e offerta di salute per valorizzare l’alta spe-cialità dell’offerta assistenziale aziendale, “riposizionando” dal punto di vistastrategico la collocazione dell’AOU nel “mercato” dei beni/servizi salute, incoerenza con la sua mission e con la specificità dell’Azienda, caratterizzata daun inscindibile rapporto con la Facoltà di Medicina e Chirurgia.

Alla luce di quanto emerso, l’Area Comunicazione ha dovuto intervenire conuna strategia di communication mix su più livelli ed ambiti, indirizzando gli inter-venti sulle procedure, le dinamiche ed i processi legati alle seguenti aree:– Comunicazione interna

dinamiche relazionali interne, orizzontali e verticali– Comunicazione esterna

rapporto tra Azienda, sistema mediatico ed istituzioni relazione con la cittadinanza

Entrambe le aree, in una modalità di scambio e continua integrazione, riportanoalla già citata definizione di comunicazione organizzativa.

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3 Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazione e cambiamento(Indice)

3.1 Le macro fasi del processo

Si descrivono di seguito le macro fasi che hanno caratterizzato l’evoluzionedell’Area Comunicazione dell’AOU Federico II. Fase 1 In questa prima fase, si valorizza la funzione della comunicazione come

processo di facilitazione trasversale. La professionalità esperta in comuni-cazione organizzativa sanitaria è dedicata principalmente a svolgere funzionedi coordinamento dei gruppi interfunzionali, anche identificati come gruppidi miglioramento continuo, svolgendo funzione di tutoraggio all’interno deigruppi e di sostegno alla Direzione Strategica Aziendale nell’ambito delleriunioni periodiche. L’Area Comunicazione è principalmente a supportodelle attività progettuali e della direzione strategica aziendale. La comuni-cazione interna vive, quindi, il suo primo momento di consolidamento nel-l’ambito dei gruppi di lavoro.

Fase 2 Nella seconda fase, all’esigenza di garantire una continuità comunicativainterna, si aggiunge la necessità di dare visibilità alle iniziative avviate tra tuttigli operatori dell’Azienda ed anche all’esterno. Si migliora il flusso comunica-tivo interno e si avviano le attività di comunicazione esterna.

Fase 3 Nella terza fase, che potremmo definire della maturità, l’obiettivo è la co-municazione come sistema di governo delle relazioni, tanto interne, quantoesterne. Si può parlare, in questa fase, di comunicazione organizzativa. La mag-giore legittimazione che viene data all’area della comunicazione ne supportaenergicamente obiettivi e finalità, consentendo una maggiore permeabilità deiprocessi all’attività di comunicazione stessa. La progettazione di un ufficiostampa, la vitalità dello spazio web aziendale sono alcuni dei momenti più si-gnificativi di questo processo evolutivo, giunto ad una maggiore stabilizza-zione.

Fase 4 Nella quarta fase, attualmente in pieno corso, dalla maturità dei singoli pro-cessi si passa alla sistematizzazione delle attività, ad un più consapevole rac-cordo tra esse e ad una pianificazione più attenta e costante. La comunicazione

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supera la concettualizzazione di uno strumento immediatamente problem sol-ving, ma come altri strumenti manageriali, viene concepita come un processometodologico a medio e lungo termine, che richiede competenze e progettualità.

3.2 Le attività

Le attività dell’Area Comunicazione sono state declinate come segue:Comunicazione interna:– 2008/2011- Progettualità innovative e trasversali: come già indicato, a partire

dal 2008, individuando delle aree strategiche di intervento ed effettuando unascelta secondo criterio di allocazione prioritaria delle risorse, sono stati costi-tuiti, dalla Direzione Strategica Aziendale, dei gruppi di lavoro trasversali peril raggiungimento di specifici obiettivi: dal processo di informatizzazione neireparti, alla realizzazione di un data warehouse per il controllo di gestione, almonitoraggio periferico della sicurezza nei luoghi di lavoro, alla riorganizza-zione dell’approvvigionamento farmaci. Le attività di comunicazione sono stateorientate alla cura dell’impostazione metodologica delle progettualità, con unsupporto a tutti i gruppi nell’utilizzo di strumenti di project- management. Inol-tre, periodicamente l’Area Comunicazione si è interessata di redigere relazioniperiodiche e fornire alla direzione aziendale lo stato dell’arte dei progetti ancheattraverso l’uso di software open source dedicati (e-groupware; epiware)

– 2009/2011 - Intranet aziendale e web magazine (http://intranet.policlinico.unina.it):inaugurato l’11 giugno 2009, con l’intervento dell’allora Rettore Guido Trom-betti, il portale corporate aziendale è uno spazio web in cui coesistono due realtà:uno spazio redazionale (webmagazine), in cui sono presenti news dedicate allamedicina, alle innovazioni tecnologiche, alle comunicazioni direzionali, alle at-tività convegnistiche e di ricerca promosse dai professionisti dell’AOU, ed unasezione (accesso intranet) che comprende servizi ad accesso riservato, dedicatia professionisti preposti a specifici compiti e funzioni. Di fatto questa sezionerappresenta il supporto informatico sui cui viaggiano gli applicativi gestionaliche sorreggono i processi innovativi avviati (sicurezza, monitoraggio apparec-

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chiature, data ware house per il controllo di gestione...). L’Area Comunicazionecura, in particolare, la parte redazionale, garantendo un aggiornamento costantedelle comunicazioni e delle news, incentivando i contatti con i professionistidell’Azienda per un costante scambio informativo e approfondendo notizie pub-blicate dai quotidiani locali e nazionali.

Comunicazione esterna– 2009/2011- Ufficio stampa: l’AOU ha dedicato particolare attenzione alle at-

tività di relazione con i media, locali e nazionali. Il ruolo dell’Ufficio Stampa,oltre che di informazione, è di particolare utilità per l’Azienda nella gestionedella “crisi”, per favorire una comunicazione trasparente ed efficace con la cit-tadinanza. L’Area Comunicazione svolge tutte le funzioni sin qui descritte, inparticolare cura la redazione di comunicati stampa per eventi aziendali. Gestiscela relazione con i media locali, garantendo la “copertura” di iniziative e favo-rendo la comunicazione tra l’AOU ed i mass-media.

– 2009/2011- Organizzazione eventi: prevede un coordinamento complessivodelle attività finalizzate alla realizzazione ed al monitoraggio di un’iniziativa.Dal convegno alla conferenza stampa, dal simposio alla conferenza, ogni tipo-logia di attività richiede la definizione di uno specifico piano di organizzazionedi eventi. L’Area Comunicazione cura la realizzazione degli eventi pianificatidalla Direzione Strategica Aziendale, dagli aspetti creativi a quelli organizzativi,fino alla rassegna stampa degli eventi e alla valutazione del gradimento e allarispondenza tra obiettivi e risultati. Coordina, inoltre, interventi e manifestazionipresso Fiere e Convegni esterni, curando la realizzazione di materiale informa-tivo e l’organizzazione degli eventi nel loro complesso.

– 2009/2011- Sito web (www.policlinico.unina.it): è un’interfaccia informaticache permette ai cittadini di cercare informazioni riguardanti la nostra Aziendae le attività che in essa si svolgono. L’Area Comunicazione si è occupata, in si-nergia con il Servizio Informatico Aziendale, della rivisitazione del portale, in-dividuando un percorso suddiviso per tipologie di utenti in modo da offrire unaccesso più facile ed immediato. Inoltre, l’Area Comunicazione si occupa difornire news e informazioni da pubblicare sul sito ed ha tracciato, in ambito di

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riprogettazione dello stesso, un percorso per la gestione dei flussi informativiinterni, finalizzata ad evitare la loro duplicazione e l’aumento di possibili erroriinformativi.Nella tabella n.3 di seguito proposta, si sintetizzano le sezioni in cui è strutturata

l’Area Comunicazione.

4. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nel contestoambientale(Indice)

A più di un triennio dall’avvio dell’Area Comunicazione in staff alla DirezioneGenerale dell’AOU è possibile fare un bilancio delle azioni poste in essere valu-tando, non tanto l’efficacia della singola azione, quanto l’impatto che l’insiemedelle azioni nella loro complessità, continuità ed integrazione hanno avuto sul si-

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Tabella 3 - Area Comunicazione: la struttura

Sezione Progettualità Innovative

Sezione Intranet Aziendale e Web Magazine

Sezione Ufficio Stampa ed Organizzazione Eventi

Sezione Sito Web

Area Comunicazione

stema, rilevandone punti di forza e di debolezza, valutando margini di migliora-mento ed aree di rischio/opportunità su cui investire.

Punti di forza• In rapporto agli obiettivi strategici aziendali, l’Area Comunicazione ha dato un

contributo in termini di coordinamento e uniformità delle attività innovative,intervenendo nelle attività di comunicazione esterna per migliorare la visibilitàdell’Azienda e la sua immagine sul territorio.

• All’interno di un’Azienda complessa e variegata e con una duplice anima assisten-ziale e universitaria come l’AOU, l’Area Comunicazione, che in assoluto non puòdefinirsi una “novità” nel sistema sanitario, è particolarmente innovativa nel contestodi riferimento per il suo ruolo integrato e per la molteplicità degli aspetti curati.

• È una realtà giovane e la sua collocazione in staff alla direzione strategica azien-dale garantisce un costante raccordo con le iniziative direzionali.

Punti di debolezza• Tutte le attività di comunicazione sono da considerarsi degli investimenti a

medio e lungo termine e non dei dispositivi immediatamente problem- solving.I risultati, quindi, non sono immediati e molte volte sono difficilmente misurabili.

• L’istituzionalizzazione dell’Area Comunicazione non si è ad oggi ancora ac-compagnata con un ampliamento delle risorse umane.

• Il processo di conoscenza e condivisione del patrimonio informativo deve esseremaggiormente socializzato, per quanto gli esiti di una più accurata comunica-zione possano essere già visibili, ancora “non tutti sanno tutto”, gli strumentidevono essere, quindi, meglio calibrati rispetto ai target di riferimento.

5. Le fasi del processo raggiunte(Indice)

Si indicano sinteticamente gli obiettivi raggiunti per le singole sezioni che co-stituiscono l’Area Comunicazione. Per ognuna di esse, nelle pagine seguenti, è pre-sente uno spazio dedicato.

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Comunicazione interna• Progettualità innovative e trasversali: i progetti avviati hanno raggiunto gli

obiettivi prefissati nel cronogramma e sono stati individuati nuovi obiettivi ope-rativi. L’Area Comunicazione continua a supportare la metodologia di condi-visione delle informazioni e di reporting dei singoli team.

• Intranet aziendale e web magazine (http://intranet.policlinico.unina.it): le duesezioni vivono ormai autonomamente e con l’avvento del nuovo portale azien-dale, il web magazine è più visibile ed accessibile. Alla data del 30 ottobre 2011sono pubblicati 485 articoli, per un totale di 78157 visite. La parte intranet, chea breve sarà svincolata, funge da piattaforma di supporto per i software gestio-nali dedicati ai singoli gruppi progettuali.

Comunicazione esterna• Ufficio stampa: è stato ampliato il portafoglio relazionale dei contatti stampa.

Per iniziative anche della Facoltà di Medicina e Chirurgia, l’Ufficio stampa“copre” su richiesta gli eventi, offrendo un servizio in partneriato con l’Azienda.Anche in casi di eventi di “crisi”, l’ufficio stampa è intervenuto per gestire ilrapporto con i media.

• Organizzazione eventi: sono stati organizzati oltre momenti formativi dei re-ferenti dei gruppi trasversali, anche eventi e manifestazioni di presentazionedelle attività poste in essere, con conseguente contenimento dei costi ed unamaggiore efficacia, vista l’interrelazione con gli altri strumenti informativi in-terni ed esterni gestiti sempre dall’Area Comunicazione.

• Sito web (www.policlinico.unina.it): è on line il nuovo sito web. Un portale cheprevede un’offerta differenziata in base alla tipologia di utenti. Il lavoro di ri-progettazione del portale è stato complesso e curato dall’Area Comunicazionein sinergia con le risorse del servizio informatico dedicate.

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6. I possibili obiettivi futuri del processo di innovazione e cambiamento(Indice)

Per dare continuità alle azioni intraprese, fornendo un ulteriore contributo alla“stabilizzazione” dell’Area Comunicazione è necessaria l’approvazione del pianodi comunicazione, redatto e discusso con la direzione strategica aziendale, deve es-sere ulteriormente condiviso con gli interlocutori interessati ed adottati ufficialmente.L’approvazione del piano di comunicazione è l’obiettivo più prossimo del processodi rinnovamento avviato con l’istituzione dell’Area Comunicazione, non si trattasolo di una procedura formale ma di un ulteriore rafforzamento delle attività postein essere, includendo progettualità nuove finalizzate a nuovi emergenti obiettivi.

Il piano di comunicazione è il principale strumento per programmare le azionidi comunicazione e consente la finalizzazione della comunicazione (il perché co-munichiamo), individua gli attori (il chi comunica e a quali destinatari), indica iprodotti (il cosa si dovrebbe realizzare), con quali strumenti e con quali risorse.Tutte queste variabili, tra loro correlate, pongono l’Azienda nelle condizioni diavere una visione complessiva della propria comunicazione. Il piano di comunica-zione, quindi, serve a gestire la comunicazione quando le decisioni strategiche sonogià state assunte e prima che la dirigenza politica e manageriale decida di verificarel’impatto delle proprie scelte. Si tratta una proposta metodologica che si configuracome uno strumento flessibile e dinamico in grado di accogliere e gestire efficace-mente emergenze ed imprevedibilità. Come ogni programmazione relativa a un’in-tera organizzazione ed a un arco temporale annuale, il piano di comunicazione puòspingersi solo fino a un certo livello di dettaglio, tenendo presente che esigenzespecifiche possono manifestarsi in corso d’opera. Il piano di comunicazione è adoggi in corso di approvazione.

Le parti seguenti, suddivise nelle macro aree comunicazione interna e comu-nicazione esterna, sono dedicate alle singole progettualità che sono state sinteti-camente passate in rassegna in questa prima parte del documento. Alcuni aspettipotranno apparire al lettore ridondanti. Tale apparente ripetizione ha altresì l’obiet-tivo di ricostruire la complessità del quadro di azioni realizzate e di dettagliare ogniattività di comunicazione in tutti i suoi aspetti. Ogni attività di comunicazione èstata già delineata in questa prima parte del documento, dedicata all’Area Comu-

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nicazione nel suo complesso, con l’obiettivo di fornire una visione d’insieme; lesingole progettualità saranno accuratamente descritte nelle sezioni seguenti. Va ri-cordato, infatti, che nell’ambito dell’Area Comunicazione sono state attivate spe-cifiche sezioni che rappresentano le azioni operative che sono state poste in essereper raggiungere gli obiettivi di comunicazione, declinati in base agli obiettivi stra-tegici di organizzazione assegnati all’Area.

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COMUNICAZIONE INTERNA(Indice)

SEZIONE GESTIONE PROGETTI INNOVATIVI

Team del progetto: Alessandra Dionisio1

Affiliazioni:Area Comunicazione - Direzione Aziendale A.O.U. “Federico II” 1

7. Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazionee cambiamento(Indice)

7.1 Lo start-up dei progetti innovativi

A partire da gennaio 2008, conclusasi una prima fase di analisi dello scenarioda parte della direzione strategica aziendale appena insediatasi, si avvia un processodi audit, così articolato:• incontri con i Direttori dei Dipartimenti Assistenziali, finalizzati a raccogliere

suggerimenti sulle priorità degli interventi da porre in essere;• incontri con tutti i responsabili dei servizi dell’Amministrazione e con la gran

parte del personale addetto alla gestione, operante nell’AOU, per definire nonsolo i bisogni e gli interventi da porre in essere, ma anche le modalità operativedi una diversa organizzazione.

Al termine di questo percorso, la direzione aziendale definisce delle macro-aree di interesse sulle quali investire prioritariamente, costruendo una matrice degliorientamenti che dovrà guidare gli interventi e il processo di rinnovamento, dandoil via ad un percorso di razionalizzazione delle risorse, in una prospettiva di riallo-cazione strategica, e non di razionamento sic et simpliciter.

Le tematiche prese in considerazione coinvolgono molti aspetti della gestione edell’erogazione dei servizi, tutti rivisti nell’ottica di salvaguardare e potenziare i luo-ghi dell’integrazione tra la didattica, l’assistenza e la ricerca e di coniugare le esigenzedi economicità con la qualità, l’appropriatezza e la soddisfazione dell’utenza.

Nell’ambito di ogni macro-area (Figura 1) vengono individuati degli specifici pro-getti. Per ogni progetto si costituiscono dei gruppi di lavoro, innovativi, per le tematiche,e trasversali, per la loro interfunzionalità, ed in grado di pianificare ed organizzare at-tività tra loro correlate e finalizzate al raggiungimento di obiettivi condivisi.

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Supply chainpharmacy

Da sito a portale:

trasformazionedel web aziendale

Progetto Satellite il territorio

Sicurezzae processo di

accreditamento

Supply chainpharmacy

Gestione delle

apparecchiature

Ricognizionedel patrimonio mobiliare

e tecnologico

Data warehouseper programmazionee controllo di gestione

Gestione Order placer- filler

in reparto

Intranet Aziendale:verso il portale

corporate dell’AOU Federico II

Progetto Satellite il territorio

Sicurezzae processo di

accreditamento

Da sitoa portale:

trasfoff rmazioneddel web aziendale

Intranet Aziendale:verso il portale

corporate dell’AOU Federico II

AREA ORGANIZZAZIONE

AREA PROGETTI ESPORTABILI

AREA COMUNICAZIONE

Figura 1 - La rete dei progetti innovativi

7.2 Il ruolo della comunicazione nella gestione progettuale

La costituzione di gruppi di lavoro interfunzionali, costituiti cioè da personeprovenienti da funzioni aziendali differenti e collocate gerarchicamente su vari li-velli, costituisce un elemento manageriale di forte innovazione ed uno strumentodi facilitazione per veicolare e gestire il cambiamento. Il coordinamento di tutti iprogetti, in modo da garantire un costante interscambio tra le progettualità postein essere, è assegnato all’Area Comunicazione, consapevole, la Direzione Azien-dale, di aver avviato un profondo processo di cambiamento organizzativo e gestio-nale che richiama la necessità di una nuova logica di comunicazione, caratterizzatadalla sistematicità e dalla flessibilità.

È stato particolarmente coinvolto il middle management, attraverso un’azionedi motivazione, coinvolgimento e responsabilizzazione della propria figura diri-genziale e, quindi, manageriale, in grado cioè di gestire e coordinare attività pro-gettuali in tutti gli aspetti.

La logica di lavoro per progetti costituisce una forte innovazione di fronte allaquale non tutti si mostrano immediatamente ricettivi, inoltre, l’approccio al pro-ject-management risulta complesso se non si condividono alcuni modelli e tecnicheessenziali. Facendo leva sulla sinergia con l’Università Federiciana- una delle op-portunità rilevata già in fase di analisi di scenario dalla direzione aziendale- pertutti i componenti dei gruppi di lavoro è stato organizzato un corso di base “Ele-menti di project management”, in collaborazione con il Dipartimento di IngegneriaEconomico- Gestionale dell’Ateneo Federico II. Imparare a lavorare per progettiaiuta, infatti, i professionisti ad inquadrare in una logica rinnovata, la gestione pro-gettuale, con particolare riferimento all’individuazione e al superamento delle cri-ticità che emergono in corso d’opera. Per monitorare costantemente l’andamentodei progetti sono fissate riunioni periodiche con la presenza della Direzione Stra-tegica Aziendale, e del comunicatore cui è stata assegnata la funzione di coordina-mento del network progettuale. Inoltre, periodicamente sono organizzati incontricon la compresenza di tutti i team, il referente di ogni gruppo di lavoro può cosìcondividere con gli altri, punti di forza e di debolezza del proprio progetto. Perchédi questa attività rimanga traccia, e per condividere l’abitudine al monitoraggio

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continuo delle attività, il comunicatore, in accordo con la Direzione Aziendale ela-bora, ed in ogni riunione ne cura la redazione, una scheda di sintesi che, a differenzadei consueti verbali di riunione, pone particolare attenzione alle decisione prese eagli impegni assunti da ogni membro del gruppo; per ogni azione viene fissata unadead-line, la scheda viene siglata da tutti i partecipanti alla riunione e, nel rispettodel processo bidirezionale di comunicazione, viene inviata via e-mail a tutti i com-ponenti del progetto. La scheda è proposta in figura 2.

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Figura 2 - Scheda di sintesi riunione

Per ogni progetto è introdotto il supporto dei processi di informatizzazione.Tutti i progetti si “appoggiano” sulla già citata rete intranet aziendale attraverso laquale gli operatori, deputati all’utilizzo di uno o più sistemi, possono accedere. Inquesto modo, la rete informatica rappresenta una piattaforma che sostiene i progettiavviati.

Per monitorare i processi sono anche utilizzati software per le gestione proget-tuale (egroupware, epiware), il cui utilizzo è però piuttosto intermittente risultandodi fatto sovradimensionati rispetto alle esigenze. Pertanto, per monitorare i progettied utilizzare un “linguaggio” comune di gestione ci si affida all’utilizzo di una ta-bella di attività (comprensiva di un’area dedicata alle criticità) e di un diagrammadi Gantt. Gli stessi sono poi inseriti all’interno di un repository documentale di-sponibile su ambedue i software utilizzati.

I progetti sono tra loro interrelati. Tale rapporto rappresenta il rischio/opportu-nità dell’intera logica progettuale. Infatti, è rischioso non alimentare costantementela comunicazione tra le parti e nel contempo solo se è garantita una comunicazioneconsapevole e bidirezionale si riesce ad intravedere l’obiettivo ultimo dell’archi-tettura realizzata. Tutti i progetti costituiscono i nodi funzionali di un unico pro-cesso, e rappresentano le fondamenta di un rinnovato sistema informativodirezionale.

Le contingenze sin qui descritte rendono necessario per la Direzione Aziendaleprevedere i mutamenti ambientali ed innovare tempestivamente i comportamentimanageriali. È indispensabile costruire e rinsaldare un sistema di interrelazioni or-ganizzative e gestionali che vede la compartecipazione di processi di comunica-zione, organizzazione e informatizzazione. Per avere un sistema aziendale efficientesi deve costruire un sistema informativo adeguato. Tale “ristrutturazione” delle di-namiche interne impatta non solo sull’organizzazione, ma sull’utente esterno, for-nendo un forte impulso all’empowerment del cittadino.

In sintesi, un rinnovato sistema informativo direzionale, costruito sulla scortadi un’accurata revisione dei flussi informativi e dei processi di produzione e con-divisione delle informazioni permette di andare ben oltre l’elaborazione dei dati diroutine sulla gestione, ma consente la ricerca di informazioni prospettiche sulmondo esterno, allo scopo non solo di coordinare le attività delle varie linee fun-

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8 Sul cambiamento avviato in Azienda attraverso le progettualità trasversali è stata, inoltre, svi-luppata una tesi di laurea in Scienze della Comunicazione presso l’Università degli Studi Suor OrsolaBenincasa dal titolo “Comunicazione organizzativa e gestione della conoscenza per una Sanità in cam-biamento. Il caso dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Federico II di Napoli”, discussa nel mese diMarzo 2009.

zionali, ma anche di fornire all’alta direzione gli elementi per decidere sulle stra-tegie di gestione.

Il sistema informativo ipotizzato ha l’obiettivo di collegare tutte le aree, dal-l’amministrazione alle attività di reparto, ponendo al centro del modello il paziente,con un costante e attento monitoraggio di tutte le prestazioni eseguite e program-mate. L’innovazione che il sistema veicola riguarda l’aspetto tecnologico e coin-volge, soprattutto, la revisione dei processi organizzativi interni.

Il sistema permette l’ottimizzazione delle attività amministrative dell’Aziendae l’intervento sui processi di gestione del paziente, rendendo disponibili informa-zioni in tempi brevi.

Il processo di attivazione del nuovo sistema determina il passaggio da una ge-stione per “atti” a una gestione per “obiettivi”, attraverso l’attuazione del decen-tramento decisionale a team di progetto, conservando una necessaria visioneunitaria e centrale grazie a strumenti avanzati di analisi, pianificazione e controllo8.

In sintesi, la comunicazione nell’ambito della gestione dei progetti innovativi ha:1. uniformato i processi gestionali e metodologi interni ai gruppi progettuali;2. finalizzato e ottimizzato lo scambio informativo tra i diversi gruppi;3. rappresentato fuori dai gruppi l’operato dei team di lavoro, dandone conoscenza

anche tra il personale non direttamente coinvolto.

8. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nel contestoambientale(Indice)

Complessivamente le attività progettuali hanno rispettato obiettivi e crono-gramma condiviso, dimostrando l’efficacia della logica progettuale trasversale ed

integrata. Il punto di forza dei progetti va rintracciato non solo nell’accurata analisidi scenario ex ante, che ha consentito di individuare nella matrice degli orientamentiaree di interesse strategico per l’Azienda, ma anche nella dimensione relazionaleed innovativa che essi hanno generato, stimolando il coinvolgimento e la parteci-pazione di professionalità diverse, non abituate a lavorare in squadra.

Nel contempo, va sottolineato che il processo di cambiamento metodologiconon è ancora pienamente socializzato, comportando una duplice difficoltà. Da unaparte, infatti, la metodologia non è ancora da considerarsi pienamente acquisita epertanto non è uniforme nella gestione e nella documentazione dei progetti. Cosìcome ancora “non tutti sanno tutto”. Alcune fasce importanti di utenti interni indi-viduano nella scarsa comunicazione tra centro e periferia la causa di una poca co-noscenza delle attività poste in essere dalla direzione generale. Esiste tuttora unforte scollamento tra l’area strategica e quella operativa. È indubbio che i nuoviparadigmi comunicativi richiedano tempi medio- lunghi per la loro metabolizza-zione, altresì alcuni aspetti strettamente connessi all’utenza interna, come la scarsamotivazione causata anche da un contesto generale di forte instabilità, rappresentaun ostacolo alle innovazioni culturali ed organizzative proposte. Inoltre, le attivitàprogettuali sono caratterizzate da una programmazione delle attività sul medio pe-riodo ed individuano delle aree strategiche di interesse che non sono comunementericonosciute come prioritarie rispetto all’impatto sull’assistenza. Pertanto, partedella distanza tra le iniziative direzionali e il comune sentire degli operatori è do-vuto alla scarsa immediatezza delle risposte che le progettualità sono in grado difornire. Specialmente i professionisti del front-line colgono una dissonanza tra leprogettualità e la risoluzione delle problematiche relative alla relazione con il pa-ziente ed al supporto del percorso diagnostico- terapeutico. Di fatto, le progettualitàimpattano sugli aspetti organizzativi, che a cascata ricadono sul paziente, ma dif-ficilmente sono in grado di risolvere nel breve periodo la problematica immedia-tamente visibile dall’utente esterno e che comporta, quindi, il direttocoinvolgimento dell’operatore “di frontiera”.

In questo quadro di complessità si apre un’ulteriore sfida per l’Area Comuni-cazione che in un ambito di rischio/opportunità dovrà farsi carico di una maggiorecapacità narrativa delle dinamiche progettuali. Una maggiore attenzione nell’indi-

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viduazione di micro attività progettuali con risultati tangibili nel breve periodo vaassolutamente posta dalla direzione strategica aziendale, onde dimostrare una “pre-senza” risolutiva della direzione aziendale in grado di trasferire un maggiore sensodi appartenenza tra gli operatori.

9. Le fasi del processo raggiunte(Indice)

Dopo i primi sei mesi di attività, al fine di condividere con tutti i professionistidell’Azienda gli stati di avanzamento dei progetti e dare evidenza delle attivitàposte in essere ai rappresentanti regionali e universitari, viene realizzata una rela-zione riguardante le azioni realizzate dal 1° gennaio al 30 giugno 2008. Nella re-lazione, oltre ad una dettagliata analisi delle attività assistenziali si dà spazio aisingoli progetti, il cui stato di avanzamento è descritto attraverso l’utilizzo di stru-menti di project-management. Seguono alla prima relazione semestrale, altri sup-porti documentali delle attività poste in essere. Da tale documentazione sono tratteanche esperienze e buone pratiche presentate in contesti congressuali, di cui si par-lerà nella sezione dedicata all’organizzazione eventi.

Le attività progettuali hanno mediamente raggiunto gli obiettivi inizialmenteassegnati ma non hanno esaurito la loro attività, essendo stati riorganizzati perio-dicamente in vista di ulteriori obiettivi e sempre più finalizzati ad un processo si-stematico e di più ampie dimensioni concettuali. Di fatto, i singoli progetti fannoparte di una visione complessiva che vede nei processi di comunicazione più im-mediati e flessibili, supportati dagli strumenti informatici, la leva di una rinnovataorganizzazione che lavori per processi e non per funzioni.

10. I possibili obiettivi futuri del processo di innovazione e cambiamento(Indice)

Per garantire la continuità delle attività progettuali, in termini di obiettivi mi-surabili, ma anche di metodologia di gestione, il ruolo dell’Area Comunicazionecontinua ad essere determinante. Infatti, nel prossimo futuro saranno incentivate

le riunioni periodiche di avanzamento progettuale, e saranno inseriti momenti diincontro informale con lo scopo di rinsaldare i legami e le relazioni trasversali co-struitesi nell’ambito dei gruppi. In particolare, saranno individuati momenti di in-contro fuori dalla sede di lavoro per costruire un clima più informale e meno legatoalle funzioni aziendali. Inoltre, i supporti informatici, che fino ad oggi hanno sor-retto i processi andranno rivisti in una prospettiva di maggiore fruibilità degli stru-menti.

Come già anticipato, uno degli strumenti di comunicazione utilizzati per mi-gliorare la comunicazione intra ed inter progettuale è il portale corporate azien-dale, costituito dalla sezione web magazine e dall’accesso alla intranet aziendale.Di seguito, se ne descrivono obiettivi e metodologia operativa.

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COMUNICAZIONE INTERNA(Indice)

SEZIONE INTRANET E WEB MAGAZINE(http://intranet.policlinico.unina.it)

Team del progetto: Alessandra Dionisio1, Rosa Cristillo2, Felice Mainolfi2, Gio-vanna Marra2, Luigi Palermo1, Monica Pane1

Affiliazioni:Area Comunicazione - Direzione Aziendale A.O.U. “Federico II” 1

SanTec.Srl 2

11. Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazione e cambiamento(Indice)

Per aumentare la partecipazione agli obiettivi aziendali, creando uno spazio in-formale di relazione all’interno dell’azienda e comunicare anche all’esterno, am-pliando la rete relazionale, è stato creato un Web Magazine aziendale (WM), conaccesso libero.

Il WM, inaugurato nel Giugno 2009 durante un evento di presentazione delleattività progettuali organizzato dall’Azienda, con la presenza dell’allora Rettoredell’Ateneo Federiciano, Guido Trombetti, è parte costitutiva del portale cor-porate aziendale. Il portale corporate, infatti, è articolato in due aree: il web ma-gazine, che è, di fatto, un blog che utilizza un software open source per lagestione e l’aggiornamento, ed un’area intranet, ad accesso riservato, che sup-porta gli applicativi gestionali, rivolti al personale interno che svolge specificicompiti e funzioni.

Il Web Magazine è un applicativo pensato appositamente per la pubblicazioneonline di un giornale, una rivista o un periodico che utilizza un Content Manage-ment System (CMS), al quale hanno accesso solo i redattori e l’amministratore delsistema e consente l’aggiornamento costante e indipendente del sito, anche a di-stanza. Il CMS è un sistema di metodi e tecniche usato per automatizzare i processidi creazione, gestione e pubblicazione di contenuti attraverso il Web, con innume-revoli facilities rispetto alla gestione tradizionale dei siti. In altre parole questo stru-mento consente di impiegare personale privo di specifiche competenze tecniche afavore della gestione dei contenuti.

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11.1 Dal contenitore al contenuto: scelte e strategie per dare vita al web magazine

Il WM nasce dall’esigenza di creare un luogo virtuale di incontro tra le profes-sionalità dell’Azienda e nel contempo uno spazio di visibilità e riconoscimento pergli stakeholders dell’AOU. Per gestire un “periodico” on line, in maniera parteci-pata, con una redazione trasversale e dinamica in grado di coinvolgere più risorseanche prive di competenze informatiche ma interessate a prendere parte ad una piùampia condivisione delle informazioni, si è scelto uno strumento flessibile ed opensource in grado rispondere a tali esigenze.

Lo strumento scelto è il CMS open source Wordpress9. Tra i vantaggi che ab-biamo riconosciuto nell’utilizzo di questa piattaforma:• la semplicità nell’utilizzo. Wordpress non va, infatti, integrato con altri soft-

ware ma permette di scrivere news, inserire link, immagini, video e audio inte-grativi direttamente da un’unica interfaccia. Le “pagine” sono singole schermatedi contenuto collegate direttamente al menù mentre gli articoli (detti post) sonoin genere disposti nella classica visualizzazione a blog (pubblicati con l’ele-mento più recente all’inizio della pagina). Agli articoli è possibile attribuire unao più categorie ed assegnare i tag, ovvero etichette semantiche che consentonoagli utenti di visualizzare velocemente articoli che parlano di argomenti simili.Gli articoli sono scritti attraverso un editor di testo simile ad un comune wordprocessor e il caricamento delle immagini è veloce e comodo;

• l’utilizzo della piattaforma è gratuito;• la facilità di installazione e aggiornamento;• i plug in10 sono quasi tutti gratuiti e offrono le più disparate funzioni dal posi-

zionamento alla grafica originale e dinamica;• la grafica è personalizzabile.

9 WordPress è una piattaforma di personal publishing e content management system (CMS), scrittain PHP e che usa come database MySQL o Microsoft SQL Server, che consente la creazione di un sitointernet formato da contenuti testuali o multimediali, facilmente gestibili ed aggiornabili.

10 È un programma non autonomo che interagisce con un altro programma per ampliarne le fun-zioni.

Wordpress consente la registrazione di utenti in base alla profilatura (sotto-scrittore, collaboratore, autore, editore, amministratore), in base alla quale si de-termina il grado di autonomia nelle redazione delle news di ogni utente. Il webmagazine si configura come strumento del web 2.0, visto lo spiccato livello po-tenziale di interazione tra il sito e l’utente. Va altresì sottolineato che al momentonon tutte le potenzialità dello strumento sono espresse, in quanto in una fase diimplementazione, è stato privilegiato non tanto l’aspetto dell’attiva partecipazioneorizzontale, quanto quella della condivisione delle informazioni, per una primafase di integrazione nell’agorà virtuale. Ogni volta che è pubblicato un articolo,il server, automaticamente, ne invia notifica a tutti gli utenti registrati. Lo stru-mento non richiede una formazione tecnica specifica e risponde così ad un criteriodi economicità.

Una volta individuato lo strumento, è stato prioritariamente necessario “popo-lare” il web magazine di contenuti di interesse e successivamente pianificare azionidi comunicazione per dare allo strumento un’idonea visibilità. Di seguito, sono de-scritte le fasi del processo.

Fase 1 Per popolare il WM è stato costituito un team redazionale attraverso ilrecruitment di giovani volontari e tirocinanti. Il gruppo redazionale è, infatti, com-posto da stagisti con competenze in comunicazione e volontari laureandi in Medi-cina e Chirurgia, coordinati dal responsabile dell’Area Comunicazione aziendale.I componenti del team effettuano al loro ingresso nel gruppo di lavoro un periododi apprendimento per condividere i sistemi di selezione e trattamento delle notizie.Tutti gli articoli sono rivisti ed approvati, per la loro pubblicazione on- line, esclu-sivamente dal responsabile dell’Area Comunicazione, pur conservando l’indica-zione dell’autore originale.

Per il reperimento delle news si procede come segue:• consultazione della rassegna stampa dell’Azienda, curata tradizionalmente

dall’Ufficio Protocollo dell’AOU;• ricognizione di siti web accreditati (es. il sito dell’Ateneo federiciano);• segnalazioni di iniziative promosse dai professionisti della AOU;• ricerca sul web.

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Diventano news del web magazine esclusivamente buone notizie che riguar-dano la sanità, la pubblica amministrazione, l’università e comunicazioni di-rezionali rivolte al personale interno.

La realizzazione delle news prevede l’utilizzo di un nuovo metodo di scritturache sfrutta le potenzialità del web, dando la possibilità di cogliere il messaggio inpoche parole e di approfondire le notizie con collegamenti ipertestuali, garantendol’attendibilità e la completezza delle informazioni. Questo si traduce in testi brevi,con la messa in evidenza di parole chiave grazie alle quali è possibile individuarel’informazione scorrendo brevemente l’articolo. Inoltre, il testo fornisce documentie materiali utili: brochure e locandine di eventi, modulistica, normative, circolari,bandi e articoli scientifici, ecc. Le news sono corredate da collegamenti ipertestualiche reindirizzano l’utente su pagine di approfondimento ed a qualsiasi altro stru-mento sia audio sia video che possa completare o esemplificare l’informazione. Ilconfezionamento della notizia termina con l’associazione di un’immagine/iconache identifichi l’argomento trattato e sia contemporaneamente di appeal perl’utente. Si sviluppano così le tutte potenzialità del testo multimediale in cui i mes-saggi non sono solo bidimensionali, ma possono essere fruiti viaggiando all’internodel messaggio stesso.

Per facilitare la ricerca delle notizie, gli articoli sono suddivisi nelle seguenticategorie:• comunicazioni direzionali;• comunicazioni della direzione medica di presidio;• medicina generale e del territorio;• scienze e medicina;• prevenzione e promozione della salute;• eventi, news e curiosità;• news sito web AOU (notizie che sono pubblicate anche sul sito web www.po-

liclinico.unina.it);• borse di studio, bandi e progetti di ricerca.

È possibile registrarsi al Web magazine e ricevere notifica delle news inserite,in tempo reale. Ogni utente che si registra deve essere profilato dal responsabile.

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È cura della redazione verificare la veridicità delle informazioni e la funzionalitàdei collegamenti ipertestuali in modo da stabilire un rapporto fiduciario conl’utente/lettore. Coltivare efficacemente questo modo di comunicare attraverso lapartecipazione attiva delle persone che usano la rete può essere una grande risorsaper diffondere informazioni e conoscenze e allargare spontaneamente gli ambiti disviluppo, di percezione e di esperienza (Livraghi,2000).

Fase 2 Per dare visibilità al WM all’interno dell’Azienda sono state inserite co-municazioni direzionali di particolare interesse ed è stata fornita comunicazione pre-ventivamente via fax alle strutture interessate, rinviando al web magazine perscaricare il materiale. Per far conoscere anche all’esterno le potenzialità del WMogni volta che sono pubblicati articoli e news vengono inviate delle comunicazionivia mail ai “protagonisti” degli articoli invitando ad aprire un canale di comunica-zione con la redazione. Inoltre, in occasione di eventi e manifestazioni di caratterescientifico il team redazionale cura la presentazione di abstract e presentazioni oraliper dare riconoscimento all’esperienza anche dal punto di vista didattico/scientifico.

12. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nel contestoambientale(Indice)

Il web magazine ha fornito agli attori interni del sistema una vetrina di visibilitàe uno spazio in cui condividere informazioni e notizie. Nel contempo, ha consentitoall’Azienda di relazionarsi con l’esterno mettendo a disposizione uno spazio di co-municazione, mediando tra interno ed esterno, alleggerendo la produzione di co-municazione cartacea, supportando un iniziale processo di dematerializzazionedocumentale. Ma il web magazine è ancora lontano dal poter esprimere compiuta-mente tutte le sue potenzialità. L’età avanzata dei dipendenti e il digital divide rap-presentano uno scoglio allo sviluppo dell’uso del nuovo modello comunicativo.Inoltre, per quanto riguarda il team redazionale, composto come si è detto da tiro-cinanti e volontari, il costante turn over, se da una parte garantisce entusiasmo edun “laboratorio di idee” costantemente attivo, dall’altro non consente una stabiliz-zazione del gruppo di lavoro, con delle naturali fasi di rallentamento.

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Per implementare l’uso di questo strumento anche nelle fasce di utenza menopropense all’uso di sussidi informatici, l’Area Comunicazione dell’AOU FedericoII ha progettato una campagna di comunicazione e l’uso di strategie di coinvolgi-mento diversificate.

Va altresì acquisita la consapevolezza che il WM è uno strumento non genera-lista e che, per quanto il suo utilizzo risulti semplice, non può essere lo strumentoadatto per veicolare cambiamento e partecipazione anche in quelle fasce di utenzainterna con poca dimestichezza con le nuove tecnologie, mentre ha un forte appealsui giovani abituati all’uso dei social network. Per le fasce di utenti non “colpiti”dal WM va quindi considerata più accuratamente una strategia idonea di comuni-cazione e coinvolgimento, attraverso l’utilizzo di un medium più adatto.

È necessario coinvolgere ciascun dipendente, affinché si senta parte di un pro-cesso virtuoso, sia sensibilizzato sulle attività svolte dall’Azienda. In questo modoè possibile ottenere: maggiore soddisfazione e clima di lavoro migliore; aumentodella fedeltà, maggiore impegno e produttività, efficienza, maggiore collaborazione,maggiore facilità di reclutamento di nuovi talenti (Priulla, 2008).

13. Le fasi del processo raggiunte(Indice)

Alla data del 30 ottobre 2011 sul web magazine sono pubblicati 485 articoli,per un totale di 78157 visite. Le visite provengono dall’interno dell’Azienda, dal-l’Università Federico II e dall’esterno. Queste ultime arrivano sul web magazinetramite ricerca di parole chiave sui più noti motori di ricerca. La sempre più ampiarichiesta di pubblicazione di eventi da parte delle strutture dipartimentali del-l’Azienda dimostrano che attraverso un effetto silente il web magazine è ricono-sciuto come area di visibilità.

Dallo scorso mese di Luglio, al web magazine si può accedere anche diretta-mente dalla home e dai profili del sito web (www.policlinico.unina.it).

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Icona per accedere al Web Magazine

Figura 3 - Schermata del sito web www.policlinico.unina.itda cui si può accedere al web magazine

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Figura 4 - Home page del Web Magazine Aziendale. Sulle destra le iconead accesso riservato della intranet aziendale

Il Web Magazine può essere considerato una rivista on line con una serie dinews ed articoli collegati a loro volta ad altri articoli presenti in archivio o in reteed a supporti video ed audio.

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Il team redazionale accede a Word Press, inserendo le credenziali di accesso.In base alla profilatura si ha la possibilità di inserire news (collaboratore), inserireanche immagini (autori), inserire link (editore), solo l’amministratore può inseriredocumenti.

Figura 5 - Modalità di accesso a Word Press per la gestione del Web Magazine

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Da un punto di vista grafico, il sito viene costruito dinamicamente: i dati inseritinel database servono per concepire tutti gli spazi predefiniti per le news, sia in ho-mepage che nelle sezioni specifiche. Cliccando sul collegamento ipertestualel’utente viene reindirizzato all’approfondimento in una nuova finestra.

Figura 6 - Modalità di inserimento articolo

Inserisci immagine

Titolo

Testo

Titolo NewsBarra degli strumenti

Testo NewsCategorizzazione

Pubblica Online

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Per semplificare la ricerca delle notizie, ciascun articolo viene categorizzatodal team redazionale in base all’argomento trattato e inserito all’interno di un ar-chivio on line. In questo modo l’utente può individuare facilmente e velocementele informazioni di cui ha bisogno.

Figura 7 - Dall’articolo al link

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Figura 8 - Archivio delle categorie

14. I possibili obiettivi futuri del processo di innovazione e cambiamento(Indice)

La Direzione Strategica Aziendale e l’Area Comunicazione hanno indivi-duato come obiettivi operativi per l’implementazione del Web Magazine unaserie di iniziative e azioni – previste nel Piano di comunicazione aziendale incorso di approvazione – volte a:

• aumentare gli accessi al WM, ampliare i temi trattati e le categorie contenu-tistiche, targetizzando in modo sempre più accurato l’offerta redazionale;

• migliorare il flusso comunicativo tra fornitori di informazioni (fonti) e“team” redazionale; progressivamente sostituire alla comunicazione cartaceadi comunicazioni direzionali ed organizzative, comunicazioni on line;

• potenziare l’appeal del WM per interlocutori esterni che possano avere areedi intervento/spazi per la valorizzazione dei propri servizi, nell’ipotesi di unprocesso di sponsoring.

Per raggiungere tali obiettivi nel prossimo futuro sarà realizzata una campa-gna di comunicazione su più livelli e con strumenti di communication mix e siavvierà un processo formativo ad hoc per i dipendenti (training on the job), fi-nalizzato alla conoscenza del WM e alla sua potenzialità comunicativa. Saràinoltre prodotto materiale di supporto cartaceo: faq per facilitare l’uso del WM,volantini per una distribuzione di massa e ad ampio raggio. Nel contempo, perraggiungere il target che con il WM è impossibile coinvolgere, si realizzerà unaperiodico cartaceo (AOU in pillole) che dovrà fare da volano per il WM, rin-viando ad approfondimenti on line. Per favorire la partecipazione di giovaniaspiranti giornalisti per la redazione degli articoli si intende effettuare la regi-strazione al tribunale del web magazine aziendale, come testata giornalistica online.

Tutte le attività di comunicazione interna sono accompagnate da attività dicomunicazione esterna finalizzate ad aprire un canale di comunicazione con lacittadinanza e con il territorio, con gli organi di stampa e con le istituzioni. Nelle

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sezioni di seguito proposte, si evidenzieranno le attività svolte in tal senso, lacui potenzialità innovativa risiede nelle modalità di organizzazione delle stessee nella loro economicità11.

11 Sul processo di attivazione del web magazine aziendale è stata inoltre sviluppata una tesi dilaurea in Scienze della Comunicazione presso l’Università degli Studi Suor Orsola Benincasa dal titolo“Formazione e motivazione de personale aziendale”, discussa a Dicembre 2010 ed è attualmente incorso di realizzazione un ulteriore progetto di ricerca sul piano comunicazione dell’Azienda e lo svi-luppo del web magazine aziendale, che sarà discusso a marzo 2012.

COMUNICAZIONE ESTERNA(Indice)

UFFICIO STAMPA ED ORGANIZZAZIONE EVENTI

Team del progetto: Alessandra Dionisio1, Luigi Palermo1, Monica Pane1

Affiliazioni:Area Comunicazione - Direzione Aziendale A.O.U. “Federico II” 1

15. Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazione e cambiamento(Indice)

Nell’AOU Federico II fino all’istituzione dell’Area Comunicazione non erapresente un ufficio stampa e l’organizzazione degli eventi era demandata ad entied agenzia in out sourcing. Con l’avvento dell’Area Comunicazione si è ritenutoopportuno, per incentivare la coerenza della comunicazione e il collegamento trainterno ed esterno del sistema aziendale, dedicare una sezione ad ambedue le atti-vità su citate.

Ad oggi non esiste una struttura in organigramma dedicata alla relazione con imedia, ma l’Area Comunicazione copre anche l’aspetto del rapporto con stampalocale e nazionale, in stretta interconnessione con l’organizzazione di eventi.

15.1 Costruire il processo di organizzazione eventi e di relazione con i media

Impiantare un sistema di relazione con i media e di organizzazione eventi ri-chiede la costruzione, innanzitutto, di un portafoglio relazionale e di un’oppor-tuna gestione delle conoscenze tacite delle professionalità presenti in Azienda,al fine di creare una rete sul territorio, un city network che rappresenta la veraforza di ambedue le attività. Innestare tali processi relazionali per costruire unbacino di contatti è complesso, soprattutto se non esiste una “storia” pregressain tal senso.

Pertanto, le attività di relazione con i media ed organizzazione eventi hannorappresentato un momento di cambiamento forte per l’Azienda che ha intessutorelazioni sul territorio, costruendo tassello dopo tassello l’autonomia di entrambele attività.

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Il processo di attivazione delle sezioni dedicate all’ufficio stampa e all’orga-nizzazione eventi ha richiesto delle azioni di “preparazione”, orientate alla crea-zione di standard e di un bacino di contatti.

Infatti, sono stati realizzati:• Un data base con i contatti stampa, con i riferimenti degli organi istituzionali e

degli stakeholders di maggior rilevo, e la mailing list dei docenti di Ateneo.Tale percorso ha visto coinvolti l’ufficio protocollo della direzione generale cheha sempre vicariato la funzione di relazioni con l’esterno e che era l’unico de-positario di un bagaglio informativo e relazionale di interesse per queste atti-vità;

• un kit di modulistica per l’organizzazione eventi (brochure, attestati di parteci-pazione…) che di volta in volta sono personalizzati in base all’evento, pur con-servando sempre un’immagine coordinata, ed un modello per i comunicatistampa

• una rassegna delle manifestazioni cui prendere parte, proponendo presenta-zioni ed estratti delle attività svolte oppure acquistando uno spazio esposi-tivo.

15.2 Gli eventi: dalla visibilità alla partecipazione

Il primo evento di grandi dimensioni realizzato dall’Area Comunicazione èlegato alle progettualità innovative e trasversali di cui alla sezione precedente.Per dare maggiore visibilità alle attività svolte e per aprire un dibattito sulle te-matiche, anche a livello territoriale, è stato, infatti, realizzato il convegno “Co-municazione, organizzazione, innovazione tecnologica per una Sanità incambiamento”, svoltosi in data 11/06/2009(foto), presso l’Aula Magna GaetanoSalvatore della Facoltà di Medicina e Chirurgia. All’evento, in qualità di relatori,hanno partecipato docenti dell’Ateneo Federiciano ed i professionisti del-l’Azienda. In questo modo si è enfatizzata la sinergia tra Azienda e Università e,nel contempo, si è trovato un nuovo spazio di discussione innovativo per miglio-rare ulteriormente i processi organizzativi.

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L’iniziativa è stata realizzata in immagine coordinata12 ed ha previsto l’inaugu-razione del portale corporate13 dell’azienda, da parte del Rettore, Prof. GuidoTrombetti.

Il convegno, come è evidente già dal titolo prescelto, intende essere uno stru-mento comunicativo in grado di congiungere i macro fenomeni gestiti nelle attivitàprogettuali: la comunicazione, l’organizzazione e l’innovazione tecnologica. Si èscelto di coinvolgere, oltre a tutti i Direttori di Dipartimento, anche gli organi distampa e le autorità del mondo istituzionale e culturale del territorio campano. Gliorgani di stampa hanno dato spazio all’evento, tra questi vanno segnalati i principaliquotidiani in distribuzione nel napoletano (Il Mattino, Il Corriere della Sera, LaRepubblica). L’evento, in quanto con forte valore celebrativo, oltre a rappresentareuno strumento di comunicazione esterna, ha contribuito a rafforzare l’identità del-l’organizzazione, riconoscendo a tutti i professionisti il merito di aver collaboratoalla realizzazione di un nuovo processo organizzativo e di essere i protagonisti diun cambiamento culturale in pieno corso, avviato grazie alla partecipazione deglioperatori ad ogni titolo coinvolti.

Di seguito si riporta la brochure, la locandina del convegno, e il modello “faq”per facilitare l’uso della intranet aziendale.

12 L’immagine coordinata è la coerenza semiotica che rende più efficiente il processo comunicativoperché fornisce ai destinatari precisi punti di riferimento, ma soprattutto induce un processo di progres-sivo riconoscimento dell’azienda o del marchio (brand awareness) e della sua attività con conseguenzepositive sul suo successo. Per approfondimenti: Giovanni Brunazzi, Immagine coordinata 1 : lo studiodella progettazione grafica delle comunicazioni visive coordinate, Forma, Torino, 1984.Giovanni Bru-nazzi, Immagine coordinata 2 : lo studio dell’immagine aziendale attraverso le comunicazioni visivecoordinate, A. Ghiorzo, Milano, 1990.

13 Per ulteriori approfondimenti si veda il capitolo dedicato al web magazine e alla intranetaziendale.

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Figura 8 - Brochure dell’evento inviata a più di 1500 contatti tra enti, autorità ed organi di stampa

64 segue Figura 8 - Brochure dell’evento

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segue Figura 8 - Locandina dell’evento

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Figura 9 - Modello FAQ

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In occasione della XI Conferenza Nazionale di Sanità Pubblica della SocietàItaliana di Igiene, Medicina Preventiva e Sanità Pubblica tenutosi a Napoli dal 15al 17 Ottobre 2009 presso la Stazione Marittima, l’Area Comunicazione dell’AOUha presentato una comunicazione orale dal titolo “Team-working e progettualitàtrasversali: strumenti strategici per il cambiamento organizzativo e culturale”.

La conferenza, dal titolo Prevenzione e Sanità Pubblica: Modelli Organizzativie Buone Pratiche, ha attraversato le grandi tematiche e le principali articolazionidelle problematiche della Sanità Pubblica del nostro tempo, offrendo all’esperienzadell’AOU una platea di “addetti ai lavori” che hanno potuto valutare il processo dicambiamento avviato in Azienda. La partecipazione alla Conferenza ha di fattorappresentato un feed-back della comunità scientifica e un riconoscimento dellabuona pratica avviata in Azienda.

Un’ulteriore occasione di presentazione delle attività svolte, è stata il ForumRisk Management in Sanità tenutosi ad Arezzo dal 24 al 27 Novembre 2009. Inquesta occasione, all’interno dello stand dell’ARSan (Agenzia Regionale Sanitaria),l’AOU ha presentato con un poster e con un fascicolo esplicativo in distribuzionegratuita l’esperienza dei progetti innovativi trasversali. Un significativo lavoro èstato svolto per la costruzione dell’immagine. La foto che fa da sfondo al poster eda copertina al pamphlet, “Acrobats on the empire”, al gruppo di lavoro è apparsasignificativa perché in grado di coniugare la complessità del contesto di riferimento,l’assoluta armonia del gesto, la necessità del gruppo. Un modo per concentrarenell’immagine la sintesi del lungo percorso avviato. Nell’anno successivo, con lapresentazione del progetto Sicurezza14, l’Area Comunicazione del’AOU ha gestitonell’ambito del Forum uno stand dedicato interamente alle attività innovativedell’Azienda.

14 Vedi quaderno Sicurezza.

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Figura 10 - Poster presentato al Forum Risk Management 2009

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Di importanza fondamentale per il progetto Satellite, che vede Medici di Me-dicina Generale e Pediatri di Libera Scelta interfacciarsi, grazie alle nuove tecno-logie, con gli specialisti della nostra AOU15, sono stati gli eventi di presentazionecoordinati dall’Area Comunicazione presso gli Ordini dei Medici delle diverse pro-vince campane. L’immagine dell’evento è una sezione di un dipinto di Sonia De-launay che lascia intravedere dei fili colorati come interconnessioni flessibili tradue punti, in coerenza con le finalità del progetto.

15 Per approfondimenti, si veda il quaderno dedicato all’Appropriatezza e il quaderno di Logistica.

Figura 11 - Programma del primo evento di presentazione del progettoai MMG napoletani presso la sede del CEINGE

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Per rendere noto, inoltre, il rapporto di collaborazione tra Federfarma e AOU16

per la prenotazione delle visite ambulatoriali offerte dalla nostra Azienda presso lefarmacie campane, senza alcun onere per il cittadino, l’Area Comunicazione, in-sieme all’ufficio stampa di Federfarma ha provveduto alla realizzazione di una con-ferenza stampa(foto), che ha prodotto un’ampia copertura stampa e la pre-senza nell’ambito di programmi televisivi locali- di spazi dedicati ad approfondi-mento sul tema, con la presenza della direzione aziendale e dei vertici di Federfarma.La consultazione delle farmacie convenzionate è inoltre disponibile sul sito web, comespecificato nella sezione seguente.

Figura 12 - Comunicato stampa on line sul web magazine aziendale

16 Per approfondimenti vedi il quaderno di Logistica.

16. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nelcontesto ambientale(Indice)

Le sezioni di relazione con i media e organizzazione eventi nell’ambito del-l’Area Comunicazione offrono la possibilità all’Azienda di poter essere visibile sulterritorio, con costi esigui e garantiscono, visto il lavoro fatto a monte e la predi-sposizione di materiali standardizzati, di avere buoni risultati in termini di imma-gine coordinata, anche con un tempo di programmazione breve.

Le potenzialità delle due sezioni possono espandersi attraverso l’attivazione diun processo di sponsoring, che consenta all’Azienda di individuare interlocutoriinteressati a supportare manifestazioni e attività convegnistiche, ed ampliando lapresenza dell’Azienda presso le manifestazioni di interesse. Le sezioni risentono,come d’altra parte l’intera Area Comunicazione, del turn over delle giovani risorse.

17. Le fasi del processo raggiunte(Indice)

Eventi, partecipazioni a manifestazioni e conferenze stampa sono il risultatotangibile delle attività poste in essere dalle sezioni di relazioni con i media e orga-nizzazione eventi. Per meglio misurare l’efficacia e l’impatto di tali eventi sul pro-cesso di cambiamento aziendale e rispetto alla comunicazione esterna è in corso diimplementazione un osservatorio per il monitoraggio della copertura stampa deglieventi e per l’analisi del clima interno, al fine di rilevare come le singole attivitàconcorrano agli obiettivi strategici di comunicazione.

18. I possibili obiettivi futuri del processo di innovazione e cambiamento(Indice)

Sono in previsione tre eventi nel prossimo mese di dicembre. Di seguito i temie le caratteristiche degli incontri: • “Il rapporto tra Medicina Generale e AOU Federico II. Dal progetto satel-

lite alla rete di relazioni sul territorio”: sarà uno spazio dedicato al concetto

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di rete e di integrazione delle competenze e delle professionalità, per il recuperodel ruolo e delle funzioni tanto dei MMG che delle strutture di terzo livello edi alta specialità. Un dibattito aperto che vede coinvolti organi istituzionali emondo della medicina.

• Corso di formazione per direttori generali per il monitoraggio continuo dellasicurezza sui luoghi di lavoro: in accordo con il team dedicato al progetto sicu-rezza si prevede un momento formativo rivolto ai direttori generali. Una mani-festazione che consente di condividere l’esperienza dell’Azienda rispetto almonitoraggio della sicurezza grazie ai software dedicati e ascoltare altre espe-rienze partenopee, per proporre modelli di gestione condivisa

• Porte aperte all’innovazione. L’AOU illustrerà alla cittadinanza le innovazioninel percorso organizzativo e nell’erogazione dell’assistenza, consentendo di vi-sitare strutture e reparti.

Inoltre, è in corso di approvazione il progetto Fare bene e farlo sapere- La co-municazione organizzativa sanitaria e l’importanza del valore intangibilenell’AOU Federico II - Progetto per il potenziamento delle attività di RelazioniPubbliche ed organizzazione eventi, coordinato dall’Area Comunicazione. Il pro-getto si propone di aumentare la realizzazione di eventi e manifestazioni e la par-tecipazione a convegni e congressi specializzati, ampliando la rete di pubblicherelazioni sul territorio.

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COMUNICAZIONE ESTERNA(Indice)

SEZIONE SITO WEB(www.policlinico.unina.it)

Team del progetto: Rita Bencivenga1, Annamaria Canciello1, Alessandra Dionisio2,

Luigi Palermo2

Affiliazioni:Servizio Informatica Amministrativa A.O.U. “Federico II” 1

Area Comunicazione – Direzione Aziendale A.O.U.”Federico II” 2

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19. Le azioni realizzate per avviare il processo di innovazione e cambiamento(Indice)

Il restyling del sito web aziendale è stato realizzato per rispondere alle rinnovateesigenze del cittadino-utente e alle nuove norme che regolano i siti web delle pub-bliche amministrazioni17. Infatti, nel preesistente sito web, realizzato nel corsodell’anno 2006, di cui si riporta nell’immagine seguente la struttura della homepage, la mole di informazioni pubblicate era divenuta tale da creare difficoltà direperibilità e di accessibilità. L’assenza, inoltre, di un sistema di gestione del flussoinformativo, rendeva complesso l’aggiornamento costante dei dati pubblicati.

Inoltre, sono state realizzate cinque applicazioni web-based riferite al PianoSanitario della Regione Campania “Contenimento Tempi di Attesa (PRCTA)”sulla base delle strategie più idonee a garantire la riduzione di tali tempi e delle in-dicazioni contenute nel documento elaborato dal Ministero della Salute (BURC n.16 del 26/03/07). Esse sono:• Liste di attesa• Carta dei Servizi• Dipartimenti Assistenziali, Aree Funzionali ed Ambulatori• Centri prescrittori e Note AIFA• Richiesta della Cartella Clinica

Ciascuna delle web applications sviluppate, consta di pagine pubbliche, acces-sibili a tutti gli utenti, di un pannello di controllo per l’accesso ad operatori conprofili differenti che consente la gestione dei contenuti (inserimento, modifica edeliminazione) e di un modulo di gestione utenti che permette l’accesso all’ammi-nistratore che, oltre ad accedere a tutte le applicazioni può abilitare operatori as-sociandoli alle informazioni che cureranno e revocare permessi.

17 Per approfondimenti si vedano le linee guida per i siti web della PA-art. 4 della Direttiva 8/09del Ministro per la pubblica amministrazione e l’innovazione 26 luglio.

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Figura 13 - Home page “vecchio” sito

Voci di menù limitate, a meno

di non ricorrere allabarra di scorrimento

verticale anche per il menù

Accessibilità garantita

solo attraverso un percorso alternativo

Possibilità di avere solo quattro news

in primo piano

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Un’attenta analisi dei contenuti pubblicati sul precedente sito web dell’Aziendaè stata indispensabile per individuare le categorie di utenti a cui rivolgersi (defini-zione dei target) e le voci di menù sotto cui raccogliere e strutturare tali contenuti.Tale studio ha condotto alla scelta dei percorsi di navigazione da offrire agli utentie all’identificazione di un’impostazione grafica, in grado di rispondere alle diffe-renziate tipologie di utenza.

Tali elementi, frutto di un lavoro di un team multidisciplinare, hanno consentitodi poter mettere a punto un prototipo, in base al quale è stato individuato“FlexCMS”, il Content Management System che si è ritenuto più adatto.

Lo strumento consente:• gestione dei contenuti e delle corrispondenti parole-chiave per reperirli;• realizzazione di pagine web, templates e fogli di stile accessibili, conformi alla

Legge 4/2004;• servizio di personalizzazione news rivolto alle diverse categorie di utenti pre-

viste;• servizio di gestione utenti e permessi ripartiti secondo i ruoli;• semplicità di utilizzo in previsione di aggiornamenti di singole aree affidati a

persone che non conoscono i linguaggi propri del web.

Con questo prodotto è stato quindi realizzato e messo on line il Portale aziendalele cui pagine sono tutte dinamiche, i contenuti sono archiviati in basi dati e sonopresentati all’utente on demand.

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Digitando l’indirizzo www.policlinico.unina.it si arriva alla home page (figura15) che permette di selezionare la categoria di appartenenza (cittadino, docente/ri-cercatore, personale, studente, fornitore, giornalista) in modo da rintracciare im-mediatamente le informazioni utili. Il sito consente agli amministratori diaggiungere altre categorie di utenti e di inserire altri banner laterali per richiamiimmediati a informazioni importanti, quali ad esempio il banner-CUP con tutte leinformazioni per le prenotazioni di prestazioni sanitarie. Inoltre, non c’è un limiteper le news di interesse generico pubblicate.

Figura 14 - Home page dell’attuale portale web aziendale

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Una volta selezionata una “categoria-utente”- ciascuna delle quali è caratteriz-zata da un colore, viene proposto un elenco di voci a sinistra e dei banner a destraper la scelta delle informazioni che si ritiene possano interessare e delle news mi-rate. L’utente non perde mai di vista il percorso fatto per raggiungere un’informa-zione. La categoria a cui si è dedicato maggior spazio è quella del “Cittadino” acui principalmente si rivolge l’Azienda.

Di seguito sono elencati i percorsi ad oggi presenti sul sito.

Figura 15 - Pagina di accesso del profilo “Cittadino”

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Figura 16 - Percorsi per categorie di utente

Informazioni relative ai tempi e alle liste di attesa per le prestazioni sanitarie, i loro costi, le informazioni

sull'erogazione, ecc.

Informazioni su Dipartimenti Assistenziali, Aree Funzionali,

Ambulatori, Centri di Riferimento Regionali, Centri Prescrittori,

Note AIFA, ecc.

Consente una ricerca per prestazione,per medico specialista, …

Informazioni sui servizi della Biblioteca tradizionale (consultazione, prestito, …)

ed accesso alle risorse disponibili in rete dedicate all’Area Medica

(cataloghi, articoli, …)

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segue Figura 16 - Percorsi per categorie di utente

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19.1 Web applications sviluppate

Una serie di applicazioni web sono state sviluppate ad integrare il corredo diservizi interattivi già presenti sul sito aziendale ed altre sono state arricchite dinuove funzionalità.

Ciascuna applicazione consta di pagine pubbliche, accessibili a tutti gli utenti,e di un pannello di controllo per l’accesso ad operatori con profili differenti checonsente la gestione dei contenuti.

Un modulo di gestione utenti consente all’amministratore di autorizzare anchealtri operatori ad inserire informazioni.

19.2 Farmacie della Regione Campania abilitate alla prenotazione di prestazioni sanitarie

Dall’anno in corso le prenotazioni per le prestazioni mediche sono effettuate,oltre che recandosi personalmente o telefonando al CUP, anche presso le Farmaciedella Regione Campania abilitate a farlo18. Il cittadino ha tutte le informazioni perprenotarsi accedendo al portale web e può, selezionando provincia e comune di re-sidenza, conoscere le farmacie abilitate della sua zona.

18 Si veda sezione dedicata all’organizzazione eventi in cui si fa riferimento all’accordo con Fe-derfarma e alla conferenza stampa organizzata dall’Area Comunicazione. Ulteriori approfondimentisono inoltre disponibili nel quaderno dedicato alla logistica.

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Figura 17 - Prenotazione delle visite ambulatoriali presso le Farmacie.L’elenco delle farmacie convenzionate

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19.3 Liste di attesa - info on line - [Piano Sanitario della Regione Campania“Contenimento Tempi di Attesa (PRCTA)”]

L’applicazione è mirata a rendere pubbliche sul portale web tutte le informa-zioni relative ai tempi e alle liste di attesa necessarie per i cittadini.

Le funzionalità di tale applicazione, rivolte al pubblico e agli addetti ai lavori(area riservata) si evincono dai diagrammi seguenti e dalle schermate proposte.

Figura 18 - Pagina dedicata ai tempi e alle liste di attesa

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Figura 19 - Diagrammi dedicati alle liste di attesa

Area Pubblica

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segue Figura 19 - Diagrammi dedicati alle liste di attesa

Area Riservata

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Figura 20 - Schermate Liste di attesa

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19.4 Dipartimenti - Aree Funzionali - Ambulatori [Piano Sanitariodella Regione Campania “Contenimento Tempi di Attesa (PRCTA)”]

Utilizzando gli archivi dati dell’applicativo SGP già esistente (realizzato peroffrire all’utenza tutte le informazioni utili sulle prestazioni e gli specialisti del-l’Azienda, sugli orari degli ambulatori e sugli eventuali costi e consente di effet-tuare ricerche sulle prestazioni prenotabili sia per ‘nome della prestazione’ che per‘specialista’ ) ed integrando le informazioni con altre certificate e raccolte nel corsodei precedenti anni di lavoro al sito web, è stata realizzata questa applicazione chefornisce un importante patrimonio di informazioni utili al cittadino. Seguono delleschermate che ne riassumono il funzionamento.

19.5 Centri prescrittori e note AIFA [Piano Sanitario della Regione Campania“Contenimento Tempi di Attesa (PRCTA)”]

È stato generato un archivio contenente tutte le informazioni sulle note AIFA,una raccolta di schede tecniche delle singole specialità medicinali, complete deitrattamenti a cui è limitata la prescrizione a carico del SSN, da aggiornare ogniqual volta viene presentato un adeguamento. Su tale raccolta di dati è possibile faredelle ricerche con diversi parametri: per principio attivo, per nome del medico, perpatologia, per struttura e anche per numero di nota.

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Figura 21 - Ricerca note AIFA

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Diagramma

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19.6 Centri di Riferimento Regionale

È stata realizzata una base dati contenente i Centri di Riferimento Regionaleche vengono presentati all’utente attraverso una web-application per tematiche.

Figura 22 - Schermata relativa ai Centri di Riferimento Regionale

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19.7 Richiesta cartella clinica on line [Piano Sanitario della Regione Campania“Contenimento Tempi di Attesa (PRCTA)”]

Generalmente l’utente si reca presso l’Ufficio Cartelle Cliniche della strutturain cui è stato ricoverato per consegnare la richiesta e vi ritorna per il ritiro.

Allo scopo di snellire l’iter burocratico è stato realizzato un applicativo softwareche, oltre a fornire tutte informazioni inerenti le cartelle cliniche, le modalità per ilritiro, il trattamento dei “casi particolari” (deleghe, pazienti minorenni, pazienti in-capaci di intendere e di volere, …), i tempi e le modalità di consegna, eventualepossibilità di ricevere la cartella tramite raccomandata con spese di spedizione acarico del richiedente, ne consente la richiesta via web. Il modello di richiesta car-taceo è diventato un form da compilare con i dati anagrafici, indirizzo ed e-mail,possibilità di allegare un file con documento di identità per chi ne chiede l’invioper posta ordinaria. La gestione delle richieste è fatta con un sistema di ‘ticket’ chesi chiudono solo dopo espletamento della pratica di consegna.

Figura 23 - Schermate per la richiesta della cartella clinica e relativo diagramma

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segue Figura 23 - Schermate per la richiesta della cartella clinica e relativo diagramma

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19.8 Carta dei Servizi

Un punto cardine del Piano Sanitario è quello che sottolinea l’importanza dellacomunicazione e della tutela dei diritti degli utenti, ovvero un riconoscimento digaranzie al cittadino che avviene attraverso la Carta dei Servizi.

La Carta dei Servizi dell’AOU è consultabile on line e a breve sarà pubblicatauna versione aggiornata anche in pdf e in formato sfogliabile.

Figura 24 - Schermata per la consultazione della Carta dei Servizi e diagrammi

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DiagrammaArea Pubblica

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DiagrammaArea Riservata

20. I punti di forza e di debolezza del processo inseriti nel contestoambientale(Indice)

Il portale rappresenta una nuova “Azienda virtuale di pubblica utilità”, innova-tiva nel modo in cui comunica con l’utenza, grazie anche all’evoluzione della tec-nologia informatica.

Il lavoro di analisi, studio e progettazione, che è durato più di un anno, ha con-sentito una riorganizzazione dei flusso informativi, con l’obiettivi di eliminare ri-dondanze.

Il cittadino, inoltre, può accedere ad informazioni e usufruire di servizi, utiliz-zabili fino a poco tempo fa solo presso l’Azienda.

Il Portale offre l’opportunità di effettuare ogni tipo di ampliamento, medianteinserimento di nuove sezioni, voci di menù, banner, per adeguarsi ad una strutturain continua evoluzione quale l’AOU Federico II.

È tuttavia necessario proseguire con le reingegnerizzazione dei flussi informa-tivi interni onde favorire una “linea” diretta di comunicazione tra interno ed esterno,automatizzando ulteriormente i processi di riversamento delle informazioni, inmodo da snellire tempi di verifica dei dati ed evitare di replicare le informazioni.Il processo richiede tempi medi ma garantisce sul lungo periodo l’efficacia dellacomunicazione e la garanzie delle fonti.

21. Le fasi del processo raggiunte(Indice)

Il Portale è stato realizzato nelle sue sezioni e messo on line con i dovuti accor-gimenti nel rispetto delle regole di accessibilità previste dalla legge. Ha, infatti, ot-tenuto il bollino CNIPA che garantisce l’accessibilità per i siti della PubblicaAmministrazione.

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22. I possibili obiettivi futuri del processo di innovazione e cambiamento(Indice)

Nel prossimo futuro, dovrà essere ricostituito il team di lavoro multidisciplinareper proseguire alla revisione dei flussi informativi, in modo da garantire che sulsito compaiano sempre informazioni da fonti e data base già validati. In tal senso,il sito web, così come il web magazine aziendale, è un progettualità che necessitadi un confronto continuo con altri progetti, in particolare con il team del data ware

house. Inoltre, entrambi i progetti costituiscono delle “vetrine” di rappresen-tanza che necessitano di scambio informativo continuo con gli altri gruppi di lavoroper potenziare l’operato dei singoli gruppi, valorizzando nel contempo la loro ca-pacità informativa e di comunicazione.

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PRINCIPALI RIFERIMENTI NORMATIVI(Indice)

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• D.P.C.M. 7 Febbraio 2002 “Attività di comunicazione delle pubbliche amministra-zioni”

• Documento di Indirizzo sulla Comunicazione Pubblica in Sanità- Associazione Ita-liana della Comunicazione Pubblica e Istituzionale, Bologna, 8-11-2006

• Piano Nazionale Sanitario 2006/2008

Finito di stamparenel mese di novembre 2011

dalla Poligrafica F.lli Ariello - Editori s.a.s.Napoli

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