L’evoluzione della Net Economy - Polo di Savonaweb.inge.unige.it/DidRes/StratImp/Lez4.pdfModelli...

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• Introduzione

• L’evoluzione della Net Economy

• La Networked Company: elementi costitutivi

• La Networked Company: caratteristiche principali

• Gestione del progetti di E-business

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Il corso ha come obiettivo l’analisi dell’evoluzione delle strategie aziendali negli ultimi 50 anni, fornendo una panoramica essenziale, ma non esaustiva delle basi dell’analisi competitiva attuale

La strategia moderna poggia le proprie basi negli studi dell’economia classica, del marketing strategico e delle frontiere offerte dalle nuove tecnologie

LE BASI DELLA STRATEGIA

-

-

-

Strategie interne (funzione di produzione, ottimizzazione dei costi)

Strategie esterne (concorrenza perfetta, monopolio, mercati contendibili, barriere all’entrata)

Equilibri di mercato (Cournot, Bertrand, Stakelberg, Chamberlin,..)

‘50 ‘80 2000 2010 Anni

IL MARKETING STRATEGICO

STRATEGIA E TECNOLOGIA

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Schema di Porter

Differenziazione dell’offerta

Value chain analisys

SWOT Analisys

Gestione del portafoglio prodotti

Impatto della strategia sull’organizzazione

L’evoluzione della Net Economy

Elementi costitutivi della Networked Company

Modelli di business emergenti: B2B, B2C, B2B2C E-CRM, eProcurement, E-BPR, eProduct Development)

Gestione dei progetti di E-business

WHAT’S NEXT?

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��

• Introduzione





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Atteggiamento del mercato

Anni20011998

Media pesata su capitalizzazioni

Net Economy

Tracollo dot.com

Disillusione investitori

Sfiducia nell’e-business

Avvio del “vero”e-business

Ottimizzazione dell’e-business

New Economy

Euforia da e-business

Avvio dot.com

E-tailing

Internet www

Inizio 2002

Ridimensionata la bolla di sapone delle prime dot.com stiamo assistendo all’avvio del “vero” e-business, caratterizzato dalla trasformazione delle aziende dell’Old Economy in Networked Enterprises (Net Economy)

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• Introduzione





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Il mondo di Internet sta modificando il modo di fare business fornendo numerose opportunità per le imprese, le Networked Companies sono quelle aziende che sfruttano in pieno tali potenzialità

Le infrastrutture tecnologiche basate su Internet, facilitano l’affermarsi di modelli di e-

business con: Focalizzazione sulle Core Competencies aziendali

Processi operativi FrictionlessFrictionless

La Networked Company (NWC) le nuove tecnologie per realizzare un network integrato

ed esteso che collega gli attori in gioco ed i relativi processi di business in maniera:

Integrata

Virtuale

Real-time

Event-driven

Managed by Exception

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Nella determinazione della capacità di una impresa ad avere successo nell’e-Business (“Net Ready” Survey) si possono identificare i seguenti elementi chiave

Technology

Com

pete

ncie

s

Gov

erna

nce Business

Environment

Lead

ersh

ip

��

��Ridefinire e consolidare le

relazioni con i diversi interlocutori aziendali (clienti, fornitori, investitori, opinione

pubblica...)

Costruire un’architettura scalabile e flessibile che consenta all’azienda di crescere rapidamente attraverso

soluzioni e-Business innovative

Gestire in maniera efficace il portafoglio degli skill aziendali e le

modalità di lavoro

Definire natura, responsabilità e meccanismi di controllo sulle relazioni aziendali (interne ed

esterne)

Fornire all’intera organizzazione la capacità e gli stimoli per pensare ed

agire all’interno di un network integrato che interagisce dinamicamente

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Condivisione dell’idea che l’e-Business è una funzione strategica per l’azienda

Le attività di e-business devono essere frutto di una profonda analisi strategica e non il risultato di applicazioni dell’IT.

Stesura di un piano operativo a medio termine

Sviluppare e promuovere un percorso di azione di e-business con prodotti chiave realizzabili nell’arco di 12-18 mesi è un fattore critico. Una pianificazione a lungo termine è inutile, poiché gli eventi mutano con elevata rapidità.

Comunicazione e diffusione del piano operativo a tutti i livelli aziendali

Il piano di sviluppo deve essere comunicato e condiviso a tutti i livelli aziendali per diffondere al meglio la cultura web in tutta l’azienda.

La leadership viene raggiunta attraverso:

La leadership deve essere riconosciuta dalle diverse funzioni aziendali,dalle gerarchie e dalle strutture operative, essa permette di combinare i processi con il pensiero strategico

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Ruolo Funzione obiettivo

Amministratoredelegato

Team leader

x = 60%

Fatturato effettivo

Fatturato target

+ 40%

Margine effettivo

Margine target

F(x) =

x9 0 < x9 < 100%

( 1+1,5x – x2 )x 100% < x < 120%

f (120%) x > 120%

x = 80%

Fatturato effettivo

Fatturato target

+ 20%

Redditivitàper progetto

effettiva

Redditivitàper progetto

target

Bonus percepito = Bonus max * f(x)

0% 1% 4%13%

39%

100%115%

128% 128% 128%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140%

% di raggiungimento obiettivi

% di bonus riconosciuto

L’incentivazione delle risorse interne è un asset importante per avere successo, ecco un possibile modello di riferimento

Bonus percepito = Bonus max * f(x)

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Incremento Enterprise Value

(fatturato, margini, riduzione costi,…)

Sviluppo asset intangibili

(Immagine, relazioni, know-how, …)

Capacità di governo del singolo progetto e di coordinamento del

portafoglio di iniziative

Le autorità e le responsabilità devono essere attribuite secondo logiche chiare e condivise sia a livello di singolo progetto che di portafoglio

L’iter di screening, approvazione e controllo delle iniziative deve rispondere a logiche chiare e condivise

---

Ownership delle iniziativeModelli di controlloRuolo dei vari livelli gerarchici e degli organi collegiali

---

Livelli di delegaIter di autorizzazioneModalità di controllo

L’azienda deve avere metriche precise e accordi chiari sul loro utilizzo all’interno di tutta l’organizzazione

---

Sistema di KPI strategiciSistema di KPI analiticiScadenziari di milestone, vincoli e prodotti finiti

si fondano su:

Modelli di governance (CHI) Regole e processi di autorizzazione e consuntivazione (COME)

Sistemi di metriche per l’approvazione ed il controllo delle iniziative (COSA)

Obiettivi quantitativi Obiettivi qualitativi

Key Success Factor

La capacità delle iniziative di e-Business di creare valore è strettamente legata alla capacità di governare il cambiamento

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Il modello di Governance è lo schema che definisce le interrelazioni esistenti tra:

con l’obiettivo di:

Definire chiari ruoli e responsabilità

evitando conflitti interni a singoli progetti o tra

più progetti

Evitare di dissipare risorse e creatività in

una molteplicità di iniziative non

sinergiche

Imporre un repentino aggiustamento strategico

per recepire i mutamenti del

business environment

Sponsor: chi provvede al finanziamento dell’iniziativa

Controller: chi è incaricato di monitorare i risultati e l’avanzamento delle iniziative

Owner: chi detiene il potere decisionale operativo sull’iniziativa

Project Manager: chi è responsabile di tempi e modi della realizzazione del progetto

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2 3

4

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3

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Un modello di governance deve: definire in maniera chiara e condivisa ruoli e responsabilità, evitare lo spreco di risorse e essere sufficientemente flessibile per recepire i mutamenti del business

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Unitàoperativa

Proponente

Corporate

B. Unit

Inserisce/modifica datiVerifica datiApprova/bocciaApprovazione definitiva

Approvazione delle e-Initiatives

Presidente

General Manager

A&C Amm.re delegato

ControllerInvestimenti

Project leader

CFO CEO

IT/Funzione tecnica

competente*

AF&C

Funzione tecnica

competente *

Sponsor


Approvazioneprogetti di delega

di Corporate

Approvazioneprogetti di delega

di Settore


IT/Funzione tecnica

competente*

L’iter autorizzativo delle iniziative deve seguire una procedura gerarchica predefinita che comprende espliciti livelli di delega differenziati per settore

Settore 3Settore 2Settore 1

Corporate

Settore

BU

Paesi

>3 Mio €

<3 Mio €

<1 Mio €

Non delegato

> 4 Mio €

< 4 Mio €

< 0,2 Mio €

Non delegato

> 3 Mio €

< 0,2 Mio €

< 0,2 Mio €

SettoreLivello di delega

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Aree KPI’s

Modello gerarchico dei KPI

Strategici

Progetti di cambiamento

Analitici

e-iniziatives

Altreiniziative

KPIelementari

collegati allee-iniziatives

KPIelementaricollegatiad altre

iniziative

Drill downKPI

strategici

Top ManagementResponsabili di SettoreResponsabili Funzioni Centrali

Manager di BU/Funzioni Centrali

Key users

E-Bus Manager di corporate/ settore

Responsabili di BU

Middle management:

delle strutture die-BusinessBU/FunzioniCentrali

Responsabili Unità OperativeResponsabiliPaese

Viste principali

GruppoSettoreCanaleMercato

----

- Famiglia prodotto*Gruppo cliente* -

Singola iniziativa-

Singolo prodotto*Singolo cliente*

--

BUUnità OperativeCountry

---

Dimensioni di analisi e frequenza di alimentazione

Economico/finanziari

Giornalieri

Mensili

CustomerProcess

Employee

es.: Cavi

- Lead time consegna- Puntualità consegna- Completezza ordine- …

- N°reclami- Back orders volume- …

Semestrali

- assenteismo- n°ore straordinario- …

- indice di EmployeeSatisfaction

- Versato a magazzino

- Fatturato a valore- Mdc a costi std- Working capital- …

- ROI- …

- …

Settimanali

- Overusage- Produttività (unità/h)- …

- Consumo di energia- …

--

-

-

-

-

-

-

-

Consolidati

AltriKPI di dettaglio -

-

Prime linee

Ogni parametro da calcolare viene esploso ad albero nelle sue determinanti (logica top - down) per facilitarne misurazione e controllo

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Valore attualenetto

Indicatore di sintesi

Investimenti

2001 2002 2003 2004 2005

HardwareSoftwareConsulenze

Costi operativi incrementali

2001 2002 2003 2004 2005

MaintenanceHeadcountConnettività

Ricavi sorgenti/costi cessanti

2001 2002 2003 2004 2005

Riduzione costo d’acquistoRecupero costo opportunità gestione ordiniFTE effettivi recuperati

Ammontare stimato acquisti

2001 2002 2003 2004 2005

Risorse dedic. gestione ordini

2001 2002 2003 2004 2005

FTE effettivi recuperati

2001 2002 2003 2004 2005

ItaliaUKGermania

Costo medio aziendale risorse

2001 2002 2003 2004 2005

Recupero medio d’efficienza (∆∆∆∆)

2001 2002 2003 2004 2005

Riduz. media prezzo acquisto

2001 2002 2003 2004 2005

WACC = x,x%

HC

MioEuro

ItaliaUKGermania

HC

Min

MioEuro

%

ItaliaUKGermania

x

x

KPI di dettagliomisurabili tramite

applicazioni“valore operativo”

KPI di sintesi“valore strategico”

x

MioEuro

MioEuro

MioEuro

Percorrendo da sinistra a destra l’albero è possibile individuare i parametri fuori range ed individuare le contromisure più opportune

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IT ExcellenceCenter

Operations ExcellenceCenter

R&D ExcellenceCenter

EcoFinExcellence

Center

Networked Competencies

- Economie di scala sulle singole competenze- Focalizzazione delle risorse- Coordinamento tra le iniziative

Workplace oriented Competencies

- Duplicazione competenze e relativi costi- Dispersione delle risorse- Mancanza di coordinamento tra iniziative simili

Swedish Location:- IT Dept.- R&D Dept.- Marketing Dept.- Administration

Italian Location:- IT Dept.- R&D Dept.- Marketing Dept.- Administration

French Location:- IT Dept.- R&D Dept.- Marketing Dept.- Administration

Spanish Location:- IT Dept.- R&D Dept.- Marketing Dept.- Administration

People:- Collaborative & Cross- functional teams- Competency & Knowledge focused- Remote & Mobile workers

Systems:- Handheld & Wireless Collaborative tools- Knowledge Management- e-Learning

Settings:- Collaborative spaces- Universal connectivity- Person-centric services

Marketing Excellence

Center

La gestione delle competenze è un asset fondamentale per avere successo, le nuove tecnologie informatiche permettono la gestione di un sistema “Networked” basato su i centri di eccellenza

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��!��Sponsor

KPI Monitoring

Analiisi di mercato

Process Owner

Project Manger

Supporto tecnologico

A. Rossi

COO

E. BortoliniP. Casarico

Direzione IT

G. Colombo

BusinessUnit B

U. Andreoni

Business Unit A

CEO

D. Sansoni

Finanza e Ammnistrazione

S. Filippone

Valutazione Investimenti

C. De Verdi

E-Business Manager

A. Carboni

Piattaforme e-Business

E. Terzi

Sales &Marketing

Business Unit C

Micci

ERP

Team di progetto

Le barriere organizzative e geografiche vengono superate attraverso apposite tecnologie abilitanti:- Workgroup & Collaboration Tools- Knowledge Management- Dispositivi Portatili e Wireless

I team di lavoro in una Networked Company sono trasversali rispetto a funzioni e Business Unit, inoltre il Collaborative Working valorizza il contributo del singolo individuo indipendentemente dalla posizione ricoperta

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Network Patrimonio Intellettuale

DB Utenti

Sicurezza• Autenticazione• Abilitazione• Profiling• Single Sign On• Encryption

Tassonomia/categorizzazione

Pubblicazione/condivisione

• Meccanismi Publish & Subscribe

• Notifiche “push”• Gruppi di interesse

Motori di ricerca

• Federated search• Indicizzazione full-text• Query in linguaggio

naturale

Assessment & rating conoscenza

Raffinamento•Esplicito (utente)•Implicito (sistema)

Communication/ Collaboration• Asincrona (e-mail,..)• Sincrona (chat, video conference,...)• Application sharing

Workflow• Creazione• Pubblicazione• Approvazione• Notifica

• Knowledge Map• Vocabolario Metadati• Relazioni semantiche

Presentazione / visualizzazione

• Web-view documenti• Supporto VRML• Conversioni di formato

Ricerca/navigazione/utilizzo• Personalizzazione• Digital Workplace• Appunti digitali

Business Intelligence

• Analisi a priori delle ricorrenze• Analisi a posteriori comportamenti

degli utenti

Dati marketing Dati

progettazioneDocumenti

tecnici

Specifiche materiali

Dati di mercato

Dati di vendita

Dati di vendita

“Hub logico” del patrimonio intellettuale interno ed esterno all’azienda. Contiene i metadatiche consentono di organizzare e normalizzare fonti eterogenee e distribuite

Gestire le competenze significa anche gestire la conoscenza in un Network condiviso e di facile accesso per tutti

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%��%

Customer Care

Enterprise Portal

Networked Solutions

Enabling Technologies

Prerequisite Systems & Information Repositories

Foundation Technologies

Intranet

KnoweldgeManagement

Content Management

Office & work tools

Messaging & Collaboration

Altro

Integration Broker

Software Platforms

Sito Pubblico / Sito B2CSiti B2B

Dipendenti Business Partners Clienti

Workforce Optimization

Extended Supply Chain

Internet Commerce

Sistemi ERP SistemiLegacy CRM E-mail Documenti

Hardware Infrastructure

Connectivity Infrastructure

Relazionione-to-one

Prodotti e servizipersonalizzatiCollaborazione

In real time

Tecnologie checonsentono lacostruzione dinetworked applications

Accesso da qualsiasiluogo ed in qualsiasimomento“Self Service

Employee”

La parte più tecnologica prevede la costruzione di una piattaforma IT il più possibile Standard, Scalabile, Affidabile (99.9%, 24x7), Sicura, Modulare, User Friendly

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%��(��'��$��

BPR Ieri e-BPR Oggi

ProcessProcessdesigndesign

ProcessProcessexecutionexecution

Implementation

Implementation

Measurement

Redesign

Management by exception

Design

Execution

Monitoring

Management

Limiti

- Processi di reengineering e di implementazione non correlati

- Presuppone un singolo ERP integrato- Orientato ai processi interni- Misurazione costosa e non integrata

Vantaggi

- Correlazione diretta processi/sistemi IT di supporto, con feedback retroattivi

- Controllo e misurazione automatici dei processi- Riduzione costi e tempi di sviluppo- Aumento produttività dipendenti

• Soluzioni End-To-End

• Approccio Top-Down basato sui processi, non sulle applicazioni

• Approccio Iterativo/Evolutivo

• Correlazione diretta tra applicazioni e metriche di business

• Sistema Event-Driven

• Paradigma Web-based: access anywhere, any time and from any device

Il poter disporre di una piattaforma IT efficace ed efficiente e l’aver determinato delle metodologie di misurazione capillare consente il monitoraggio ed il reengineering in tempo reale aumentando la flessibilità del sistema

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(��)��

• Piena integrazione e automatizzazione nei processi interni ed esterni all’azienda

• Miglioramento del time to market

• Integrazione Real Time con fornitori/clienti

• Scarsa integrazione con gli attori esterni della value chain

• Inefficienze dovute alla mancanza di transazioni e comunicazioni real time

Gestione Personale

Processi disupporto

Amministraz.Personale

Buy Make Move Sell

Gestione Personale

Finanza e controllo

Processi disupporto


Traditional Company

Gestione Personale

Processi disupporto


Buy Make Move Sell

Gestione Personale

Finanza e controllo

Processi disupporto


Fornitori Canali/clienti

Extended Supply Network

Le tecnologie informatiche rivoluzionano anche il modo di relazionarsi delle singole imprese costruendo una Extended Supply Network fra fornitori, azienda e canali / clienti, come vedremo meglio nel prossimo capitolo…..

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��

• Introduzione





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��

Dipendenti &workforce

Partners &Alliances

Connected Enterprise

e- Foundation

Buy Make Move Sell

Gestione Personale Finanza e controlloProcessi di

supportoAmministraz.

Personale

Product / Process

Development

Canali / ClientiFornitori

E-Product Development• Network Collaboration• Intellectual Asset Evaluation• Network di relazioni /

dipendenze tecniche, economiche e commerciali

Multichannel integrated e-delivery� ��®• e-CRM• Group portal / sito istituzionale

Internal E-processes• Integrated order-to-cash

Material managementEnterprise resource management

• Employee services E-LearningIT servicesOn-line recruitmentEmployee financial services

E-supply management• e-procurement• E-extended supply chain• Marketplace

Buying consortiumAuctionReverse auction

La struttura della Networked Company è rappresentabile in un modello “Porter like” apportando piccole, ma sostanziali variazioni

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Azienda

Generare la relazione

Individuazione nuovi clienti

Customer satisfaction, loyalty

Opportunità di cross- e up-selling

Ottimizzazione costi di mantenimento della

relazione

Renderla duratura

Renderla redditizia

Renderla profittevole

�$��

Il CRM è un approccio strategico che si propone di creare valore per l’azienda attraverso la crescita del valore della relazione con il cliente

Focus del CRM

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��$�

Cambiamenti cliente

• Moltiplicazione dei punti di contatto che lo sottopone a più stimoli

• Più selettivo e meno fedele

Dinamiche mercati/canali

• Competition• Obsolescenza e commoditizzazione dei

prodotti e dei servizi• Multicanalità offerta

Disponibilità tecnologia

• Strumenti di interazione più potenti a costi di contatto contenuti (web, mail, mobile,…)

• Customer segmentation & profiling• Suite applicative a supporto dei diversi “domini”

funzionali del CRM

• Orientamento customer-centric

• Segmentazione• Need/valore clienti• Multicanalità

• Approcci e pacchetti mirati (anche one-to-one)

CRM

Diversi fattori ambientali, di mercato e tecnologici portano alla scelta di definire un approccio CRM

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��$�

L’approccio CRM si basa sulla profilazione del cliente, la definizione di un’offerta personalizzata, la coerenza con i processi aziendali, e richiede integrazione orizzontale e verticale

Call Center

Marketing Service e Customer care

Sales force

Sales

Supply chain, logistica

Ordermanagement

Cliente

Web site

Integrazione verticale (tra

processi interni, di

relazione, di contatto)

Integrazione orizzontale (tra processi e funzioni aziendali)

Evitare la formazione di “isole” di informazione e

processo

Capacità di modellare comunicazione, prodotti, servizi in base al profilo, agli interessi, ai bisogni

del cliente

Conoscenza approfondita del cliente, raccolta in tutte le occasioni di

contatto

Coerenza con i processi aziendali di “back-office” Finance

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'��* �$�

Il CRM può essere adattato a tutti i settori, anche se ha un ambito “naturale” di applicabilità nei mercati con base clienti ampia, differenziata e non intermediata

Differenziabilitàdell’offerta

Frequenza deicontatti diretti

Opportunità

CRM

Retail abbigliamento

Carburanti

White Goods

TurismoAlta

Bassa

Bassa Alta

Assicurazioni

Immobiliare

Pneumatici

Automobili Retail Grocery

Giornali

Utilities

Prodotti finanziari

Telecom

Retail Banking

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��+��$�

La definizione degli obiettivi strategici consente di individuare l’approccio e le priorità nell’implementazione degli applicativi di CRM

Impatto sulla declinazione del CRM:Strategia/ Obiettivi aziendali

Contesto di riferimento(Case history)

Possibile obiettivo del CRM specifico

Miglioramento dellaretention

Erosione della quotaponderata sui clientiPiù profittevoli in unbusiness consolidato

Cross selling/ aumentodel margine per cliente

Limiti alla Market Share nel core business, ma buone opportunità di differenziazione

Promuovere nuovi prodottisui target serviti, con unritorno di offerte pari a x%

Strategia di cooperazionecon il canale

Portare il churn rate dalvalore x % al valore (x – y)%

Creazione tools dianalisiLancio di Loyalty programs

Processo di segmentazioneCreazione di offerte mirateMisurazione ritorni

Azienda con forte intermediazione del canale a valle, ma buon rapporto di integrazione B2B

Approccio al canale ditipo ��™

Approccio/fasi Priorità

Accedere al cliente finale inmodo collaborativo con il tradeProfilare la Customer Basemigliorando la performancedi canale di x%

Cluster Analysis

One to oneMarketing/ offering

Costruzione di un modello di integrazionePopolazione di unDB prospect/clienti

�

�

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•

•

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•

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ESEMPLIFICATIVA

15

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Conoscenza e analisi

Segmentazione e selezione

Offerta Interazione

Azienda con limitate basi informative sul cliente finale o basi dati non strutturate

Azienda con una buona integrazione delle informazioni, ma mancanza di

tools di segmentazione

Azienda con consolidata

segmentazione, con necessità di

sviluppare offerte mirate

Azienda evoluta in termini di tools e contenuti, ma con

limitate opportunitàdi contatto con il

cliente finale

Durable GoodsManufacturer

Financial services Telecom Luxury goods

ESEMPLIFICATIVA

Possibile contesto(Case history)

Esempio

Fasi

-

-

-

Acquisizione informazioni

Costruzione database

Analisi di base clientela (sociodemografiche)

-

-

-

Cluster in base a comportamenti e bisogni

Valore dei segmenti

Scelta segmenti

-

-

Obiettivi per segmento (acquisizione, fidelizzazione, cross-selling, ...)

Pacchetti di offerta mirati (prodotto/ servizio), e-based e non

-

-

Mappatura occasioni di contatto

Utilizzo differenziato contatto (e-based e non)

Attivitàprioritarie

A seconda della strategia aziendale e del contesto di riferimento, l’azienda può trovarsi in uno stato più o meno avanzato di un processo ideale che porta alla conoscenza della propria customer base

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30

-��. /��0

Canale “business to business”(integrazione)

B2B

Nessun contatto con il cliente finale

Produttore Distributore

Cliente

Punto vendita

Traditional chain

B2C

Canale diretto con il consumatore (disintermediazione)

Alto rischio di conflitto di

canale !

��™ : un approccio Win-Win verso il cliente finale che evita il conflitto di canale

L’apertura di un canale online per la vendita di prodotti e servizi può avvenire con tre modalità differenti: B2B, B2C e B2B2C

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�" 23''�� '$��3%45�3��3�"��

Clienti del PdV

- Apertura del canale on line, incremento base clienti, fatturato e margini e sfruttamento iniziative promozionali/advertising del portale

Locator

PdV A

PdV B

PdV C

Vantaggi per il Punto di Vendita

Accesso a “tecnologie” che da solo non potrebbe sviluppare, con l’utilizzo funzionalità di e-Commerce ed altri tools del sito corporate

-


Altri potenziali clienti


Analisi della propria clientela, ampliamento dei dati ed opportunità di cross selling

Fidelizzazione del Cliente ed opportunità di operazioni di co-marketing offrendo i servizi creati dal sito corporate

-

-

Il locator non serve per trovare dov’èl’agenzia, ma per entrare virtualmente nell’agenzia

Utenti sito corporate

La creazione di una struttura congiunta permette alla rete di PdV di sfruttare le economie di scala parteci-pando in modo maggiore ai benefici del network

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(1(1��3��6%�"3��

BackOffice, Sistemi Legacy, ERP, …

Punto di Vendita

eMail

Web site

Analysis Tools

CUSTOMER DATABASE

END USER

Interaction CenterCorporateWeb site

Campaign management Raccogliere tutte le

informazioni sul cliente:- Profilazione spontanea- Informazioni aggiuntiverichiesta

- Esperienza sul sito(aree navigate)

… per fare offerte mirate

Il PdVrappresenta il punto centrale della strategia verso il cliente, anche Internet

Store

I siti web dei punti di vendita rappresentano nodi capillari di raccolta e catalogazione diretta delle informazioni sul cliente

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33

(1(1��3��6%�"3��7��8

BackOffice, Sistemi Legacy, ERP, …

Punto di Vendita

eMail

Web site Store

Analysis Tools

CUSTOMER DATABASE

END USER

Interaction CenterCorporateWeb site

Campaign management

Tool per la gestione delle informazioni raccolte e eventuale intersezione con il database clienti per il completamento del profilo con dati mancanti

Azioni mirate ai clienti target

Le informazioni vengono catalizzate nel sito web di corporate, analizzate e condivise con il network, il tool di campaign management costruisce delle azioni mirate ai clienti target

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34

,��.

log UC

log N

Forti economie di scala sulla costruzione dell’infrastruttura

tecnologica di base, sul costo di contatto cliente

Leve di marketing “personalizzate” sul cliente ed a

basso costo (online + collaborazione con il trade) con effetti simili al monopolio con

discriminazione di prezzo

Rapporti qualità prezzo ottimali per ogni cliente con

la possibilità di “autoconfigurazione” del

prodotto

Prezzo

Quantità

MC

Prezzo

Qualità

1Y

�=

F

iiY

2

0

Impresa A

Impresa F

Impresa B

Impresa C

Impresa E

Il B2B2C garantisce economie di scala su infrastrutture e costi di contatto, che consentono una segmentazione del mercato più fine e maggiore personalizzazione di leve di marketing e caratteristiche di prodotto

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35

��/��

Alto

Basso

Rischio di fornitura

(reperibilità sul mercato)

Basso AltoVolume / Costo Totale dell’acquisto

Commodities/MRO

••

•

Disponibilità adeguataStandardizzazione prodottiPossibilità di sostituzione

Specialties

••••

Difficoltà di sostituzioneMercato monopolistaBarriere all’ingressoBassi volumi

Specialties strategiche

•

••

Difficoltà di sostituzione fornitoreMercato oligopolisticoImportanza strategica dei prodotti

Commodities chiave

•••

Disponibilità adeguataFornitori alternativiPossibilità di sostituzione

Gli acquisti sono, di norma, segmentati in funzione del volume / costo globale di fornitura e della reperibilità sul mercato (specificità del prodotto)

WEB/ - P36

36

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E- procurementAutomatizzazione dei processi di approvvigionamentointegrando il back-office verso l’esterno, colmando il gap tra i sistemi informativi proprietari e i marketplace

E- marketE- marketLuoghi di incontro digitali in cui buyers e sellers interagiscono scambiandosi merci e/o servizi. Si differenziano per modello di Ownership, Trading, Pricing e Revenue

• Marketplace su catalogo• Request for quotation (buyer driven) – Più sellers avanzano offerte valutate dal

buyer in base a più variabili: prezzo, quantità, disponibilità• Asta Standard (seller driven) più buyers competono per acquistare, incrementando

il prezzo dei loro “bid”

• Asta Reverse (buyer driven) più sellers competono per vendere, diminuendo il prezzo dei loro “bid”

E- extendedsupply chain

Pre-vendita/Co-design

Acquisizione ordine

Gestione ordine

Servizi post-vendita

Le soluzioni possibili per acquistare elettronicamente prodotti e servizi sono tre: l’E-procurement (bassa integrazione con il fornitore), l’E-extended Supply Chain (alta integrazione B2B) e l’E-market

19

WEB/ - P37

37

(��+��/��

E-extendedsupply chain E-marketE-procur.

Efficienza

Migliora-mento servizio

Riduzione costi

PrezzoSpot opportunities per stock in eccesso

Prezzi più bassi √√√√

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Riduzione lead time

Riduzione complessità

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Riduzione/eliminazione rilavorazione

Riduzione stock

Efficienze di personale

. Gestione ordini

. Finanza (contabilità fornitori)

. Vendita/acquisto

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Altro

Accesso a un mercato più ampio

Ricerca più efficace di materiali alternativi

Comunicazione veloce ed economica

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Le singole soluzioni apportano benefici differenti in termini di efficienza dell’acquisto e prezzo

WEB/ - P38

38

Alto

E-market

E-extended Supply Chain

E-procurement

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Alto

Basso

Rischio di fornitura(reperibilità sul

mercato)

Basso Volume / Costo Totale dell’acquisto

Per ogni tipologia di acquisti è possibile determinare lo strumento più efficace, in grado di massimizzare i ritorni

20

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39

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BPR Ieri e-BPR Oggi

ProcessProcessdesigndesign

ProcessProcessexecutionexecution

Implementation

Implementation

Measurement

Redesign

Management by exception

Design

Execution

Monitoring

Management

Limiti

- Processi di reengineering e di implementazione non correlati

- Presuppone un singolo ERP integrato- Orientato ai processi interni- Misurazione costosa e non integrata

Vantaggi

- Correlazione diretta processi/sistemi IT di supporto, con feedback retroattivi

- Controllo e misurazione automatici dei processi- Riduzione costi e tempi di sviluppo- Aumento produttività dipendenti

• Soluzioni End-To-End

• Approccio Top-Down basato sui processi, non sulle applicazioni

• Approccio Iterativo/Evolutivo

• Correlazione diretta tra applicazioni e metriche di business

• Sistema Event-Driven

• Paradigma Web-based: access anywhere, any time and from any device

Piattaforme software efficienti consentono di monitorare in tempo reale i processi (azienda come sistema di numeri…) e di costruire un circuito per il miglioramento continuo (TQM)

WEB/ - P40

40

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Selezione, formazionee sviluppo

Responsabile selezione, formazione e sviluppo

Responsabile e-learning

Archivio iscrizioni

Archivio valutazioni

Group Portal

SAPHR

Business Unit

Responsabile di business

Dipendenti---

ImpiegatiExecutivesNuovi assunti

43 Approvazione / RifiutoRichiesta approvazione

2

Fruizione corso on-line

Test di verifica apprendimento

Assessment post-corso

8

9

10

Applicazione e-learning

Prenotazione corso

Archivio richieste

Update risultatiNotifica al responsabile di business e alla formazione

--

Fruizione corsoin aula

Assessment pre-corso

7

Assessment qualità del corso11

6Confermaapprovazione corso/prenotazione

Selezione percorso informativo / corso

8

5

0

Implementazione corsi in-houseAcquisto corsi dall’esterno

-

-

Definizione percorsi formativi

1

La costruzione di un portale aziendale accessibile a tutti consente ai dipendenti di richiedere servizi di vario genere in modalità self service

21

WEB/ - P41

41

,��.

log UC

log N

Forti economie di scala sulla costruzione dell’infrastruttura

tecnologica di base e sul costo di erogazione del servizio

Esperienza cumulata

dall’impresa

Costi unitari di produzione

Curve di apprendimento più rapide del sistema (e-BPR) e ricerca più veloce delle condizioni di ottimo (tools di monitoraggio

continuo e di simulazione).Risultato: elevata flessibilità del sistema

Le infrastrutture informatiche consentono elevate economie di scala e notevole flessibilità del sistema aziendale

WEB/ - P42

42

��

Design 1 Design 2 Design N

CAE

Manufacturing

Marketing

CAD Repository Knowledge Base

DFX Module

DBMS

VRML Generator

Web Server

Ver

tical

conc

urre

nten

gine

erin

g

Stand-Alone CAD

Stand-Alone CAD

Stand-Alone CAD

Horizontal concurrent engineering

Simulation resultsVisual models

Inte

rnet

Internet

Le tecnologie informatiche rivalutano lo sviluppo nuovo prodotto condividendo strumenti di progettazione / simulazione / database in un Network di Progettazione Concorrente

22

WEB/ - P43

43

��!��

Inte

rnet

Integration Broker

DB Struttura prodotto

DB Struttura organizzativa

Modulo gestione sicurezza

Sistemi Legacy

CAD - CAM -CAE DocumentiMRPERPMarketingSistemi

Interni

Sistemi Esterni

Controllo Modifiche

Gestione Configurazione

Elaborazione documenti Classificazione Project

Management Collaboration Control Room

• status lavori• auto-monitoraggio• analisi statistiche utilizzo

Interfaccia Web unificata, con viste

personalizzate verso i

moduli/ambienti in funzione del ruolo

DB Struttura Processo

DB di analisi e controllo

Modulo di notifica eventi

Network di interrelazioni con:

• Relazioni fra attività e flussi• Collegamenti fra persone e

struttura prodotto - processo• Aggiornamento dinamico di dati ed

informazioni

LivelloFisico

Livello Logico

Livello Funzionale

Livello di Presentazione

Il Networked Concurrent Engineering si articola a partire da una piattaforma informatica suddivisibile in quattro livelli funzionali distinti

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44

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Network Patrimonio Intellettuale

Sicurezza

Communication/ CollaborationWorkflow

Ricerca/navigazione/ utilizzo

Business Intelligence

Tassonomia/categorizz.

Pubblicazione/condivisione Motori di ricerca Rating conoscenza Presentazione /

visualizzazione

“Hub logico” che organizza e normalizza fonti di dati eterogenee e distribuite

Dati InterniDati Esterni

Tassonomia/categorizz.

Pubblicazione/condivisione Motori di ricerca Rating conoscenza Presentazione /

visualizzazione

L’architettura consente di gestire catalizzazione, catalogazione e condivisione dei flussi di informazioni…

23

WEB/ - P45

45

��

Concorrenti

Canali

Clienti

Esigenze finanziarie corporate

Concetto del prodotto

Prezzo

Struttura di costo del prodotto

Funzionalità

Volumi previsti

Altri determinanti del costo

Target Cost globale

Costo stimato

“Economics” del sistema del valore

“Target cost” di sub-sistemi / singoli

componenti

Fornitori

Ingegneria integrata di prodotto e processo

Data Limite

Revisione / sviluppo dei concept

Output

-

-

--

Valutazione preventiva della validità dei conceptSensibilità dei concept a parametri finanziari e commercialiAree da rivedereEventuali opportunità non adeguatamente sfruttate

Input

-

-

Dati di mercato per tipo di vettura e fascia di prezzoInvestimenti, costi, prezzo, volumi attesi, dei concept

L’unione di flussogrammi e network di interrelazioni con applicativi di simulazione permette la validazione anticipata dei concept di prodotto, innescando un processo di miglioramento continuo

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46

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Produzione

Fornitori

Marketing Vendite Customercare

Distributori

Cliente Finale

Centri di assistenza locali

Logistica

Connection to …the Extended Knowledge Value Network


Partners &Alliances


e- Foundation

Buy Make Move Sell

Gestione Personale

Finanza e controlloProcessi disupporto


Product / Process

Development

Canali / ClientiFornitori

L’unione delle funzionalità della Networked Company determina la creazione di una Extended Knowledge Value Network che mira al soddisfacimento dei bisogni di ogni singolo cliente finale

24

WEB/ - P47

47

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• Introduzione





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La trasformazione di una azienda in una Networked Company si concretizza con l’esecuzione di un ristretto numero di azioni chiave, declinabili in una serie di iniziative specifiche: i progetti di E-business

Fasi Attività

Pianificazione Strategica • Benchmarking concorrenza ed analisi interne per individuare le aree di miglioramento

• Analisi dei progetti (Value proposition, Governance, Modello di Business, Processi coinvolti, Funzionalità, Parametri di controllo, Infrastruttura tecnologica, Investimenti, Costi, Benefici, NPV)

Pianificazione Tattica • Posizionamento e prioritizzazione delle iniziative• Stesura master plan a 24 – 30 mesi

Pianificazione Operativa • Controllo runtime dello stato di avanzamento delle iniziative• Stesura piano di dettaglio a 100 giorni con attività e prodotti finiti

25

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49

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Progetti consolidati con funzionalità evolute

Progetti consolidati con funzionalità standard Progetti in fase di sviluppo/PilotaProgetti attivi con funzionalità limitate

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ses

In-Side Sell-SideBuy-Side

Competitor B

Competitor C

Competitor D

Competito Er

. . .

Competitor A

Leadership Area di recuperoOpportunità di

leadership

Competitor A

A livello di pianificazione strategica il benchmarking della concorrenza è uno strumento utilissimo per individuare i progetti su cui investire

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50

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Savings su prezzi di acquisto

56 56 56 56 56

Investimenti

2001 2002 2003 2004 2005

Ricavi sorgenti/costi cessanti

2001 2002 2003 2004 2005

Ammontare stimato acquisti

2001 2002 2003 2004 2005

Persone dedic. gestione ordini

FTE recuperati

Costo medio aziendale risorse

Recupero medio d’efficienza

2001 2002 2003 2004 2005

WACC = 7,4%

Euro/000

%

x

x

HardwareSoftware

140

1.120

Savings su prezzi di acquisto

Savings costo gestione ordiniSavings costo del lavoro

3.305

1.230300

4.835

3.305

1.230300

4.835

3.305

1.230300

4.835

3.305

1.230300

4.835

1.260

3.305

615

4.220 300

Costi operativi incrementali

2001 2002 2003 2004 2005

Catalogue maintenanceSoftware maintenance

HW/IT maintenance

250

100100

250

150

100

250

200

100

250

200

100

250

200

100450500 550 550 550

55.900 55.900 55.900 55.900 55.900

6 6 6 6 6

% 1 1 1 1 1

2001 2002 2003 2004 2005

Unità541 541 541 541 541

2001 2002 2003 2004 2005

11

22 22 22 22

+

Euro, migliaia

10.035

Indicatore di sintesi

Valore attuale nettoT0 aprile 2001

Euro, migliaia

Euro, migliaia

Euro, migliaia

Euro, migliaia

Unità

L’analisi funzionale, organizzativa e infrastrutturale del progetto porta alla valutazione degli economics ottenuta secondo una logica top-down

26

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51

'��

Criticità di business

Alto

Basso

Livello di innovatività

Basso Alto

Eccellenzaoperativa

Vantaggio competitivo di lungo periodo. Rischio elevato. Concentrazione sull’efficienza

Strategie di puntaIniziative che si concentrano su processi business critical con livelli di rischio piùelevati.Creazione di nuovi mercati. Nuovi modelli di business.

Iniziative che cercano di creare nuovi mercati e nuovi fatturati. Spostamento del modello di business. Rischio basso e moderato.

Sperimentazionerazionale

Webificazione. Basso ritorno. Risparmio di costi. Costruzione di esperienza. Rischio basso.

Nuovi fondamentali

Per determinare le priorità di intervento si utilizzano due matrici, la prima differenzia i progetti in base al loro impatto sul business e al livello di innovatività

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Impatto di business

Alto

Basso

Facilità di esecuzione

Bassa Alta

1

2

4

3

Criticità di business

Alto

BassoLivello di

innovativitàBassoAlto

12

34

Per ciascun quadrante della matrice precedente se ne costruisce un’altra che seleziona le iniziative in base all’impatto sul business (ritorni previsti in 5 anni) ed alla facilità di esecuzione

27

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53

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e-Initiatives

Progetto A

Progetto B

Progetto C

Progetto D

Progetto E

Progetto F

Progetto G

Progetto H

Progetto I

IV Q I Q II QI Q II Q III QII Q III Q IV Q III Q IV QI Q

-

-

-

-

-

-

-

-

-

2000 2001 2002

L’output della pianificazione tattica è un piano master a 24 – 30 mesi nel quale si stabiliscono le priorità di intervento

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54

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La pianificazione operativa prevede il controllo a breve termine dello stato di avanzamento delle iniziative sia in funzione delle aree di business interessate…

In-sideProgetto B.

Progetto C

Progetto D

Stanziata (MP o AR), non approvata

Roll-out geografico

Live

Sviluppo Pilota

Nuova Proposta

Progetto E

Buy-side

Progetto A

Sell-sideProgetto G

Progetto L

Progetto I

Progetto M

Progetto N

Progetto H

Progetto F

Statusiniziativeapprovate


Partners &Alliances


e- Foundation

Buy Make Move Sell

Gestione Personale

Finanza e controllo

Processi disupporto


Product / Process

DevelopmentCanali / ClientiFornitori

28

WEB/ - P55

55

'��

e-Initiatives

2001, Milioni Euro II°Quarter III°Quarter IV°Quarter

I°Steering Commitee II°SC III°SC IV°SC

Progetto A- Sviluppo Pilota- Definizione Business Model- Valutazione nuove funzionalità- Sviluppo nuove funzionalità- Valutazione benefici attesi- Eventuale estensione e-proc MRO a MP

Progetto B- Implementazione modulo Demand Planning- Implementazione modulo Distribution Requirement Planning- Implementazione Transportation Plan- Implementazione Purchasing Plan - Implementazione modulo Production Planning- Implementazione Global Available To Promise (ATP)- Implementazione modulo reporting

Reporting su Pr. Plan. Reporting su Demand Plan.

Progetto C:- Implementazione TO-BE- Gestione Allocazione Attrezzature - Mappatura AS-IS Processo Tradizionale- Definizione ed implementazione TO-BE Processo

tradizionali - Definizione TO-BE Codifica P.F. e Omologazione Leg.- Implementazione TO-BE Codifica e Omologazione- Implementazione TO-BE Sviluppo Prodotto- Implementazione TO-BE Sviluppo Materiali

Definizione costi e tempi di implementazione – Approvazione budget

Definizione costi e tempi di implementazione – Approvazione budget

5,8

2,8*

0,7*

Disegno TO-BE Gestione Allocazione Attrezzature

Processo Gestione Allocazione Attrezzature

Approvazione budget

12,7*

0,6*

MilestoneVincoli

Verifica prestazioni APO

Verifica efficacia

VANOtt Nov DicLug Ago SetApr Mag GiuInvest.2001

16,4*

Ancora da definire

Ancora da definire

Ancora da definire

Live realease 2.0

Live realease 1.0

Nuova Iniziativa

Stanziata (MP o AR), non approvata

Iniziativa Approvata

L’output della pianificazione operativa è il piano di dettaglio (in trimestri) delle attività da effettuare…

L’evoluzione della Net Economy - Polo di Savonaweb.inge.unige.it/DidRes/StratImp/Lez4.pdfModelli...

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