La stra teg ia delle az ien d en el l ’ era globa l e

Un progetto di Econ omy in c o l la b o raz i one c on Mi c ro s o f t

Pro ge tta re e pro d urre5

Quando si entra nel l ’ I ta l ia che pro d u ce, quel la vera,fa tta di fa bb ri che e di uom ini, di progetti da inven-tare e di pro d o tti da c ontare e da ven d ere, le sorp re-se non ma n cano mai. A vo lte, sono nega tive. Sia m oa b i tu a ti a im mag inare le im p rese, sopra ttu tto quel l edi piccole e medie dim en s i oni, c ome rea ltà dina m i-ch e, orienta te alla c om p eti z i one del merca to e al-l ’ in n ovaz i on e. Non sem p re è così. Il quadro ch eem erge dalle analisi c om p i u te, per esem p i o, dal Po-l i tecnico di Mi la n o, ci c on segnano una rea ltà «bi-fronte». In te o ria, non c’è im p ren d i to re che non senta l’es i-genza di ca m b iare, di spingere il pedale sull’in n ova-z i one tecn o l og i ca per affrontare le sfide im p o s teda l la c on c o rrenza. Nel la rea ltà, purtro p p o, non èsem p re così. Le piccole e medie im p rese ita l ia n e, ch eE c o n o m y da anni segue c on attenz i one un i ca, nelpa n o ra ma del la sta m pa ec on om i ca, sono spesso ec-cez i ona l m ente in n ova tive. Ma dal punto di vi s ta deip ro cessi pro d u ttivi non sono sem p re alla ltez za del lal o ro fa ma. In ques to fasc i c o l o, E c o n o m y e Mi c ro s o f t hanno af-fronta to l’argom ento senza pregiudizi. Siamo parti tida l l ’ a nalisi degli inves tim enti in in n ovaz i one (poch ie non sem p re ca l ib ra ti) per arrivare alle ca u se ch efrenano il ca m b ia m ento. E le sorp rese non ma n ca-n o. Pren d ia m o, per esem p i o, la tecn o l og ia. Mo ltigrandi pro d u tto ri hanno c on centra to gli sforzi pera d o ttare soluzioni a basso im pa tto orga n i z za tivo,s trum enti che si integrano bene c on la stru ttu ra in-fo rma ti ca es i s tente, senza stravo l gere l’attivi tà quo-ti d ia na di chi su quelle ma cch ine lavo ra. Insom ma,c’è un ’ ava ng u ard ia illum ina ta ch e, però, deve fare ic onti c on una retrog u ard ia ancora popola ta da tro p-pi im p ren d i to ri miopi o fo rse poco c o raggiosi, maa n che da fo rn i to ri es terni che non vog l i ono perd ereil loro orti cello fa tto di ma nu tenz i one e as s i s tenza .E p p u re, chi ha avu to la fo r za di ca m b iare, di accet-tare la sfi da del l ’ in n ovaz i on e, misura il suo c o ragg i oa n che sul ba l zo dei ri cavi .

giovanni francavilla

Ed i to riale

M I C R OSO FT

S O M M A R I O

P R O G E T TO P M I

P R O G E T TARE E PRODURRELa st ra tegia delle aziende nell’e ra globa l eD i retto re res p o n sa b i l e : Se rgio Lu c i a n oCo o rd i n a m e nto edito r i a l e : G i ovanni Fra n cav i l l aTesti a cu ra di: Fra n cesco Di Martile - Indigo Co m m u n i ca t i o nP ro g etto gra fi co : Adriano Attu sHa co l l a b o ra to a questo fa sc i co l o : N et Co n s u l t i n gI nfo g ra fi ca : E l eve r.it - I l l u st ra z i o n i : G a stone MencheriniA l l e g a to a E c o n o m y n. 23 del 6 giugno 20 07.

P RO G E T TA R E E P RO D U R R EIl pro cesso diventa intel l igente3 DOMANDE A . . .Paolo A n nunz ia to, res p on sa b i l ein n ovaz i one Pmi di Con fin d u s triaI L P RO F E S S O R EA n d rea Ra ngon e: alle Pmi serve un el ettro sh o ckI L C AS O /1Mar zo cch iSu cch iamo tecn o l og iaA TU PER T UGi ovanni Sti fa n o: Se ca m b iare vuol dire in n ovareI N N O VA Z I O N E E F I N A N Z I A M E N T IIl pc sub i to e lo paghi un po’ alla vo ltaVII PRO G R A M M A Q UA D ROE da l la Ue arrivano 70 miliard iI L C AS O / 2San Pa trigna n oLavo riamo alla fo rmaz i one di pro j ectT E C N O LO G I A /1 MICRO S O FT DY N A M I C S N AVLa fa bb ri ca diventa dina m i caP RO D OT T IA bb iamo sc o p erto il fa tto re A xL A N C I OIl 2007 c o s ta solo 1 euroI L C ASO/3 G en erale pre fa bb ri ca tiPerfo rma n ce da grandi opereT E C N O LOGIA/2 MICRO S O FT PROJ E CT 2007C’è un ma nager nel pc

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O CCHIO AL LO G OOGNI V O LTA C H E I N CO N T R II L LOGO «MICRO S O FT PM I » ,NEI T E STI DI QUESTOFAS C I CO LO POT R A IA P P RO FO N D I R EL ’ A RG O M E N TO T R AT TATO SU LS I TO MICRO S O FT, DIGITA N D OI L S E G U E N T E I N D I R I Z Z O :

pm i . m ic ro s oft.com / p rogetto pm i

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D u ra nte il ciclo di vi ta del pro d o tto, il Product Lifecycle,le fasi hanno im pa tti differenti sul revenue del l ’ az ien da

Il ciclo di vi ta di un pro d o tto è c om p o s to da diverse fas i ,c o rrela te tra loro. Ques ta interrelaz i one non è solo opera-tiva, ma rig u arda anche l’effi c ienza di tu tta la fi l iera delp ro cesso di «costru z i one» di un pro d o tto. La percez i on eche le az iende hanno dei c o s ti può es sere differente dac ome ques ti c o s ti si posizionano rea l m ente. Nel la fase dii d eaz i one e progettaz i one ri s iede la pia n i fi caz i one di suc-ces s o, che spesso però ri s u lta evi d ente solo quando in i z iala fase di pro d u z i on e.

ove si nasconde il miglioramento dellap roduttività? Tutti ne parlano come l’elemento did i ff e renziazione che ha messo fuori mercato moltei m p rese italiane e, soprattutto, quelle di piccole epiccolissime dimensioni. In realtà, il problema èm i g l i o r a re la competitività, ovvero innovare prodotti ep rocessi. Due aspetti che vivono solo grazie amassicce dosi di strumenti tecnologici in tutti gliaspetti dell’azienda. Concetti che vengono sintetizzaticon espressioni quali «qualità totale», «learn i n gcompany», «lean production» e che hanno und e n o m i n a t o re comune: aziende che apprendono emigliorano sia i prodotti sia il modo di produrli ev e n d e r l i .Finora i distretti industriali avevano costituito unesempio di come si potesse innestare un circ o l ov i rtuoso tra una vocazione produttiva d’una certa are ageografica, la nascita e lo sviluppo di competenzespecifiche, la diffusione a grappolo di micro i m p re s e

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III

Il ciclo di vi ta

nate per gemmazione o in funzione d’una o piùi m p rese che facevano da collettore della domanda,o rg a n i z z a t o re della propria e dell’altrui pro d u z i o n e .Insomma, un esempio luminoso e imitato che avevat rovato in molte aree del nostro Paese part i c o l a r if o rme di eccellenza sui mercati internazionali. Poi èvenuta la globalizzazione e alcuni anelli di questacatena virtuosa del valore hanno iniziato a cedere .Come dice Andrea Rangone (vedi intervista a pagina5), pro f e s s o re del Politecnico di Milano, la sapienzaa rtigiana del saper fare ha cozzato contro coloro chesanno fare altrettanto bene ma a costi infinitamenteminori. Che cosa è mancato e manca, dunque, perm i g l i o r a re la situazione economica delle Pmi? Ilnocciolo della questione è su fattori culturali: la

Il pro cesso diventa

Le piccole e medie im p rese inves ton oa n c o ra poco in in n ovaz i on e. E p erd on oin c om p eti tivi tà. Una nu ova gen eraz i on edi strum enti in fo rma tici però . . .

P R O GE TTARE E PRODU R R E

inte l l ige nte

Attivi tà e c o s ti del ciclo di vi ta dei pro d o tti .

Da l l ’ i d ea al merca to

capacità dell’impre n d i t o re di fare un salto versol’innovazione sia del processo produttivo, per farprima e meglio le cose che sa fare, sia dei pro d o t t istessi, così da farli diventare unici, particolari, diff i c i l ida rifare o, al limite, copiare .

POCHI INVESTIMENTI IN INNOVAZIONE. Il quadro dim e rcato non è dei più consolanti. L’ O s s e rv a t o r i oI n n o v a re e competere con le Ict, coordinato daRangone, parla chiaro nella sua più re c e n t erilevazione: le imprese che in una mappa dellacompetitività sono «vecchie glorie» nel pro p r i os e t t o re, hanno una propensione all’innovazione del57% ma la percentuale d’investimento sul fatturatoche viene speso in innovazione è solo del 12%. Lei m p rese che sono «Davide contro Golia», sonoa g g ressive sul mercato ma ancora troppo piccoledimensionalmente e come fatturato, hanno anch’esseuna propensione all’innovazione del 57%, mainvestono già di più: il 18% dei propri ricavi. La puntad’eccellenza sono i «leader di nicchia» che hanno diper sé un maggior desiderio di innovare (72%) ma ledimensioni degli investimenti non superano il 19%.

Infine le piccole per dimensioni e per mercato diriferimento sono quelle «in balia delle onde» e dellainnovazione hanno un desiderio modestissimo (36%),investendo solo il 9% del proprio fatturato. Inutiled i re che il peso di queste ultime è prevalente. lamaggioranza. L’analisi che conduce l’Osservatorio vao l t re e valuta, come elemento distintivo dellap ropensione a innovare, la presenza in azienda dis t rumenti evoluti di Enterprise re s o u rce planning(Erp), la soluzione informatica che cambia i modio rganizzativi aziendali fornendo, come risultato, unam a g g i o re efficienza operativa. Ebbene, un quarto dellePmi utilizza un sistema gestionale evoluto (26%), il54% però utilizza pacchetti “elementari” di softwareo, nel 7%, niente del tutto: un 61% che, nella miglioreipotesi, è allo stadio di una prima inform a t i z z a z i o n e .La presenza di strumenti di P roduct life-cyclem a n a g e m e n t (Plm) tra le Pmi sia solo dell’1,3%. IlPlm, un mercato che lo scorso anno valeva 583,5milioni di euro d’investimenti (dati NetConsulting)con un incremento del 6,5% sull’anno precedente, èla punta avanzata dell’organizzazione che progetta epianifica la produzione studiando a monte come faree pro d u rre meglio. «È nella fase di ideazione ep rogettazione che risiede una pianificazione disuccesso» dicono i consulenti NetConsulting «chespesso risulta evidente solo quando inizia la fase dip roduzione. L’80% dei costi finali dei prodotti, infatti,vengono definiti nelle fasi iniziali».Peccato che questa consapevolezza sia appannaggiosolo delle grandi imprese. C’è, però, un dato assaic o n f o rtante: il 58% delle Pmi, secondo un’indaginedella School of Management del Politecnico diMilano, utilizza sistemi Cad, Computer aided design.Ecco, dunque, emerg e re una possibile stradaa l t e rnativa al miglioramento della produttività chep a rte dal basso ed è più vicino alla sensibilità anchedel piccolo e medio impre n d i t o re. Gli stru m e n t ii n f o rmatici che aiutano a disegnare nuovi prodotti dare a l i z z a re sono valorizzati se entrano a far parte di unflusso organizzato di progettazione. Quale migliorsoluzione di uno strumento informatico che coord i n a

M I C R OSO FT

O cc u pa re la polt ro na di resp o n sabile delGruppo Innovazione Pmi in Co nf in d u s t ria è dip er sé un punto alto d’osservazione sui fat-ti economici che co invo lgono le aziende. Pa o-lo Annunz iato ha ques to punto di vi s ta pri-vi l eg iato. Come vede la pro p e n sione all’in n o-vazione nelle piccole e medie im p rese ?

N on bene in gen era l e. Sia m o, però, allin ea-ti c on il res to del l ’ U n i one euro p ea: le medie im-p rese sono al passo c on le altre, mentre sottoi 250 addetti è un dra m ma. Lì ci sono le lu-ma che dovun q u e. Però noi ne abb iamo ta n-ti s s im e, anzi sono la netta magg i o ra nza. L’in-

n ovaz i one non pen etra nelle Pmi perché ip rin c i pali v e n d o r n on hanno sa p u to ges ti rela relaz i one c on l’im p ren d i to re. Uno che ven-de to rni sa dire quanta pro d u ttivi tà in più av rà ,q u a nto tempo serve per l’ammorta m ento,q u a nto va ntaggio ri cava. Se si deca ntano ip regi di un E r p n es s uno sa ri s p on d ere alle do-mande: di quanto si abba ttono i c o s ti? Quan-to si amplia il mio busin ess? La ri s p o s ta è di persé c om p l es sa, ma non vien e. E l ’ im p ren d i to-re res ta coi dubbi. Ta nte reti di pro tez i one d’untempo non ci son più: le sva l u taz i oni c om p e-ti tive, le ca pa c i tà artig ia nali di fare si sc on-

3d omande a:PAO LOA N N U N Z I ATOR E SP O N SA B I LE G RU P P OI N N O VA Z I O N E PM IDI CO N F I N D U ST R I A

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S o l u z i oni Pl mIl merca to del Pro d u ctl i fe - c ycle ma nagem entvale 600 milion i

Pmi più c rea tiveIl 58% delle Pmi uti l i z zas i s temi di gra fi ca Ca d .

A n d rea Ra ngon e, pro fes s o re ord inario di Stra teg ia al Po l i tecn i c odi Mi lano e res p on sabile sc ienti fico del l ’ O s serva to rio «L’Ict c om el eva stra teg i ca nel la Pm i » d el la S chool of Ma nagem ent d el Po l i-tecnico ha interroga to centina ia di im p ren d i to ri.

Che co n c l u sioni ha t rat to ?Che a vo lte vo rrei uno el ettro sh o ck c u ltu ra l e, un po’ di sano dirig i sm op er sc u o tere le ta nte, troppe Belle addorm enta te. Così abb iamo eti-ch etta to gli im p ren d i to ri che non hanno pro p rio vog l ia di muoversi esveg l iarsi. La nostra più recente in dag ine c ontinua a ri sc ontrare che lagra n d i s s ima parte delle piccole im p rese, sotto i 250 addetti, c ontinu aad es sere in d ec i sa sull’in n ovaz i one in fo rma ti ca .E le note positive ?Ci sono anche quel l e. Un quarto delle az iende del la fasc ia tra 250 e 500a d d etti uti l i z za strum enti di Erp ava nza ti. Pu rtroppo c ontinuano a pe-sare il 3% sul to tale delle Pmi. Par lando c on gli im p ren d i to ri, però, hon o ta to una differenza ri s p etto al pas sa to: hanno ca p i to che se non fa n-no ques to passo perd ono merca to. Ma non sanno c ome e che c o sa fare.È un prob l e ma di soldi ?È anche un prob l ema di soldi. Nel la rea ltà è un falso prob l ema: magarihanno appena speso milioni per una nu ova ma cch ina utensile ma di-c ono di non avere i 200 mila euro per l’Ict. Q ual è allora la pa u ra ?È un fa tto c u ltu rale: tem ono che un nu ovo ca m b ia m ento in fo rma tico glib l o cchi la pro d u z i on e. E poi, sia ch iaro, che tra i freni magg i o ri ci son os ia il fo rn i to re es terno che teme di perd ere il busin ess di ma nu tenz i on ee di as s i s tenza, sia il vecchio res p on sabile edp interno che tu tto vuol fa-re tranne che stu d iare c o se nu ove e ca m b iare ciò che funz i ona .Come se ne esce ?C’è un ’ o p p o rtun i tà per le software house più in n ova tive che pren d on osul serio il prob l ema del l ’ im p ren d i to re c l iente, ne c om p ren d ono i dubb ie, c on intel l igenza im p ren d i to ria l e, si mettono al suo fia n c o. Fanno leA ccentu re delle Pmi, in s om ma. C’è spazio di merca to e ci sono anch eb u oni esempi in giro, da sel ez i onare acc u ra ta m ente ri s p etto a chi ha fi-n o ra solo sfru tta to le suite internaz i onali per acq u i s i re c om m es se dima nu tenz i one e ges ti on e.

Ra ngone: alle Pmi serve l’el ettro sh o ck

e combina gli sforzi dei gruppi di lavoro che studiano,modificano, disegnano, inventano nuovi prodotti el o ro varianti così da soddisfare nuovi merc a t i ,s o d d i s f a re nuovi bisogni, ampliare il raggio d’azioned e l l ’ a z i e n d a ?

IL SO F T WARE SI ADAT TA ALLA ST RU T T U RA. Gli stru m e n t idi Project management hanno raggiunto livelli tali disofisticatezza nell’aiuto ai gruppi di lavoro aff i n c h énulla si disperda nella loro focalizzazione alraggiungimento dell’obiettivo: il nuovo progetto. La principale resistenza alla introduzione di stru m e n t idi Enterprise re s o u rce planning è la rigidità di alcunesoluzioni software che rendono necessaria la modificadei processi aziendali. Al contrario, la disponibilità diErp che si adattano alla realtà consolidata diun’azienda e, grazie alla loro flessibilità, permettono dis e g u i re rapidamente i cambiamenti che il mercato o lestrategie aziendali impongono, permette anche allepiccole aziende l’uso di strumenti più sofisticati per lagestione aziendale. La produzione, ad esempio, chepuò essere vista seguendo il prodotto, la tipologia deiclienti o il mercato di destinazione, trova in questi Erppensati per le Pmi lo strumento che consente loro dig e s t i re sia seguendo una classica e rigoro s apianificazione, sia assecondando le variazioni neltempo delle richieste dei clienti. In quest’ultimo caso,per esempio, il piano di produzione pre c e d e n t e m e n t estabilito deve essere immediatamente tarato pera c c o g l i e re le modifiche richieste dal cliente che,magari, desidera avere una variante del pro d o t t oo rdinato aumentandone il quantitativo e desideras a p e re se il termine di consegna può essere comunquerispettato. Se il software permette di dare rispostaimmediata e di attuare i cambiamenti sia sul pianop roduttivo, sia riordinando le materie primenecessarie, il gioco è fatto. Un Erp ben fatto aggiungecome valore al normale modo di pro d u rre. E tutto conil controllo accurato dei costi, della produttività difabbrica e di tutti gli indicatori che il managementdell’azienda necessita per fare previsioni accurate ep re n d e re decisioni. E il cliente è contento.

trano c ontro chi fa le stes se c o se a c o s ti in fe-ri o ri. Lo scenario c om p eti tivo, in s om ma, mu-ta ogni giorn o. L’in n ovaz i one stes sa sta fa-cendo un sa lto: da l l ’ email e dal sito vetrinaweb ora si diffonde la larga ba n da, l ’ e P r o c u -r e m e n t, un po’ di supply chain, di C r m e diE r p. Iniziano le più grandi e dina m i che e pia np iano si andrà in bas s o.

Come pensate di acce l era re il pro ces s o ?In Con fin d u s tria lavo riamo su due pia n i :

favo ri re e c reare le c on d i z i oni mig l i o ri per in-ves ti re in in n ovaz i one e aum entare la perce-z i one delle im p rese sui ben e fici del l ’ in n ovaz i o-

n e. Nel primo pa cch etto ci sono le misure perin centivare l’in n ovaz i one sullo sviluppo tec-n o l og i c o, la ri cerca e gli strum enti automa ti c ip er acq u i s i re sia l’hardware sia il software. Co-me la ri d u z i one del 10% del l ’ im p o s ta. Le mi-s u re per il Mez zog i o rn o. Le agevo laz i oni per lec om m es se priva te ai centri pubblici di ri cerca.

E per se n sib i l i z za re gli im p re n dito ri ?A bb iamo l’in i z ia tiva «Imprese per l’Inno-

vaz i one» che vuol ragg i ungere almeno 10 mi-la im p ren d i to ri entro maggio c on in c ontri sulterri to rio a gruppi di 30 -40. A ltri im p ren d i to-ri c on es p erienze di frontiera ra cc ontano che c o-

sa hanno fa tto e alcuni es p erti illustrano i c on-cetti sull’uso effi c iente delle tecn o l og ie dig i-tali, la ges ti one del la qualità to ta l e, l’effi c ien-za en ergeti ca e ambienta l e, l’internaz i ona-l i z zaz i on e. Fin o ra abb iamo c o invo lto 6milaim p ren d i to ri e l’entu s iasmo è gra n d e. Un si-to Intern et ri p o rta 180 c ontrib u ti; guide sulp erché c onviene e quali va ntaggi spec i fici siha n n o. Infine i casi di succes s o. L’aum entod el la pro d u ttivi tà, in s om ma, non viene dag l iinves tim enti ma da c ome si usa l’in n ovaz i o-ne e perseg u endo un c ontinuo mig l i o ra m en-to del la qualità .

I LP R O FE SSO R E

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VIM I C R OSOFT

I LCA S O / 1 MAR ZO CCHI

uando vedete una pala meccanica che scava ilm a rciapiede, è probabile che la pompa che dà olio agliingranaggi sia stata prodotta negli stabilimenti dellaM a rzocchi Pompe di Bologna. Le applicazioni deimeccanismi idraulici ad olio sono infinite, nascoste intutte le macchine industriali e movimento terra maanche nei robot che producono altri macchinari. LaM a rzocchi Pompe fa parte di un gruppo che fariferimento alla G ruppo Marzocchi Spa, la holdingfinanziaria. Paolo e Adriano Marzocchi, figli deifondatori, hanno organizzato il grappolo delle attivitàa ffidando a ogni azienda una m i s s i o n: oltre allap roduzione di pompe, c’è M a s che gestisce le risorseumane e fornisce servizi d’informatica al gruppo eM a rzocchi Spa, che fa forcelle per mountain bike esospensioni per motociclette. Marzocchi è leader dip rogetto e produzione di forcelle per alcuni modelliB m w, di componenti per la Ducati e per l’Aprilia.Fino a un paio d’anni la Marzocchi Pompe (120addetti e un fatturato 2006 di 23 milioni di euro) avevafa un problema: il sistema informativo era nato per

sommatoria di applicazioni. Si era generata unasituazione bipartita: da una parte, c’era il blocco cheseguiva le vendite, gli acquisti, la gestione ord i n i ;dall’altra, c’era un blocco amministrativo. «Dueanagrafiche clienti, due elenchi fornitori con pro b l e m idi riconciliazione delle informazioni» raccontaR o b e rto Zanna, 41 anni, responsabile Sistemii n f o rmativi del gruppo Marzocchi. «Un secondop roblema era che il programma gestionale non era piùs u p p o rtato dal rappresentante italiano del pro d u t t o reamericano. Volevamo un Enterprise re s o u rc ep l a n n i n g unico per fare tutto».Dopo uno studio e confronto di possibili altern a t i v e ,t re anni fa la scelta cadde su «Navision» che all’epocaera stata da poco acquisita da Microsoft. Tra i fattoriche hanno influenzato la decisione il fatto che ilp rodotto è multilingue e internazionale, quindiutilizzabile in futuro anche per le sedi Usa e Taiwan esiano note le strategie future. Con la collaborazione diun system integrator e s t e rno e la struttura intern adella Mas, il 2005 è stato utilizzato per studiare il

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Tre anni fa il gruppo bologn eseha ri di segnato il pro p rio si s te mainfo rmativo. Per se m p l i f i ca re i pro ces sip ro d ut tivi e ges ti o nali. Il ri s u ltato ?Si misura con la cresc ita dei ri cavi.

Su cch ia m ote c n o l og ia

Dal server a l l ’ o ffi c inaIn alto, Rob erto Zanna, res p on sab i l es i stemi in fo rm ativi del gruppo Ma r zo cch in e l la sa la server p er la gesti on ed e l l ’ ap p l icativo Mic ro s oft Dyn a m ics Nav. A lato, l’ufficio pro d u z i on e / l ogi stica ch eu ti l i z za Mic ro s oft Dyn a m ics Nav.A s in i stra, il rep a rto co l laudo dell’az i en d ab o l og n ese .

S E RVIZIO FOTO G R A F I CO DI PA O LO RIGHI

passaggio e il trasferimento degli archivi dati dallep recedenti alla nuova applicazione mentre, conalcuni utenti chiave, si sperimentavano le funzionalitàdel nuovo Erp entrato in produzione nel 2006. «Lachiave di volta» dice Zanna «è stato il supporto delv e rtice aziendale che ha tracciato con chiarezza gliobiettivi aziendali e come perseguirli». Ora la vita inM a rzocchi Pompe è tutta un’altra cosa. «I mieiq u a t t ro addetti alle applicazioni impiegano un’ora perr i s p o n d e re a richieste che prima occupavano ung i o rno intero di pro g r a m m a z i o n e » .

«CON IL NUOVO GESTIONALE CRESCE IL FAT T U RATO» .

Il vantaggio principale, però, è l’Erp in quanto tale:l ’ i n f o rmazione non è più in discussione perché il datoè tracciato nel sistema in ogni momento ed è unico datutti i punti di vista funzionali. «Il vantaggio piùimmediato è stato la tracciabilità delle parti» continuaZanna. «è un modulo di Dynamics Nav ed è bastatosolo attivarlo». I primi due mesi di «go live» sonostati faticosi, ammette Zanna, «ma il 2006, col nuovo

gestionale, il fatturato è cresciuto e i margini sono statiin linea con le aspettative». Da poco Marzocchi èpassata dalla versione 3.7 alla 4.0 grazie allacollaborazione della bolognese Reno Sistemi, che hap o rtato vantaggi. «Soprattuto nell’integrazione tras t rumenti di produttività individuale e pro g r a m m agestionale» spiega Zanna. «Oggi Office è unos t rumento di produttività per l’azienda: i re s p o n s a b i l idi vendita si ordinano l’anagrafica clienti, naviganonei dati risalendo alle informazioni che cercano senzac h i e d e re nulla a nessuno». Una difficoltà è però lagenesi dei dati: «Chi inserisce le informazioni èvincolato a riempire tutti i campi d’informazione eimpiega più tempo di prima» dice Zanna. «Ilvantaggio, però, è a valle. Coloro che avranno bisognodi quella informazione. Il primo, insomma, soff re unpo’, ma ha la gratitudine della dozzina che seguono».Ultimamente è stato avviato il progetto per il contro l l odell’avanzamento della produzione che permette, conla dichiarazione dei tempi di produzione, dei tempimacchina e utensili, di sapere quanti pezzi sonop rodotti nell’unità di tempo. Un fattore qualitativo chep e rmette di dare ai clienti risposte certe sui tempi diconsegna. Nel mirino c’è anche la B u s i n e s sI n t e l l i g e n c e per forn i re al management un cru s c o t t odecisionale sintetico di come va l’azienda. E pre s t op a rtirà l’automatizzazione con Microsoft DynamicsN AV di altre aziende del Gruppo.

VII

Nelle im m agini alcune fa s id e l la pro ced u ra di co l laudo pro d otti. Il gruppo Ma r zo cchi pro d u cep ompe idra u l iche e ad olioche veng ono im p i egate p er la grande in d u stria .L ’ a ltro ramo d’az i enda si occupa invece dellap ro d u z i one di fo rcelle e sospen s i oni per c icli e moto c icli. Nel 2006 il gru p p ob o l og n ese ha fattu rato 23 milioni di euro.

Le radici del la Mar zo cchi sono nel laD u ca ti. È lì che lavo ravano i dueingegn eri Gug l ielmo e Ste fa n oMar zo cchi ch e, nel 19 49, si misero inp ro p rio a svi l u p pare e pro d u rres o s p en s i oni per moto ,d i fferenz iando il loro busin ess nel19 61 c on l’apertu ra di una fa bb ri cap er la pro d u z i one di pompe am o to re o a ingra naggi. Nel tempo las o c ietà è diventa ta un gra p p o l od ’ im p rese che fanno tu tteri ferim ento alla Mar zo cchi S pa ch e

funge da holding fina nz iaria, direttae posse d u ta dai c ug ini Paolo eA d ria n o, figli dei fon da to ri. LaMar zo cchi è presente a Bo l ogna, inU sa e a Ta i wan c on un fa ttu ra toc om p l es s ivo di 75 milioni di euro nel2006 e oltre 500 addetti. Due glia m b i ti prin c i pali di pro d u z i one: lep ompe per i più dispara ti usiin d u s triali e gli ammorti z za to ri perm o to e le fo rcelle per mounta in bike.Il 51% del la pro d u z i one vien ees p o rta ta .

Vo cazione internaz i o na l e

ATU PER TU: GIOVANNI ST I FAN O

p reesistente e forn i re, contemporaneamente,all’individuo molte più possibilità di prima, spinge diper sé le aziende a cerc a re e sfru t t a re nuove form eo rganizzative più eff i c i e n t i .

Per ese m p i o ?Un dato su tutti: grazie all’uso dei consueti stru m e n t idi produttività personale si valorizzano lecompetenze già esistenti in azienda, ottimizzando icosti di formazione. Due barr i e re al cambiamentovengono pertanto a cadere: non si è forzati as o s t i t u i re processi e non è necessario imparare nienteche non si sappia già.

Che co sa sp inge le Pmi a ca m b ia re ?Le medie imprese non cambiano certamente ilp rogramma software gestionale per seguire le mode.Sono le condizioni della competizionei n t e rnazionale, le aggregazioni e le fusioni, l’apert u r adi sedi all’estero che le spingono ad ammodern a re .Ma un conto è imporre un nuovo flussoo rganizzativo, un altro è modificarlo e adattarlo allenuove necessità senza che gli individui debbanoc a m b i a re il proprio modo di lavorare .

Non è che un freno al ca m b ia m e nto viene anch edalle soft wa re house,le vere co n s u l e nti delle Pm i ,che non hanno co m p ete nze adeguate sui nuovi co n-cet ti di Erp ?Se si facesse oggi un censimento delle software houseche servono le Pmi e la Pubblica amministrazionelocale si tro v e rebbe che gran parte del loro fatturatop roviene dalla manutenzione delle vecchieinstallazioni. Le strategie di canale di molti p l a y e ri n t e rnazionali, inoltre, non hanno favorito losviluppo di un ecosistema di competenzetecnologiche nazionali.

E voi, inve ce ?M i c rosoft si propone al mercato in modo diverso: noif o rniamo, e formiamo, i partner sugli strumenti con iquali dare un servizio personalizzato ai clienti. Così les o f t w a re house si evolvono culturalmente,sviluppano nuovi business, valorizzano le lorocompetenze del merc a t o .

G I O VANNI ST I FA N O,SA LE S D I R E CTO R

DI MICRO S O FTDY N A M I C S

Se ca m b ia revuol direinteg ra re

e aziende stanno cambiando. La cre s c e n t ecompetitività dei mercati le sta portando a fare unsalto qualitativo nell’utilizzo delle tecnologiei n f o rmatiche finora utilizzate. Sì, ma quali sono lenuove fro n t i e re? Nel variegato panorama delleo ff e rte, Microsoft Dynamics costituisce la suite disoluzioni gestionali proposta dal costru t t o reamericano la cui commercializzazione, dallo scorsos e t t e m b re, è affidata in Italia a Giovanni Stifano,Sales Dire c t o r.

Com’è la situazione degli Enterprise resourcep l a n n i n g (Erp) nelle piccole e medie imprese?Finora le Pmi erano sostanzialmente tagliate fuoridalle grandi soluzioni di Enterprise re s o u rc e

p l a n n i n g p e rché glis t rumenti disponibili, fino aun paio d’anni fa,imponevano unar i o rganizzazione e unripensamento dei pro c e s s ii n t e rni. E ciò, soprattuttoper le più piccole, è unf reno oggettivo alcambiamento perc h él’automazione della

maggior parte delle Pmi è basata per lo più susoluzioni c u s t o m, ritagliate sulle loro necessità.

Un mercato, di fat to, inges sato ?Sì, si era creato un divario tra la necessità di evolverea causa dei fattori competitivi e i forti investimentifatti a cavallo dell’anno 2000 che hanno costituito uncambiamento non ancora assorbito.

E voi come vi state muove n do ?Con la proposta di Microsoft Dynamics, pensiamo dic o n t r i b u i re a sciogliere questo gap perc h éavviciniamo i mondi del desktop e dei gestionali.

In prati ca ques to che co sa sign i f i ca ?Che si va verso l’integrazione con l’esistente. Lacapacità di Dynamics di non stravolgere leo rganizzazioni ma di assecondare la stru t t u r a

Le Pmi non sosti tu i sc ono il software per moda .Ma aggregaz i oni, se d ia l l ’ es tero e c om p eti z i on es p ingono all’in n ovaz i on e.A pa tto di non stravo l gerela stru ttu ra es i s tente.

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M I C R OSO FT

Eda l la Uearriva n o70 miliard i

S CO PRI T U TTI I DETTAGLI SU L S I TO :pm i . m ic ro s oft.com / p rogetto pm i

IX

I N N OVAZIONE E FINAN Z IAM E N T I

e piccole e medie imprese hanno problemi dibudget, gestione del cash flow, accesso al credito. Lodicono le indagini di mercato che sottolineano comeil problema dei finanziamenti è quello perc e p i t ocome prioritario dagli imprenditori. Anzi, re p e r i re ild e n a ro è tra i freni principali alla innovazionetecnologica delle imprese. Alcuni indicatorieconomici fotografano questo stato di debolezza delsistema economico italiano nel confronto con gli altriPaesi Ue: la spesa per innovazione nelle Pmi incidesolo per il 2,1% in Italia contro il 4,1% in Germ a n i a ;la spesa media in It per ogni impresa è pari a 1.453dollari da noi contro una mediae u ropea di 4.677 dollari, cifre cher a p p o rtate alla spesa per addettodicono che in Italia le Pmispendono 466 dollari mentre in Uese ne spendono 911 a testa. Logicaconseguenza delle cifre pre c e d e n t iè il valore aggiunto creato dallen o s t re Pmi: in media 187 miladollari contro i 254 mila dollaridella media europea. Serv erimboccarsi le maniche anche su questo fronte.

DUE INIZIATIVE CHE CO I N VO LGONO MICROSO F T. Su questof ronte Microsoft ha varato due iniziative principali.La prima è «Innovazione e Finanziamenti», nata incollaborazione con HP e Intel, e che ha la finalità dif o rn i re informazioni dettagliate sulle opportunità difinanziamento pubblico (europee, nazionali,regionali) per investimenti in It, ricerca e sviluppo,training del personale; aiutare a identificare il

p rogramma di finanziamento più idoneo per ilsingolo progetto d’impresa; aiutare nellap reparazione della richiesta di finanziamento. Finora50 mila persone hanno visitato il sitow w w. e u g r a n t s a d v i s o r.it, 5 mila utenti si sonoregistrati e oltre mille hanno chiesto supporto. Ip rogetti presentati sono stati 85 e una decina quelligià approvati, gli altri sono in fase di valutazione; 30milioni di euro il valore totale dei progetti pre s e n t a t i ;12,5 milioni il contributo richiesto e finora sono statigià erogato oltre 2 milioni. La seconda iniziativa èappena partita, dopo il successo riscontrato in

E u ropa e Usa: l’avvio anche in Italiadi «Microsoft Financing». AllaZoppas Industries, per esempio, nehanno approfittato subito:a g g i o rn a re d’un colpo tutti i pc inazienda allineandoli alle più re c e n t iversioni munite di Windows Vista eO ffice System 2007. E non hannoimpegnato un euro. Hanno chiesto,tramite il partner Microsoft, unostanziamento per l’intero progetto a

M i c rosoft Financing il cui scopo è finanziare inb revissimo tempo e mediante i partner Micro s o f tp rogetti in ambito It, sia che comprendano softwareM i c rosoft sia soluzioni It più complesse, cheincludono hard w a re, servizi e software anche nonM i c rosoft. Il partner fa richiesta del finanziamentodel progetto mediante un sito web ed entro 48 orericeve i soldi e inizia a ero g a re prodotti e servizi. Larestituzione da parte del cliente del finanziamento, atassi vantaggiosi, è nell’arco di 24-60 mesi.

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L ’ Eu ro pa fa sul serio e punta 70m i l iardi di euro. È la som mac om p l es s iva che saràd i s p on ibile per il VII Progra m maQ u a d ro di Ri cerca Com un i tariaav via to lo sc o rso gen naio da l laCom m i s s i one euro p ea .L ’ area in fo rma ti on tech n o l ogyha tre mom enti spec i fici. L’areaC o o p e r a t i o n c om p rende ilp rogra m ma Ist ( I n fo rma ti onS o c iety Tech n o l ogy) e ilp rogra m ma S ec u ri ty che vivon o

di progetti c o o p era tivi traim p rese di almeno tre Pa esi eun fina nz ia m ento che c o p re da l50 al 75% dei c o s ti di progetto afondo perd u to. Il sec ondo è perle Pmi nel l ’ area C a p a c i t i e s efina nz ia ogni sorta di ri cerca,a n che Ict, col c o invo l g im ento dia l m eno tre Pmi di due Pa esi eun centro di ri cerca o Univers i tà ;c o p re fino al 75% delle spese afondo perd u to. Infine il MarieCu rie -A ca d em ia Part n ership per

lo scambio di ri cerca to ri traim p rese e Univers i tà e c o p re il100% dei c o s ti del progetto.L ’ in i z ia tiva c on s u l enz ia l eI n n ovaz i one e Fina nz ia m entip ro p o s ta da Mi c rosoft, HP eI ntel alle Pmi è quanto ma iin d i ca ta per sb rog l iare lema tas se buro c ra ti che ec on c o rrere c on cha n ce divin cere.

In Ita l ia la spesain It è ferma al 2,1%. Le im p rese soffron ol ’ a ccesso al c re d i to.Ma per i pro ces s iin n ova tivi c’è unas o l u z i on e. A nzi, due.

Il pc sub i to e loun po’ alla vo lta

pagh i

Oggi la Comunità accoglie circa 1.800 ragazzi, lamaggior parte dei quali nella struttura principale diCoriano di Rimini e gli altri nelle sedi distaccate diTrento e di Novafeltria nelle Marche. San Patrignanoaccoglie i ragazzi gratuitamente, rifiutando rette econtributi economici dagli interessati, dai lorofamiliari e dallo Stato; la Comunità si sostiene condonazioni e contributi di privati e aziende, checostituiscono il 50% delle entrate. La parte restante èf rutto delle mille attività della Comunità che vive dia u t o p roduzione anche da vendere all’esterno di SanPatrignano. E come riuscirci meglio se nonp roducendo e vendendo beni e servizi che siscontrano con le normali regole del merc a t o ?

UNA FO N DAZIONE, TRE COOP E DUE APPLICA Z I O N I . I lnucleo centrale della Comunità è composto da 140operatori volontari con 350 collaboratori, molti deiquali ex tossicodipendenti. La Fondazione èo rganizzata in un consorzio di tre cooperative socialisenza scopo di lucro, che fanno form a z i o n ep rofessionale orientata al re c u p e ro e re i n s e r i m e n t osociale dall’emarginazione e dalla tossicodipendenza.«Sono loro» dice Monti, l’artefice del progetto che hap o rtato Microsoft Project e Microsoft Dynamics Navnella Comunità, «a definire una serie di progetti dare a l i z z a re, per esempio, un nuovo dormitorio. Lo

M I C R OSOFT

Lavo ro e rec u p eroLa Com un i tà di San Patri g n a n oa Co riano di Rim ini ospita 1 .800 ragazzi con prob l em idi to s s s ico d i p en d enza. Le attivi tà fo rm ative veng on osvo lte nei 53 lab o rato ri e centri di fo rm az i one (a lato, il lab o rato rio grafico), con il supporto di 140 ed u cato ri.

a cosa più divertente» dice Patrizia Monti, «èe s s e re riusciti a utilizzare uno strumento comeM i c rosoft Project, che serve a ottimizzare le risorseumane ma anche a far più soldi, in una struttura dovei soldi sono l’ultima delle preoccupazioni». E PatriziaMonti è un’autorità in materia perché è una delle tredonne al mondo insignite da Microsoft del titolo diMost Valuable Professional di MsPro j e c t.Insomma, se ne intende sia del prodotto Microsoft sia

delle problematiche dellap rogettazione assistita dac o m p u t e r. Il fatto è che ilt e rreno sul quale la signoraMonti, e il team delG ruppo Sistema di cui fap a rte, si è esercitato è laComunità di SanPatrignano. Tutti laconoscono come

comunità terapeutica che accoglie ragazze e ragazzicon problemi di droga e off re loro una casa, lapossibilità di studiare, sviluppare una solidaf o rmazione professionale e avere, insomma,l ’ o p p o rtunità di cambiare vita e rientrare a pienotitolo nella società. Un risultato che riesce nel 72%dei casi di persone che sono state per un periodos u p e r i o re a 18 mesi in Comunità. Come fanno?

«L

La Com un i tà tera p e u ti carim in ese ha un model l odi busin ess arti c o la to,che si regge sui progettidei ragazzi. E che «g i ra »su due applicaz i oni doc.

Lavo ria m oI LCA S O / 2 SAN PAT R I G NAN O

a l la fo rmaz i on edi unp ro j e ct

Le attivi tà d e l la Com un i tà di San Patri g n a n oabbra cc iano divers ia m b i ti pro d u ttivi. Si va dalle lavo raz i on isa rto riali (in alto, il lab o rato rio Artecu c i to )a l la pro d u z i one di arredi (a sin i stra ,la lavo raz i one del legno) fino alle pro d u z i oni ag rico l e(a sin i stra la vi g n a ) .

XI

scrivono in quello che chiamano Il libro dei sogni.Quando poi un privato vuol fare una donazione deves c e g l i e re con precisione a quale progetto destinare ip ropri fondi. Quando la Fondazione ha abbastanzafondi per il progetto, lo mette in produzione e tienei n f o rmati gli sponsor del suo andamento fino alcompletamento. I progetti, quindi, hanno una part edi valutazione dei costi suddiviso per macro c a t e g o r i e ,o v v e ro che cosa serve per la realizzazione, quantocemento, legno, ferro . . . » .Ma come si fa a gestire tutto questo? San Patrignanoè un caso part i c o l a re d’applicazione di M i c ro s o f tP ro j e c t . «Un’esperienza professionale intere s s a n t e » ,spiega Monti, «che ha evidenziato la duttilità diP roject, perché abbiamo dovuto intro d u rre almeno50 voci nuove che servono al gestore dei progetti pert e n e re sotto controllo la complessa macchina direalizzazioni. Con altrettante corr i s p o n d e n t imodifiche in Dynamics Nav per sincro n i z z a rne gliaspetti gestionali e amministrativi. Insomma, un caso

molto, molto interessante». La produzione di vino, formaggi, tavoli, sedie, lamanutenzione delle stru t t u re, degli impianti dis e rvizio, tutto insomma genera progetti. Con lavariante, rispetto a un modello di business consuetoin un’azienda che produce beni, che a SanPatrignano le aziende che partecipano al pro g e t t osono le tre cooperative che a volte svolgono il ru o l odi clienti e altre volte quello di fornitori. Chi si occupadi arti grafiche, per esempio, è forn i t o re quandostudia e realizza un dépliant dei manufatti deifalegnami, ma è cliente quando ha bisogno di nuovis c a ffali o tavolini. Questa «contabilità infragru p p o »ha la sua rilevanza perché è necessario sia valutata int e rmini economici e valorizzata sui diversi pro g e t t i .«Altra variante inconsueta per un pro g e t t i s t a »conclude Monti «è che non si tiene conto né dellaallocazione e ottimizzazione delle risorse umane né,tantomeno, della loro produttività. Ciò che importa èla loro form a z i o n e » .

Nei 25 anni di attivi tà la Com un i tà diSan Pa trignano ha ospita to oltre 20m i la pers on e, ragaz ze e ragazzi c onp rob l emi di droga. Il c u o re di Sa nPa trignano è situ a to a Co riano di Rim in id ove vivono 1.800 ragazzi c on 140e d u ca to ri e 320 c o l la b o ra to ri. Las tru ttu ra ri cettiva ed educa tiva èc o s ti tu i ta da parti abita tive,sc o las ti ch e, sportive, dal tea tro, da 53la b o ra to ri e centri di fo rmaz i on ep ro fes s i ona l e, 60 vi l l ette per le fa m ig l iedi educa to ri e dei ragazzi c on nu c l e ofa m i l iare. Dal punto di vi s ta ec on om i c oSan Pa trignano vive per il 50% dad onaz i oni di priva ti e az iende e per il50% dalle pro d u z i oni che in parteservono per il sostenta m ento deg l io s p i ti, in parte des tina te alla ven d i ta .

D o naz i o n ie auto p ro d u z i o n e

p ro j e ct G. BERTO N I

M I C R OSO FT

Ci sono az iende che ha n n op ro cessi ges ti onali più c om p l es s idi altre, in d i p en d entem entedalle dim en s i oni di fa ttu ra to od el num ero di addetti; mahanno bisogno di fles s ib i l i tà. Inq u es ti casi e dove le dim en s i on iaz ien dali sono un fa tto re c ri tico od ove si ri ch iede un ’ el eva tasca la b i l i tà, Mi c ro s o f t Dynamics A xè il pro d o tto più c on s ig l ia to. UnE rp c on moduli che c o p rono tu tte

le es igenze, da l la pro d u z i one allal og i s ti ca, da l la relaz i one c on ic l ienti alle ri s o rse uma n e, da l lab u s in ess intel l igen cea l l ’ as s i s tenza post ven d i ta. Ilc on fig u ra to re di pro d o tto èu ti l i z za to per la ven d i ta dip ro d o tti c om p l essi c on unnum ero el eva to di c om p on entiinterca m b iabili o opz i onali e perla pro d u z i on e. Gli addetti allap ro d u z i on e, graz ie al c ontrollo di

fa bb ri ca, tengono agg i o rna ti ida ti rela tivi alle lavo raz i oni inc o rs o, alle pa u se, ag l is tra o rd inari e alle as senze eren d ono im m e d ia ta lac on s untivaz i one per gen erare lepaghe e c ontro l lare i c o s ti dip ro d u z i on e. La pers ona l i z zaz i on eè ta nto sem p l i ce quantotrasc inare un ’ in fo rmaz i one in unfile Wo rd o Excel .

A bb ia m osc o p ertoil fa tto re A x

M I C R OSO FTS CO PRI T U TTI I DETTAGLI SU L S I TO :pm i . m ic ro s oft.com / p rogetto pm i

TEC N O LO G IA/1 MICROSO FTDY NAM I CSNAV5 . 0

La fa bb ri ca

i c rosoft Dynamics (nota inizialmente comeM i c rosoft Business Solutions) è la linea di soluzioniutili alla gestione aziendale di Microsoft. Delle trep roposte Microsoft Dynamics per il mercato italiano,una è destinata prevalentemente alle imprese piùcomplesse (l’Erp Microsoft Dynamics Ax); unaindirizzata e ritagliata sui bisogni delle Pmi (l’ErpM i c rosoft Dynamics Nav, ora giunto alla release 5.0);e una indirizzata alla Customer re l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t, ossia alla gestione della relazione col

cliente (Micro s o f tDynamics Crm).

COME FUNZIONA. Q u a n d osi apre Micro s o f tDynamics Nav 5.0 ci sit rova di fronte unai n t e rfaccia molto simile aquella di Micro s o f tOutlook, il pro g r a m m a

per la gestione della posta di Office. Sulla sinistra, cisono le aree di lavoro che corrispondono ada l t rettante attività dell’organizzazione aziendale:gestione contabile, vendite e marketing, acquisti emagazzino, produzione, commesse, pianificazionerisorse, assistenza, risorse umane. Corrispondono allas t ruttura dei re p a rti tipici di una generica impre s aitaliana. La prima osservazione è dunque lafamiliarità e la semplicità dell’ambiente in cui l’utentesi trova a operare.

M O s s e rvando più da vicino il modulo della« P roduzione», si scopre che le barre del menuevidenziano immediatamente le attività cui si vuolea c c e d e re, per esempio il P roduct Design, laPianificazione, l’Esecuzione, il C o s t i n g.Il prodotto che vogliamo ottenere va, infatti,«industrializzato» definendo il percorso ottimale pers f ru t t a re al meglio le risorse disponibili nella fabbrica.M i c rosoft Dynamics Nav viene in aiuto con unp e rcorso di definizione della distinta base, dei cicli dilavorazione, dei centri di lavoro sino a tener contodel fattore umano attraverso il calendario dei re p a rt idi produzione e dei turni lavorativi. Anche lemacchine vengono analizzate per quanto riguarda lacapacità produttiva, l’efficienza, il tempo di setup, diattesa, di spostamento dei materiali e degli scart i .Poi si entra nella «Pianificazione» dove la gestioneavviene con i metodi Master Production Schedule(Mp), Material Requirement Planning (Mrp) eManufacturing Reesource Planning (Mr II). In altrep a role, il sistema verifica le giacenze delle materieprime e dei componenti necessari, riordina iquantitativi mancanti, e crea il piano di pro d u z i o n etenendo conto delle risorse di fabbrica disponibili. Ilrisultato si vede graficamente con il diagramma diGant che, in Microsoft Dynamics Nav, non è solouna visualizzazione del piano di produzione, ma unos t rumento interattivo per simulare delle variazioni alpiano muovendo semplicemente i simboli grafici. Il piano è flessibile per adattarsi alle richieste dei

Vi s u a l i z za tu tte le fas idi pro d u z i on e. Sim u lale variaz i oni del pia n o.E tiene d’occhio i c o s ti .Ecco la rel ease ch esi muove c on un dito.

d iventa dina m i ca

XII

C’è tempo fino al 24 giugno pera p p ro fi ttare del l ’ o ffertas p ec iale lega ta al lancio diMi c ro s o f t Dynamics Nav 5 .0.Mi c ro s o f t ri serva alle az ien d ei ta l iane la possib i l i tà difina nz iare a tassi c om p eti tivi ec on paga m enti men s i l ip reve d ibili l’acq u i s to dels o f t ware, dei servizi ed el l ’ hardware neces sari pres s oun part n er Mi c ro s o f t.

A cca ttiva nte il c la im. Il 2007,d i ce lo slogan, «Ti c o s ta solo 1e u ro e inizi a pagare dal 1°gen naio 2008».Come funz i ona? È sem p l i ce.Bas ta ord inare almeno 1.0 0 0e u ro di software Mi c ro s o f tDynamics Nav p er acce d erea l l ’ o fferta di lancio e otten ereun fina nz ia m ento di 36 mes i ,c om in c iando a pagare la ra tada gen naio 2008, mentre sin o

a dicem b re 2007 ci sarà solo ll ’ a d d eb i to di 1 euro sul c ontoc o rrente a gara nz ia del fu tu ropaga m ento. Se poi sia cq u i s tano ulteri o ri servizi inun periodo succes s ivo allava l i d i tà del l ’ o fferta, bisogn eràa cce d ere a un sec on d ofina nz ia m ento c on le pro ce d u redi Mi c ro s o f t Fina n c ing .( num ero verde 80023 1 23 1 )

Il 2007 c o s ta solo1 euro

XIII

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clienti. Se per esempio un rivenditore che ha ord i n a t o100 sedie con lo schienale imbottito in fase dip roduzione, ne ordina altre 50 con lo schienale inlegno, prodotte da un terzista. In pochi istanti èpossibile forn i rgli una risposta. Microsoft DynamicsN a v, infatti, simulerà l’impatto sul piano dia p p rovvigionamento e di produzione che le 50 nuovesedie implicano e indicherà la prima data di consegnapossibile, verificando anche il prezzo. Il cliente potràcosì decidere se conferm a re l’ordine e il sistemarenderà la simulazione definitiva generando il nuovoo rdine di produzione, l’ordine di conto lavoro alt e rzista e l’eventuale ordine ai fornitori deicomponenti non a magazzino.

UN SO LO CO M A N D O. Gli utenti possono avere unaccesso personalizzato a Microsoft Dynamics Nav. Ilre p a rto produzione, per continuare nell’esempio,potrà definire le funzioni, i dati in modo da tro v a recomodamente in primo piano le attività più fre q u e n t i .Con Microsoft Dynamics Nav si può disporre poidell’integrazione con tutto il software Microsoft: se ilresponsabile della produzione vuole comunicare ald i re t t o re amministrativo il consuntivo dei costi dip roduzione con i relativi commenti, premendo unbottone nella barra dei comandi, crea un documentoWo rd o un foglio Excel, che può completare e inviareper email senza uscire dall’Erp. L’integrazione con glis t rumenti Microsoft, però, va oltre la suite Micro s o f tO ffice. C’è, per esempio, la possibilità dis i n c ro n i z z a re le modifiche del gestionale Micro s o f tDynamics Nav in modo da tenere aggiornate lepersone in viaggio e che si collegano con la postae l e t t ronica di Outlook. Il personale fuori sede potràv e d e re che i listini prezzi sono cambiati grazie allas i n c ronizzazione tra gestionale e posta elettro n i c a .Allo stesso modo si possono far inviare dall’Erp deglia l e rt al responsabile che deve appro v a re un contratto,per esempio. Con un balzo epocale si passa dallestampe da sottoporre nel libro firma a pro c e s s iautomatizzati ed accessibili da qualsiasi luogo.

XIIM I C R OSOFT

ovanta tonnellate sono la portata di tre Tir a pienocarico. Ed è anche il peso di una sola delle enorm itravi che costituiscono l’«impalcato» ferro v i a r i odella linea Milano-Torino della Ta v, il treno ad altacapacità e alta velocità del «corridoio 5» checollegherà Lisbona a Kiev. L’impalcato è fatto diq u a t t ro grosse travi che collegano un pilone all’altro esulle quali viene costruita la soletta dicompletamento e appoggiata l’infrastruttura con ibinari. Opere mostruose per dimensioni, peso,impegno tecnologico e ingegneristico. A fare gli impalcati della Mi-To ha provveduto lap e rugina Generale Prefabbricati con la sua fabbrica«mobile». «Si chiama così perché le dimensioni deilavori sono tali da favorire la scelta di costru i re lafabbrica vicino al cantiere che realizza il manufatto»,spiega Paolo Pecetti, 37 anni, re s p o n s a b i l eamministrazione, finanza e controllo della societàp e rugina. Paolo è figlio di Benito, fondatore ep residente che costituisce un caso esemplare dii m p resa familiare, nel senso che ci lavorano con variemansioni anche gli altri figli Luca, 42 anni col ru o l odi amministratore delegato, e Guido, 35 anni chesegue le produzioni e, ancora nella «panchina» deglistudi, il quarto figlio Marco. Esemplare anche dalpunto di vista finanziario perché Benito Pecetti e isuoi hanno portato a termine in tempi re c o rd unleverage buy out col quale nel 2003, con l’apporto diBnl, hanno acquisito il controllo totale delle impre s ededite al prefabbricato riassumendole tutte sottol’unico marchio Generali Prefabbricati. «In soli tre anni siamo riusciti a re s t i t u i re tutto ildebito legato all’acquisizione conservando, oggi, unlivello di indebitamento perfettamente in linea con le

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G en erale in c i freI ricavi della Gen erale Prefabbricatinel 2006 hanno raggi unto i 50 milioni di euro,che in s i eme con i 15 di altre due società del gru p p o, portano il fattu rato con s o l i d ato a 65 milioni. Il gruppo perugino occupa c i rca400 addetti nei tre stab i l im enti .In alto, la rea l i z zaz i one del Co rinth ia di Tri p o l i( Lib ia). A d estra, Paolo Pecetti, res p on sab i l ea m m in i straz i one, fin a nza e controllo del gruppo fon d ato dal padre Ben i to.

Perfo rma n ce daI LCA S O / 3 GE N E R ALE PREFABB R I C AT I

dimensioni e i risultati economici aziendali»chiarisce Paolo Pecetti. Due le attività principali diGenerale Prefabbricati con altrettante divisioni: laS p i roll e la Edilizia industrializzata. Grandi operei n f r a s t rutturali per ferrovie, strade e autostradeo p p u re grandi edifici per centri commerciali, grandicomunità. Il mega centro commerciale all’Eur aRoma, o la nuova sede della Société Générale alq u a rt i e re della Defence a Parigi; la nuova sedeamministrativa della Chanel o la grande Biblioteca diMarsiglia sono opere di Generale Pre f a b b r i c a t i .

UN UNICO SISTEMA NERVOSO. Aver messo assieme unfolto gruppo di società diverse ha significato, nel2004, porsi ambiziosi obiettivi di uniformazione deip rocessi. «Tra le prime era necessario dare un unicosistema nervoso e di gestione delle informazioni alg ruppo», dice Paolo Pecetti. Grazie allacollaborazione della Price Wa t e rhouse la selezionepuntò dritto su Axapta, il programma Erp che,p roprio in quei giorni, stava diventando Micro s o f tDynamics Ax. «La nostra scelta e la coincidenzadell’acquisizione Microsoft ci fu di conforto, perc h équesta è una società con garanzia di successo. Poic’erano i vantaggi oggettivi: l’integrazione con glis t rumenti di produttività individuale e con Micro s o f tP roject; era multi aziendale e permetteva un accessoda qualunque parte nel mondo». Un anno e mezzooccorse per sviluppare e adattare Dynamics Ax alleesigenze aziendali, lavoro svolto con una brillante

società di software perugina successivamenteacquisita da Txt. «Dallo scorso anno lavoriamoesclusivamente con Ax e pensiamo di aver raggiuntoottimi risultati gestionali anche grazie al nuovosistema informativo. Oggi siamo tra i primi quattrop refabbricatori in Italia come dimensioni ma, se vedoi parametri di ebitda (margine operativo lordo, n d r) ,forse ce n’è solo uno più bravo di noi. Segno cheanche il sistema ha contribuito».Il centinaio di persone utenti di Microsoft DynamicsAx sono parte impiegati e parte tecnici. «La grandesfida che Ax si è portato dietro è la trasversalità dellecompetenze» continua Pecetti. «La struttura dell’Erpconsente ai diversi re p a rti di sapere che cosa accaden e l l ’ a l t ro, e molte volte è utile anche a chi pro g e t t as a p e re che cosa avviene in produzione. Oggi stiamosviluppando un nuovo progetto: part i re dal disegnotecnico del manufatto per avere subito la distinta basee i cicli di lavorazione così da poterne contro l l a reogni fase. Abbiamo inoltre gia operativo il contro l l odegli acquisti delle materie prime e degli stock deilavorati così da migliorare il ciclo finanziario».E la formazione? «La prima linea della famiglia hac reduto e sposato subito tutti gli aspetti innovativi delnuovo Erp e combattuto contro le inevitabiliresistenze. È umano cre d e re che il nuovo non è cosìbello quanto il vecchio, ma è miope e sbagliato. Oggi,a distanza di tempo, tutti si rendono conto deivantaggi che la nuova soluzione ha portato al lorol a v o ro » .

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Tu tte rea l i z zaz i oni diGen erali Prefabbricati (alato, il Brico Center d iPerugia e la Bib l i oteca diMa rs i g l ia) tragg on ova ntaggio dallatec n o l ogia del «solai oa l ve o la re» di cu il ’ az i enda pro d u cemoduli per 1 milione dim etri quadrati l’annon ei tre stab i l im entii ta l iani: San Sa l vo inA bru z zo, Bettona eBa sa l u z zo in Pi em onte .

Perfo rma n ce daDalla Tav Mi l a n o -To rino, al mega ce nt ro co m m erc iale di Ro ma Eu r,f ino alla Bib l i ote ca di Ma r sig l ia. La società per ug ina proget tainfra s t r ut tu re. E il cervello funz i o na grazie a un progra m ma ges ti o na l e .

gra n di opereI LCA S O / 3 GE N E R ALE PREFABB R I C AT I

M I C R OSO FT

Si dice che vale piùun ’ im mag ine di mille disc o rs i .A n che quando si par la dic og l iere d’un colpo d’occhio ilflusso dei lavo ri di un progetton on c’è niente di meglio ch eaverne una vi s u a l i z zaz i on eim m e d ia ta. Un im mag in ed i retta .Mi c ro s o f t Pro j ect 2 0 07 ha giàd entro di sé la possib i l i tà dive d ere il progetto sotto fo rma

di diagrammi di Ga ntt ch e, infunz i one del tem p o, mostra lea ttivi tà che si svi l u p pano inpara l l elo c on le miles ton es, im om enti di c ontrollo delp rogetto. Un grosso va ntagg i o, però, losi può otten ere pas sando il fi l ed el progetto al progra m maMi c ro s o f t Visio 2007 che èes p res sa m ente progetta to pervi s u a l i z zare orga n igrammi o,

a d d i ri ttu ra, disegni tecnici oflussi d’un da ta base.E bb en e, l’integraz i on eMi c ro s o f t Pro j ect e Mi c ro s o f tVisio è to tale e il progettotrova im m e d ia ta fo rma c onl ’ evi d enz iaz i one del flusso deilavo ri dei progetti ma anche di c ome si svi l u p pano lerelaz i oni tra un ’ az i one el ’ a ltra .

S CO PRI T U TTI I DETTAGLI SU L S I TO :pm i . m ic ro s oft.com / p rogetto pm i

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La nu ova« vi s i o »d el lavo ro

TEC N O LO G IA/2 MICROSO FTP R OJ ECT2 0 0 7

a re le cose giuste nel modo corretto. Questa è lamissione affidata al Project Manager. Ma un conto èdichiararlo e tutt’altro aff a re è metterlo in pratica. Perc a p i rci, basti aggiungere che il Project Management èuna disciplina universitaria con tanto di teorici,p rofessori e scuole di pensiero. È anche grazie allesistematizzazioni teoriche dell’accademia che glis t rumenti informatici dedicati ad aiutare la gestionedei progetti, hanno fatto passi da gigante e sonodiventati strumenti più sofisticati e duttili. La piùrecente versione di Microsoft Project 2007 (sia nellaversione per singoli Pc – Standard, sia nella versioneClient –Server), non solo fa tesoro di 15 anni disviluppo alle spalle (tanto lunga è la strada perc o r s afinora dalla prima versione) ma trae vantaggio anchedall’integrazione con gli altri strumenti del re c e n t eO ffice System 2007, ossia dall’integrazione con le piùrecenti versioni di Wo rd, Excel, Outlook e così via.

I M PAT TO SOFT SULL’O R GA N I ZZAZIONE. Oggi, però, lasofisticatezza è tale che il Project Managerd a l l ’ i n t e rno del calendario di Outlook può allocareanche solo due ore del proprio tempo al progetto eregistrarlo direttamente sul Project 2007 con cui lo stagestendo. Microsoft Project 2007 è evoluto daldesktop al server dipartimentale e, da ultimo, ancheal server aziendale diventando strumento perl’Enterprise Project Management (Microsoft Pro j e c tP rofessional 2007 per i pc connesso a Micro s o f tP roject Server 2007), ossia è in grado di coord i n a remolti progetti contemporaneamente e per di più dif o rn i re i propri servizi di visualizzazione e modificaai membri di un progetto anche via browser Intern e t .

F

E tutto con facilità perché si opera in ambiente diO ffice. Gli strumenti Microsoft Project 2007 hannosuccesso in azienda se impattano sull’org a n i z z a z i o n e .Nel caos organizzativo, insomma, è inefficace equindi in tal senso questi strumenti aiutano a definiree sistematizzare la gestione dei progetti. Micro s o f tP roject 2007 riflette una metodologia di lavoro edefinisce di fatto come fare le cose, stabilisce il flusso,la tempistica, le verifiche, l’utilizzo delle persone. Se ip rogetti non hanno successo nella maggior parte deicasi è perché i processi non sono chiari o nona rrivano a conclusione. Ma di questo non si può darcolpa al software che, anzi, è uno strumento utile perr i p e n s a re e ridisegnare con più coordinazione i flussioperativi dei gruppi di lavoro tenendo presenti gliobiettivi che si vogliono raggiungere. Micro s o f tP roject 2007 sia nella sua versione per singoli Pc sianella sua versione client-serv e r, insomma, non è soloe fficienza e velocità ma sicura efficacia operativa.

Dal desk top al server dipartim entale fino a quello az ien da l e. L’ultimaevo l u z i one tecn o l og i ca può c o o rd inare molti progetti. Tu tti in s iem e.

C’è un ma nager nel p c