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La sostenibilità, vantaggiocompetitivo per operare nell’upstream

La cultura e la pratica della sostenibilità neicomportamenti imprenditoriali

Assomineraria, Milano 13 Febbraio 2015

2 | La sostenibilità, vantaggio competitivo per operare nell’upstream

�Partiamo con unadomanda


Qual è il primo passo per la costruzione diun Sistema di Gestione Ambientale ?

Analisi ambientale

Politica ambientaledel sito

Obiettivi e programmaambientale

Dichiarazioneambientale

Revisione da partedell’Alta Direzione

Sistema di GestioneAmbientale

Politica diCorporate

ISO 14001

EMAS

Auditambientale


�L’Analisi ambientale ?


�La Politica�Ambientale ?


�NO


Il primo passo per la costruzione di un SGA

� Il primo passo per la costruzione di un Sistema diGestione Ambientale è il Committment del TopManagement e la successiva diffusione di una culturaambientale

CommittmentTop

Management

Definizione econdivisione

obiettivi

Attribuzioneruoli

Diffusionecultura

ambientale

CommittmentTop

Management

Definizione econdivisione

obiettivi

Attribuzioneruoli

Diffusionecultura

ambientale

� Lo sviluppo e il di un Sistema di Gestione Ambientale è la risultante di unprocesso endogeno che coinvolge tutto il personale aziendale. Ilconseguimento di questo obiettivo richiede l’attuazione dell’approccio sopradelineato


� Le perfomance ambientali di un’Azienda sono partefondamentali della sua Sostenibilità.

� La forte componente di Committment, di culturaambientale, non è emersa «all’improvviso» circa 20 annifa con l’implementazione dei Sistemi di GestioneAmbientale conformi allo Standard ISO 14001 e alRegolamento E.M.A.S., ma sono un traguardo intermediodi un percorso nato molti anni prima

� Siamo su un treno in corsa …………


L’evoluzione della gestione ambientale

CONSAPEVOLEZZAAMBIENTALE

PROCESSO “ENDOF PIPE”

APPROCCIOINTEGRATO NELPROCESSO

COORDINATORIAMBIENTALI

GESTIONE AMB.:SGA E AUDIT

NORME I SGA (BS7750,ISO 14001)

CERTIFICAZIONE

EMAS/RAPPORTI

► 1964

► 1970

► 1975

► 1980

► 1985

► 1990

► 1995


Le variabili strategiche degli anni ‘60

‘60Scenario

Stabilità

Guerra fredda

Crescitaeconomica

Fiducia nellatecnologia

Aumento delreddito medio

Ottimismo per ilfuturo

Concorrenti

Produttoriprodotti

sostitutivi

Fornitori Clienti

Entrantipotenziali

Il sistema competitivo – M. Porter

Il vero dovere sociale dell’impresa è ottenere i più elevatiprofitti – ovviamente in un mercato aperto, corretto ecompetitivo – producendo così ricchezza e lavoro per tutti nelmodo più efficiente possibile (M. Friedman, 1962)


Le variabili strategiche degli anni ‘80

‘80Scenario

Criticità delle risorseenergetiche

Guerra fredda

Crescita economica

Fiducia nellatecnologia maconsapevolezza deirischi per l’uomo e perl’ambiente

Affermazione dellepolitiche ambientali

Aumento del redditomedio

Aumento dellascolarità media

Avere successo non significa semplicemente conseguire un profitto.Significa salvaguardare la vitalità dell’impresa assicurandone così lafunzionalità economica duratura. A tal fine è necessario perseguire ladominanza nel mercato e la coesione con gli interlocutori sociali (V.Coda, 1988)

Sistema diprodotto

Contributi richiesti/Prospettive di

ricompensa offerteIMPRESA

SistemaCompetitivo

Sistemadegli

interlocutorisociali

CONTESTO ESTERNO

dominanza coesioneprofitto

proposteattrattive

vantaggioconcorrenziale

difendibile

Competenze ecaratteridistintivi

L’orientamento strategico dell’impresa, V. Coda


Le variabili strategiche degli anni ‘00 (?)

‘00Scenario

Globalizzazione (Seattle1999)

Facile accessoall’informazione

Bisogno di partecipazione

Criticità delle risorseenergetiche

Rallentamento dellacrescita

Cresce la diffidenza nellatecnologia

Affermazione dellepolitiche di sostenibilità

Scandali finanziari

Esistono molte definizioni di responsabilità sociale. Tra tutte, uno dei riferimentiprincipali è quella contenuta nel Libro Bianco dell’UE pubblicata nel 2000: “Laresponsabilità sociale è l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali edecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti conle parti interessate”

impresa Clienti/consumatoriAzionisti


Evoluzione dell’idea di responsabilitàsociale

‘80

‘00

‘60Il vero dovere sociale dell’impresa è ottenere i più elevati profitti –ovviamente in un mercato aperto, corretto e competitivo – producendo cosìricchezza e lavoro per tutti nel modo più efficiente possibile (M. Friedman,1962)

Avere successo non significa semplicemente conseguire un profitto. Significasalvaguardare la vitalità dell’impresa assicurandone così la funzionalitàeconomica duratura. A tal fine è necessario perseguire la dominanza nel mercatoe la coesione con gli interlocutori sociali (V. Coda, 1988)

La responsabilità sociale è l’integrazione volontaria delle preoccupazioni socialied ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporticon le parti interessate (Libro Bianco UE, 2000)


Gli impatti della cultura di sostenibilitàsecondo HBS: il campione

> Per condurre l’indagine l’HBS ha selezionato90 aziende High Sustainability (che agli iniziadegli anni ’90 hanno adottato un numeroconsistente di politiche di sostenibilità) e 90aziende Low Sustainability (che negli anni ‘00non avevano assunto impegni rilevanti inmateria di sostenibilità)

> I due gruppi sono pressoché identici in terminidi settore (è stato escluso il settore finance),dimensione, performance operative, strutturadi capitale e opportunità di crescita, profilo dirischio.


Gli impatti della cultura di sostenibilitàsecondo HBS: il campione

775 aziende USA incluse nel Thomson Reuters Asset 4-100 settore finanziario

= 675 aziende analizzate

Selezione delle aziende nel primo quartiledell’

indice di adozione di politiche disostenibilità

Approfondimento infoattraverso web, report, 200 interviste, ecc.

Identificazione90 High Sustainabilitycon un consistente set delle politiche

nei primi anni ’90 (>40%)

Identificazione90 Low SustainabilitySimili per caratteristiche ma

<10% politiche alla fine degli anni ‘00


Gli impatti della cultura di sostenibilitàsecondo HBS: i risultati

Board of DirectorsStakeholderEngagement

Orizzontetemporale

Rendicontazione nonfinanziaria Redditività


Il Board of Directors ha responsabilità direttenella sostenibilità

Responsabilità formali del

Board

Sustainabilitycommittee

MBO per prestazionisociali

MBO perprestazio

niambiental

i

MBO per percezioneesterna

fonte:


Intensa attività di stakeholder engagement

Mappatura SH

fonte:

Trainingmanager

Analisirischi/opportunità

Ricomposizionealternativa delle dispute

Condivisione modalitàengagement con SH

Affrontare i temi rilevantiper gli SH

Creare una basecomune

Reportingsui risultati

Pubblicazione Report

Board Feedback


Orientamento di lungo termine

Info su sostenibilitànelle comunicazioni

al mercato

More “dedicated”than “transient”

investors“Dedicated” hanno un bassoturnover e concentrato in pocheaziende

fonte:


Disponibilità di sistemi di rendicontazionenon finanziaria

enormi differenze per i dipendenti

fonte:

hr performancead es. training

infortuninear misses

54% vs 16%

77% vs 26%

64% vs 26%



scarse differenze per i clienti

Quanto conta la cultura della sostenibilità?

fonte:

crmsegmentazione

trend storici…



alcune differenze per i fornitori

22

fonte:

standardambientali

standard sui diritti umani

50% vs 18%

17% vs 5%

standardsalute esicurezza

62% vs 25%



le differenze su audit e disclosure

parere sul report e certificazioneAA 1000

livello di disclosure misurato daBloomberg e Thomson Reuters

ampiezza dei temi del SustainabilityReport

integrazione dei dati ambientali esociale nell’annual report


Superiori prestazioni economiche

il peso di ciascun titolo risulta proporzionale allasua capitalizzazione di borsa



Non importa la capitalizzazione delle societàincluse, perché tutti i titoli dell’indice hanno ilmedesimo peso


Contesto di riferimentoIl concetto di Valore CondivisoL’articolo pubblicato da Porter e Kramer sull’Harvard BusinessReview, nel corso del 2011, dal titolo “Creating Shared Value”(Creazione di Valore Condiviso) ha contribuito a rilanciare ildibattito sul rapporto tra imprese e società.

La Creazione di Valore Condiviso si focalizza sulle connessioniesistenti tra il progresso sociale e il progresso economico. Idue autori individuano in essa il principale driver attraverso cuisarà creata la prossima ondata di crescita globale.

Diverse imprese, nel corso degli ultimi anni, hanno adottatopolitiche e pratiche che contemporaneamente aumentano lacompetitività dell’impresa e creano sviluppo all’interno delterritorio e delle comunità locali in cui un’azienda opera.

Sono 3 le modalità attraversocui un’organizzazione puòcreare Valore Condiviso:- reinventare prodotti e mercati;- ridefinire la produttività nellacatena del valore;- facilitare lo sviluppo di clusterlocali.


Companies Pursue Shared Value at ThreeLevels (examples)


Integrating Shared Value Strategy andMeasurement

From Measuring Shared Value by M. Porter


…. CONCRETAMENTE .…

AMBIENTE&

SICUREZZA

- Maggior sicurezza perle persone e lacomunità

- Prevenzione e gestionedei rischi

- Risparmio energetico- Maggiore motivazionedelle persone

- Maggiore compliance

FORNITORI- Rispetto regole- Rispetto dellecondizioni di pagamento

- Maggiore qualità eaffidabilità

COMUNITA’- Coinvolgimento- Ascolto istanze- Interventi a supporto

- Facilitazione operatività- Maggiore competitivitàdel territorio

DIPENDENTI- Conciliazione esigenze- Mobility- Telelavoro

- Maggiore motivazione eproduttività

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