LA LEADERSHIP

MODELLI A

CONFRONTO

INDICE

Cos’è il LeaderDistinzioni concettuali

TEORIA DEI TRATTI O DEL GRANDE UOMO TEORIA DEGLI STILI DI LEADERSHIP DI LEWIN, LIPPIT E WHITE Griglia manageriale di Blake e Mouton APPROCCIO SITUAZIONISTA Modello della contingenza di Fiedler Modello della contingenza di Vroom e Yetton Modello della Path Goal Theory Modello di Hersey e Blanchard TEORIE TRANSAZIONALI Teoria Transazionale di Hollander Teoria della Leadership carismatica o Trasformazionale

Donne e leadership: un binomio possibile?

LA LEADERSHIP

Premessa

Il leader è la persona che esercita più influenza

in un gruppo degli altri membri più di quanto sia essa stessa

influenzata

Riscoprire le radici etimologiche del termine:

Inglese: to lead = condurre

Latino: cum ducere = tirare insieme

TO LEAD = ANDARE PER PRIMO

Azione, esplorazione, guida e non “m-andare” o “com-andare”

LA LEADERSHIPDefinizioni

(Novara e Sarchielli,1996)

Potere = capacità di influenzare gli altri assicurandosi adesione o acquiescenza-compiacenzaAutorità = potere attribuito agli individui secondo regole definite e legittimate

Controllo = modalità per assicurarsi che venga rispettato un accordo Leadership = influenza che determina un consenso volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell’organizzazione. Persuasione degli altri per conseguire un obiettivo comune.

LE GRANDI TEORIE Leader come grande uomo = TEORIE

DEI TRATTI Leader come comportamento = TEORIA

DEGLI STILI DI LEADERSHIP Leader come interazione con la

situazione = APPROCCIO SITUAZIONISTA

Leader come processo = TEORIA TRANSAZIONALE

TEORIA DEI TRATTI O TEORIA DEL GRANDE

UOMO

Leader si nasce, non si diventa ….

I PRIMI APPROCCI TEORICI ALLA COMPRENSIONE DELLA LEADERSHIP AVEVANO COME OBIETTIVO PRINCIPALE L’INDIVIDUAZIONE DI UNA SERIE DI TRATTI DI PERSONALITÀ, FONDAMENTALMENTE INNATI, CHE POTESSERO RENDERE CONTO DEL SUCCESSO DI CERTE PERSONE NELL’ESERCIZIO DEL COMANDO

TRATTI TIPICI DEL LEADER

Intelligenza Estroversione Cooperazione Adattabilità Spirito di iniziativa Fiducia in se stessi Controllo emotivo Capacità di tollerare lo stress

‘ TALE APPROCCIO HA GENERATO UNA SERIE DI

CRITICHE CHE NE HANNO MESSO IN EVIDENZA LA DEBOLEZZA SIA DA UN PUNTO DI VISTA CONCETTUALE SIA DA UN PUNTO DI VISTA METODOLOGICO:

non vengono presi in considerazione altri elementi del processo come l’atteggiamento degli altri e la situazione

la lista di tratti predittiva della propensione al comando contiene troppi tratti diversi

i tratti esaminati sono sempre posti in positivo

HOLLANDER (1985) SOSTIENE L’IMPOSSIBILITÀ DI CONSIDERARE LA LEADERSHIP COMPLETAMENTE AVULSA DAI FATTORI SITUAZIONALI IN QUANTO PROCESSO PRETTAMENTE INTERATTIVO

IN REALTÀ ANCHE SE LA LEADERSHIP VIENE SPESSO IDENTIFICATA NELLA FIGURA DI UN LEADER DEVE ESSERE VISTA COME UN PROCESSO PIUTTOSTO CHE COME UNA PERSONA, È UN FENOMENO COMPLESSO DI INTERAZIONE CHE COINVOLGE:

IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali)

I COMPONENTI DEL GRUPPO (loro attese, competenze, motivazioni, caratteristiche personali)

LA SITUAZIONE (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia del gruppo)

LA TEORIA CLASSICA DEGLI STILI DI LEADERSHIP

Mette in rapporto la funzione del leader con il clima sociale nel gruppo

Lo studio dei comportamenti del leaderLewin, Lippitt e White

(1939)AUTOCRATICO

DEMOCRATICO

LAISSEZ-FAIRE

Stile Esercita il potere dispoticamente determina la linea del gruppo, no al cambiamento

Stimola la partecipazione, accetta critiche, distribuisce responsabilità

Disinteressato, non stimola, non controlla, non collabora, rispetto passivo dell’attività

Effetti Provoca aggressività e apatia

Diminuisce l’aggressività, stimola la motivazione

Gruppo poco coeso, no collaborazione

Conclusioni Funziona in situazioni di emergenza. Produzione vs. soddisfazione

Relazioni interne vs. produttività, attenzione al singolo

Si trasforma facilmente in autoritario o scompare

Risultati in base a due variabili: produttività e clima sociale

La griglia manageriale di Blake e Mouton

La leadership si esercita su due variabili, ossia lo stile di comando dei dirigenti: interesse per la produzione (risultati,

prestazioni, profitti) interesse per le persone (fiducia,

rispetto, obbedienza) Stile di leadership efficace e

duraturo è quello che media

La griglia

Circolo ricreativo Squadra

Stile povero Orientato al compito

Interesse produzione

Interessepersone

basso

5 stile di conduzione

Blake e Mouton (1964)

1. Stile povero o laissez-faire 1.1

2. Amicale (circolo ricreativo). 1.9

3. Orientato al compito (operativo duro). 9.1

4. Orientato all’organizzazione (a metà strada). 5.5

5. Centrato sul lavoro di gruppo (team). 9.9

… riflessioni critiche ……NESSUN TRATTO O

COMPORTAMENTO DEL LEADER RISULTA EFFICACE IN OGNI

CONTESTO, PER CUI CIÒ CHE CONTA, AI FINI

DELLA VALUTAZIONE DELL’EFFICACIA STESSA,

È IL LIVELLO DI PERFORMANCE

RAGGIUNTO DAL GRUPPO

APPROCCIO SITUAZIONISTA

LA TEORIA DI CONTINGENZA DI FIEDLER

I MODELLI DECISIONALI DI VROOM E YETTON

LA PATH GOAL THEORY

LA LEADERSHIP SITUAZIONALE DI HERSEY E BLANCHARD

La teoria della contingenza di FIEDLER (1967)

Situazione tre variabili considerate:

1. Relazione tra leader e membri (clima affettivo)

2. Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito

3. Il potere accordato al leader dall’organizzazione

Stile del leaderLo stile orientato al compito o alle relazioni è misurato sulla scala LPC (valutazione del collaboratore meno preferito)

RAPPORTO TRA LEADER E

SUBORDINATIBuone

Scarse

Viene valutato il clima del gruppo di riferimento analizzando sia la percezione

dei membri che quella del leader

STRUTTURAZIONE DEL COMPITO

Strutturato

Destrutturato

Vengono valutate le caratteristiche dell’obiettivo da raggiungere individuato da

quattro variabili: chiarezza

numero procedure possibili numero soluzioni corrette

verificabilità del raggiungimento dell’obiettivo

POTERE ACCORDATO AL

LEADERForte

Debole

È misurato attraverso una check-list a 12 item attraverso la quale il leader giudica

quale sia il reale potere che ha nei confronti dei membri (promuovere, licenziare, premiare, ammonire, valutare etc..)

La teoria della contingenza di VROOM E YETTON (1973)

Variabile considerata:

Stile del leader centrato sul processo di presa di decisioni (decision making)

Gli stili decisionali sono 5 e variano su un continuum che va dall’autocratico al partecipativo

Autocratico: il leader prende le decisioni da solo senza consultare i membri

Autocratico con richiesta d’informazioni ai collaboratori: il leader decide da soloi subordinati sono in parte implicati

Consultivo individuale: il leader consulta individualmente i collaboratori e prendeda solo la decisione

Consultivo di gruppo: il leader consulta il gruppo e prende da solo la decisione

Partecipativo: il leader condivide il problema col gruppo per arrivare ad unasoluzione consensuale

5 stili decisionali

MODELLO DELLA “PATH GOAL THEORY”(sviluppata da House e Mitchell)

Variabile considerata: gli aspetti motivazionali presenti nei gruppi

I leader col loro comportamento influenzano la percezione dei subordinati rispetto al

“sentiero verso l’obiettivo”

Si basa su 2 assunti di base … 1) il leader è tanto

più accettato dai collaboratori quanto più questi lo considerano idoneo a soddisfare i loro bisogni immediatamente o nel futuro

2) il leader è particolarmente motivante quando riesce a convincere i collaboratori che la loro soddisfazione dipende dal raggiungimento di risultati brillanti (ovvero quando riesce ad integrare gli obiettivi personali dei collaboratori con gli obiettivi organizzativi) e che di questo cammino egli si farà carico (guida, chiarificazioni, ricompense adeguate).

Il leader per assumere una funzione motivante potrà adottare 4 forme di leadership

a) Comportamento strumentale: “orientamento al compito”, efficace quando i collaboratori hanno difficoltà ad impegnarsi

b) Comportamento supportivo: include l’attenzione al benessere, alla relazione, efficace nel caso di compiti noiosi

c) Comportamento partecipativo: anch’esso include l’attenzione alla relazione, efficace nel caso di collaboratori abili e con alte aspettative e che sono consapevoli di essere artefici della loro riuscita

d) Comportamento orientato ai risultati: sfidante, elevate aspettative rispetto ai collaboratori e continua proposta di incentivi, efficace con collaboratori con forte desiderio di autorealizzazione

Contingentismo di Hersey e Blanchard

Un elemento nuovo: la valutazione del livello di maturità dei collaboratori;

L’idea implicita: il leader deve aiutare i propri collaboratori a crescere (se lo vogliono)

Quindi deve adattare il suo stile alle loro capacità

La teoria della contingenza

Hersey e Blanchard (1982)

Quattro stili:

1. Telling (direttivo): molta guida e poco sostegno, gruppi poco maturi

2. Selling (persuasivo): molta guida e molto sostegno, gruppi con media-bassa maturità

3. Participating (partecipativo): poca guida e molto sostegno, adatto con gli individui con buona maturità

4. Delegating (delegante): poca guida e poco sostegno, indirizzato solo a gruppi con alta maturità ed esperienza

TEORIE TRANSAZIONALI TEORIA TRANSAZIONALE DI

HOLLANDER

TEORIA DELLA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE O CARISMATICA

HOLLANDER

Il leader DEVE GUADAGNARE LA CREDIBILITA’ NEI PRIMI CONTATTI COL GRUPPO ATTRAVERSO:

Iniziale conformità alle norme Legittimità Competenza rispetto agli scopi Identificazione col gruppo

La leadership carismatica Espressione estrema della leadership

trasformazionale Il leader non solo si adatta alla situazione,

ma la modifica in funzione della sua vision il carisma è “una certa qualità di una

personalità in virtù della quale è ritenuto differente dagli altri e trattato come dotato di poteri eccezionali” (Weber)

Comportamenti del leader carismatico Fornisce forti modelli

di ruolo Ha una competenza

elevata Esprime scopi

ideologici Ha la capacità di

comunicare un elevato grado di aspettative I have a dream

…

Fattori di leadership trasformazionale

L’arte delle 4 “I”:

Individuo (considerazione individuale)

Intelletto (stimolazione intellettuale)

Ispirazione (motivazione ispirazionale)

Ideale (influenza idealizzata)

Bass, 1985

LeadershiptransazionaleLeadership

trasformazionalenon-leadership

Ricompensa contingente: si riferisce al processo di scambio percui il leader ricompensa gli sforzi dei seguaci

Direzione per eccezione (management-by-exception):attiva:osservazione da vicino dei sottoposti e immediato interventoper apportare le relative correzioni

passiva: l’intervento del leader non è immediato, ma avviene quando non sono raggiunti gli standard previsti

Fattori di leadership transazionale

Fattore di non-leadership

Laisser faire: il leader non si assume responsabilità, non prendedecisioni, non fornisce feedback

DONNE E LEADERSHIP

Un binomio possibile

DIFFERENZE TRA DONNE E UOMINI

LEADERSHIP FEMMINILE

LEADERSHIP MASCHILE

È di tipo “a rete” E’ di tipo gerarchico

Il potere è energia da condividere

Il potere è dominio

Il conflitto è una opportunità

Il conflitto è una minaccia

Più competente nelle relazioni

Più attenta al proprio ruolo

Le donne nella posizione di comando … da “essenzialmente

diverse” sono ora considerate “essenzialmente simili” agli uomini

Femminismo trasformativo che valorizza il maschile e il femminile

Un capo qualunque fa sì che gli altri

pensino che il capo sia straordinario.

Un capo straordinario fa sì che gli

altri pensino che loro stessi sono

straordinari.

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