LA GOVERNANCE DELLE AZIENDE SPORTIVElettere.uniroma2.it/sites/default/files/allegati/Economia delle...

LA GOVERNANCE

DELLE AZIENDE SPORTIVE

Il concetto di Governance

LA GOVERNANCE DELLE AZIENDE SPORTIVE

“L’insieme dei principi, delle regole e delle

procedure che riguardano la gestione, il

governo e il controllo di una società, di

un’istituzione o di un fenomeno

collettivo”

DEFINIZIONE

La Governance nelle aziende sportive


• Una a.s.d. viene gestita e controllata secondo le regole

organizzative di una normale associazione

• Si prevedono tre organi: il Consiglio Direttivo, il Presidente e

l’Assemblea dei soci

ASSOCIAZIONI SPORTIVE

DILETTANTISTICHE

La Governance nelle associazioni sportive dilettantistiche


• Il Consiglio Direttivo solitamente è composto da un numero di soci

compreso tra 3 (Presidente, Vicepresidente, Segretario) e 7

• Delibera sulle decisioni a maggioranza dei voti

• Elegge il Tesoriere dell’Associazione

• Rappresenta l’organo “decisionale” all’interno dell’Associazione

stessa

IL CONSIGLIO DIRETTIVO



• I poteri riguardano:

- LA GESTIONE DELL’ASSOCIAZIONE

- LA PROMOZIONE DELLE ATTIVITÀ

- L’AMMINISTRAZIONE DELL’ASSOCIAZIONE

• Il compito più importante consiste nella cura degli affari economici

attraverso la gestione del c/c dell’associazione (su cui solitamente

operano Presidente e Tesoriere)




• Inoltre il Consiglio Direttivo si occupa di:

- PREVEDERE I CRITERI DI AMMISSIONE DEI NUOVI SOCI E ACCOGLIERE O

RESPINGERE LE DOMANDE DI AMMISSIONE DEGLI STESSI

- ADOTTARE PROVVEDIMENTI DISCIPLINARI

- COMPILARE IL RENDICONTO CONTABILE ANNUALE E REDIGERE LA RELAZIONE

ANNUALE AL RENDICONTO CONTABILE





- CURARE GLI AFFARI DI ORDINE AMMINISTRATIVO

- ASSUMERE PERSONALE DIPENDENTE; STIPULARE CONTRATTI DI LAVORO;

CONFERIRE MANDATI DI CONSULENZA

- APPROVARE IL PROGRAMMA DELL’ASSOCIAZIONE

- FISSARE IL REGOLAMENTO PER IL FUNZIONAMENTO E L’ORGANIZZAZIONE INTERNA

DELL’ASSOCIAZIONE





- CURARE GLI ASPETTI FINANZIARI DELL’ASSOCIAZIONE (APRIRE RAPPORTI CON GLI

ISTITUTI DI CREDITO, SOTTOSCRIVERE CONTRATTI PER MUTUI E FINANZIAMENTI…)

- RATIFICARE O MODIFICARE I PROVVEDIMENTI ADOTTATI DAL PRESIDENTE PER MOTIVI

DI NECESSITÀ E URGENZA

- TENERE I DOCUMENTI DELL’ASSOCIAZIONE (VERBALI DELL’ASSEMBLEA, LISTA DEI

SOCI, TENUTA DEI FOGLI DI CASSA, REDAZIONE DEL BILANCIO, RELAZIONE

ILLUSTRATIVA AL BILANCIO)




• Solitamente si riunisce almeno una o due volte al mese

• Le modalità di convocazione sono previste nello Statuto associativo

• Ad ogni incontro verrà redatto un verbale contenente le presenze, l’ordine del

giorno, un riassunto della discussione, il risultato delle votazioni e le firme di

tutti i presenti

• Il Presidente può conferire delega, sempre e solo per iscritto, ad uno o più soci,

sia per singoli atti che per categoria di atti




• Si occupa della direzione dell’ente

• Ha il compito di realizzare e dirigere le attività previste e votate dal Consiglio

Direttivo e dall’Assemblea dei soci

• Non può prendere delle decisioni da solo, dal momento che l’organo

“decisionale” resta comunque il Consiglio Direttivo

• A lui spetta la rappresentanza legale dell’associazione di fronte ai terzi e anche

in giudizio (può sottoscrivere contratti o accordi in nome dell’associazione)

IL PRESIDENTE



• Verifica che siano attuate le delibere sia del Consiglio Direttivo che

dell’Assemblea dei soci

• Provvede all’osservanza delle disposizioni statutarie e alla disciplina sociale

• Resta in carica per la stessa durata del Consiglio Direttivo

• Insieme al Consiglio Direttivo è solidalmente responsabile civile

dell’Associazione di fronte a terzi

• Potrebbe anche essere remunerato dall’associazione per lo svolgimento della

sua attività

IL PRESIDENTE



• È l’organo costituito da tutti i soci che, se iscritti nel libro dei soci e in regola con

il pagamento della quota associativa, hanno sempre il diritto a partecipare

• Si riunisce almeno una volta l’anno (approvazione bilancio d’esercizio)

• Deve essere convocata dal Consiglio Direttivo o su richiesta da parte dei soci,

tramite avviso almeno 15 giorni prima della sua data

L’ASSEMBLEA DEI SOCI



• I poteri dell’Assemblea in via ordinaria sono:

- L’ELEZIONE DEL CONSIGLIO DIRETTIVO

- L’APPROVAZIONE DEL RENDICONTO CONTABILE ECONOMICO-FINANZIARIO E DELLA

REAZIONE ANNUALE

- DECIDERE SULLA DESTINAZIONE DELL’AVANZO O DISAVANZO DI ESERCIZIO

- APPROVARE IL PROGRAMMA ANNUALE DELLE ATTIVITÀ (EVENTUALE)




• L’Assemblea ordinaria decide a maggioranza dei presenti:

- IN PRIMA CONVOCAZIONE SI RICHIEDE UN QUORUM RELATIVO ALLA PRESENZA DELLA

MAGGIORANZA DEI SOCI ISCRITTI ALL’INTERNO DEL LIBRO DEI SOCI

- IN SECONDA CONVOCAZIONE NON SI PREVEDE ALCUN QUORUM




• I poteri dell’Assemblea in via straordinaria sono:

- DELIBERARE SULLE RICHIESTE DI MODIFICA DELLO STATUTO

- DELIBERARE SULLO SCIOGLIMENTO DELL’ASSOCIAZIONE

- DELIBERARE SULLA NOMINA DEL SOGGETTO LIQUIDATORE




• Per modificare lo Statuto le decisioni sono prese a maggioranza dei presenti,

ma si richiede la presenza di almeno la metà dei soci iscritti nel libro dei soci

• Per deliberare sullo scioglimento dell’Associazione si richiede la presenza di

almeno tre/quarti dei soci e il voto favorevole della maggioranza dei presenti

• Lo Statuto può prevedere delle percentuali differenti


Anche l’Assemblea straordinaria dovrà redigere un verbale cha sarà depositato

presso la sede dell’Associazione



• L’Associazione è una tipica struttura aperta, quindi altri soggetti oltre i soci

fondatori possono aderirvi liberamente

• Lo Statuto può prevedere dei requisiti necessari per essere ammessi




1) Il soggetto interessato presenta la domanda al Consiglio Direttivo

2) Il Consiglio Direttivo si riunisce e delibera sull’ammissione

3) In caso di esito positivo, provvede a trascrivere il nome del nuovo socio nel libro

dei soci

4) All’atto di adesione il nuovo socio verserà a quota associativa

L’AMMISSIONE DI UN

NUOVO SOCIO

La Governance nelle società sportive di capitali


• Dal punto di vista dell’organizzazione, non esistono differenze per

quanto riguarda le società sportive di capitali, siano esse

dilettantistiche o professionistiche

• La struttura di una società sportiva di capitali segue quella delle

società di capitali prevista nel c/c

• All’interno dello Statuto si può optare per dei sistemi alternativi al

sistema tradizionale

SOCIETÀ SPORTIVE

DILETTANTISTICHE

SOCIETÀ SPORTIVE

PROFESSIONISTICHE


Si basa sulla presenza di tre organi:

- ASSEMBLEA DEI SOCI

- CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

- COLLEGIO SINDACALE

IL SISTEMA

TRADIZIONALE



• L’Assemblea deve essere convocata dall’organo amministrativo ogni

volta che lo ritenga opportuno e nei casi previsti dalla legge

• L’Assemblea ordinaria deve essere convocata almeno una volta

l’anno entro il termine previsto dallo Statuto dalla chiusura

dell’esercizio




• L’Assemblea ordinaria si occupa di:

- APPROVARE IL BILANCIO

- NOMINARE E REVOCARE GLI AMMINISTRATORI

- NOMINARE I SINDACI, IL PRESIDENTE DEL COLLEGIO SINDACALE E, SE

PREVISTO, IL SOGGETTO A CUI SPETTERÀ IL CONTROLLO CONTABILE

- DETERMINARE IL COMPENSO DEGLI AMMINISTRATORI E DEI SINDACI, SE

QUESTO NON È DETERMINATO DALLO STATUTO




• L’Assemblea ordinaria si occupa di:

- DELIBERARE SULLA RESPONSABILITÀ DEGLI AMMINISTRATORI E DEI SINDACI

- DELIBERARE SUGLI ALTRI OGGETTI ATTRIBUITI DALLA LEGGE ALLA

COMPETENZA DELL’ASSEMBLEA

- APPROVARE L’EVENTUALE REGOLAMENTO DEI LAVORI ASSEMBLEARI




L’Assemblea straordinaria delibera per quanto riguarda:

- LE MODIFICHE DELLO STATUTO

- LA NOMINA, LA SOSTITUZIONE E I POTERI DEI SOGGETTI LIQUIDATORI

- OGNI ALTRA MATERIA ESPRESSAMENTE ATTRIBUITA DALLA LEGGE ALLA SUA

COMPETENZA




• Quando l’amministrazione della società spetta a più amministratori

(anche non soci), questi costituiscono il Consiglio di Amministrazione

• Gli amministratori sono i dirigenti della società, la gestiscono

compiendo le operazioni necessarie per l’attuazione dell’oggetto

sociale

IL CONSIGLIO DI

AMMINISTRAZIONE



• L’amministratore ed autore dell’illecito resta personalmente e

direttamente responsabile verso il terzo che sia stato danneggiato

dalla propria attività colposa o dolosa, nonostante la responsabilità

diretta della società

• Il Consiglio di Amministrazione elegge tra i suoi membri il Presidente,

a patto che questi non venga nominato dall’Assemblea

IL CONSIGLIO DI

AMMINISTRAZIONE



• Il Presidente è responsabile dei danni cagionati a terzi dai propri

atleti, dal momento che i tesserati stipulano un vincolo che viene

inteso come subordinazione nei confronti della società per cui

militano

• Il Presidente vigila anche sull’attività esercitata dagli altri dirigenti, dal

momento che risulta patrimonialmente responsabile per le

obbligazioni sociali assunte da un altro dirigente che abbia agito su

incarico presidenziale

IL PRESIDENTE



• È inoltre responsabile delle lesioni o della morte derivanti da

comportamenti colposi, quindi dalla non corretta gestione e

manutenzione delle strutture e delle attrezzature sportive e del

mancato rispetto delle prescrizioni previste dalla legge in caso di

organizzazione di eventi sportivi

IL PRESIDENTE



• È obbligatoria la presenza di tale organo

• Svolge un’attività di vigilanza per quanto riguarda:

- L’OSSERVANZA DELLA LEGGE E DELLO STATUTO

- IL RISPETTO DEI PRINCIPI DI CORRETTA AMMINISTRAZIONE

- L’ADEGUATEZZA DELL’ASSETTO ORGANIZZATIVO, AMMINISTRATIVO, E

CONTABILE ADOTTATO E SUL SUO FUNZIONAMENTO

• Esercita anche il controllo contabile

IL COLLEGIO SINDACALE




IL SISTEMA

TRADIZIONALE


IL SISTEMA

DUALISTICO

• L’adozione di tale modello dipende da una chiara indicazione contenuta

all’interno dello Statuto

• Può avvenire o in sede di costituzione della società o attraverso una successiva

modifica statutaria

• Si caratterizza per la presenza di due organi: il Consiglio di Gestione e il

Consiglio di Sorveglianza



IL CONSIGLIO DI

GESTIONE

• Si occupa della gestione della società, compiendo le operazioni necessarie

all’attuazione dell’oggetto sociale

• Può delegare alcune sue attribuzioni ad uno o più dei suoi componenti



IL CONSIGLIO DI

SORVEGLIANZA

• Nomina e revoca i membri del Consiglio di Gestione e ne determina il

compenso

• Approva il bilancio di esercizio

• Esercita le stesse funzioni di vigilanza proprie del Collegio Sindacale

• Promuove l’esercizio dell’azione di responsabilità nei confronti dei componenti

del Consiglio di Gestione

• Presenta un giudizio sul bilancio di esercizio



IL CONSIGLIO DI

SORVEGLIANZA

• Riferisce per iscritto almeno una volta l’anno all’assemblea sull’attività di

vigilanza svolta

• I membri operano secondo la diligenza richiesta dalla natura dell’incarico

• Sono responsabili solidalmente con i membri del Consiglio di Gestione per i

danni che non si sarebbero prodotti se avessero vigilato in conformità degli

obblighi della loro carica

• Il controllo contabile è affidato ad un revisore esterno o ad una società di

revisione



IL SISTEMA

DUALISTICO


IL SISTEMA

MONISTICO

• L’adozione di tale modello dipende da una chiara indicazione contenuta

all’interno dello Statuto

• Può avvenire o in sede di costituzione della società o attraverso una successiva

modifica statutaria

• Si caratterizza per la presenza di un Consiglio di Amministrazione e un

Comitato per il controllo sulla gestione, costituito al suo interno



IL CONSIGLIO DI

AMMINISTRAZIONE

• Si occupa dell’amministrazione della società

• Determina il numero e la nomina dei membri del Comitato per il controllo sulla

gestione

• Se le società fanno ricorso al mercato del capitale di rischio, il numero dei

componenti non può essere inferiore a tre



IL COMITATO PER IL

CONTROLLO SULLA GESTIONE

• È composto da amministratori in possesso dei requisiti di onorabilità e

professionalità stabiliti dallo statuto e dei requisiti di indipendenza

• Almeno uno dei componenti deve essere scelto fra gli iscritti nel registro dei

revisori contabili

• A maggioranza assoluta dei suoi membri elegge il Presidente

• Vigila sull’adeguatezza della struttura organizzativa della società, del sistema di

controllo interno e del sistema amministrativo e contabile

• Svolge ulteriori compiti affidatigli dal Consiglio di Amministrazione



• Si tende ad applicare la disciplina prevista per s.p.a. e s.r.l.

• Gli organi sociali previsti sono:

- L’ASSEMBLEA DEI SOCI

- IL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

- IL COLLEGIO SINDACALE


SOCIETÀ COOPERATIVE

SPORTIVE

IL BILANCIO

DELLE AZIENDE SPORTIVE

Il bilancio di esercizio

IL BILANCIO DELLE AZIENDE SPORTIVE

“Documento redatto dagli amministratori

alla fine dell’esercizio, con cui si

rappresentano la situazione

patrimoniale e finanziaria dell’azienda e

il risultato economico”

(art. 2423, 2423 bis, 2423 ter c.c.)

DEFINIZIONE



FINALITÀ

OBBLIGATORIETÀ

- Rappresentare il quadro del patrimonio

aziendale alla chiusura dell’esercizio

- Evidenziare l’andamento della gestione

economica (costi e ricavi)

- La compilazione del bilancio è

disciplinata dal Codice Civile

- La normativa fiscale si basa sui risultati

del bilancio per il calcolo delle imposte

STATO

PATRIMONIALE

CONTO

ECONOMICO

NOTA

INTEGRATIVA

Situazione patrimoniale Componenti positivi e

negativi del reddito

Informazioni aggiuntive,

esplicative e

complementari

RENDICONTO

FINANZIARIO

Situazione finanziaria



REDAZIONE

È un documento di derivazione contabile

Rilevano tutti e soli i fatti di gestione

che hanno avuto la loro

manifestazione finanziaria nel corso

dell’esercizio

SCRITTURE DI ESERCIZIO

INVENTARIO SITUAZIONE CONTABILE

Obbligatorio al 31/12. Indica e

valuta le attività e le passività

(sulla base dei criteri indicati

all’art, 2426 c.c. e dei principi

contabili)

Ha uno scopo conoscitivo e di

controllo

1

2



REDAZIONE

È un documento di derivazione contabile

SITUAZIONE PATRIMONIALE SITUAZIONE ECONOMICA

Espone il patrimonio di

funzionamento attraverso lo

Stato Patrimoniale

Espone i componenti positivi e

negativi del risultato economico

d’esercizio attraverso il Conto

Economico

SCRITTURE DI ASSESTAMENTO

SITUAZIONE CONTABILE FINALE

3

4

Lo scopo è quello di determinare la

competenza economica dei componenti

positivi e negativi di reddito e gli elementi

del patrimonio di funzionamento



I DESTINATARI

Tutti coloro che hanno un “interesse” nei confronti dell’azienda

(stakeholder). È possibile distinguere degli utilizzatori:

INTERNI

• Imprenditori o soci di

maggioranza

• Amministratori

• Alta direzione

• Personale dipendente

ESTERNI

• Soci di minoranza

• Finanziatori

• Fornitori

• Clienti

• Amministrazione Fiscale

• Comunità locale

• Comunità nazionale

• Comunità internazionale

Sono interessati alla

redditività degli

investimenti e alla

stabilità dell’attività

aziendale

Sono interessati al valore

del dividendo, alla

puntualità nelle scadenze

contrattuali, alla

continuità dell’attività e al

valore del reddito

realizzato



SOCIETÀ DI CAPITALI

Gli amministratori devono redigere annualmente

PROGETTO DI BILANCIORELAZIONE SULLA

GESTIONE

• STATO

PATRIMONIALE

• CONTO

ECONOMICO

• RENDICONTO

FINANZIARIO

VIENE REDATTA

SOLTANTO SE

RICHIESTA (ART. 2428

C.C.)Sono esonerate le società che redigono

il bilancio in forma abbreviata, le micro

imprese, che non superano i limiti

previsti dall’art. 2435-ter c.c.



AZIENDE INDIVIDUALI

• Non devono attenersi a degli schemi obbligatori di bilancio e non

hanno l’obbligo di pubblicare il bilancio

• Il bilancio viene redatto per finalità interne e assume importanza

all’esterno per il fisco e per eventuali soggetti finanziatori

• Lo scopo principale è quello di informare i soci o il proprietario

sull’andamento della gestione aziendale

SOCIETÀ DI PERSONE


• È espressa dal conto economico e identifica il processo di

produzione del reddito

• Si compone di due parti

SITUAZIONE ECONOMICA

ENTRATE USCITE

Rappresentano le somme di

denaro che soggetti esterni si

impegnano a pagare alla società

Implicano una necessaria analisi

delle varie tipologie di costi che

devono essere sostenuti



ENTRATE

• È opportuno che le entrate siano ripartite secondo il tipo di:

- ATTIVITÀ

- SEGMENTI DI DOMANDA

- AREA GEOGRAFICA

- TEMPO

• Per le singole voci e per il totale può essere utile calcolare:

- IL TASSO PERCENTUALE DI VARIAZIONE (PER STIMARNE L’ANDAMENTO NEL CORSO DEL

TEMPO)

- LA RIPARTIZIONE PERCENTUALE TRA LE VARIE VOCI (PER STIMARNE IL PESO RELATIVO E

LE SUE VARIAZIONI NEL TEMPO)



USCITE

• Rappresentano le varie tipologie di costi che devono essere

sostenute:

- FISSI/VARIABILI

- DIRETTI/INDIRETTI

- STORICI/FUTURI

- OPPORTUNITÀ/CONTABILI

- DISCREZIONALI/VINCOLATI

- STANDARD/REALI

- DI BREVE/LUNGO TERMINE

- MEDI/MARGINALI

- UNITARI/TOTALI



• Esiste un margine di contribuzione unitario e un margine di

contribuzione di periodo

• È dato dalla differenza tra il prezzo di vendita e il costo variabile

• Viene utilizzato per calcolare il break even point attraverso la

formula:

IL MARGINE DI

CONTRIBUZIONE

QUANTITÀ =COSTI FISSI

MARGINE DI

CONTRIBUZIONE



Rappresenta il punto di pareggio, ossia la quantità (espressa in volumi

di produzione o fatturato) di prodotto venduto necessaria a coprire i costi

precedentemente sostenuti, al fine di chiudere il periodo di riferimento

senza profitti né perdite

BREAK EVEN POINT



SITUAZIONE PATRIMONIALE

ATTIVITÀ

• Crediti verso soci

• Immobilizzazioni

• Attivo circolante

• Ratei e risconti attivi

PASSIVITÀ

• Patrimonio netto

• Fondi per rischi e

onere

• Trattamento di fine

rapporto

• Debiti

• Rati e risconti passivi


È riportata all’interno dello Stato patrimoniale e riguarda lo stock di:


È importante verificare l’equilibrio tra attività e passività di breve e di

lungo termine

In particolare, è importante calcolare il capitale circolante, inteso come

differenza tra:

• Attività a breve (cassa, banche, crediti, clienti, scorte…)

• Passività di breve termine (debiti fornitori, banche…)




Il capitale circolante netto rappresenta le

risorse disponibili e immediatamente

utilizzabili dall’azienda esclusi i debiti a

breve termine

CAPITALE CIRCOLANTE



Inoltre, si possono rapportare:

• Attività di lungo termine (immobilizzazioni materiali, immateriali,

finanziarie)

• Passività di lungo termine (capitale netto, mutui e obbligazioni,

TFR, fondi, imposte e riserve…)




• Misura lo stato di liquidità finanziaria della società

• Viene riassunta all’interno del rendiconto finanziario (documento di

bilancio che tiene traccia di tutti i flussi di cassa che sono avvenuti

all’interno dell’esercizio)

• Si possono distinguere:

SITUAZIONE FINANZIARIA

ASPETTI

STRATEGICI

ASPETTI

OPERATIVI

Riguardano l’equilibrio tra fonti

di finanziamento e impieghi

Riguardano il flusso

materiale del denaro, al fine

di assicurare un certo livello

di liquidità



• Nella gestione vi è sempre una variabilità nella liquidità a causa di:

- PAGAMENTI PERIODICI RELATIVI A FORNITORI, BOLLETTE, IMPOSTE,

ASSICURAZIONI, MUTUI…

- INCASSI ANTICIPATI O DILAZIONATI O DA RECUPERARE

- VARIAZIONI NEI TASSI DI CAMBIO, SE SI HANNO OPERAZIONI CON L’ESTERO




• È importante gestire i rapporti con le banche:

- IN CASO DI LIQUIDITÀ SUPERIORE AL NECESSARIO: l’intento è quello di

ottenere i massimi proventi finanziari

- IN CASO DI LIQUIDITÀ INSUFFICIENTE: l’intento è quello di ridurre gli oneri

finanziari




La nota integrativa ha la funzione di ampliare la comprensibilità e la

chiarezza dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico, attraverso

informazioni complementari inerenti le voci e i valori in essi espressi e le

motivazioni delle scelte operate

NOTA INTEGRATIVA



Anche le aziende sportive devono redigere un documento che

rappresenti la situazione economica e finanziaria alla chiusura

dell’esercizio

AZIENDE SPORTIVE


DILETTANTISTICHE

SOCIETÀ SPORTIVE DI

CAPITALI

RENDICONTO

ECONOMICO-FINANZIARIO

BILANCIO

DI ESERCIZIO

Il bilancio di esercizio nelle società sportive


• La redazione e approvazione del Rendiconto Economico Finanziario

è uno degli adempimenti obbligatori per l’Associazione

• Il Rendiconto deve essere approvato entro 4 mesi dalla chiusura

dell’esercizio sociale (lo Statuto potrebbe modificare tale termine)

• Il Rendiconto deve essere realizzato secondo i principi di chiarezza

e trasparenza e deve essere accompagnato da una relazione

illustrativa, la “relazione di missione”


DILETTANTISTICHE



1. Approvazione del Rendiconto e della relazione di missione in sede

del Consiglio Direttivo

2. Lasciare i documenti a disposizione dei soci nei 15 giorni precedenti

alla data di convocazione dell’Assemblea

3. Convocazione dell’Assemblea dei Soci

4. Approvazione del Rendiconto da parte dell’Assemblea entro il

termine previsto

5. Stampare il Rendiconto nel libro dei verbali dell’Assemblea per una

maggiore trasparenza e chiarezza (non è obbligatorio)

IL PROCEDIMENTO





DILETTANTISTICHE

Il Rendiconto non è un documento che deve

essere preparato solo in occasione

dell’Assemblea annuale, ma è uno strumento che

deve essere usato dall’Associazione per

analizzare l’economicità dell’attività durante tutto il

corso dell’anno


Il bilancio di esercizio nelle società di calcio

Le norme che disciplinano attualmente la redazione dei bilanci delle

Società di Calcio provengono da molteplici fonti:

NORME LEGISLATIVE

• Legge n. 91 del 23/03/1981

• D.Lgs. 127 del

09/04/1991(bilancio di

esercizio)

• D.L. 485 del 20/09/1996

(c.d. decreto

“spalmaperdite”) convertito

nella Legge n. 586 del

18/11/1996

NORME FEDERALI

• Delibera FIGC del

16/09/1966

• Norme Organizzative

Interne Federali (N.O.I.F.)

• Le Raccomandazioni

Contabili della FIGC


CAPITALI



LA DISCIPLINA• IPP: reintegrare i costi

sostenuti dal club per la

crescita sportiva, agonistica

e di immagine del giocatore

e risarcire la società che si

priva delle sue prestazioni

• Durata massima del

contratto fissata in cinque

anni

• Il diritto a percepire l’IPP si

prescrive al termine della

seconda stagione

successiva alla scadenza

contrattuale (art. 98 NOIF)

LEGGE N. 91 /81

• Eliminazione del “vincolo a

tempo indeterminato”

• Individuazione dello

“sportivo professionista”

• Obbligo di costituirsi come

società di capitali

• Enti “no-profit” per legge

• Istituzione dell’Indennità di

Preparazione e Promozione

(I.P.P)



LA DISCIPLINA

• Possibilità di iscrivere in

apposito conto le IPP

maturate al 30/06/1996 e di

ammortizzarle in 3 anni

• Si prevede un “Premio di

Addestramento e

Formazione Tecnica” per

l’ultima società in cui il

calciatore ha svolto attività

dilettantistica

• Destinazione di una quota

non inferiore al 10%

dell’utile a scuole di

formazione sportiva

LEGGE N. 586/96

• Figlia della “Sentenza

Bosman” (trasferimento a

parametro zero)

• Soppressione dell’IPP

• Eliminazione del divieto di

distribuzione dei dividendi

• Abolizione del limite del V.N.

azioni come importo

massimo attribuibile alle

azioni



LA DISCIPLINA• L’attività sportiva piò essere

esercitata in forma di impresa con il

beneficio di alcune agevolazioni

fiscali

• Il collaboratore deve godere di

autonomia organizzativa, ma la sua

attività deve essere coordinata con

l’organizzazione dell’impresa

• Viene istituito un credito da parte del

contribuente nei confronti dell’erario

per le imprese che effettuino

interventi di restauro/ristrutturazione

di impianti sportivi nel corso del

2018 (utilizzabile nel rispetto dei

limiti previsti)

LEGGE BILANCIO 2018

• Previsione delle Società

sportive dilettantistiche con

scopo di lucro

• Riforma delle collaborazioni

sportive rese in favore delle

Società sportive

dilettantistiche con scopo di

lucro

• Introduzione “Sport bonus”



LA DISCIPLINA

DECRETO DIGNITÀ

• Abrogazione dell’intera

disciplina delle SSDL

• L’innalzamento a 10.000

euro dei rimborsi spese e

indennità non soggette a

tassazioni resta invariato

• Secondo il nuovo Governo

lo sport dilettantistico non

può avere scopi di lucro

• Tutti i fondi che erano stati

stanziati per le agevolazioni

delle SSDL saranno

destinati a interventi in

favore delle società sportive

dilettantistiche non lucrative



LE CONSEGUENZE

RILEVANZA DEL BILANCIO

Espansione del numero di

stakeholder

Da impresa sportiva in

senso stretto a “Media

Company”

Società di Calcio: da

Aziende Non profit ad

Imprese (ora abrogate)

Le risorse sono sempre

meno controllabili


Il sistema di valori delle società di calcio

GLI STAKEHOLDER

Società di

calcio

Altre

società

TifosiAltri clienti

fornitori

Finanziatori

Emittenti

TV

Soci

Stampa

FIGC e

Lega

Sponsor

Calciatori



GRANDEZZE RILEVANTI

PATRIMONIALI

• Diritti prestazioni

sportive calciatori

• Costi del Vivaio

capitalizzati

• Diritti per

compartecipazioni ex

art. 102-bis NOIF

ECONOMICHE

• Sponsorizzazioni

• Ricavi da incassi

• Proventi diritti TV

• Costi/Ricavi per

prestito calciatori

• Royalty Brand

• Plus/Minusvalenze

cessione calciatori

FINANZIARIE

• Crediti/Debiti vs Enti-

Settore specifico

Non più

previsti



CHIAVI DI LETTURA E VALUTAZIONE DEL GRADO DI DISCREZIONALITÀ

• Il rischio specifico connesso ai crediti è limitato a causa della specie

dei soggetti verso cui sono in essere

• Le rimanenze di qualunque specie non sono presenti o comunque

assumono una rilevanza trascurabile

• Il rischio di svalutazione dei titoli non assume, laddove

potenzialmente presente, valori significativi


Caratteristiche degli schemi di bilancio

• Non esiste (e non è mai esistita nemmeno in passato) una normativa

speciale per le società di calcio

• Disciplina generale delle società ex art. 2423 e segg. del Codice

Civile

• Piano dei conti e schemi di bilancio proposti da FIGC/Lega non hanno

valore normativo

• La situazione economico finanziaria delle S.d.C. è monitorata dalla

Commissione di vigilanza sulle società di calcio professionistiche

attraverso dati di bilancio


CAPITALI


STATO PATRIMONIALE ATTIVO

B.I. Immobilizzazioni Immateriali

1) Costi di impianto e di ampliamento

2) Costi di ricerca, di sviluppo e di pubblicità

…

7) Capitalizzazione costi vivaio

8) Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori

9) Altre

B.III. Immobilizzazioni Finanziarie

1) Partecipazioni in:

a) Imprese controllate

…

d) Altre imprese




DIRITTI PLURIENNALI ALLE PRESTAZIONI DEI CALCIATORI

• Costituisce una immobilizzazione immateriale

• Può derivare da «accordo di trasferimento» o da «cessione del

contratto» di un calciatore professionista (art. 95 NOIF) o non (art. 96

NOIF)

• Rappresentano una situazione di vantaggio della società che detiene

il diritto, rispetto alle altre società, destinato a durare nel tempo




• Iscrizione al costo di acquisto stabilito da contratto

• Ammortamento a quote costanti «in relazione alla residua possibilità

di utilizzazione»

• L’ammortamento deve essere calcolato individualmente con il metodo

indiretto per ogni diritto acquistato

• Nel caso di cessione dei diritti, in base al corrispettivo previsto,

potrebbero verificarsi delle plusvalenze o minusvalenze rispetto al

valore netto contabile iscritto in bilancio




ACQUISTO DIRITTI DI GIOCATORI SVINCOLATI E RINNOVO CONTRATTO A

SCADENZA

Prima del decreto 485/96 l’acquisto

del giocatore svincolato poteva

essere subordinato al pagamento

dell’IPP

Attualmente lo svincolo, essendo

effettivo alla scadenza, non

comporta alcun costo per l’acquisto

o conferma del cartellino

IPP costo pluriennale

ammortizzabile iscritto in Stato

Patrimoniale

Nessun valore iscritto in S.P.

Si rileva solo il costo

emolumenti giocatori in C.E.




PRIMO CONTRATTO DA PROFESSIONISTA DI ATLETA PROVENIENTE DALLE

GIOVANILI O DILETTANTE

ACQUISTO DALL’ESTERNO

Corresponsione di un “Premio di

preparazione e formazione tecnica”

(art. 99 NOIF)

PROVENIENZA DA PROPRIE SQUADRE

GIOVANILI

Diritto per ogni società di stipulare

il primo contratto da professionista

(art. 6 della L. 81/91)

Indennità da ammortizzare

lungo tutta la durata prevista

dal contratto

Nessun costo pluriennale da

iscrivere in Stato Patrimoniale




In caso di:

• Acquisto a “parametro zero”

• Rinnovo contratto scaduto a proprio giocatore

• Primo contratto da professionista di un proprio giocatore

NESSUNA EVIDENZA

TRA LE ATTIVITÀ DI S.P.

RIPORTARE TALI

INFORMAZIONI IN NOTA

INTEGRATIVA




CRITERI DI VALUTAZIONE – ART. 2426 C.C.

1) Le immobilizzazioni sono iscritte al costo di acquisto o di produzione […]

2) Il costo delle immobilizzazioni, materiali e immateriali, la cui utilizzazione è

limitata nel tempo deve essere sistematicamente ammortizzato in ogni esercizio in

relazione con la loro residua possibilità di utilizzazione […]

3)L’immobilizzazione che alla data della chiusura dell’esercizio risulti

durevolmente di valore inferiore a quello determinato secondo i numeri 1) e 2)

deve essere iscritta a tale minor valore; questo non può esser mantenuto nei

successivi bilanci se sono venuti meno i motivi della rettifica effettuata




PRESTITO TEMPORANEO CALCIATORI

• L’art. 103 NOIF prevede la possibilità per la società titolare del diritto alle

prestazioni sportive di cedere a titolo temporaneo ad un’atra società tale diritto

• La cessione temporanea del contratto con il giocatore ha durata per una sola

stagione sportiva ed è ammesso il rinnovo tra le stesse società per la sola

stagione successiva

• Il prestito da origine ad un “ricavo di gestione caratteristica” per la società

cedente e ad un “costo per godimento di beni terzi” per la società

cessionaria




PRESTITO TEMPORANEO CALCIATORI

A) Valore della produzione:

1) Ricavi delle vendite e delle

prestazioni;

2) …

…

5) Altri ricavi e proventi, con

separata indicazione dei

contributi in conto esercizio

B) Costi della produzione:

6) Per materie prime,

sussidiarie, di consumo e di

merci;

7) Per servizi;

8) Per godimento di beni di

terzi

Il prestito da origine ad un “ricavo di gestione caratteristica” per la società

cedente e ad un “costo per godimento di beni terzi” per la società cessionaria


STATO PATRIMONIALE ATTIVO

CREDITI VS CLIENTI

• Crediti vs Sponsor

• Crediti vs società

calcistiche

• Crediti vs Lega Calcio

• Crediti per diritti

televisivi

Stanza di compensazione per

regolamento posizioni

debitorie/creditorie fra società

della Lega



STATO PATRIMONIALE PASSIVO

D. Debiti

1) Obbligazioni

…

5) Acconti

…

13) Altri debiti

15) Debiti per sponsorizzazioni

16) Debiti vs Enti – settore specifico



STATO PATRIMONIALE

DEBITI VS ENTI

SETTORE SPECIFICO

ACCONTI

• Debiti vs Lega

• Debiti vs società calcistiche

• Altri enti

• Quota incassi al 30/06

relativa agli abbonamenti

per la stagione successivi



CONTO ECONOMICO A. VALORE

DELLA PRODUZIONE

1) RICAVI DELLE

VENDITE E

PRESTAZIONI

5) ALTRI PROVENTI


• Ricavi da gare

• Campionato

• Coppa Italia

• Coppe Internazionali

• Altre gare

• Ricavi da cessione

temporanea calciatori

• Proventi televisivi

• Contribuiti in c/esercizio

• Sponsorizzazioni

• Royalty


CONTO ECONOMICO B. COSTI DELLA

PRODUZIONE

8) PER GODIMENTO DI

BENI DI TERZI

10) AMMORTAMENTI E

SVALUTAZIONI


Costi per:

• Prestito di giocatori

• Ammortamenti DPC

nelle immobilizzazioni

immateriali


CONTO ECONOMICO B. COSTI DELLA

PRODUZIONE

14) ONERI DIVERSI DI

GESTIONE


Costi per:

• Spese varie

organizzazione gare

• Tasse iscrizione gare

• Minusvalenze cessione

DPC

• Altri oneri di gestione

calciatori


CONTO ECONOMICO C. PROVENTI E

ONERI FINANZIARI

15. – Proventi da partecipazioni, con separata indicazione

di quelli relativi ad imprese controllate e collegate

16). – Altri proventi finanziari

- In imprese controllate

- In imprese collegate

- In altre imprese

17). – Interessi e altri oneri finanziari, con separata

indicazione di quelli verso imprese controllate e collegate

e verso controllanti



Il Fair play finanziario

È un progetto che è stato introdotto dal

comitato esecutivo UEFA con l’intento di

far estinguere i debiti contratti dalle

società calcistiche e di indurle nel lungo

periodo ad un auto-sostentamento

finanziario

COS’È



IL FUNZIONAMENTO

• È stato approvato nel 2010 ed è iniziato nel 2011

• Le squadre che si qualificano per le competizioni UEFA devono

dimostrare di non avere debiti insoluti per tutta la stagione

• I club sono chiamati a rispettare i requisiti di break-even

• L’Organo di Controllo Finanziario analizza ogni anno tre bilanci

annuali per tutti i club nelle competizioni UEFA



IL FUNZIONAMENTO

• I club possono spendere fino a 5 milioni di euro in più di quanto

guadagnano in ciascun periodo di valutazione (tre anni), ma entro un

certo limite:

- 45 MILIONI DI EURO PER LE STAGIONI 2013/14 E 2014/15

- 30 MILIONI DI EURO PER LE STAGIONI 2015/16, 2016/17 E 2017/18



IL FUNZIONAMENTO

• Se il proprietario di un club inietta liquidità nelle casse del club

scegliendo come sponsor un’azienda cui è collegato, gli organi UEFA

indagheranno e, se necessario adegueranno i risultati della

valutazione di bilancio

Se un club non rispetta le regole, sarà l’Organo di Controllo Finanziario a

decidere le misure e le sanzioni da applicare



I PROVVEDIMENTI

- AVVERTIMENTO

- RICHIAMO

- MULTA

- DECURTAZIONE DI PUNTI

- TRATTENUTA DEGLI INTROITI RICAVATI DA UNA COMPETIZIONE UEFA

- DIVIETO DI ISCRIZIONE DI NUOVI GIOCATORI ALLE COMPETIZIONI UEFA

- LIMITAZIONE DEL NUMERO DI GIOCATORI CHE POSSONO ESSER ISCRITTI ALLE

COMPETIZIONI UEFA

- SQUALIFICA DALLE COMPETIZIONI IN CORSO E/O ESCLUSIONE DA FUTURE COMPETIZIONI

- REVOCA DI UN TITOLO O DI UN PREMIO



IL FUNZIONAMENTO

• Ogni club che si qualifica per la UEFA Champions League o la UEFA

Europa League necessita di una licenza che viene rilasciata dalle

rispettive Federazioni

• Specifiche categorie di debiti (con giocatori o staff, autorità

sociali/tasse e altri club) vengono monitorati regolarmente

• Esiste coerenza tra gli obiettivi del fair play finanziario e gli obiettivi

politici della Commissione Europea

• L’intento è di aiutare i club a costruire il proprio successo senza

cercare delle “soluzioni rapide”



• La conciliazione prevede che un club diventi conforme alle regole del

fair play entro un breve periodo di tempo

• Se i termini non vengono rispettati, il club viene segnalato all’Unità di

aggiudicazione

• Se un club raggiunge il pareggio di bilancio durante il periodo di

conciliazione, tutti i provvedimenti non verranno più applicati, ad

eccezione della sanzione finanziaria incondizionata

LA CONCILIAZIONE



• I proventi delle sanzioni finanziarie vengono distribuiti a titolo di

solidarietà ad altri club europei secondo una formula concordata

• Ad oggi sono 16 le società punite con l’esclusione dalle competizioni

europee e 27 hanno sottoscritto il settlement agreement per rientrare

nei parametri previsti

IL FUNZIONAMENTO

LA PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

NELLE AZIENDE SPORTIVE

“Disegno che definisce il sistema delle

attività aziendali, orientandole verso

risultati e obiettivi comuni”

DEFINIZIONI

Il concetto di Strategia

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA NELLE AZIENDE SPORTIVE

FASE

1

FASE

2

FASE

3

FASE

4

FASE

5

SVILUPPO DELLA VISIONE STRATEGICA

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

INTRODUZIONE E IMPLEMENTAZIONE

DELLA STRATEGIA

MONITORAGGIO DEGLI SVILUPPI, VALUTAZIONE

DELLE PERFORMANCE E INTRODUZIONE DELLE

MISURE CORRETTIVE

Formulazione ed esecuzione della strategia


Formulazione ed esecuzione della strategiaCHECKLIST DELLA STRATEGIA

POSIZIONAMENTO STRATEGICO

• Quali opportunità e minacce

sono presenti nel

macroambiente?

• In che modo l’impresa riesce a

fronteggiare le forze competitive?

• In che modo gli stakeholder

allineano le proprie aspettative

concorrendo a definire gli scopi

aziendali?

• Su quali risorse e competenze si

basa la strategia?

• In quale modo la cultura

organizzativa influenza la

strategia?

DECISIONI STRATEGICHE

• Come dovrebbero competere le

diverse business unit?

• Quali business dovrebbero

essere considerati nel portafoglio

di attività?

• In quali mercati internazionali

dovrebbe competere l’impresa?

• L’organizzazione è

sufficientemente orientata

all’innovazione?

• L’impresa è in grado di

competere da sola o dovrebbe

sviluppare alleanze?

GESTIONE STRATEGICA

• Quali strategie sono congrue,

soddisfacenti e fattibili?

• Quale processo di formulazione

della strategia è necessario

seguire?

• Quali strutture e sistemi

organizzativi sono richiesti?

• In che modo l’organizzazione

dovrebbe gestire il

cambiamento?

• Chi dovrebbe fare cosa nel

processo strategico?


Posizionamento Strategico: l’analisi PEST

FATTORI POLITICIFATTORI

ECONOMICI

FATTORI SOCIALIFATTORI

TECNOLOGICI

Oggi parliamo di Analisi PESTEL, considerando anche i fattori ambientali (environmental) e legali (legal)


La pianificazione strategica nel Manchester United

FATTORI POLITICI

• È necessario tener conto della normativa UEFA e degli aspetti fiscali

nazionali

• Il calcio inglese risulta agevolato grazie all’applicazione di aliquote molto

basse e di una normativa fiscale flessibile e permissiva

• La normativa stimola l’interesse da parte di investitori esteri

ANALISI PEST



FATTORI POLITICI

• Assenza di corruzione, grazie alla legge Bribery Act

• Aliquote elevate per calciatori che percepiscono stipendi alti

• Limiti imposti dal fair play finanziario

ANALISI PEST



FATTORI ECONOMICI

• Contesto caratterizzato da fenomeni di deflazione e da livelli di

disoccupazione elevati

• A partire dal 2015, invasione cinese nello sport occidentale

ANALISI PEST



FATTORI SOCIALI

• Tifosi inglesi che acquistano regolarmente maglie e gadget della loro

squadra del cuore

• Fenomeno della globalizzazione per cui i tifosi del Manchester risultano

sparsi in ogni parte del mondo

• Lotta contro la violenza tra tifoserie (hooligans)

ANALISI PEST



FATTORI TECNOLOGICI

• Introduzione della tecnologia nel controllo arbitrale

• Introduzione di nuovi strumenti di comunicazione per le società calcistiche e

sviluppo del Web marketing

ANALISI PEST


Posizionamento Strategico: le cinque forze di Porter


Posizionamento Strategico: l’analisi SWOT

PUNTI DI FORZAPUNTI DI

DEBOLEZZA

OPPORTUNITÀ MINACCE


La missione aziendale descrive l’attività e le

finalità attuali dell’impresa

Chi siamo, cosa facciamo, perché siamo qui?

MISSIONE AZIENDALE



La visione strategica descrive il percorso

delineato dall’impresa allo scopo di sviluppare

e rafforzare la propria attività, e presenta il

cammino strategico attraverso il quale

l’impresa intende affrontare il futuro

Dove stiamo andando?

VISIONE STRATEGICA



Missione Aziendale

PRESENTE

Visione Strategica

FUTURO



“Rappresentiamo il più autorevole organismo

sportivo italiano, incarnando i valori dello

sport promossi dal Movimento Olimpico

Internazionale, quali eccellenza, etica,

amicizia e solidarietà”

MISSIONE AZIENDALE



VISIONE STRATEGICA

“Visione per il futuro, pensiero innovativo, spirito di

iniziativa per comprendere, ideare, pianificare,

realizzare, valutare – scoprendo il valore del nostro

network presente sull’intero territorio nazionale, fatto

di atleti, tecnici, operatori, partner e di tutti gli

appassionati che giorno dopo giorno vivono lo sport”



OBIETTIVI

• Rispondere alle esigenze concrete del

mondo sportivo e semplificare la vita

degli atleti

• Assicurare, sfruttando un maggiore

potere negoziale, accordi ad hoc con le

maggiori aziende per offrire:

- Servizi esclusivi agli atleti e scontistica

dedicata su beni e servizi

- Risorse aggiuntive attraverso

retrocessione di una percentuale di ricavi




MISSIONE AZIENDALE

“Always striving for greatness”

“Sempre alla ricerca della grandezza”

La società è considera come il benchmark nel panorama calcistico europeo, modello

da imitare per quanto riguarda la gestione degli aspetti finanziai ed economici



“To be the best football club in the world both

on and off the pitch”

“Lottare per diventare il club più importante e

vincente al mondo, sia dentro che fuori dal

campo”

VISIONE STRATEGICA


I livelli della strategia


La strategia corporate è elaborata dal top

management e risponde alle seguenti domande:

IN QUALI BUSINESS VOGLIAMO COMPETERE?

QUALE ORIENTAMENTO DOBBIAMO DARE ALLE STRATEGIE?

QUALI RISORSE È NECESSARIO ALLOCARE?

QUALE STRUTTURA ORGANIZZATIVA DARE ALL’ATTIVITÀ DELL’IMPRESA?

Decisioni Strategiche: le strategie corporate


IN QUALI BUSINESS VOGLIAMO COMPETERE?

UN SOLO BUSINESSPIÙ BUSINESS

CORRELATI TRA LORO

PIÙ BUSINESS TRA

LORO NON CORRELATI

La risposta a questa domanda dipende dai punti di forza e di debolezza

dell’organizzazione e dalle minacce e opportunità presenti nell’ambiente


QUALE ORIENTAMENTO DOBBIAMO DARE ALLE STRATEGIE?

STRATEGIE DI

CRESCITA

STRATEGIE DI

STABILITÀ

STRATEGIE DI

CONTRAZIONE



Il Manchester United ha lo scopo di incrementare i ricavi e la

profittabilità espandendo i propri business, facendo leva sul

proprio brand, sulla global community e il marketing

infrastructure

STRATEGIA DI CRESCITA


CONCENTRAZIONE DIVERSIFICAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE

Consolidamento o

incremento della

posizione di mercato in

relazione a prodotti già

esistenti.

Controllo delle fasi che

sostanziano il ciclo di

produzione (controllo

della filiera)

Ingresso in nuovi settori

produttivi attraverso la

realizzazione di prodotti

diversificati.

Espansione dell’attività

verso paesi esteri.

STRATEGIE DI CRESCITA



CONCENTRAZIONE

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE INTEGRAZIONE VERTICALE

Le attività di un’impresa

vengono ampliate

attraverso l’unione,

l’acquisto o l’alleanza con

un’altra impresa che svolge

le stesse attività

a monte a valle

Controllo delle fasi

antecedenti al

processo produttivo

dell’impresa

Controllo delle fasi

successive al

processo produttivo

dell’impresa



DIVERSIFICAZIONE

CORRELATA CONGLOMERALE

I prodotti conservano nuclei

tecnologici comuni alla

gamma dei prodotti già

realizzati

I prodotti presentano

caratteristiche fisico-tecniche

del tutto diverse da quelli

precedentemente realizzati.

I mercati e i settori interessati

non presentano elementi di

affinità.



INTERNAZIONALIZZAZIONE

FASE 1 FASE 2 FASE 3

Attività di esportazione

mediante la

collocazione dei

prodotti lungo canali

distributivi già esistenti

Attività di vendita

diretta con l’impiego

di proprie reti

distributive

Attività di vendita

accompagnata

dall’attività di produzione

trasferita all’estero

Costituzione/Acquisizione di società residenti all’estero



Il club ha intenzione di aumentare il proprio potere commerciale

anche al di fuori dei confini europei. A tal riguardo:

- ATTENZIONE RIVOLTA ALL’ESTREMO ORIENTE E NORD AMERICA

- PARTECIPAZIONE ALL’INTERNATIONAL CHAMPIONS CUP

- TOURNÉE ESTIVE IN GIRO PER IL MONDO

STRATEGIA DI

INTERNAZIONALIZZAZIONE



Il club sfrutta le opportunità di crescita

e di nuove entrate derivanti dalle

piattaforme digitali, quali siti internet,

applicazioni e social media

SOCIAL MEDIA

STRATEGY



SOCIAL MEDIA

STRATEGY

• Il club ha la possibilità di raggiungere, attraverso un

linguaggio semplice, grandi masse di tifosi

• Si instaura un linguaggio bi-direzionale con i tifosi

• Il Manchester risulta la società più attiva sui principali social

network



SOCIAL MEDIA

STRATEGY



• Il club misura il proprio successo non soltanto nel numero di

trofei vinti, ma anche attraverso l’impatto generato all’interno

della comunità in cui opera

• È impegnato ad affrontare questioni ambientali e sociali a

livello regionale, nazionale ed internazionale

CORPORATE SOCIAL

RESPONSIBILITY



HEALTH AND SAFETY

- Lo United intende partecipare allo sviluppo della società

attraverso il rispetto della legislazione pertinente

- Il progetto “Healt and Safety at Work etc Act 1974” impone il

rispetto della salute e della sicurezza di tutti i dipendenti sul

posto di lavoro

CORPORATE SOCIAL

RESPONSIBILITY



ENVIRONMENT AND SUSTAINABILITY

- Il club ha siglato una partnership globale con Abengoa, al

fine di migliorare le proprie politiche in chiave sostenibile

- Impegno da parte del club a rispettare gli standard ambientali

ISO 14001

- Incoraggiamento per partner e sostenitori ad intraprendere

politiche sostenibili

CORPORATE SOCIAL

RESPONSIBILITY



MANCHESTER UNITED FOUNDATION

- La fondazione lavora in zone svantaggiate con l’intento di

educare, motivare e ispirare i giovani

- Si offrono allenamenti di calcio, formazione professionale ed

esperienze individuali al fine di migliorare la vita dei più

giovani

- La fondazione opera anche sul fronte della beneficienza

organizzando eventi durante tutto l’anno

CORPORATE SOCIAL

RESPONSIBILITY



MUDSA

CORPORATE SOCIAL

RESPONSIBILITY

• L’associazione è stata costituita nel

1989 con l’intento di migliorare

l’esperienza di tifo delle persone

disabili

• Gli impianti sportivi appartenenti al

club attualmente risultano tra i migliori

al mondo per quanto riguarda l’offerta

di servizi per disabili



EMPLOYEES

- I dipendenti sono percepiti come la chiave del successo di

tutto il club

- Impegno ad offrire le migliori opportunità e il miglior ambiente

di lavoro

- Formazione in house per l’aggiornamento degli impiegati

- NO a qualsiasi forma di discriminazione

CORPORATE SOCIAL

RESPONSIBILITY


STRATEGIE DI STABILITÀ

STABILITÀ

ATTESA DA BUONA POSIZIONE ATTESA DA POSIZIONE DEBOLE

L’impresa ha una buona

posizione competitiva, ma il

settore è entrato in una

fase di stagnazione e la

sua attrattività è modesta,

anche perché l’ambiente è

molto turbolento

L’impresa ha una modesta

posizione competitiva in un

settore di media attrattività ed

è propensa all’abbandono


STRATEGIE DI CONTRAZIONE

TURNAROUND

CESSIONE

ABBANDONO

RITIRATA: è la fase iniziale e mira a

fermare il declino, a stabilizzare la

situazione. Consiste principalmente nel

ridurre i costi.

RECUPERO: è la seconda fase, in cui

l’impresa riacquista gradualmente le

posizioni che aveva prima della crisi.

FALLIMENTO o LIQUIDAZIONE


Le strategie competitive (o di business) sono elaborate

dai dirigenti delle unità strategiche d’affari (divisioni o

società) e rispondono alle seguenti domande:

COME VIENE AFFRONTATA LA CONCORRENZA?

CON QUALI CRITERI VENGONO DISTRIBUITE LE RISORSE TRA LE VARIE

FUNZIONI AZIENDALI?

COME VIENE CREATO E MANTENUTO IL VANTAGGIO COMPETITIVO?

Le strategie competitive nelle diverse unità strategiche d’affari devono essere

coerenti con la strategia corporate.

Decisioni Strategiche: le strategie competitive


STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE


STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

LEADERSHIP DI COSTO DIFFERENZIAZIONE

Perseguendo questa

strategia, un’impresa si

propone di diventare il

produttore che nel proprio

settore riesce a produrre al

costo più basso

L’impresa cerca di essere

unica nel proprio settore in

relazione ad alcune variabili

ritenute importanti dai clienti

(es.: qualità intrinseca del

prodotto, tempi e modalità di

consegna, immagine,

assistenza ai clienti, etc.)



• La strategia di differenziazione si traduce nell’esperienza

unica che il club vuole assicurare al proprio tifoso attraverso:

- IL MUSEO: con più di 300.000 visitatori l’anno

- LA RIVISTA UFFICIALE: distribuita in 25 Paesi

- LA PIATTAFORMA MUTV: trasmessa all’interno di più di 90 Paesi

- LE ATTIVITÀ DI CATERING

STRATEGIA DI

DIFFERENZIAZIONE



• Tutti i prodotti offerti dalla società sono caratterizzati da un

premium price, un prezzo superiore a quello applicato dalla

concorrenza, che i tifosi sono disposti a pagare in forza della

loro fede

STRATEGIA DI

DIFFERENZIAZIONE


Le strategie funzionali sono elaborate dai dirigenti

delle unità di funzione, spesso in collaborazione

con altre figure chiave

FUNZIONI OPERATIVEFUNZIONI DI INDIRIZZO E

COORDINAMENTO

APPROVVIGIONAMENTI

PRODUZIONE

VENDITE

RICERCA E SVILUPPO

FINANZA

GESTIONE DEL PERSONALE

ORGANIZZAZIONE

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

SISTEMI INFORMATIVI

Le strategie funzionali devono essere coerenti con le decisioni a livello corporate

e di business e con le risorse allocate alle singole funzioni aziendali

Gestione Strategica: le strategie funzionali


Le strategie operative sono elaborate da:

• RESPONSABILI DI MARCA

• RESPONSABILI OPERATIVI DEGLI IMPIANTI DI PRODUZIONE, DEI

CENTRI DI DISTRIBUZIONE E DELLE UNITÀ GEOGRAFICHE

• RESPONSABILI DI ATTIVITÀ STRATEGICAMENTE RILEVANTI, QUALI

LA PUBBLICITÀ E LE OPERAZIONI ONLINE, TALVOLTA CON LA

PARTECIPAZIONE DI ALCUNI DIPENDENTI

Nonostante siano caratterizzate da una portata limitata, non devono essere

sottovalutate dal momento che dalla loro corretta implementazione potrebbe

dipendere la riuscita delle strategie negli altri livelli

Gestione Strategica: le strategie operative


GLI EVENTI SPORTIVI

COME ATTRATTORI TURISTICI

“Un evento è un’esperienza unica, organizzata,

con un fine specifico”

DEFINIZIONE

L’evento

GLI EVENTI SPORTIVI COME ATTRATTORI TURISTICI

Gli eventi sono avvenimenti, programmati o meno,

che hanno una durata limitata e che nascono con

una specifica finalità

(AIEST, 1987)

DEFINIZIONE

La vera specificità, l’elemento che caratterizza gli

eventi, è la durata limitata nel tempo

L’evento


L’evento

Ciascun evento è unico

perché, anche se ripetuto

nel tempo, non ha mai le

stesse caratteristiche


• Rafforzare la propria immagine nella comunità in cui si opera

• Sensibilizzare rispetto alle proprie cause sociali

• Reclutare nuovi volontari

• Raccogliere fondi per sostenere la propria attività

Perché organizzare un evento


Il ciclo di vita di un evento

Ideazione e

Progettazione

Pianificazione

Gestione e

Realizzazione

Chiusura e

Valutazione



Ideazione e

Progettazione

Vengono definiti gli aspetti di contenuto (obiettivi,

target, formato, contenuti budget, stile della

comunicazione) e quelli logistici (modalità di

realizzazione dell’evento, date, sedi, staff

organizzativo)



Si stabilisce un piano di lavoro (linee guida

operative: azioni, timing e gruppi di lavoro)

Pianificazione



Gestione operativa degli aspetti logistici e di

contenuto indicati dal piano di lavoro (location,

allestimento, strumenti di supporto, linea grafica,

budget, merchandising)

Gestione e

Realizzazione



Analisi e controllo dei risultati in base agli

obiettivi fissati in sede progettuale, nonché di

consolidamento di lungo periodo, delle relazioni

attivate con i destinatari dell’evento

Chiusura e

Valutazione


La classificazione degli eventi

Gli eventi si possono classificare secondo diversi aspetti:

- DIMENSIONE

- TIPOLOGIA

- CADENZA E DURATA

- BACINO DI ATTRAZIONE E TARGET

- LIVELLO DI ATTENZIONE DA PARTE DEI MEDIA

- SCOPO

- GENERE

- ALTRO


La classificazione degli eventi

LA CLASSIFICAZIONE DI GETZ (1997)

- CELEBRAZIONI

- EVENTI ARTISTICI E DI INTRATTENIMENTO

- EVENTI D’AFFARI E COMMERCIALI

- COMPETIZIONI SPORTIVE

- EVENTI EDUCATIVI E SCIENTIFICI

- EVENTI RICREATIVI

- EVENTI POLITICI/CIVILI

- EVENTI PRIVATI


La classificazione degli eventiIl modo più comune per classificarli è per la dimensione:

- MEGA-EVENTS

- HALLMARK EVENTS

- MAJOR EVENTS

- MINOR EVENTS

E la tipologia:

- SPORT

- DIVERTIMENTO, ARTE, CULTURA

- EVENTI COMMERCIALI, PROMOZIONALI DI MARKETING

- MEETING, CONVENTION, ESPOSIZIONI, FIERE

- EVENTI DI FAMIGLIA (MATRIMONI, COMPLEANNI, LAUREE…)

- CAUSE-RELATED E FUNDRAISING

- EVENTI GOVERNATIVI, MISTI, ECC.


La classificazione per dimensione

• Sono gli eventi più grandi e di solito hanno un target internazionale

- IL GIUBILEO

- I GIOCHI OLIMPICI

- IL CAMPIONATO DEL MONDO DI CALCIO FIFA

• Questi eventi producono un incremento del turismo, ottengono una

grande copertura media, hanno un forte impatto economico e

provocano una rigenerazione urbana

• È difficilissimo calcolare il costo esatto di eventi di questo calibro, data la

presenza di così tanti stakeholder (spesso governativi) coinvolti. Basti

pensare alle opere pubbliche realizzate appositamente…

MEGA EVENTS



• Gli Hallmark Events sono eventi ricorrenti legati ad una località e

mirano a promuovere, oltre all’evento in sé, anche le caratteristiche

intrinseche della località ospitante

• Quindi incrementano l’appeal di specifiche destinazioni turistiche: ad

esempio il carnevale di Rio, il Palio di Siena, Umbria Jazz, il Carnevale di

Venezia, il Festival di Sanremo. Gli eventi e le città ospitanti diventano un

tutt’uno

HALLMARK EVENTS

Questi eventi hanno un bacino d’attrazione nazionale ed internazionale ed

attraggono l’attenzione dei media



• Questi eventi attraggono un significativo interesse locale, copertura da

parte dei media e un gran numero di partecipanti

• Molti campionati sportivi importanti sono eventi di questo tipo

- ES. INTERNAZIONALI DI TENNIS A ROMA

• Perché l’evento sia classificato come “major” sono necessarie 3

condizioni:

- CI DEVE ESSERE UNA COMPETIZIONE A LIVELLO INTERNAZIONALE

- DEVE POTER ATTRARRE UN SIGNIFICATIVO INTERESSE DA PARTE DEL PUBBLICO

- DEVE ESSERE DI RILEVANZA INTERNAZIONALE PER IL TEMA COINVOLTO (SPORT,

CULTURA, ECC.) ED ESSERE PREVISTO IN CALENDARIO

MAJOR EVENTS



• Sono tipicamente eventi locali o di “comunità”

• Possono essere eventi culturali, musicali, sportivi. Attraggono

principalmente audience locali e vengono realizzati sostanzialmente per

il loro valore sociale e di intrattenimento

• Anche questi eventi possono produrre benefici quali il rafforzamento del

senso di appartenenza e l’orgoglio di una comunità; spesso i festival

locali diventano piccoli eventi Hallmark per le città e i paesi che li

ospitano

• Possono anche aiutare la comunità a venire in contatto con nuove idee,

culture ed esperienze (es. festival latino-americano a Milano)

MINOR EVENTS


La classificazione per forma o contenuto

• Questi eventi, in cui si celebra l’abilità sportiva nella competizione,

vantano una tradizione molto antica (es. le Olimpiadi dell’antica Grecia)

• Gli eventi sportivi costituiscono la parte più importante dell’industria

degli eventi e la loro importanza è sempre crescente

• La loro capacità di attirare turisti, garantire l’interesse dei media e

generare impatto economico li pone al centro delle strategie

governative sugli eventi

• Non solo gli eventi sportivi portano vantaggi ai governi ospitanti e alle

organizzazioni sportive, ma anche ai giocatori e ai team e naturalmente

sono la gioia degli spettatori

EVENTI SPORTIVI


La classificazione per forma o contenuto

• I maggiori eventi sportivi possono essere classificati in 4 gruppi:

- MEGA EVENTS (le Olimpiadi)

- EVENTI A CALENDARIO (costituiscono parte del calendario internazionale

dello specifico sport, es. Wimbledon, Motomondiale, ecc.)

- ONE-OFF (sono eventi cha accadono una volta sola in quella specifica

località, es. la Coppa America di vela)

- SHOWCASE (eventi che hanno lo scopo di spettacolarizzare uno sport per

renderlo più popolare, es. Galà di Atletica)

EVENTI SPORTIVI


È l’idea dell’evento, di un evento nuovo, ma è

anche l’aggiornamento di un concept già esistente

con nuovi contributi e nuove esperienze

DEFINIZIONE

Il concept dell’evento


Concetto dell’evento e stakeholders

Il successo di un evento dipende molto dal suo “concept” e un buon

concept deve tener conto del contesto degli stakeholder dell’evento:

- PARTECIPANTI

- SPETTATORI (E STAR)

- LA COMUNITÀ (CHE OSPITA)

- I MEDIA

- GLI SPONSOR

- L’ORGANIZZAZIONE E IL TEAM DI LAVORO


Gli stakeholders

Partecipanti/ star

Comunità ospitante

Organizzatori e team di

lavoro

Spettatori

Media Media

Sponsor


Gli stakeholdersCHECK LIST

- CLIENTE/CLIENTI (chi paga, es. gli sponsor)

- IL PUBBLICO (chi assiste, partecipa)

- STAR/PERFORMER DELL’EVENTO E IL SUO MANAGER

- PERSONALE E STAFF

- COMUNITÀ LOCALE

- COMITATO ORGANIZZATORE

- AUTORITÀ NAZIONALI E LOCALI

- I MEDIA

- SERVIZI DI EMERGENZA

- CONTRACTORS


Sviluppare il concept dell’evento

• Quando pensiamo ad un evento ci piacerebbe essere creativi… ma

occorre che le idee innovative siano realizzabili nella pratica, date le

limitazioni che riguardano i costi ( il budget), la location e la sicurezza

• Altro limite alla “creatività” sono i gusti del pubblico (o dei clienti, o

comunque degli stakeholders)

In sintesi ci sono diversi aspetti da considerare quando si sviluppa il

concept di un evento: gli obiettivi e le finalità dell’evento stesso, il tema, il

luogo dove si svolge, l’audience, le risorse a disposizione, il timing e la

capacità degli organizzatori


Sviluppare il concept dell’evento

Goldblatt suggerisce le “5W” come domande da porsi quando si sviluppa il

concept di un evento:

- WHY: Perché si tiene l’evento? Quali sono le sue motivazioni, il suo scopo?

- WHO: Chi sono gli stakeholder e i target dell’evento? (interni: comitati, staff, audience

e ospiti; esterni: media e politici)

- WHEN: Quando si tiene l’evento? C’è tempo sufficiente per pianificarlo secondo i suoi

obiettivi? C’è il clima adatto?

- WHERE: Dove si realizza? Un compromesso tra le necessità organizzative,

l’accessibilità, il desiderio dell’audience e i costi

- WHAT: Qual è il contenuto o il tema dell’evento? Che deve rispondere alle esigenze

e aspettative dell’audience e degli organizzatori. E armonizzarsi con le altre W…

LE 5 W


L’obiettivo dell’evento

• L’obiettivo è l’aspetto più importante da prendere in considerazionequando si sviluppa il concetto dell’evento

• Perché si fa l’evento? Quali sono le sue vere finalità? La risposta aqueste domande dovrebbe guidare tutto il planning

Per alcuni eventi la finalità è il profitto, ma molti hanno finalità diverse,

magari legate alla comunità (celebrare la cultura, le arti e i prodotti locali.

In questo caso il profitto potrebbe derivare nel lungo termine, visto che

l’evento viene vissuto come uno strumento di comunicazione e

promozione)


Il tema dell’evento

• Il tema dovrebbe essere legato alla finalità dell’evento stesso

• Dovrebbe essere anche compatibile con le esigenze degli ospiti

• La scelta dei temi è infinita. Es. temi storici, geografici, culturali,sportivi, musicali, d’intrattenimento, artistici, culinari, legati adoggetti (barche, fumetti, ecc.)

• Quando si trova l’idea per un tema, occorre anche pensare subito alluogo dove potrebbe essere realizzata, per verificare la fattibilitàdell’evento alla luce del budget e di tutti gli altri vincoli


Il luogo dell’evento

• Dobbiamo distinguere tra location (es. una città) e l’area doverealizzare l’evento (“venue”), ad esempio un capannone, un albergo,una piazza

• Il luogo dove l’evento viene realizzato è determinante per la riuscitadell’evento e per minimizzare i vari rischi

• Alcuni luoghi sono spettacolari ( es. grotte, antichi anfiteatri…), maoccorre investire in attrezzature per renderli agibili e funzionali; altriluoghi sono strutturati già per realizzare spettacoli e ospitare delpubblico (teatri, alberghi, centri congresso)

• Luoghi inusuali dove realizzare eventi possono essere: parcheggi,musei, vigneti, parchi divertimento…


Il luogo dell’evento

• Quando si sceglie il luogo dove ospitare l’evento, occorre prendere in

considerazione diversi fattori:- POTENZIALITÀ DI ASSOLVERE ALLA FINALITÀ DELL’EVENTO

- AMBIENTE

- LOCALITÀ GEOGRAFICA (DOVE SI TROVA)

- ACCESSO AI TRASPORTI PUBBLICI

- PARCHEGGIO

- QUANTITÀ POSTI A SEDERE

- LA PRESENZA DI STRUTTURE (ES. PALCO)

- COSTO DECORAZIONI, SUONI E LUCI

- COSTO DEL LAVORO/MANO D’OPERA

- FACILITIES PER IL CATERING

- SICUREZZA

CHECK LIST


Audience dell’evento

• Quando si organizza un evento si devono prendere in

considerazione le necessità di TUTTI i partecipanti (prima di

finalizzarne il concetto): partecipanti e spettatori

• Particolare considerazione per le persone diversamente abili

• Rispetto per tutte le persone coinvolte

• Bisogna anche considerare le esigenze di tutti gli stakeholders

dell’evento: dalla comunità ospitante, agli sponsor, i media, le

autorità (più o meno locali), le star ecc.


Il budget

Quando si studia il concetto di un evento una stima iniziale

dei costi deve essere fatta

Una bella idea deve anche essere fattibile

finanziariamente

Ci vuole equilibrio tra la parte creativa e la parte

economica. Spesso gli aspetti creativi vincono… a

scapito dei profitti!


Il timing

• Spesso il timing di un evento è legato al tempo metereologico oalla stagione; e bisogna sempre stare attenti alle esigenze deipartecipanti (né troppo caldo né troppo freddo)

• Alcuni timing sono legati ad altri fattori: ad esempio le audiencetelevisive (che spesso influenzano gli eventi sportivi più importanti)

• La valutazione del concept di evento deve considerare questi fattori,a livello di timing:

- STAGIONE

- GIORNO/I DELLA SETTIMANA

- ORARIO

- DURATA


• Occorre poi considerare anche il tempo per pianificare eorganizzare l’evento: partire con il giusto anticipo è utile perottimizzare le trattative con i fornitori e magari trovare deglisponsor

• E naturalmente anche il timing dei concorrenti…

Il timing


Il team di lavoro e stakeholder

• Quando si sviluppa il concept di un evento è importante

considerare anche le capacità della squadra che gestirà

l’evento: capire quali sono i punti di forza (e di debolezza)

del team e dei contractors (es. tecnici, catering, ecc.)

• Bisogna poi verificare per tempo le esigenze dei vari

stakeholders (Polizia locale, Enti comunali e provinciali,

associazioni commerciali locali, ecc.): per evitare che una

regolamentazione particolare possa precludere la realizzazione

di un certo tipo di evento


Analisi del concept dell’evento

Nella fase iniziale di sviluppo di un concept di evento occorre

considerare alcuni aspetti, per verificare ex ante se ci sono

particolari criticità:

- CONCORRENZA

- REGOLE/NORMATIVA

- MARKETING

- IMPATTO SULLA COMUNITÀ

- RISCHI

- RICAVI E SPESE



CONCORRENZA

• Prima di iniziare ad organizzare l’evento è di essenzialeimportanza fare un’analisi della concorrenza: partendodal timing e dalla durata degli altri eventi in circolazione.La gente ha poco tempo (e budget…). Studiare la“controprogrammazione” è importante!

• Per eventi più importanti è opportuna una ricerca sugliimpatti politici, ambientali, sociali e tecnologici. Uno“scanning ambientale”, per posizionare l’evento in uncontesto più ampio



NORMATIVA

• Leggi e regolamenti hanno un impatto importante nellarealizzazione di un evento e possono limitare diparecchio la creatività



MARKETING

• Studiare come “vendere” l’evento è una parte moltoimportante della pianificazione dell’evento stesso:

- CHE COMUNICAZIONE DARE ALL’EVENTO? UNA CAMPAGNA

PUBBLICITARIA? E QUANDO COMINCIARE, QUANTO TEMPO

PRIMA DELL’EVENTO?

- COME PORTARE PIÙ PARTECIPANTI POSSIBILI IL GIORNO

DELL’APERTURA?

- VENDERE IN ANTICIPO I BIGLIETTI?

- COME VENDERE L’EVENTO AI POTENZIALI SPONSOR?



IMPATTO SULLA COMUNITÀ

• L’impatto che l’evento avrà sulla comunità locale oampliata è una delle considerazioni più importantida porsi nella fase di pianificazione

• Negozianti locali e lobby varie possonopregiudicarne infatti la riuscita. E’ importante che lacomunità sia consapevole dei vantaggi chederivano dall’evento stesso



RISCHI

• Probabilmente il rischio maggiore per un evento è il tempo“meteorologico”: un rischio per la partecipazione, ildivertimento e il successo (Heineken Jammin’ Festival el’uragano)

• Quando si programma un evento occorre prendere inconsiderazione da subito le misure per contrastare il bruttotempo (anche dal punto di vista assicurativo)

• Altri tipi di rischio:

- CANCELLAZIONE ALL’ULTIMO MINUTO DEL KEY PERFORMER

- NON ARRIVO DELL’EQUIPAGGIAMENTO

- INCIDENTI

- CRISI NELLA PARTE TECNICA



RICAVI E SPESE

• Perdere denaro è sicuro il modo più rapido per uscire dalbusiness degli eventi

• Quando si pensa ad un concetto di evento, occorreanalizzare contestualmente anche il rapporto costi/ricavi e iltema del cash-flow: quasi sempre, infatti, i contractors(catering, tecnici, sicurezza, ecc.) vogliono essere pagati inanticipo e questo può generare un problema se non vipossono fare prevendite dei biglietti


Analisi della fattibilità dell’evento

L’evento è fattibile?

Avrà successo?



• Le chiavi di successo di un evento:- L’EVENTO È UNA BUONA IDEA?

- ABBIAMO LE CAPACITÀ RICHIESTE PER PIANIFICARE E REALIZZARE L’EVENTO?

- LA COMUNITÀ (OSPITANTE) CI SUPPORTA?

- ABBIAMO LE INFRASTRUTTURE A DISPOSIZIONE?

- POSSIAMO OTTENERE IL LUOGO (VENUE) DESTINATO ALL’EVENTO AD UN PREZZO

RAGIONEVOLE?

- L’EVENTO ATTIRERÀ IL PUBBLICO?

- ATTIRERÀ I MEDIA?

- È FINANZIARIAMENTE SOSTENIBILE?

- QUALI SONO I RISCHI?

CHECK LIST



1. L’EVENTO È UNA BUONA IDEA?

• Questa è la prima domanda. È una buona idea realizzare l’evento in

questione?

• La risposta si basa sui motivi per cui si vuole realizzare l’evento:

- RACCOGLIERE FONDI?

- FARE UTILI?

- COMUNICARE UNO SPECIFICO MESSAGGIO? (ES. EVENTI AZIENDALI)

- CELEBRARE LA CULTURA LOCALE?

- INCREMENTARE TURISMO E VISITATORI (PER IL BUSINESS DELLA COMUNITÀ)?

• Se gli obiettivi non sono chiari e raggiungibili, forse non è una buona

idea… e non conviene imbarcarsi nell’impresa…



2. ABBIAMO LE CAPACITÀ?

• Il team dell’evento ha capacità e know-how per realizzare l’evento?

• Ad es. organizzare un concerto richiede skills particolari, supporti

tecnologici, esperienza. Ci sono forti investimenti certi e poca

sicurezza di avere tutto il pubblico pagante che serve per arrivare al

break even…

• Organizzare contest di videogiochi richiede conoscenze tecniche

specifiche: di hardware e software

• Se non si possiedono le capacità necessarie è meglio pensare ad

un altro concept di evento…



3. LA COMUNITÀ CI SUPPORTA?


di trasporto

LUMSA - Econo Stella Romagnoli

Organizzazion

Analisi della fattibilità dell’evento4. ABBIAMO LE INFRASTRUTTURE?



5. POSSIAMO PERMETTERCI IL SITO?

• Il luogo dove svolgere l’evento è una considerazione chiave:

- SCEGLIERE LUOGHI ATTREZZATI (ES. PALAZZI CONGRESSO) HA IL VANTAGGIO DI

TROVARE STRUTTURE GIÀ TESTATE E FUNZIONANTI, PIANI DI SICUREZZA E

ASSICURAZIONE, MA POTREBBE RISULTARE MOLTO COSTOSO IN TERMINI DI AFFITTO

DEGLI SPAZI

- IMPROVVISARE UN LUOGO È UNA RESPONSABILITÀ AD ALTO RISCHIO, CHE VA SEMPRE

CONSIDERATA CON ATTENZIONE

• Il costo del sito rappresenta una componente importante del budget

dell’evento: può avere un impatto critico sul prezzo dei biglietti e

determinare o meno l’appeal dell’evento stesso



6. L’EVENTO ATTIRERÀ IL PUBBLICO?

• La location e il sito dell’evento sono aspetti cruciali per attirare il

numero necessario di persone e realizzare un evento di successo

• Ma la numerosità della popolazione che può avere accesso al sito

dell’evento non basta. Bisogna identificare l’audience dell’evento

stesso: chi è potenzialmente interessato che caratteristiche ha? E

può avere accesso all’evento in una quantità significativa?

• Ricerche di mercato sui trend sono sempre più importanti: cosa

interessa e a chi, le tendenze nel turismo e nello spettacolo, nello

sport e nei giochi…


Analisi del pubblico potenziale

• Per analizzare il pubblico potenziale (target) si possono

impiegare i soliti parametri di segmentazione socio-

demografica o psicografica

• Una volta determinato il target dell’evento, dovremo tenerne

conto per orientare tutta la campagna di comunicazione e

promozione e anche, naturalmente, per definire il prezzo di

accesso all’evento stesso



7. L’EVENTO ATTIRERÀ I MEDIA?

• Il supporto dei media è essenziale. Un evento può essere distrutto

da una cattiva “stampa” (servizi su giornali, TV e media che ne

parlano male)

• Un buon supporto media (una buona “rassegna stampa” come si

dice in Italia) è di per sé un indicatore di successo di un nuovo

evento



7. L’EVENTO ATTIRERÀ I MEDIA?

• Un bravo event manager si dovrà quindi occupare anche dei

rapporti con i media, contattarli, fornire loro informazioni “notiziabili”

sull’evento stesso (interessanti da pubblicare!), invitarli, ecc.

• Per gli eventi locali i media principali sono radio e stampa (e le TV

areali). Ricordarsi SEMPRE del web!



8. L’EVENTO SI SOSTIENE FINANZIARIAMENTE?

• Un evento che porta benefici alla comunità ed è finanziariamente

sostenibile non può essere obiettato

• Bisogna non solo avere una chiara, precisa e dettagliata idea dei

costi, ma anche quella dei potenziali ricavi, del punto di break-even

e bisogna stare attenti anche al cash-flow

• Mentre i costi dell’evento sono (tendenzialmente) certi, almeno nella

misura minima, i ricavi sono incerti e possono arrivare dalla vendita

dei biglietti, dai diritti di riproduzione sui media, dagli sponsor



9. QUALI SONO I RISCHI?

• Questa è la domanda più importante, perché un fallimento è sempre

in agguato…

• Si suggerisce, al momento dello sviluppo del concept dell’evento, di

fare un brainstorming allo scopo di pensare a quanti più rischi

possono essere associati a quell’evento



9. QUALI SONO I RISCHI?

• Le diverse tipologie di rischio potrebbero riguardare:

- BRUTTO TEMPO (PIOGGIA, VENTO, NEVE)

- ALLAGAMENTI, INCENDI

- CROLLO DI EDIFICI O DELLE STRUTTURE TEMPORANEE (ES. PALCO)

- INCIDENTI CHE POSSONO ACCADERE AI LAVORATORI O AL PUBBLICO

- CONTROLLO DELLA FOLLA, SICUREZZA DEI VIP E DEI PARTECIPANTI

- AVVELENAMENTI ALIMENTARI

- FINE DELLE SCORTE ALIMENTARI E CALI DI ENERGIA



• Un “piano B” è il secondo passo che va intrapreso analizzando rischio

per rischio. Cosa si fa in caso di…?

• Devono essere previste e messe in atto procedure operative al fine di

anticipare eventuali rischi

• In sintesi l’obiettivo di un organizzatore di eventi è quello di migliorare la

fattibilità e ridurre i rischi

Se i rischi sono eccessivi e difficilmente gestibili, il concetto dell’evento va

rivisto sul nascere!

CONTINGENCY PLAN


Il project planning di un evento

• Nel momento in cui è stato deciso che l’evento è fattibile,

potenzialmente un successo, finanziariamente sostenibile e con rischi

gestibili, è il momento di progettarlo!

• I principi del project planning sono alla base di quasi tutti i progetti di

evento: sia dal punto di vista strategico che di quello operativo

• Saper progettare bene tutte le fasi di un evento è di fondamentale

importanza per la riuscita dello stesso


L’analisi finanziaria

Si parte sempre dal budget…

• Quando si comincia a progettare l’evento, la prima attività sarà quella di

studiare i diversi modelli finanziari che lo potranno sostenere

• I vari modelli possono rappresentare diverse fonti di ricavo e diverse

strutture dei costi

I diversi modelli finanziari forniscono le linee essenziali per la

realizzazione dell’evento stesso: sarà gratuito? A pagamento? Ci

saranno degli sponsor?


La sostenibilità finanziaria

• Un altro concetto legato alla sostenibilità finanziaria di un evento è

quello del break-even

• Solo dopo che un organizzatore ha raggiunto il punto di pareggio

inizierà a generare profitti

• Il raggiungimento del break-even è un obiettivo anche degli enti non

profit

• Ci sono eventi in cui i costi sono indipendenti dal numero di partecipanti

(es. un concerto) ed altri in cui sono direttamente proporzionali (es. una

cena)

• Bisogna distinguere tra costi fissi e costi variabili e distinguerli

correttamente


LA GOVERNANCE DELLE AZIENDE SPORTIVElettere.uniroma2.it/sites/default/files/allegati/Economia delle...

Documents

Transcript of LA GOVERNANCE DELLE AZIENDE SPORTIVElettere.uniroma2.it/sites/default/files/allegati/Economia delle...