CO O GO CCORPORATE GOVERNANCEDELLE PUBLIC UTILITIES

Francesca Lecci

Agenda

Il caso Enron: l’importanza della corporate governance

La corporate governance delle public utilities Problema, concetto, strumenti, modelli e principi Prospettive di corporate governance per le public Prospettive di corporate governance per le public

utilitiesOrgani di governo e meccanismi di incentivazioneOrgani di governo e meccanismi di incentivazioneOrgani e strumenti di controllo e rendicontazione

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Il caso Enron

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Il caso Enron Enron nasce come energy company, con sede a Huston,

fondata da un brillante imprenditore: Kenneth Lay Grazie alla liberalizzazione del mercato energetico Enron Grazie alla liberalizzazione del mercato energetico, Enron

si trasforma in un operatore di energy trading e poi in una impresa internetbased

In 15 anni Enron diventa una delle sette più grandi public In 15 anni Enron diventa una delle sette più grandi public company americane

The world’s leading energy company…The world’s leading company…

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Il caso Enron

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Il caso Enron: verso il fallimento

Differenti velocità della liberalizzazione del settore energetico negli stati americani

Perdita del contatto con il cliente Perdita del contatto con il cliente Arroganza e iper-ambizione del

tmanagement

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Il caso Enron: verso il fallimento

Arrogance is Enron’s great failing And how does Mr LayArrogance… is Enron s great failing… And how does Mr Lay respond to this charge’?… Mr Lay speaks glowingly of the hey day of Drexel and of its star trader Milken, whom he

counts as a friend: they were accused of arrogance but thecounts as a friend: they were accused of arrogance… but the were just being “very innovative and very aggressive”. The

comparison is not especially well chosen, for it is worth recalling what then happened: Mr Milken ended up in jail forrecalling what then happened: Mr Milken ended up in jail for pushing the law too far and the arrogant Drexel collapsed in

a heap of bad debts ad ignominy. For all its arrogance, Enron is hardly likely to share that fate: but hubris can leadEnron is hardly likely to share that fate: but hubris can lead

to nemesis, even so” (The Economist, 1 June 2000)

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Il caso Enron: il fallimento

Agosto 2001 - il Ceo di Enron si dimette Settembre 2001 emergono i problemi finanziari Settembre 2001 - emergono i problemi finanziari

di Enron Ottobre 2001 – Moody’s abbassa il rating di Ottobre 2001 Moody s abbassa il rating di

Enron, seguita da Standard & Poor 30 Ottobre 2001 – le azioni Enron perdono il 19% p

in un giorno solo

… si crede ancora che Enron sia troppo grande per poter fallire

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Il caso Enron: il fallimento

Emergono dubbi sulla veridicità dei conti Enron: anche se i report annuali indicano una buona situazione finanziariai report annuali indicano una buona situazione finanziaria, sembra che i manager sappiano molto di più di quello che emerge dai conti

“Kennet Lay stated there was no issue, but there was a very large issue perhaps one that the board was not fullylarge issue – perhaps one that the board was not fully

aware of”

Andersen distrugge alcuni documenti di Enron nella sede di Huston

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Il caso Enron: il fallimento

2 Dicembre 2001- Enron filed for Chapter 11 b k t t11 bankruptct

Gennaio 2002 – Kenneth Lay presenta le y pdimissioni

Ottobre 2002 – Andrew Fastow, ex direttore Ottobre 2002 Andrew Fastow, ex direttore finanziario di Enron, viene accusato di arricchirsi personalmente alle spese dellaarricchirsi personalmente, alle spese della società

fallimento di Andersen10

… fallimento di Andersen

Perché Enron è fallita?

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Perché Enron è fallita?

Manager opportunisti che inseguono l’obiettivo di arricchirsi a spese della società

Debole indirizzo e controllo da parte del Debole indirizzo e controllo da parte del Consiglio di Amministrazione. Eccessivo potere nelle mani dell’Amministratorepotere nelle mani dell Amministratore Delegato e del Presidente

Scarsa trasparenza della società di revisione

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revisione

Perché Enron è fallita? Eccessivi poteri nelle mani del top management

Debole ruolo del Consiglio di Amministrazione e degli A i i t t i tiAmministratori non-executive

Comunanza dei ruoli del Presidente e dell’Amministratore Delegato

Status arroganza e iper-ambizione del management Status, arroganza e iper-ambizione del management Conflitti di interesse nella funzione di internal auditing Conflitti di interesse nella revisione

Affidamento dell’incarico sia al ramo revisione ($23 mil ) sia al Affidamento dell incarico sia al ramo revisione ($23 mil.), sia al ramo consulenza ($25 mil.) di Andersen

Incarico affidato sulla base del rapporto personale con il partner della società di revisione

sbilanciamento di poteri e scarsa trasparenza

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Chi viene danneggiato dalChi viene danneggiato dal fallimento di Enron?

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Lezione 1: il problema diLezione 1: il problema dicorporate governancep g

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Lezione 2: gli strumenti diLezione 2: gli strumenti dicorporate governancep g

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Lezione 3: i principi di corporateLezione 3: i principi di corporate governanceg

Rappresentanza degli interessi Rappresentanza degli interessi rilevanti

Bilanciamento dei poteri Trasparenza Trasparenza

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Lezione 4: il fallimento di Enron

Il management ha perseguito interessi Il management ha perseguito interessi diversi rispetto agli interessi rilevanti

Debolezza del modello di corporate governancegovernance

Impatto negativo sugli azionisti Impatto negativo sugli azionisti

d th i t h l18

… and on the society as a whole

Il concetto di corporateIl concetto di corporate governanceg

Corporate governance come insiemeCorporate governance come insieme degli strumenti attraverso cui far si che

il i ti l d ttil manager orienti la condotta dell’azienda alla soddisfazione degli

interessi rilevanti

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Corporate governance: origine delCorporate governance: origine del dibattito

Fine anni ’80 –inizio anni ’90 nei Paesi anglosassoni (U.K., U.S.A. e Canada) )

Necessità di porre rimedio e dare una risposta a: inaspettati e rovinosi casi di crack finanziarigenerati anche da carenze nei

controlli la crescita vertiginosa del numero di società quotate in Borsa la conseguente necessità di tutelare gli interessi degli azionisti di minoranza

Successivi fattori di accelerazionedel dibattito: Successivi fattori di accelerazionedel dibattito: progressiva diffusione di tecnologie innovative e nuovi modi di fare business conseguente veloce obsolescenza dei modelli di business necessità di tutelare non solo gli interessi degli azionisti di minoranza ma gli necessità di tutelare non solo gli interessi degli azionisti di minoranza, ma gli

interessi di tutti gli stakeholders A partire dalla metà degli anni ’90, progressiva estensione ed

approfondimento degli studi di CorporateGovernancein tutti i Paesiapprofondimento degli studi di CorporateGovernancein tutti i Paesi industrializzati

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La corporate governance nelleLa corporate governance nelle public utilitiesp

Disegnare sistemi di corporate governanceDisegnare sistemi di corporate governance che (1) amplino lo spazio del management, (2) garantiscano al proprietario pubblico la(2) garantiscano al proprietario pubblico la tutela dell’interesse collettivo, (3) orientino

l’attività di impresa al conseguimento dil attività di impresa al conseguimento di risultati economico-sociali

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Le componenti del modello diLe componenti del modello di corporate governancep g

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Organi di governo professionali

Ampio mandato a “bene amministrare” Autorevolezza e rappresentatività dei relativi componenti

(competenze e professionalità, oltre la contrapposizione tra politici e tecnici)

Pubblicizzazione dei curricula Pubblicizzazione dei curricula Rafforzamento del ruolo degli amministratori indipendenti Contenimento del numero dei consiglieri Riconoscimento di ampie deleghe agli amministratori esecutivi Riconoscimento di ampie deleghe agli amministratori esecutivi Bilanciamento delle figure del Presidente e dell’Amministratore

delegato e deleghe congiunte su temi rilevanti

Sperimentazione del modello dualistico (Consiglio di Sorveglianza e Consiglio di gestione) Riforma Vietti

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La riforma Vietti (1/2)

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La riforma Vietti (2/2)

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Modello tradizionale (1/2)

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Modello tradizionale (2/2)

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Modello tradizionale:Modello tradizionale: Assemblea

I compiti dell’Assemblea sono ridotti, in conformità p ,con il principio di esclusiva responsabilità dell’organo amministrativo per l’attività di gestione

All’Assemblea spetta il compito di Approvare il bilancio Nominare e revocare gli amministratori Nominare i sindaci e i componenti il collegio sindacale Deliberare la responsabilità degli amministratori e dei sindaci Deliberare sugli altri oggetti demandati all’assemblea dalla legge

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da a egge Approvare il regolamento dei lavori assembleari

Modello tradizionale: ConsiglioModello tradizionale: Consiglio di Amministrazione

Agli Amministratori spetta in via esclusiva la gestione della società Determinano contenuto e limiti delle deleghe V l t l’ d t d ll’ tt i ti i i t ti t bil Valutano l’adeguatezza dell’assetto organizzativo,amministrativo e contabile Esaminano i piani strategici e industriali Valutano l’andamento della gestione sulla base della relazione degli organi

delegati Gli Amministratori possono trasferire un numero limitato di materie agli

organi delegati, da un lato; dall’altro essi possono essere investiti di materie tradizionalmente di competenza dell’Assemblea, attraverso lo StatutoStatuto

Gli Amministratori rispondono degli atti compiuti (non possono condividerne la responsabilità con i soci)

Rafforzamento del ruolo del Consiglio

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Modello tradizionale: OrganiModello tradizionale: Organi Delegatig

Agli organi delegati spetta il compito di curare che l’assetto organizzativo sia adeguato alla natura e allel assetto organizzativo sia adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa

Gli organi delegati riferiscono al Consiglio d Amministrazione sul generale andamento della gestione e sulla sua possibile evoluzione, sulle principali operazioni effettuate dalla società e dalleprincipali operazioni effettuate dalla società e dalle sue controllateRafforzamento degli organi delegati con l’obiettivo di

aumentare la flessibilità della gestione

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Modello tradizionale: Controlli Separazione tra controllo sull’amministrazione e

controllo contabile Controllo contabile può essere esercitato solo da un revisore

contabile Sottratto il controllo contabile, spetta al Collegio Sottratto il controllo contabile, spetta al Collegio

sindacale il controllo di legalità la vigilanza sul rispetto dei principi di corretta amministrazione la vigilanza sul rispetto dei principi di corretta amministrazione

e sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e sul suo corretto funzionamento

poteri ispettivi e di controllo convocare l’assemblea

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Modello tradizionale:Modello tradizionale: considerazioni di sintesi

Chiarisce i compiti di ciascun organo, e ne li it l l i iesplicita le relazioni

Rafforza il ruolo del Consiglio, unico responsabile della gestione della società

A meno che diversamente indicato dallo Statuto, il modello tradizionale viene dato per scontatoil modello tradizionale viene dato per scontato

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Modello dualistico (1/2)

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Modello dualistico (1/2)

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Modello dualistico: Assemblea

Alcuni compiti tradizionalmente attribuiti Alcuni compiti tradizionalmente attribuiti all’Assemblea ordinaria sono attribuiti al Consiglio di Sorveglianzag g

All’Assemblea spetta il compito di Nominare e revocare i consiglieri di g

sorveglianza Determinare il loro compenso Deliberare la loro responsabilità Deliberare la distribuzione degli utili

N i il i35

Nominare il revisore

Modello dualistico: Consiglio diModello dualistico: Consiglio di Sorveglianzag

Organo di controllo con compiti di vigilanza e di supervisionesupervisione

Possiede alcuni poteri tipici dell’Assemblea Nomina e revoca i componenti il Consiglio di Gestionep g Determina il compenso dei componenti il Consiglio di

Gestione Approva il bilancio Può promuovere l’azione di responsabilità verso i

componenti il Consiglio di Sorveglianzacomponenti il Consiglio di Sorveglianza

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Modello dualistico: Consiglio diModello dualistico: Consiglio di Gestione

Al Consiglio di Gestione spetta in via esclusiva la gestione dell’impresala gestione dell impresa

Il Consiglio di Gestione si compone di almeno due componenti, anche non socip ,

I Componenti il Consiglio di Gestione sono nominati dal Consiglio di Sorveglianza

Al Consiglio di Gestione si applica la stessa disciplina del Consiglio di Amministrazione del modello tradizionale quando non èmodello tradizionale, quando non è diversamente stabilito

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Modello dualistico: Controlli

Scompare il collegio sindacale; il controllo contabile è affidato a revisori contabilicontabile è affidato a revisori contabili

Il Consiglio di Sorveglianza esercita le funzioni attribuite al collegio sindacale (controllo diattribuite al collegio sindacale (controllo di legalità e vigilanza sul rispetto principi di corretta gestione)corretta gestione)

In nessun caso svolge il controllo contabile Riferisce almeno una volta all’anno Riferisce almeno una volta all anno

all’Assemblea sull’attività di vigilanza

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Modello dualistico:Modello dualistico: considerazioni di sintesi

Ridimensiona il ruolo dell’Assemblea Realizza la dissociazione tra proprietà dei soci

e potere degli organi sociali

Modello particolarmente adatto a società in cui laModello particolarmente adatto a società in cui la gestione è affidata ai manager con poche

interferenze da parte dei sociinterferenze da parte dei soci

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Modello monistico (1/2)

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Modello monistico (2/2)

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Modello monistico: Assemblea

I compiti dell’Assemblea sono ridotti, in conformitàI compiti dell Assemblea sono ridotti, in conformità con il principio di esclusiva responsabilità dell’organo amministrativo per l’attività di gestioneAll’A bl tt il it di All’Assemblea spetta il compito di Approvare il bilancio Nominare e revocare gli amministratori Nominare e revocare gli amministratori Nominare i sindaci e i componenti il collegio sindacale Deliberare la responsabilità degli amministratori e dei

sindacisindaci Deliberare sugli altri oggetti demandati all’assemblea

dalla logge

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Approvare il regolamento dei lavori assembleari

Modello monistico: Comitato perModello monistico: Comitato per il controllo

Organo di controllo sulla gestione Si costituisce all’interno del Consiglio di

Amministrazione senza poteri gestoriAmministrazione, senza poteri gestori Composto da Amministratori

I di d tiIndipendenti

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Modello monistico: Consiglio diModello monistico: Consiglio di Amministrazione

Il Consiglio di Amministrazione è l’organo centrale della gestione dell’impresa

Composto per almeno un terzo da soggetti in possesso dei requisiti di indipendenza stabiliti per i sindaci, o se previsto dallo Statuto, da codici di comportamento stabiliti da associazione di categoria etccategoria etc.

Tra questi Amministratori indipendenti, il Consiglio sceglie i componenti il Comitato per il controllo (che non devono costituire il Comitato esecutivo, essere investiti di cariche o svolgere Co tato esecut o, esse e est t d ca c e o s o ge efunzioni di gestione)

Si applicano tutte le norme previste per il Consiglio di Amministrazione nel modello tradizionale

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Modello monistico: Controlli

Il controllo è esercitato dal comitato per il t ll i t ll ticontrollo interno sulla gestione

Vigila sull’adeguatezza della struttura i ti d l i t di t ll i t d lorganizzativa, del sistema di controllo interno e del

sistema amministrativo e contabile Cura i rapporti con i soggetti incaricati del controllo Cura i rapporti con i soggetti incaricati del controllo

contabile, svolgendo eventualmente anche ulteriori compiti affidati dal Consiglio di Amministrazionecompiti affidati dal Consiglio di Amministrazione

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Modello monistico:Modello monistico: considerazioni di sintesi

Inverte la gerarchia tra controllo e gestioneL’ t l t d il C i li di L’organo centrale torna ad essere il Consiglio di Amministrazione

Al suo interno si costituisce l’organo di controllo Al suo interno si costituisce l organo di controllo

Modello particolarmente interessante per le societàModello particolarmente interessante per le società quotate, che hanno già previsto tra i propri organi un

Audit CommiteeAudit Commitee

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Meccanismi di incentivazione

Politiche di remunerazione in linea con il mercato e in grado di attrarre le migliori competenzegrado di attrarre le migliori competenze

Trasparenza nelle politiche di remunerazione (nelle diverse società del gruppo) e attivazione del “Comitato per la remunerazione”

Collegamento di una quota di remunerazione ad un paniere di indicatori non semplicemente di naturapaniere di indicatori, non semplicemente di natura economico-finanziaria, ma più in generale collegati alla performance qualitativa e sociale dell’impresa

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Organi di controllo avanzato

Rafforzare il sistema di controllo interno: istituire l’organismo di vigilanza predisporre ilistituire l organismo di vigilanza, predisporre il codice etico, rivedere i regolamenti, le procedure e i processi aziendali i sistemi diprocedure e i processi aziendali, i sistemi di audit e controllo gestionale, i criteri di responsabilizzazione formale e di distribuzione pdelle responsabilità

Attivare standard di efficienza dei processi di pproduzione e di qualità dei servizi erogati

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Sistema di rendicontazioneSistema di rendicontazione integratog

Oltre la performance economica: l’attuazione delle politiche, il grado di efficienza e qualità, il p , g q ,perseguimento delle finalità sociali di sviluppo e tutela delle comunità servite

Le dimensioni critiche: Le dimensioni critiche: l’impatto sull’ambiente la riqualificazione del territorio connessa agli investimenti in

infrastruttureinfrastrutture il sostegno all’occupazione locale il miglioramento delle condizioni economiche e qualitative di

servizio agli utentiservizio agli utenti il contributo assicurato allo sviluppo economico locale

(promozione di nuove iniziative, indotto generato, ecc.

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La Corporate Governance nellLa Corporate Governance nell public utilitiesp

Ricercare l’equilibrio tra esigenze di autonomia di impresa e tutela di interesseautonomia di impresa e tutela di interesse

pubblico all’interno di ciascuna componente e a livello sistemico

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