LA GESTIONE DELLE RIUNIONI -...

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LA GESTIONE DELLE RIUNIONI

Dispensa didattica cura di Laura Limido

La Gestione di Riunioni

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INDICE

1. DEFINIZIONI pag. 3

2. PERCHE’ FARE RIUNIONI pag. 4

3. OBIETTIVI e TIPOLOGIE pag. 5

4. PREPARARE LA RIUNIONE pag. 7

5. COORDINARE LA RIUNIONE pag. 8

6. DOPO LA RIUNIONE pag. 10

7. CONTENUTO E PROCESSO pag. 11

8. ASCOLTO ATTIVO pag. 12

9. RILANCIO ATTIVO E PASSIVO pag. 13

10. IL DISSENSO NELLE RIUNIONI pag. 14

11. LA DINAMICA DI GRUPPO pag. 15

12. GESTIRE SITUAZIONI COMPLESSE pag. 17

13. LA MEMBERSHIP pag. 20

14. LAVORARE CON ALTRI pag. 21


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LA RIUNIONE E’ UNO STRUMENTO DI

COMUNICAZIONE, UNO SCAMBIO DI INFORMAZIONI

TRA PIU’ PERSONE PER RAGGIUNGERE INSIEME

UN OBIETTIVO COMUNE.

PER ESSERE EFFICACE RICHIEDE UNA ATTENZIONE

SISTEMICA SIA A LIVELLO DEI CONTENUTI SIA A

QUELLO DELLE RELAZIONI.

PER ESSERE EFFICIENTE RICHIEDE IL

CONTENIMENTO DEI COSTI DELLE RISORSE

IMPIEGATE: TEMPO – COSTO DEL LAVORO –

STRUMENTI IMPIEGATI

La riunione è complessivamente MENO

EFFICIENTE ma notevolmente PIU’ EFFICACE di

altre modalità di comunicazione interpersonale:

e-mail, telefono, colloqui, piccoli sottogruppi, …..


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PERCHE’ FARE RIUNIONI

1. Permettono la circolazione collettiva e lo scambio di informazioni

(evitando la circolazione duale o a piccoli sottogruppi)

2. Favoriscono l’interdipendenza positiva, non essendo spesso

sufficiente la collaborazione tra colleghi: La collaborazione è nelle

organizzazioni una responsabilità del singolo, può essere richiesta e

sollecitata, ma la struttura che desidera un’integrazione positiva tra i suoi

membri non può che implementare meccanismi operativi destinati a tal

fine. Una definizione che può chiarire il concetto di integrazione è la

seguente “….significa far sì che i momenti di comunicazione siano

sviluppati in maniera tale da ottimizzare l’informazione veicolata e

trasformarla in contenuto che possa essere portato a sistema e pertanto

trasformato in capitale intellettuale della comunità…” (da “Filosofia e

grammatica delle business communities” – Digital Business, n. 2/2002).

3. Permettono la condivisione dei problemi e la ricerca del consenso

attorno alle decisioni

4. Contribuiscono alla costruzione/mantenimento della logica di team e

nutre il senso di appartenenza alla squadra


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POSSIBILI OBIETTIVI DI UNA RIUNIONE

- INFORMATIVI

- FORMATIVI-ADDESTRATIVI

- DI PROGETTAZIONE

- DI ANALISI

- DI CONSULTAZIONE

- MOTIVAZIONALI – PERSUASIVE – CREAZIONE DI CONSENSO

- DI CONFRONTO

- DI COORDINAMENTO

- DECISIONALI

- NEGOZIALI

- DI RICERCA DI SOLUZIONI INNOVATIVE

E fondamentale per chi promuove una riunione decidere con chiarezza la

finalità perché è in base a questa che si sceglie l’impostazione e la

gestione dell’incontro stesso. Inoltre una precisa informazione

sull’obiettivo orienta i comportamenti dei partecipanti, evitando inutili

dispersioni.

TIPOLOGIE DI RIUNONE

STAFF MEETING

Questa terminologia si riferisce in genere agli incontri con periodicità fissa

realizzati tra il capo e i propri diretti collaboratori. Sono praticati in genere

con una cadenza settimanale (durata: 1-2 ore circa), ma si possono trovare

aziende che scelgono un ritmo giornaliero per lo scambio di informazioni

operative tra settori strettamente collegati, ad esempio ricerca-produzione-

manutenzione (durata: 15’ circa) e mensile di durata maggiore, che ha


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l’obiettivo di discutere più approfonditamente qualsiasi tipo di criticità si

sia presentata.

Obiettivi

1. GESTIONE DEL FLUSSO INFORMATIVO COLLETTIVO

2. VERIFICA DELLO STATO AVANZAMENTO LAVORI

3. PROGRAMMAZIONE ATTIVITA’ PROSSIME

4. OCCASIONE INTEGRAZIONE

5. “CONTENITORE” PER COMUNICAZIONI NON OPERATIVE (criticità

incontrate, difficoltà, disagi, suggerimenti migliorativi, proposte

innovative)

RIUNIONI AD HOC

Fanno riferimento agli incontri promossi per trattare uno (o più) specifico

aspetto del lavoro e soprattutto per risolvere un problema che si è

presentato. Sono pianificabili solo quelle di programmazione e di

valutazione dello stato di avanzamento del lavoro oppure di chiusura di un

progetto, altrimenti vengono convocate ogni qualvolta se ne presenta la

necessità.


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ASPETTI METODOLOGICI

A. PREPARARE LA RIUNIONE

1. SCELTA CONSAPEVOLE DEL TIPO DI RIUNIONE

E DEI SUOI SPECIFICI OBIETTIVI 2. INDIVIDUAZIONE DEI PARTECIPANTI DA

COINVOLGERE (numero di partecipanti massimo 8-10, evitare “ospiti” non motivati)

3. DEFINIZIONE DELL’ORDINE DEL GIORNO

4. DEFINIZIONE DEL TEMPO DI INIZIO E FINE e

DEI TEMPI PARZIALI (per priorità)

5. PREPARAZIONE DI DOCUMENTAZIONE

6. PREPARAZIONE INTERVENTO

7. ASPETTI LOGISTICI (prenotazione sala, strumentazione necessaria, confort, spostamenti)

8. ASPETTI ORGANIZZATIVI (lettera/mail di

convocazione, controllo di partecipazione, prenotazioni varie)


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B. COORDINARE LA RIUNIONE

1. APERTURA (esplicitare obiettivi, contenuti e

tempi, definire eventuali ruoli) 2. ESPOSIZIONE INTERVENTO INTRODUTTIVO (per chi ha questo ruolo)

3. ASCOLTO ATTIVO (ad esempio: la Mappa

Mentale come tecnica di presa di appunti) pag.11

4. UTILIZZO DI STRUMENTI VISIVI (lavagna di

carta)

5. COORDINAMENTO DEGLI INTERVENTI E GESTIONE DELLE DINAMICHE RELAZIONALI Pag. 14

6. RIFORMULAZIONE-PARAFRASI –

INDIVIDUAZIONE E RILANCIO DI ASPETTI “NODALI” (rilancio attivo e rilancio passivo)

pag. 12

7. FACILITAZIONE DELLA PARTECIPAZIONE


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8. GESTIONE DEI COMPORTAMENTI “ECCESSIVI” (monitorare chi interviene troppe volte, chi troppo a lungo, polemiche eccessive, conflitti tra partecipanti, chi non partecipa, ….) – pag. 13

9. GESTIONE DELLE DOMANDE e/o delle OBIEZIONI (di tipo contenutistico, di tipo emotivo)

10. PARTECIPARE ( “MEMBERSHIP”) – pag. 19

11. SINTESI (dell’elaborazione, della decisione, del

piano di lavoro, degli incarichi operativi) 12. VERIFICA (del consenso, della comprensione,

delle iniziative da intraprendere, della motivazione, ecc…)

13. CHIUSURA (ribadire e sottolineare gli output raggiunti e condivisi, individuare contenuti rimasti aperti o rinviati)


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C. DOPO LA RIUNIONE

1. VERBALE (report analitico degli interventi e/o report sintetico delle conclusioni) 2. TRASFERIMENTO (comunicazione a terzi, responsabilizzazione)

3. ATTUAZIONE (utilizzo output nel lavoro, momenti di supervisione dell’attuazione altrui) 4. EVENTUALE FOLLOW-UP


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IL CONTENUTO E IL PROCESSO

Il successo di una riunione dipende contemporaneamente dallo sviluppo del piano contenutistico e dalla fluidità del processo. SI INTENDE PER CONTENUTO L’APPROFONDIMENTO

DEI PUNTI ALL’ORDINE DEL GIORNO, IL “COSA SI

DISCUTE”

IL PROCESSO E’ IL PIANO (PIU’ PROFONDO) DEL

FUNZIONAMENTO DEL GRUPPO, DEL “COME I

PARTECIPANTI STANNO INTERAGENDO” E DELLE

MODALITA’ CON CUI SI ARRIVA ALL’OBIETTIVO

E’ IMPORTANTE SAPER DECODIFICARE COSA STA

AVVENENDO IN UN GRUPPO E SAPERLO GESTIRE

PERCHE’ CIO’ PUO’ INFLUIRE NOTEVOLMENTE SUI

RISULTATI DELLA RIUNIONE


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ASCOLTO ATTIVO

OBIETTIVO TENERE VIVA L’ATTENZIONE AL CONTENUTO TRASMESSO E INTERVENIRE FACENDO PROGREDIRE VERSO L’OBIETTIVO EMPATIA

• CONSAPEVOLEZZA DEI PENSIERI E DEI SENTIMENTI ALTRUI

• CAPACITA’ DI “VEDERE” IL CONTESTO/LE SITUAZIONI CHE

L’ALTRO STA VEDENDO/COMUNICANDO

• CAPACITA’ DI INTERVENIRE AGGANCIANDOSI ALL’INTERVENTO

ALTRUI E PARTENDO DAL SUO PUNTO DI VISTA

• CAPACITA’ DI MOSTRARE ATTENZIONE, INTERESSE,

COMPRENSIONE DELLE RAGIONI ALTRUI

UN ATTEGGIAMENTO EMPATICO, PUR AFFINE AL SENTIMENTO DI

SIMPATIA, E’ UNA DECISIONE COMPORTAMENTALE: C’E’ LA VOLONTA’

DI AGIRE EMPATICAMENTE. LA SIMPATIA RIGUARDA SOLO LA SFERA

EMOTIVA MENTRE L’EMPATIA COMPRENDE SIA GLI ASPETTI EMOTIVI

CHE QUELLI COGNITIVI


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RILANCIO ATTIVO RIFORMULAZIONE:

• VERIFICARE DI AVER COMPRESO LE INTENZIONI

DELL’INTERLOCUTORE, RIASSUMERE UN INTERVENTO

COMPLESSO, CHIARENDONE L’ESSENZA

• UTILIZZARE FRASI CHIAVE - SINTETICHE CHE NON

INTERPRETANO MA ESPRIMONO IN ALTRI TERMINI CIO’ CHE E’

STATO DETTO

(possibilmente usando alcune parole utilizzate dal comunicatore nelle

quali lo stesso si riconosca)

RILANCIO PASSIVO

COMUNICAZIONE NON VERBALE:

⇒ GESTI, SGUARDI, POSTURA, VOCE, SINCRONIZZAZIONE ⇒ DOMANDE DI CHIARIMENTO O DI APPROFONDIMENTO


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IL DISSENSO NELLE RIUNIONI

Dissenso relativo al contenuto:

IL CONFLITTO SUL CONTENUTO NON E’ NECESSARIAMENTE

QUALCOSA DI NEGATIVO E DI PATOLOGICO PUO’ INVECE ESSERE UNA

INTERESSANTE DIALETTICA QUINDI UNA RISORSA

Conflitto sul piano della relazione: E’ QUESTO UN LIVELLO DELICATO DA GESTIRE PERCHE’ UNA

RELAZIONE CONFLITTUALE CORRISPONDE SOSTANZIALMENTE A UNA

SVALUTAZIONE DELL’ALTRO COME PERSONA O COME RUOLO

ORGANIZZATIVO OPPURE E’ DOVUTA A DUELLI DI POTERE PIU’ O

MENO ESPLICITI

Per il coordinatore di una riunione è fondamentale saper riconoscere quale

delle due tipologie di conflitto si verifica per decidere come gestirlo. Nel

primo caso infatti può essere utile lasciarlo esprimere liberamente,

guidandolo verso l’obiettivo; nel caso di un conflitto relazionale invece è

necessario “contenerlo” perché non infici il raggiungimento stesso del

risultato atteso.


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LA DINAMICA DI GRUPPO

Insieme dei modi di vivere le situazioni relazionali in gruppo di una persona e i cambiamenti di tali modalità nel tempo. La dinamica di gruppo consente di comprendere come le persone

interagiscono all’interno di un gruppo, socializzando e relazionandosi agli

altri e muovendosi simultaneamente in direzione degli obiettivi da

raggiungere.

Nella vita di un gruppo possono manifestarsi “difese” che rallentano il

progresso del gruppo e ne indeboliscono l’efficacia.

Esse possono essere intese come vero e proprio rallentamento o come fase

di riflessione e di ristrutturazione e rispondono all’esigenza di difendersi

da aspetti del gruppo vissuti come “minaccia” per l’individuo.

ALCUNE DINAMICHE di “DIFESA”

IDENTIFICAZIONE Tutti con il leader

PROIEZIONE Attribuzione ad altri di sentimenti,

emozioni, vissuti propri FUGA NELL’AMORE Si sta bene insieme (siamo un clan)


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CAPRO ESPIATORIO Per scaricare le tensioni

SOTTOGRUPPI Forza centrifuga invece che centripeta TRASLAZIONE La colpa è di …. (Locus of control esterno) DELL’AGGRESSIVITA’ ALIBI Non sono capace di …… Se gli altri ……..allora io ………. E’ colpa della struttura sopra di noi ….. LAMENTO PETULANTE Critica della situazione per raccogliere il

consenso degli altri, criticare per non essere

criticati


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SITUAZIONI DIFFICILI LEGATE AL COMPORTAMENTO DI UN MEMBRO DEL GRUPPO

IL PARTECIPANTE

IL LEADER

L’OBIETTIVO

CRITICA NEGATIVA

• Ignorare la critica • Far rispondere da un

membro del gruppo • Porre la domanda:

“perché?” • Far notare che la

critica negativa ritarda il raggiungimento dello scopo

• Evitare la tensione

• Far progredire il lavoro di gruppo

SILENZIO OSTILE

• Inizialmente non costringere il partecipante ad intervenire

Successivamente porre domande e chiedere il suo consiglio

• Utilizzare la sua esperienza

• Integrarlo nel gruppo

SILENZIO DEL TIMIDO

• Porre una domanda diretta contenente gli elementi per la risposta, fornirgli una occasione per intervenire con successo

• Utilizzare la sua esperienza

• Integrarlo nel gruppo

CHIACCHIERONE

• Chiedergli di rispettare la disciplina della discussione

• Se persiste nel suo atteggiamento non prestargli attenzione

• Far partecipare tutto il gruppo per progredire nei lavori

RAGIONATORE PROLISSO ED ACCENTRATORE

• Lasciare che il gruppo metta in evidenza il suo errore

• Evitare la discussione a due (dialoghi personali)

• Chiedergli di lasciare

• Progredire nei lavori


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intervenire gli altri ATTACCABRIGHE

• Mantenere un atteggiamento imparziale

• Chiedere il parere del gruppo

• Cercare di risalire all’origine della frustrazione

• Non entrare in conflitto

• Progredire nei lavori

SITUAZIONI DIFFICILI LEGATE AL COMPORTAMENTO DI PIU’ MEMBRI DEL GRUPPO

I PARTECIPANTI

IL LEADER

L’OBIETTIVO

CREANO SOTTOGRUPPI

• Invitare i partecipanti

a comunicare a tutti l’argomento da loro discusso; spesso infatti un partecipante prova il bisogno di confrontarsi con un vicino su ciò che non osa esprimere davanti al gruppo.

Intervenire con gentilezza ma tempestivamente per non lasciare che si incrocino più conversazioni

• Mantenere o

creare un buon clima di gruppo.

• Far

rispettare le norme per il buon funzionamento del gruppo.

• Sollecitare la partecipazione di tutti.


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contemporanee, creando un disturbo per tutti

FANNO OPPOSIZIONE

• Individuare il motivo

dell’opposizione (ad. es. argomento poco definito, atteggiamento di altri partecipanti o del conduttore)

• Eventualmente

chiedere agli oppositori stessi la ragione del comportamento; se necessario, ammettere i propri errori

• Integrare gli

oppositori, coinvolgendoli

• Progredire

nel lavoro.


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MEMBERSHIP

CAPACITA’ DI PARTECIPARE A UNA DIMENSIONE COLLETTIVA (lavoro di gruppo, riunione, ecc.), SPENDENDO ENERGIE PER CONTRIBUIRE AL RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO COMUNE

Comportamenti di “membership”:

• Comunicazione efficace e capacità di ascolto. • Partecipazione attiva e propositiva.

• Capacità di esporre idee concrete e opinioni realistiche per realizzare il

compito prefissato, sapendo argomentare.

• Capacità di assumersi il rischio di esporre le proprie idee e contributi senza attendere che siano altri a “fare il primo passo”.

• Capacità di effettuare interventi tempestivi, in grado di dare feedback

adeguati al gruppo di lavoro.

• Capacità di contenere gli interventi in modo da consentire spazio anche a contributi altrui.

• Capacità di promuovere la partecipazione di tutti intervenendo sia con

rinforzi positivi che con osservazioni critiche, qualora ci sia un divario forte rispetto agli obiettivi prefissati.

• Capacità di tollerare e gestire situazioni emotivamente molto coinvolgenti,

senza lasciare che queste influiscano sulla performance.

• Capacità di mantenere buono il livello di partecipazione attiva e la qualità dei contributi anche in presenza di situazioni impreviste o difficili (clima meno collaborativi del solito, urgenze, minori risorse disponibili, ecc.)

• Capacità di individuare e stimolare eventuali risorse diverse disponibili

all’interno del gruppo di lavoro.

• Capacità di gestione del conflitto e di negoziazione, sapendo allentare la tensione e accogliendo contributi, anche diversi, se utili al raggiungimento dell’obiettivo prefissato.

• Capacità di perseverare nel lavoro, riconducendo l’attività all’obiettivo

previsto.


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REQUISITI PER LAVORARE EFFICACEMENTE CON GLI ALTRI • Ascolto attivo, basato sul capire, valutare con senso critico e sviluppare

la creatività, formulando delle alternative (mettete da parte la soluzione più ovvia e trovatene altre).

• Non giudicare le idee quando nascono per consentire a tutte le

alternative di esprimersi. • Creare un clima di sostegno in cui nessuno abbia paura di proporre le

proprie soluzioni • Rispettare i tempi di intervento, in modo che tutti possano parlare • Evitare atteggiamenti pregiudiziali, che possono bloccare una

comunicazione produttiva • Uscire dal proprio quadro di riferimento. E’ importante convincersi che

non esistono verità assolute ma solo delle opinioni basate sulle proprie percezione e su significati/valori personali, economici, etici, culturali, aziendali, ecc.

• Saper rinunciare alle proprie opinioni se ne emergono delle migliori.

Non siamo i detentori della verità. • Non aver paura di essere inadeguato. un atteggiamento di inferiorità è

tanto dannoso al gruppo quanto quello di superiorità. • Prepararsi prima delle riunioni di gruppo per poter dare il proprio

contributo al meglio. • Collaborare con il gruppo per raggiungere scopi di utilità comune. • Abbassare l’ansia cercando di apprezzare i fattori che ci piacciono e ci

interessano nell’attività di gruppo, per acquisire un atteggiamento mentale positivo.

• Porre domande se non si è capito, per avere ulteriori informazioni. • Stabilire relazioni cooperative e non competitive con gli altri componenti

del gruppo.


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VADEMECUM PER LE SITUAZIONI DIFFICILI

1. Se non riuscite a prendere la parola Provate più volte , poi inseritevi di forza 2. Se c’è uno schieramento contro di voi Cercate di ridimensionare il vostro obiettivo realisticamente, quindi fate valere le vostre ragioni con fermezza. 3. Se tutti sono contro di voi Rimanete rilassati, non mettetevi sulla difensiva, lasciate parlare gli altri senza dare segni di insicurezza o di impazienza, chiedetevi quali possono essere le cause di tanta ostilità e intervenite denunciando le cause a monte infine, se necessario, rimandate ad altro momento o ad altra sede l’affermazione delle vostre ragioni . 4. Se avete la sensazione di inefficienza o di inefficacia Intervenite con proposte metodologiche, senza offendere il coordinatore, in modo che la riunione e abbia in voi un…”coordinatore-ombra”. 5. Se qualcuno vi attacca duramente e sgarbatamente Rispondete stando sul piano del contenuto e non accettate provocazioni relazionali, ignorate l’aggressione. 6. Se vi accorgete che vi è stato “affibbiato” un compito non gradito Rifiutate con assertività spiegando le vostre ragioni, se necessario smascherate il gioco: meglio affrontare uno stato che procura ansia che subire la volontà di altri senza far valere le proprie necessità. 7. Se quanto voi dite non viene preso in considerazione da nessuno. Cercate delle proposte alternative, non demoralizzatevi, continuate a spiegare in modo assertivo quello che pensate.


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