La gestione delle risorse umane nelle aziende non profit

Giuliana Baldassarre

Linee guida

Concetto di settore (eterogeneità) e aspetti definitori

Rilevanza delle risorse umane nelle aziende non profit

Principali meccanismi operativi di gestione del personale

Il fattore umano al centro delle aziende non profit

La centralità del fattore umano ha una valenza generale per le aziende di servizi ma assume maggiore importanza nelle aziende non profit nelle quali è fondante non la spinta dell’interesse economico (principio della massimizzazione del profitto) ma la motivazione degli individui a raggiungere il proprio fine istituzionale

La centralità del fattore umano

L’affermazione che la qualità della gestione delle organizzazioni dipende in larga misura dalla qualità delle persone che in esse operano non sempre si allinea con politiche aziendali tese a valorizzare l’apporto delle persone, in azienda infatti spesso vengono privilegiati “investimenti in capitale materiale” rispetto ad “investimenti in capitale immateriale” sulle e per le persone

Perchè la gestione delle risorse umane assume una dimensione strategica?

Perchè le aziende non profit sono aziende di servizi

Perchè le aziende non profit sono aziende di tipo professionale

Perchè per il raggiungimento degli obiettivi istituzionali in larga parte si basano sull’apporto di risorse umane volontarie

Aziende di servizi: caratteristiche

Prodotto intangibile e difficilmente misurabile

L’utente/cliente non è solo destinatario finale ma partecipa attivamente alla produzione dello stesso

Il servizio si compone di diverse interazioni sociali

La qualità del servizio dipende dalla buona qualità delle interazioni sociali e la sua valutazione si estende a tutto ciò con cui si entra in contatto

Il momento della verità (Normann/ Eiglier- Langeard)

Momento in cui utente/fruitore e personale di contatto si “incontrano sull’arena”

Il risultato aziendale (azione educativa, informazione, assistenza, impatto sociale etc.) è determinato da motivazioni, abilità, competenze, professionalità, modalità e stili con i quali le persone operano

Momento delle verità (segue)

La qualità del management deve essere funzionale a questo processo

Per ottenere un buon risultato è necessario monitorare le risorse umane (aziende personality intensive)

Le aziende non profit che offrono servizi alle persone ed hanno quindi relazioni umane particolarmente intense, hanno il personale maggiormente esposto al rischio di burn out

Aziende di tipo professionale

La cultura professionale/specialistica considera centrale l’autonomia decisionale della persona che ha incorporato con lo studio e l’esperienza conoscenze e competenze specifiche,

I professionisti ritengono di avere una responsabilità diretta e autonoma sugli atti che compiono;

Dispongono di un sapere riconosciuto socialmente e giuridicamente leggittimato dal quale deriva un elevato orgoglio per il proprio lavoro

La cultura manageriale/dirigenziale ritiene che l’autonomia decisionale e di comportamento delle persone debba essere sottoposta alla verifica dei risultati a al confronto con i risultati ottenuti da altri;

E’ orintata a perseguire ”l’ottimalità” complessiva e l’equilbrio generale di un’organizzazione (e non quello della singola situazione);

Assume come propria responsabilità quella di mettere a disposizione di altri le risorse necessarie per dare soddisfazione ai bisogni e per creare le condizioni favorevoli per garantire nel tempo la migliore risposta alle esigenze dell’utenza

Conseguenze: è necessario

introdurre figure manageriali orientate a mantenere sia l’equilibrio complessivo dell’azienda (raggiungimento dei risultati secondo criteri di efficacia ed efficienza) sia la massima integrazione tra tutti i soggetti

Disegnare strutture organizzative appiattite con pochi livelli gerarchici, rapporti basati sulla cultura del consenso, meccanismi di integrazione di tipo orizzontale

Porre attenzione al “processo decisionale” piuttosto che disciplinare dipendenze gerarchiche e relazioni funzionali

Risorse umane volontarie

La compresenza nelle aziende non profit di personale retribuito e personale volontario spinge la gestione del personale verso l’utilizzo di leve e variabili diverse per indirizzare i comportamenti degli individui al raggiungimento di obiettivi specifici dell’organizzazione

La motivazione

Il rapporto tra individui e organizzazione non si esaurisce nello scambio monetario

La motivazione diventa elemento fondante dell’agire organizzativo

Nelle Organizzazioni di Volontariato la funzione principale è quella di trasformare le motivazioni e l’impegno in forme concrete di partecipazione alle attività sociali

Motivazione

Insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi ed interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi.Il processo motivazionale può essere sintetizzato nei seguenti passaggi:

1) tensione derivante dalla percezione di un bisogno insoddisfatto;

2) ricerca dei mezzi per la soddisfazione;3) soddisfazione del bisogno;4) rivalutazione della situazione e scoperta dei nuovi

bisogni.

La motivazione nei volontari

Motivazione a partecipare: cioè quali bisogni tende a soddisfare il volontario partecipando ad una tale organizzazione

Motivazione a rimanere: cioè quali elementi vengono considerati dal volontario nella propria scelta di non abbandonare l’organizzazione presso la quale lavora

Approccio organizzativo

COSTITUTIVO Le persone

contribuiscono a definire l’obiettivo e a sviluppare la strategia e la struttura aziendale

Le risorse umane sono un fattore strategico e non un strumento per raggiungere gli obiettivi aziendali

STRUMENTALE Le persone

implementano le politiche definite a livello manageriale nella strategia aziendale

Il personale è strumentale al raggiungimento degli obiettivi aziendali

Amministrazione e gestione del personale

Amministrazione: insieme degli adempimenti giuridico/ amministrativi

Gestione: insieme delle attività finalizzate al migliore utilizzo della risorsa umana per il raggiungimento dei risultati aziendali

Il ciclo di vita delle ANP

Selezione, inserimento, formazione, Mbo

Demotivazionerischio burn out, resistenze culturali

Adesione culturale,volontarismo entusiastico

Risorse umane

Marketing, P&C,integraz. gestione RU

Assenti, conflitto

Assenti, tuttti fanno tutto

Meccanismi operativi

Adhocrazia complessa rischio burocrazia

Anarchia, apatia

Adhocratia semplice

Struttura

Ob. Sono pianificati e programmati

Crisi della mission

Ob.coincidono con operatività

Strategia

Maturità/ consolidamento

Crescita/crisi

Primi anni di vita

FasiModalità di gestione

La gestione delle risorse umane nelle diverse fasi del ciclo di vita

I fase: attenzione ai valori condivisi, adesione e senso di appartenenza (rischio di adesione a valori personali e non dell’organizzazione)

II fase: attenzione alla condivisione della missione, gestione dei conflitti e motivazione

III fase: gestione dei ruoli e delle responsabilità, valorizzazione delle risorse umane

Fattori di disfunzionalità gestionale

Struttura debole Scarsa capacità di lettura del mercato Dipendenza finanziaria da Enti pubblici Carenza di cultura manageriale Insufficiente formalizzazione organizzativa Svolgimento di attività marginali a basso

valore aggiunto

Fattori di funzionalità gestionale

Forte carica motivazionale del personale Piccola dimensione e radicamento territoriale Apporto specifico e difficilmente sostituibile nel

comparto operativo di riferimento Crescita dei mercati della qualità sociale Coinvolgimento dell’utente nella gestione dei

servizi Attenzione al coinvolgimento degli interlocutori

sociali Valorizzazione dei contributi individuali

Organizzazione motivante

Strategie e obiettivi chiari e condivisi (comunicazione interna)

Assetto organizzativo che agevola la gestione per progetti

Enfasi dall’individuo al gruppo Attenzione ai processi e meno alle

strutture Responsabilizzazione delle persone e zone

di autonomia Verifica dei risultati