Economia delle aziende pubbliche e non profit

Definizione

Le white e black list sono strumenti diprevenzione della corruzione che agisccononell’ambito degli appalti e degliapprovviggionamenti pubblici volti a:

1

Limitare la possibilità di

presentare offerte ai soli soggetti che

dimostrano di aderire e rispettare determinati valori e

principi etici

Escludere dalla possibilità di

presentare offerte a soggetti i cui

comportamenti siano ritenuti non

etici

Pri

nci

pio

posi

tivo

Prin

cipio

neg

ativ

o

WHITE LIST BLACK LISTProf. Luciano Hinna

Le white list nella Legge 190/2012

2

Art. 1 comma

52

Presso ogni prefettura è istituito l’elenco dei fornitori, dei prestatori di servizi ed

esecutori di lavori non soggetti a a tentativo di infiltrazione mafiosa operante nei settori

ritenuti più a rischio.

L’iscrizione negli elenchi della prefettura in cui l’impresa ha sede soddisfa irequisiti per l’informazione antimafia.

La prefettura effettua verifiche periodiche circa la perdurante

insussistenza dei rischi e, in caso di esito negativo, dispone

la cancellazione dell’impresa dalla lista.

L’impresa iscritta nell’elenco comunica alla prefettura

competente qualsiasi modifica dell’assetto proprietario e dei propri organi sociali, entro

trenta giorni.Prof. Luciano Hinna

Tipologie di black list

3

BLACK LIST OBBLIGATORIE

BLACK LIST DISCREZIONALI

Prevedono l’esclusione dalla possibilità di presentare offerte per quelle organizzazioni

che hanno ricevuto una condanna per corruzione

Prevedono l’esclusione dalla possibilità di presentare offerte anche per quelle

organizzazioni per le quali esiste il sospetto fondato di comportamenti non etici

Prof. Luciano Hinna

Black list: finalità e obiettivi (1 di 2)

4

FIN

ALIT

Á

Contribuire alla protezione delle finanze pubbliche e farsì che il processo di allocazione delle stesse sia piùtrasparente

Contribuire al rafforzamento dell’orientamento etico deicomportamenti dei soggetti che intrattengono relazioni conle pubbliche ammministrazioni

Incidere sul processo decisionale dei soggetti offerenti eguidarli nello scioglimento di un dilemma morale

Prof. Luciano Hinna

Black list: finalità e obiettivi (2 di 2)

5

OBIE

TTIV

I

Dissuadere le imprese, le organizzazioni e gli individui dalcommettere atti di corruzione

Punire i soggetti che commettono atti di corruzione

Incoraggiare le imprese, le organizzazioni e gli individui adimplementare efficaci policies di anticorruzione

Incoraggiare tali soggetti ad affrontare prontamente epubblicamente qualsiasi istanza di corruzione e collaborarecon le autorità preposte

Prof. Luciano Hinna

Black list: struttura e contenuti

La blacklist si presenta come una sorta di registro in formatabellare il quale deve contenere tutte le informazioni rilevantiper ciascun soggetto in essa inserito ed in particolare:

6

Denominazione del soggetto escluso

Sede legale del soggetto escluso

Causa del suo inserimento nella

black list

Durata del periodo di esclusione dalla

possibilità di presentare offerte

Tali informazioni

devono essere rese pubbliche in

maniera accessibile

Prof. Luciano Hinna

Black list: presupposti di efficacia

7

ACCOUNTABILITY

TRASPARENZA

TEMPESTIVITÁ

EQUITÁ

Le regole e le procedure per l’inserimento e la cancellazione devono essere stabilite in modo chiaro ed essere conosciute da tutti i soggetti offerenti

Le sanzioni e regole di funzionamento del processo di esclusione devono essere rese pubbliche in modo tale da minimizzare il rischio di manipolazione o uso improprio dello strumento

Lo strumento deve agire con puntualità, pena l’aumento dei costi e la perdita di credibilità

La blacklist dovrebbe seguire criteri ispirati alla proporzionalità e prevedere una scala scorrevole di penalità nonché consentire la possibilità di mitigazione della penalità stessa.

Prof. Luciano Hinna

Black list: azioni per la gestione

8

Presa della decisione di inserimento nella lista

Determinazione dell’intervallo di

tempo di esclusione

• Preceduta da un avvertimento.

• Innescata da una decisione giudiziaria già esistente.

• Derivare dall’evidenza di un comportamento non etico

• Ampiezza tale da funzionare come deterrente per la messa in atto di comportamenti non etici.

• Possibilità di mitigazione della penalità in caso di dimostrata proattività nella precauzione e rimozione dei comportamenti non etici.

• Arco temporale stabilito a seguito della presa in esame di una serie di elementi.

Prof. Luciano Hinna

Focus on: elementi da considerare per la determinazione dell’intervallo di tempo di esclusione

Gravità della violazione

Entità della perdita causata dai comportamenti del soggetto

Reiterazione della violazione

Livello gerarchico nel quale si posiziona l’individuo responsabile della violazione

Consenso del vertice dell’organizzazione alla violazione

Azioni di prevenzione compiute dall’organizzazione per evitare il verificarsi della violazione

Segnalazione della violazione avvenuta da parte dell’organizzazione alle autorità competenti

Grado di cooperazione con le autorità competenti dimostrato dall’organizzazione a seguito della scoperta della violazione

Licenziamento o provvedimenti disciplinari sui responsabili del comportamento non adeguato

Impatti che genera sull’organizzazione e sui dipendenti integri l’inserimento nella blacklist

9

Prof. Luciano Hinna

World Bank Listing of Ineligible Firms & Individuals

10

http://web.worldbank.org/external/default/main?theSitePK=84266&contentMDK=64069844&menuPK=116730&pagePK=64148989&piPK=64148984

Prof. Luciano Hinna



EBRD List Of Ineligible Entities

11http://www.ebrd.com/pages/about/integrity/list.shtml

Prof. Luciano Hinna

http://www.ebrd.com/pages/about/integrity/list.shtml

Cadastro Nacional De Empresas Inidôneas E Suspensas (CEIS)

12http://www.portaltransparencia.gov.br/ceis/Consulta.seam?sort=sancao.tipoSancao.descricaoPortal&dir=asc&logic=and&conversationId=34019

Prof. Luciano Hinna

http://www.portaltransparencia.gov.br/ceis/Consulta.seam?sort=sancao.tipoSancao.descricaoPortal&dir=asc&logic=and&conversationId=34019



Rotazione del personale e altri strumenti di gestione delle risorse umane

Rotazione del personale: definizione

La rotazione del personale è una tecnicamanageriale propria della gestione delle risorseumane che presuppone lo spostamentosistematico dei dipendenti da ruolo a ruolo o daprogetto a progetto all’interno dell’organizzazione.

Essa si basa sul principio dell'apprendimento fondatosull'esperienza e consente di conservare e migliorareefficacemente le competenze dei collaboratori.

14

Prof. Luciano Hinna

Rotazione del personale: tipologie

15

JOB ROTATION ORIZZONTALE

JOB ROTATION VERTICALE

JOB ROTATION INTERFUNZIONA

LE

PERCORSI DI CRESCITA

INTERNAZIONALI

La rotazione avviene su ruoli di pari livello organizzativo all'internodi uno specifico settore aziendale con lo scopo di far acquisire allarisorsa maggiori competenze tecniche e manageriali, vicino allaposizione attuale

Sono previsti vari step di promozione in ruoli di crescenteresponsabilità e importanza; il soggetto quindi nel cambiareposizione ha subito una crescita di livello

La rotazione avviene su più aree e ruoli aziendali con lo scopo di farassumere al collaboratore una conoscenza del business allargata

La rotazione è volta a favorire percorsi di crescita in altri Paesi delgruppo, favorendo, nello stesso tempo anche una integrazione piùampia tra le risorse umane distribuite (solo nelle impreseinternazionali)

Prof. Luciano Hinna

Finalità e motivazioni generali

Migliorare le conoscenze e le competenze dei dipendenti.

Fornire opportunità per lo sviluppo della carriera.

Rafforzare i processi di networking all’interno dell’organizzazione.

Migliorare le relazioni interne.

Aumentare la motivazione.

Aspirare e raggiungere alti standard etici.

Proteggere le organizzazioni dal rischio di frode.

16

Prof. Luciano Hinna

La job rotation come strumento di prevenzione della corruzione nella PA

17

LA CORRUZIONE É INNANZITUTTO

UNA RELAZIONE

Relazione impropria che si

sviluppa nel corso del tempo

L’implementazione di politiche di rotazionedel personale fa sì che non ci sia il temponecessario per l’avvio di relazioni chepossono sconfinare nella corruzione.

Queste ultime sono più probabili in quelleorganizzazioni nelle quali i dipendentidispongono di informazioni sensibili chepossono dar luogo a notevoli guadagnipersonali.

Convenzione delle Nazioni Unite sulla

Corruzione (2004) –Art. 7

(Si devono prevedere) procedure adeguate per la selezione e formazione degli

individui che occupano posizioni

particolarmente esposte alla corruzione

e per la rotazione, qualora appropriata, degli stessi individui verso altre posizioni

Prof. Luciano Hinna

Dettato normativo e difficoltà di applicazione (1 di 2)

18

LEGGE 190/2012

Al fine di prevenire il rischio di corruzione

nei settori maggiormente esposti ed evitare

sovrapposizioni di funzioni e cumuli di

incarichi nominativi in capo ai dirigenti

pubblici – anche esterni – è prevista la

rotazione dei dirigenti.

Il Dipartimento della Funzione Pubblica

definisce i criteri per assicurare la rotazione

dei dirigenti.

L’effettiva rotazione dei dirigenti operanti

negli uffici maggiormente esposti al rischio

di corruzione è soggetta a verifica da parte

del Responsabile della prevenzione della

corruzione.

In alcune funzioni

altamente tecniche può

tradursi nella perdita di

competenze, conoscenze ed

esperienze e in un calo

della produttività

Nelle amministrazioni

pubbliche di piccole

dimensioni l’insufficienza

di personale rende lo

strumento difficilmente

applicabileProf. Luciano Hinna

Dettato normativo e difficoltà di applicazione (2 di 2)

19

Prime indicazioni ANCI – Disposizioni in materia di anticorruzione

Si tratta di una misura la cui applicazione presenta profili di estremaproblematicità in relazione alla imprescindibile specializazioneprofessionale di alcune specifiche figure dirigenziali operanti nelleamministrazioni e al ridotto numero di dirigenti/responsabili diservizio nelle amministrazioni di piccole e medie dimensioni. La misurasarà oggetto di discussione ai tavoli per la definizione delle intese.

Proposta di P.N.A.

La misura deve essere adottata in tutte le amministrazioni, salvomotivati impedimenti connessi alle caratteristiche organizzativedell’amministrazione; in tal caso, la motivazione è inserita nel PianoTriennale di Prevenzione della Corruzione

Prof. Luciano Hinna

Job rotation: azioni per l’implementazione

Identificazine uffici e servizi maggiormanete esposti al rischio di corruzione.

Individuazione delle modalità di realizzazione della rotazione.

Definizione dei tempi di rotazione.

Identificazione del livello indispensabile di professionalità per lo svolgimento delle attività di ciascun ufficio.

Coinvolgimento del personale in percorsi di formazione volti a creare competenza di carattere trasversale.

Svolgimento di attività formative ad hoc per i neo-incaricati.

20

Prof. Luciano Hinna

Svolgimento incarichi di ufficio- attività ed incarichi extra-istituzionali

21

Le pubbliche amministrazioni devono individuare, secondo criteridifferenziati in rapporto alle diverse qualifiche e ruoliprofessionali, gli incarichi vietati ai dipendenti.

Le amministrazioni devono adottare l’atto contenente i criteri oggettivie predeterminati per il conferimento o l’autorizzazione allo svolgimentodi incarichi.

Per lo svolgimento di incarichi extra-istituzionali, le amministrazionidevono valutare tutti i profili di conflitto di interesse, anche quellipotenziali

Gli incarichi conferiti ai dipendenti – anche quellli a titolo gratuito –devono essere comunicati al D.F.P. in via telematica entro 15 gg

Prof. Luciano Hinna

Conferimento di incarichi dirigenziali in caso di particolari attività o incarichi precedenti (1 di 2)

22

Le amministrazioni sono tenute a verificare la sussitenza di eventualicondizioni ostative o di situazioni di conflitto di interesse in capoai dipendenti e/o soggetti cui intendono conferire incarichi.

Condizioni ostative

Contenute nei Capi III e IV

del D.Lgs n. 39 del 2013

L’accertamento avviene mediante dichiarazione

sostituitiva di certificazione resa dall’interessato e

pubblicata sul sito dell’amministrazione

Nel caso si verifichi la sussistenza di una o più condizioni ostativel’amministrazione si astiene da dal conferire l’incarico

In caso di violazione delle previsioni di inconferibilità l’incarico è nullo e siapplicano le sanzioni previste dall’art. 18 del D.Lgs 39/2013

Prof. Luciano Hinna

Conferimento di incarichi dirigenziali in caso di particolari attività o incarichi precedenti (2

di 2)

23

Le pubbliche amministrazioni, gli enti pubblici e gli enti

di diritto privato in controllo pubblico devono:

1. impartire direttive affinchè negli interpelli per

l’attribuzione degli incarichi siano inserite espressamente

le condizioni ostative al conferimento;

2. impartire direttive affinché i soggetti interessati rendano la

dichiarazione di insussistenza delle cause di

inconferibilità all’atto del conferimento dell’incarico.

Prof. Luciano Hinna

Incompatibilità specifiche per posizioni dirigenziali (1 di 2)

24

Le amministrazioni sono tenute a verificare la sussitenzadi eventuali situazioni di incompatibilità neiconfronti dei titolari di incarichi previsti nei capi V e VIdel D. Lgs n. 39 del 2013

Il controllo deve essere effettuato:

all’atto del conferimento dell’incarico;

al momento dell’entrata in vigore del D.Lgs 39/2013;

a campione nel corso del rapporto.Prof. Luciano Hinna

Incompatibilità specifiche per posizioni dirigenziali (2 di 2)

25

Le pubbliche amministrazioni, gli enti pubblici e gli

enti di diritto privato in controllo pubblico devono:

1. impartire direttive affinchè negli interpelli per

l’attribuzione degli incarichi siano inserite

espressamente le cause di incompatibilità;

2. impartire direttive affinché i soggetti interessati

rendano la dichiarazione di insussistenza delle

cause di incompatibilità all’atto del conferimento

dell’incarico o nel corso del rapporto.

Prof. Luciano Hinna

Attività successiva alla cessassione del rapporto di lavoro (pantouflage – revolving doors)

I dipendenti che negli ultimi tre anni di serviziohanno esercitato poteri autoritativi o negoziali perconto delle pubbliche amministrazioni nonpossono svolgere, nei tre anni successivi allacessazione del rapporto di pubblico impiego,attività lavorativa o professionale presso isoggetti destinatari dell’attività della pubblicaamministrazione svolta attraverso i medesimipoteri

26

• Limitazione della

libertà negoziale

del dipendente

• Eliminazione della

convenienza di

accordi fraudolenti

Sanzioni sull’atto

Sanzioni sui

soggetti

I contratti di lavoro conclusi e gli incarichi conferiti in violazione del divieto sono nulli

Obbligo di restituzione di eventuali compensi eventualmente percepiti ed accertati in esecuzione dell’affidamento illegittimo

Prof. Luciano Hinna

Formazione di commissioni, assegnazione agli uffici e conferimento di incarichi in caso di condanna penale per delitti contro la PA (1 di 2)

27

Le amministrazioni sono tenute a verificare la sussitenza dieventuali precedenti penali a carico dei dipendenti e/o deisoggetti cui intendono conferire incarichi.

L’accertamento sui precedenti penali avviene mediante

acquisizione d’ufficio ovvero mediante dichiarazione

sostitutiva di certificazione resa dall’interessato.

Se il controllo ha un riscontro positivo l’amministrazione si

astiene dal conferire l’incarico o a effettuare

l’assegnazione e provvede a conferire l’incarico ad altro

soggetto.Prof. Luciano Hinna

Formazione di commissioni, assegnazione agli uffici e conferimento di incarichi in caso di condanna penale per delitti contro la PA (1 di 2)

28

Le pubbliche amministrazioni, gli enti pubblici e gli entidi diritto privato in controllo pubblico devono:

1. impartire direttive interne per effettuare controlli sui

precedenti penali e per le determinazioni conseguenti in

caso di esito positivo del controllo;

2. impartire direttive interne affinchè negli interpelli per

l’attribuzione degli incarichi siano inserite espressamente

le condizioni ostative al conferimento;

3. adottare gli atti necessari per adeguare i propri

regolamenti sulla formazione delle commissioni per

l’affidamento di commesse o di concorso.Prof. Luciano Hinna

LA GESTIONE DEL RISCHIO DI CORRUZIONE: PROCESSO E

STRUMENTI29

Prof. Luciano Hinna

I punti che si intendono toccare

Dalla norma alla gestione: ricaduta gestionale

Rischio e risk management: aspetti definitori

Dal risk management al Piano triennale per la prevenzione della corruzione (PTPC)

Definizione, azione e strumenti delle singole fasi del processo di riskmanagement

30

Prof. Luciano Hinna

Dalla norma alla gestione

Il testo di legge obbliga l’amministrazione a introdurre una serie di strumenti che hanno come fil rouge la prevenzione della corruzione

Tale impianto normativo ha una ricaduta gestionale ed organizzativa sull’amministrazione che prevede:

Pianificazione degli interventi/strumenti

Misurazione e valutazione degli stessi

Rendicontazione all’interno e all’esterno

Messa a sistema degli strumenti

Integrazione del processo nei sistemi di performance management esistenti

31

Prof. Luciano Hinna

Il piano triennale di prevenzione della corruzione

Il PTPC rappresenta il direttore d’orchestra che deve far suonare insieme gli strumenti per fare musica anziché rumore

Finalità del piano è: l’individuazione delle attività e dei settori e degli uffici

esposti al rischio di corruzione l’individuazione di attività, meccanismi e strumenti atti a

prevenire il rischio di corruzione precedentemente identificato

L’individuazione delle modalità per implementarlo e aggiornarlo

Ciò è possibile attraverso l’adozione di un approccio di risk management applicato alla dimensione della corruzione

32

Prof. Luciano Hinna

“un evento futuro e incerto che può influenzareiI raggiungimento degli obiettivi di

un’organizzazione”

Concetto di rischio in ambito manageriale

33

OBIETTIVI RISULTATI

RISCHIO

Prof. Luciano Hinna

Il rischio di corruzione in ambito pubblico

34

possibilità che si verifichinoeventi non etici, non integri o legati alla

corruzioneche influiscono in senso negativo sul

conseguimento dell’utilizzo trasparente, efficiente, efficace ed equo delle

risorse pubbliche

Prof. Luciano Hinna

Risk management: definizione

35

il processo condotto ai diversi livelli di un’organizzazione,

finalizzato a identificare potenziali eventi rischiosi, di diversa natura,

con cui si sviluppano strategie e procedure operative per governarlo.

Prof. Luciano Hinna

Il processo di risk management

36

Analisi di contesto

Mappatura attività e cultura etica

Identificazione eventi di rischio

Catalogo degli eventi rischiosi

Valutazione eventi di rischio

Definizione dei driver di valutazione


Valutazione presidio del rischio

Mappatura attività di controllo/prevenzione in essere

Valutazione del presidio

Risposta al rischio

Identificare azioni, procedure e strumenti per prevenire,

contenere o contrastare il rischio di corruzione

Attività di controllo e monitoraggio

Attivare processi e strumenti per assicurare che le risposte al rischio siano efficacemente

eseguite

Informazione e comunicazione

Identificare e comunicare le informazioni rilevanti per assunzione responsabilità

Prof. Luciano Hinna

Analisi di contesto



Valutazione presidio rischio

Risposta al rischio

Attività di controllo e monitoraggio

Informazione e comunicazione

Risk Management

Esposizione di settori e uffici al rischio di corruzione (art. 1, comma 5, lettera a).

Individuazione delle attività maggiormente esposte al rischio di corruzione (art. 1, comma 9,

lettera a)

Definire un piano di prevenzione della corruzione che fornisce una valutazione del diverso livello di

esposizione degli uffici al rischio di corruzione (art. 1, comma 5, lettera a)

Interventi organizzativi volti a prevenire il rischio di corruzione (art. 1, comma 5, lettera a). I diversi

strumenti previsti nella norma

Verificare l’efficace attuazione del piano (art. 1, comma 10, lettera a). Verificare l’effettiva rotazione degli

incarichi (art. 1, comma 10, lettera b). Verificare lo stato di applicazione del codice (art. 1, comma 44).

Relazione annuale recante i risultati dell’attività svolta. (art. 1 , comma 14). Prevedere obblighi di informazione

sullo stato di attuazione del piano, nei confronti del Responsabile (art. 1 comma 9, lettera c).

Fasi processo RM

Disposizioni L. 190/2012

Il processo di risk management nella Legge 190/2012

Prof. Luciano Hinna

37

Dal risk management al PTPC

38

PTPC- Individuazione delle aree di rischio- Determinazione per ciascuna area di rischio delle misure di prevenzione - Individuazione di misure di carattere trasversale.- Individuazione per ciascuna misura del responsabile e del termine per l'attuazione, stabilendo il collegamento con il ciclo delle performance.- Il P.T.T. e gli obblighi di trasparenza previsti dal d.lgs.n. 33 del 4013. - Individuazione dei referenti del responsabile della prevenzione e degli altri soggetti tenuti a relazionare al responsabile. - Forme di consultazione in sede di elaborazione e/o di verifica del P.T.P.C.. - Iniziative di formazione sui temi dell'etica e della legalità e di formazione specifica per il personale addetto alle aree a più elevato rischio di corruzione e per il responsabile della prevenzione.- Definizione del processo di monitoraggio sulla implementazione del P.T.P.C.-Individuazione delle modalità per operare I'aggiornamento del P.T.P.C..

Prof. Luciano Hinna

ANALISI DI CONTESTO

39

Prof. Luciano Hinna

L’ Analisi del contesto (1/8)

Costituisce le fondamenta di tutte le altre fasi del processo di risk management, in quanto definisce:

Disciplina: determinazione e definizione dell’integrità

Struttura: oggetto e responsabilità

40

Prof. Luciano Hinna

L’Analisi del contesto (2/8)

Etica: identifica i valori importanti per l’organizzazione e le regole che devono essere rispettate da chi vi opera: Chiarezza: standard minimi di condotta

Responsabilità: chiara identificazione delle violazioni e dei soggetti che violano

Filosofia del rischio: identifica l’atteggiamento al rischio (tolleranza al rischio)

41

Prof. Luciano Hinna


Identifica il “campo di applicazione” del risk management:

determinazione degli obiettivi strategici, operative e delle aree/settori suscettibili di essere oggetto di minaccia.

determinazione dell’ampiezza dell’oggetto di analisi

42

Progetto/Processo/Procedimento/Servizio

Dipartimento/Area/Ufficio

Intera Amministrazione

Prof. Luciano Hinna


individuazione dei soggetti che ai vari livelli dell’organizzazione sono coinvolti nell’attività di identificazione, valutazione e risposta al rischio

Identificazione di una funzione di internal auditing dedicata

Identificazione di una funzione di intelligence amministrativa dedicata

43

Prof. Luciano Hinna


Rilevazione della cultura etica e della filosofia di gestione del rischio

Relazione obiettivi - rischi

Descrizione delle attività da indagare

Attori e responsabilità del sistema di risk management

44

Prof. Luciano Hinna


45

Domanda AttributoPunteggio

medioDev. Std.

Conta

FD

D N C CF

I dirigenti della mia unità rappresentano un buon esempio di condotta etica

Leadership e strategia

1,42 Forte 0,71 186 1 3 9 77 96

Conosco bene il codice di comportamento/etico adottato dall’amministrazione

Leadership e strategia

0,21 Necessità interventi

1,2 175 11 55 18 68 23

Sono adottati comportamenti disciplinari in caso di comportamenti professionali riprovevoli

Responsabilità e rafforzamento

1,05 Buono 0,69 186 0 7 18 119 42

Sono sviluppate le competenze per la gestione della prevenzione del rischio di corruzione

Personale e Comunicazione

0,81 Prudente 0,88 145 4 3 39 69 30

Sono accessibili e sicuri i sistemi di segnalazione di comportamenti non etici

Gestione del rischio e infrastrutture

0,99 Buono 0,85 183 2 13 16 106 46

Fonte: adattato da COSO-ERM, Il sole 24 ore, Milano,

2006

Prof. Luciano Hinna

…………


46

Diagrammi di flusso

Ricezione delle

domande

1. Verifica dei requisiti formali

INPUT ATTIVITA’Comunicazione ammessi/non

ammessi

OUTPUT

3. Valutazione sostanziale

delle domane

2. Creazione lista degli ammessi

4. Redazione della

graduatoria

Comunicazione del vincitore

……

…..…..

…..…..

…..…..

….. ……

Prof. Luciano Hinna


47

Mappa delle attività

Codifica

FaseFase

Codifica

attivitàAttività

Indicare se l’attività è

correttamente

identificata(Si/No)

In caso non sia

correttamente identificata spiegarne le

motivazioni e proporne una

alternativa

Indicare se

l’attività identificat

a corrispond

e alla prassi

organizzativa

(Si/No)

In caso non via sia

corrispondenza indicarne

le motivazioni

1 Programmazione

1.1 Rilevazione ed analisi delle esigenze del territorio di riferimento

1.2 Elaborazione ed invio delle proposte per l'elaborazione del Programma Operativo

….

2 Istruttoria 2.1 …..

Prof. Luciano Hinna

48

Analisi del contesto

L’esperienza della Regione Campania (1/5)

Ambito: progetto E.T.I.CA pubblica nel SudObiettivo: identificare e valutare il rischio di fallimento etico nella gestione e nel contrllo dei fondi FESR 2007-2013 nelle operazioni a Titolarità e Regia Regionale di acquisizione di beni e servizi e di opere pubblicheObiettivi fase:

mappatura delle attività del procedimento di erogazione e gestione dei fondi FESR

e delle attività del controllo ad esso associato

rilevazione della cultura etica e del controllo

attraverso:

analisi della documentazione istituzionale (manuale di attuazione, manuali

delle procedure di controllo, norme disciplinari…)

incontri (interviste e focus group) con gli attori del controllo e della gestione al

fine di validare e/o integrare le informazioni

un’indagine preliminare sugli strumenti di cultura e prevenzione del rischio di

fallimento etico, in particolare del documento assimilabile al Codice Etico della

Regione Campania “Norme disciplinari per i dipendenti della Giunta Regionale”

Prof. Luciano Hinna

49



Prof. Luciano Hinna

50



burocratico-amministrativo rispetto della norma sanzionatorio poco orientato al risultato

etica come opzione

assente approccio organizzativo

comportamento etico lasciato alla

coscienza individuale

diffidenza nei confronti di uno strumento e

di una ulteriore modalità di controllo, tra

l’altro applicata ad una dimensione così

sfuggente

Prof. Luciano Hinna

51



sollecitare un maggior commitment del progetto e, quindi, far si che l’atteggiamento e l’impegno del top management fosse chiaro e percepito da tutta l’organizzazione;

dare al progetto un obiettivo principalmente di formazione sulla tematica del riskmanagement applicata al rischio di fallimento etico;

coinvolgere i vari attori della gestione e del controllo nella scelta e costruzione della metodologia e degli strumenti a supporto del processo di risk management.

Prof. Luciano Hinna

52



analisi di contesto sia attraverso la documentazione disponibile che con colloqui, anche quando le attività sono fortemente proceduralizzate;

ciò, per due ordini di motivi: nell’operatività alcune attività richiedono

degli adattamenti alle realtà organizzative, necessari per garantire il funzionamento dell’intero procedimento, che non sarebbero rilevabili dai manuali;

la cultura organizzativa, la cultura etica e l’atteggiamento nei confronti della gestione del rischio sono elementi fondamentali per una corretta pianificazione e attuazione del riskmanagement, non rilevabile dalla sola analisi della documentazione.

Prof. Luciano Hinna

IDENTIFICAZIONE DEGLI EVENTI DI RISCHIO DI CORRUZIONE

53

Prof. Luciano Hinna

Identificazione eventi di rischio (1/15)

Individuare le tipologie di eventi –comportamenti, accadimenti, situazioni - che incidono sul raggiungimento degli obiettivi aziendali

54

L’obiettivo è quello di rilevare il più ampio spettro

possibile di eventi e di raccogliere un livello di

informazioni che consenta una esaustiva

comprensione dell’evento rischioso.

Prof. Luciano Hinna


55

Catalogo eventi

rischiosiMappatura eventi

collegati

Descrizione eventi

Identificazione condizioni

agevolanti/frenanti

Prof. Luciano Hinna


Censimento degli eventi rischiosi: Ciascuna unità organizzativa procede

all’individuazione degli eventi rischiosi Sommatoria di tutti i rischi individuati dai

responsabili di ciascuna unità; Elenco molto analitico, spesso ripetitivo, ma

assolutamente necessario per tentare un censimento completo

anche di rilevare eventuali interdipendenze tra eventi ed evidenziare un’esposizione congiunta di più unità di rischio allo stesso evento.

56

Prof. Luciano Hinna


57

Classificazione degli eventi rischiosi: i rischi che risultano

essere omogenei devono essere ricondotti a macrocategorie.

La classificazione, oltre a facilitare la valutazione dei rischi

riducendone il numero, consente di:

conseguire una standardizzazione che permette la definizione

omogenea degli eventi da parte delle singole unità organizzative

coinvolte e la condivisione delle cause dei rischi attraverso la

definizione di un linguaggio comune;

ricondurre i fattori di rischio individuati a un unico denominatore,

aspetto determinante se si sposta il focus dalla specifica unità

organizzativa all’azienda nel suo complesso.

Prof. Luciano Hinna


Logiche di classificazione: per fonti : i rischi vengono aggregati in funzione delle

fonti principali di incertezza

per strumenti gestionali : in modo da identificare le azioni e gli strumenti gestionali efficaci per gestirli.

per tipologia : ad es. rischi strategici, rischi operativi, rischi finanziari, rischi di immagine, etc.

per gestibilità, distinguendo tra fattori di rischio gestibili e fattori di rischio non gestibili

per processi, che prevede il raggruppamento dei rischi in funzione dei processi che li generano

58

Prof. Luciano Hinna


59

Prompt list

Analisi dell’esperienza passata

Checklist

Workshop ed interviste

Analisi del flusso di processo

Prof. Luciano Hinna


60

Prompt list

Consiste in un elenco dettagliato di eventi potenziali standard per alcuni settori di intervento o per alcuni

processi o attività.In genere si attinge a progetti similari realizzati in passato

da altre organizzazioni

VANTAGGI SVANTAGGI

- Semplificazione dei processo di identificazione degli eventi rischiosi

- Rigidità; non viene stimolata la partecipazione attiva e creativa

- Tecnica poco costosa - Possibilità di produrre danni in termini di mancata individuazione di eventi rischiosi rilevanti

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Analisi dell’esperienza passata

Fa riferimento al patrimonio di conoscenze tacito detenuto dai soggetti presenti in azienda e formalizzato in archivi

appositamente predisposti per registrare gli eventi oggetto di analisi

VANTAGGI SVANTAGGI

-Fonte informativa importante per arrivare ad identificare eventi di rischio

- Soggettività

- Tecnica onerosa

- Possibilità che le informazioni raccolte siano qualitativamente e quantitativamente di livello ridotto

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Check list

È una lista di controllo finalizzata ad individuare gli elementi significativi di un’attività, di un sistema o di un

processo, per far emergere le condizioni di criticità rispetto alla dimensione di rischio oggetto di analisi.

VANTAGGI SVANTAGGI

-Facilità di impiego

- Lavoro lungo e complesso di adattamento e personalizzazione

- Rigidità; non viene stimolata la partecipazione attiva e creativa

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Workshop e interviste

Si ricorre alle conoscenze ed esperienze di tutti quei soggetti che possono contribuire alla corretta

identificazione e descrizione dei rischi. Le interviste possono essere strutturate o informali

VANTAGGI SVANTAGGI

-Possibilità di emersione di informazioni rilevanti nel caso di intervista informale

- Dispersività dell’intervista informale

- Possibilità, attraverso i workshop, di generare un proficuo dibattito grazie al raggruppamento dei partecipanti

- Impossibilità di dare luogo ad un dibattito attraverso le interviste strutturate

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Analisi del flusso di processo

Consiste nella schematizzazione e rappresentazione grafica delle componenti di un processo e dei loro

collegamenti, esplicitando input, fasi, responsabilità e output

VANTAGGI SVANTAGGI

-Possibilità di identificare i punti critici del processo

- Utilizzo dello strumento come supporto per l’attività di identificazione degli eventi rischiosi e necessità di altre tecniche ritenute più adatte

- Miglioramento della conoscenza delle attività indagate

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Rilevare tutte quelle informazioni qualitative e/o quantitative utili a consentire una migliore comprensione dell’evento e una prima ricognizione sull’impatto e sul presidio dello stesso.

Fase “aperta” che accompagna tutto il processo di risk management consentendo l’alimentazione della scheda descrittiva dell’evento via via che le informazioni vengono rilevate o prodotte nelle diverse fasi.

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Fattori interni o esterni che originano l’evento, ossia da cui dipende se l’evento rischioso troverà o meno realizzazione:

I fattori interni sono quelli dipendenti da comportamenti e scelte del management e dei dipendenti dell’organizzazione

I fattori esterni sono originati da soggetti terzi, come ad esempio una normativa oppure cambiamenti nel contesto sociale o politico.

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Ambito: progetto E.T.I.CA pubblica nel SudObiettivo: identificare e valutare il rischio di fallimento etico nell’erogazione e gestione dei fondi FESR 2007-2013 nelle operazioni a Titolarità e Regia Regionale di acquisizione di beni e servizi e di opere pubbliche

La mappa attività-controlli sviluppata nella fase dell’analisi

del contesto (assimilabile all’analisi del flusso di processo)

Prompt list (grazie anche al preliminare lavoro di

ricerca e analisi documentale)

Lista degli eventi rischiosi utilizzata come strumento di supporto

nelle interviste e nei workshop realizzati con:

• gli attori del controllo

• gli attori della gestione

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Macrocategorie di eventi rischiosi

pilotamento della procedura di gara

assenza o carenza di controlli

assenza di adeguati livelli di trasparenza

falsificazione di documentazione

elusione delle procedure di evidenza pubblica

corruzione del funzionario pubblico

mancata assicurazione di equità

conflitto di interessi

Catalogo di eventi rischiosi

38 eventi di rischio collegati a una o più fasi e

attività del procedimento

scheda descrittiva dedicata collegata alle schede

relative ai controlli e alla valutazione

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il processo di identificazione dei fattori agevolanti la manifestazione dell’evento

rischioso è avvenuta attraverso:

un’analisi delle caratteristiche del processo – avvalendosi sempre della mappa

attività-controlli – e degli eventi rischiosi;

il coinvolgimento tramite focus-group dei beneficiari (principalmente Comuni)

degli obiettivi operativi, dei team degli obiettivi operativi e dei controller di primo

livello.

Cause:

assenza di competenza dei pubblici ufficiali

assenza di responsabilizzazione dei pubblici ufficiali

assenza di adeguati standard e strumenti

assenza di controlli preventivi

assenza di un’accezione manageriale del sistema di controllo

mancanza di un’adeguata cultura dell’etica e dell’integrità

assenza di strumenti e modalità per favorire il controllo sociale

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VALUTAZIONE DEGLI EVENTI DI RISCHIO DI CORRUZIONE

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Valutazione del rischio (1/12)

La valutazione del rischio misura l’incidenza di un evento potenziale sul conseguimento di un determinato obiettivo

È fondamentale per il vertice di un’organizzazione, in quanto consente di scremare gli eventi rischiosi in grado di determinare un impatto significativo sul contesto investigato da quelli poco rilevanti. 74

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Impatto= x

quanto è probabile che l’evento accada in futuro?

a quanto ammonta il danno conseguente al verificarsi di un determinato evento rischioso?

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La Probabilità misura la frequenza di accadimento (n° di volte che un evento si ripete in un determinato intervallo di tempo)

Oggetto di osservazione: L’evento rischioso (es.: pilotamento della

procedura di gara)

Fattori agevolanti l’evento rischioso (es.: discrezionalità del processo)

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L’impatto rileva l’effetto generato come conseguenza del verificarsi dell’evento

Driver di valutazione: Impatto organizzativo

Impatto economico/finanziario

Impatto reputazionale

?77

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Tecniche di misurazione:

Metodologie statistiche basate su serie storiche (es.: distribuzioni di frequenza; valore atteso; analisi del trend, etc…)

Tecniche Soggettive:

Qualitative

Semiquantitative

Quantitative

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Come valutare la probabilità che si verifichino episodi di corruzione?

La considerazione di quante volte sono accaduti negli anni passati è abbastanza ininfluente ai fini della valutazione della probabilità di accadimento in futuro, per la stessa natura della corruzione

L’analisi dei trend storici può fornire utili indicazioni sulla “pericolosità” dello stesso, ma poco può invece dire sulla probabilità che si verifichino nuovi episodi in futuro

È dunque necessario che accanto al numero di episodi accaduti in passato si prendano in considerazione anche altre variabili (es.: sistema dei controlli in essere, le cause, il livello di cultura etica, etc..)80

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Codifica Processo e

Azione

Categoria Evento

rischioso

Evento rischioso specifico

INDICARE IL LIVELLO DI PROBABILITA’DELL’EVENTO RISCHIOSO

Si ritiene che l’evento non

accadrà oggi e assai

difficilmente accadrà nel

futuro(NULLA)

L’evento è accaduto

raramente nel passato e si ritiene che manterrà lo

stesso andamento nel

futuro(BASSA)


occasionalmente nel passato e si ritiene che manterrà lo

stesso andamento nel futuro (MEDIA)


regolarmente nel passato e si

ritiene che manterrà lo

stesso andamento nel

futuro(ALTA)

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Variabili valutabili con scale di valutazione: Discrezionalità Rilevanza esterna Complessità Valore economico Frazionabilità Controlli

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IMP

AT

TO

PROBABILITA’

bass

a

bass

o

medi

a

alta

med

i

oalt

o

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Valore che esprime la sommatoria di tutti i rischi per unità organizzativa, o almeno di quelli che si vogliono analizzare.

Valore che esprime la sommatoria del valore di un rischio specifico di tutte le unità organizzative

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Unità organizzativa

Valutazione Eventi di rischioImpatto x Probabilità

A B C MEDIA

Ufficio Y 5 5 5 5

….. …. …. …. ….

Ufficio Z 2 3 4 3

Ufficio X 1 1 1 1

…… …. …. …. ….

Media 2 3 4 3

Esposizione media al

rischio di corruzione

del singolo ufficio

Livello medio di

ogni evento rischioso

Esposizione medio al rischio di

corruzione dell’intera organizzazione

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Valutazione del rischio



La scelta è ricaduta su indicatori di impatto finanziario, in particolare si è fatto

riferimento alle rettifiche finanziarie stabilite dalla Commissione Europea (Cfr. Nota

COCOF 07/0037/03-IT)

Valutazione dell’impatto

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Data l’assenza di dati storici, si è optato per un criterio

soggettivo, utilizzando la metodologia proposta dallo standard

australiano AS/NZS 4360:2004.

Valutazione della probabilità

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La matrice impatto-probabilità

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VALUTAZIONE PRESIDIO DEL RISCHIO

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Valutazione presidio del rischio (1/3)

La valutazione del rischio che emerge dalla presa in considerazione dell’impatto e della probabilità si riferisce al solo rischio inerente, ossia quel rischio che un’organizzazione si assume in assenza di qualsiasi intervento atto a contrastarlo

Un rating definitivo e completo degli eventi rischiosi richiede che siano presi in esame i controlli interni, ed in particolare: che siano individuate quelle attività di controllo già poste in

essere atte a presidiare il rischio di fallimento etico; che sia valutata l’efficacia e il pressing di tali attività di

controllo sul rischio di fallimento etico; che siano messe in relazione le informazioni emerse dalla

valutazione dell’impatto e della probabilità dell’evento rischioso e del pressing dei controlli.

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Evento rischioso

Attività di controllo rilevante

Responsabile del controllo

Tipologia del controllo

Tempistica del controllo

Oggetto del controllo

Strumento del controllo

Pressing esercitato

Pilotamento procedura di gara

Verifica dei criteri di valutazione nel Bando

Controller 1° livello

Sostanziale Successivo

Bando di gara; Capitolato;

Check list Medio

…….

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Individuazione delle tipologie di controllo

•Controlli non sostanziali di integrità, ossia quelli che si limitano alla verifica formale del rispetto delle norme, delle regole e delle procedure

•Controlli sostanziali di integrità, ossia quelli tesi alla verifica sostanziale del presidio del rischio di fallimento etico

secondo il criterio del grado di

profondità del controllo

• Controlli su segnalazione, ossia quelli non ripetuti in maniera costante e sistematica, ma attivati solo a seguito di segnalazioni

• Controlli correttivi, hanno luogo ex post rispetto all’attività del procedimento esposta al rischio di fallimento etico

• Controlli contestuali, hanno luogo in itinere rispetto all’attività del procedimento esposta al rischio di fallimento etico

• Controlli preventivi, hanno luogo ex ante rispetto all’attività del procedimento esposta al rischio di fallimento etico

secondo il criterio della

tempistica del controllo

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Tipologie di controllo

Descrizione Codice

Il controllo è non sostanziale di integrità A

Il controllo è sostanziale di integrità su segnalazione B

Il controllo è sostanziale di integrità correttivo C

Il controllo è sostanziale di integrità contestuale D

Il controllo è sostanziale di integrità preventivo E

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Valutazione del pressing dei controlli

Pressing dei controlli Descrizione

ALTOCombinazione di controlli che prevede almeno 1

controllo sostanziale di integrità preventivo (E)

MEDIO-ALTOCombinazione di controlli che prevede almeno 1

controllo sostanziale di integrità contestuale (D)

MEDIOCombinazione di controlli che prevede almeno 1

controllo sostanziale di integrità correttivo (C)

BASSO

Combinazione di controlli che prevede

esclusivamente controlli non sostanziali di

integrità e controlli di integrità su segnalazione

(A, B)

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La matrice rischi/controlli

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RISPOSTA AL RISCHIO

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Risposta al rischio (1/4)

L’analisi del sistema di controllo interno in relazione al rischio di fallimento etico consente di identificare il rischio residuale,

quel rischio che, allo stato delle cose, non è mitigato adeguatamente in quanto la struttura dei controlli non è definita in modo tale da intercettare il rischio o non consente di gestirlo in maniera efficace.

Il trattamento del rischio (risposta al rischio) consiste in un’attività attraverso la quale si selezionano e si implementano appropriate misure al fine di modificare il rischio

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Rischio residuale = probabilità X Impatto

Trasferimento

rischi a terzi

Accettazione

Elusione

Prevenzione Protezione

Strategia di mitigazione del rischio

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IMP

AT

TO

PROBABILITA’

Tra

scu

rab

ile

Molto probabileProbabileMedioBassoRaro

Bas

so

Me

dio

Alt

oC

ata

str

ofi

co

Ridurre

conseguenze

Ridurre

probabilità

Evitare il

rischio

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101

CORRUZIONE

INTEGRITA’

+ MOTIVAZIONE- OPPORTUNITA’

=

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Risposta al rischio

L’esperienza della Regione Campania (1/2)Ambito: progetto E.T.I.CA pubblica nel SudObiettivo: identificare e valutare il rischio di fallimento etico nell’erogazione e gestione dei fondi FESR 2007-2013 nelle operazioni a Titolarità e Regia Regionale di acquisizione di beni e servizi e di opere pubbliche

Gli strumenti per la prevenzione delle macrocategorie di eventi rischiosi

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CONTROLLO, MONITORAGGIO, INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE

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Controllo e Monitoraggio (1/2)

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• verifica rischi mappati

• identificazione nuovi rischi

• controllo esposizione al rischio (ex ante)

• controllo presidi

• controllo andamento rischi (ex post)

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Controllo e Monitoraggio (2/2)

Il monitoraggio deve consentire di verificare se: le misure adottate perseguano i risultati attesi; le procedure adottate siano efficienti; le informazioni disponibili siano sufficienti per il risk

assessment; la conoscenza accumulata abbia supportato la presa di

decisioni; il processo di apprendimento possa essere reiterato nei

cicli successivi di risk management.

Complementarietà tra la fase di monitoraggio e la funzione di internal auditing: dovrebbe garantire ai vertici dell’organizzazione e al management che i controlli posti in essere funzionino in maniera efficace ed efficiente

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Informazione e Comunicazione

La comunicazione interna deve trasmettere efficacemente: l’importanza e la rilevanza del processo di risk

management; gli obiettivi aziendali; il rischio accettabile e la tolleranza al rischio; una terminologia univoca del rischio; i ruoli e le responsabilità del personale nell’attivare e

supportare fasi e azioni del processo di risk management.

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• responsabilità

• decisioni

• comportamenti

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Economia delle aziende pubbliche e non profit

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