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Prof. Luciano Hinna Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di Giurisprudenza Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit Approcci e modelli di rendicontazione sociale Prof. Luciano Hinna Lezione del 10.01.2012

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Prof. Luciano Hinna

Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”

Facoltà di Giurisprudenza

Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit

Approcci e modelli di rendicontazione sociale

Prof. Luciano Hinna

Lezione del 10.01.2012

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Obiettivi della lezione

• Illustrare i diversi approcci alla RSI.• Presentare la classificazione dei modelli di

rendicontazione sociale.• Esplorare e approfondire il modello

proposto dalla Copenhagen Charter.• Esporre forma, struttura e contenuto del

report sociale

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Approcci alla CSR

L’impresa, pur non subendo pressioni particolari e senza aver ancora maturato la convinzione sul tema, decide di orientarsi alla CSR adottandone gli strumenti ma senza una visione di lungo periodo.

CSR “per moda” o di “avanguardia”

CSR “per esigenze e spinte esterne

CSR “per presa di coscienza”

CSR come leva per l’innovazione

L’impresa inizia un processo di orientamento alla CSR sulla spinta di qualche esigenza reale: l’avvio di un processo di privatizzazione, il recupero di immagine a seguito di episodi di cronaca ecc..

L’impresa interiorizza la necessità di mutare e migliorare il rapporto con il proprio contesto economico e la relazione con i propri stakeholder con un’ottica di lungo periodo.

L’impresa integra la CSR nelle strategie aziendali e la interpreta come una leva per l’innovazione in grado di generare valore per l’impresa nel medio e lungo periodo ma anche nel breve, con effetti immediati sul conto economico delle imprese stesse

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Approcci alla CSR: rappresentazione grafica

- +-

+

IMP

ATTI

EC

ON

OM

ICI

IMM

ED

IATI

IMPATTI ECONOMICI DI LUNGO PERIODO

CSR per moda o avanguardia

CSR peresigenze e spinte

esterne

CSR perper presa di

coscienza

CSR come levaper l’innovazione

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Modelli di rendicontazione sociale

• Nella prassi sia nazionale che internazionale sono stati proposti diversi modelli da istituzioni, gruppi di aziende, società di consulenza, gruppi di studio.

• Una possibile classificazione di tali modelli può essere la seguente:

modelli con enfasi sul documento;modelli con enfasi sul processo.

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Modelli con enfasi sul documento

• Focalizzano la loro attenzione sulla definizione dei principi e dei procedimenti strumentali a redigere il documento finale.

• In essi la responsabilità sociale si esaurisce nella realizzazione di un report sociale.

• La loro adozione può esporre l’organizzazione a dei rischi, in particolare:

rischio di confondere la semplice informazione esterna con la costruzione di un dialogo con gli stakeholder;

rischio di perdere tutte le valenza organizzative interne della rendicontazione sociale.

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Alcuni esempi di modelli con enfasi sul documento

• Modello IBS ( Istituto Europeo per il Bilancio sociale)

• Modello GBS ( Gruppo di studio sul Bilancio Sociale)

• Modello Sers – Sustainability Evaluation and reporting System (Centro Europeo per gli studi sulla protezione aziendale e Università Bocconi)

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Modelli con enfasi sul processo• Intendono il report finale come l’ultima fase

di un intero processo di interiorizzazione e riorientamento dell’impresa.

• La loro adozione consente:di creare una relazione strutturata e

forte con i propri stakeholder;di cogliere anche le valenze

organizzative interne.

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Alcuni esempi di modelli con enfasi sul processo

• Modello AccountAbility 1000 (Institute of Social and Ethical Accountability)

• Modello LBG- London Benchmarking Group (Corporate Citizenship Company)

• Modello Copenhagen Charter

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Modelli con enfasi sul processo

La Copenhagen Charter

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La Copenhagen Charter: origini

• Presentata al convegno Building Stakeholder Relations – the third international conference on social and ethical accounting, auditing and reporting nel 1999.

• Il suo scopo è delineare gli aspetti e i principi più importanti per gestire il processo di rendicontazione del valore economico e sociale creato all’interno e all’esterno dell’azienda, rispetto ai suoi portatori di interessi.

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Comunicazione

Decisioni del topmanagement

Determinare gli obiettivi e l’alloczaione dellerisorse

Formare la task group

Preparare il management e gli impiegati

Rivedere visione,strategia e valori

Identificare stakeholderchiave

Identificare valori e fattoricritici di successo

Dialogo con stakeholder

Determinare i KPI

Adattare i sistemi digestione delle

informazioni

Monitorare l'efficacia del miglioramento continuo

Preparare il resoconto

Obiettivi, budget e pianod’azione per i miglioramenti

Verificare i resconti

Pubblicare i resoconti

Consultare gli stakeholderriguardo performance e valori

Definizione deglielementi di fondo

Integrazione

Fonte: Traduzione da “The Copenhagen Charter”

Comunicazione

Decisioni del topmanagement

Determinare gli obiettivi e l’alloczaione dellerisorse

Formare la task group

Preparare il management e gli impiegati

Rivedere visione,strategia e valori

Identificare stakeholderchiave

Identificare valori e fattoricritici di successo

Dialogo con stakeholder

Determinare i KPI

Adattare i sistemi digestione delle

informazioni

Monitorare l'efficacia del miglioramento continuo

Preparare il resoconto

Obiettivi, budget e pianod’azione per i miglioramenti

Verificare i resconti

Pubblicare i resoconti

Consultare gli stakeholderriguardo performance e valori

Definizione deglielementi di fondo

Integrazione

Fonte: Traduzione da “The Copenhagen Charter”

I tre momenti principali della stakeholder relationship

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Approvazione del Top management

Identificare gli stakeholder chiave ed

i fattori critici di successoe valori

Dialogo con glistakeholder

Determinazione degli indicatori

chiave; adattare i sistemi di management

dell’informazioneMonitorare le

performance e la soddisfazione con i

valori dellastruttura

Obiettivi, budget e pianod’azione per il miglioramento

Preparare, verificare e pubblicare il resoconto

Consultare gli stakeholder riguardo: performance, valori e

target di miglioramento

Il processo

dello stakehold

er

Reporting/

relationship

Il ciclo della Copenaghen Charter

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Prima fase: decisione dell’Alta Direzione di creare una relazione con gli

stakeholder

•Il vertice aziendale deve essere lo sponsor interno del progetto.

•Il management deve determinare gli obiettivi, il fine e l’allocazione delle risorse necessarie per il processo.

•Il management individua il gruppo di lavoro cui affidare il progetto.

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Seconda fase: identificazione degli stakeholder chiave (1 di 2)

•L’azienda deve identificare tra tutti gli stakeholder quelli “chiave”, che hanno un peso e permettono con il loro consenso di operare

•L’azienda deve poi determinare quali gruppi di stakeholder includere nel ciclo di dialogo e rendicontazione e quali informare semplicemente

•L’azienda deve poi identificare i fattori critici di successo per ogni gruppo di stakeholder e ogni area di interesse

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Seconda fase: identificazione degli stakeholder chiave (2 di 2)

CRITERI PER L’IDENTIFICAZIONE:

Livello di interesse: l’interesse fa riferimento al fatto che uno stakeholder può trarre, direttamente o indirettamente, utilità, beneficio e vantaggio dai servizi/attività e dai risultati generati dall’organizzazione in quanto vede soddisfatte le proprie aspettative.

Livello di influenza: l’influenza fa riferimento al fatto che uno stakeholder può, con le sue decisioni e i suoi comportamenti, incidere sui servizi/attività e sui risultati generati dall’organizzazione per tutelare i propri interessi/aspettative.

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Identificazione degli stakeholder chiave e delle aree

di interesseInfluenza

AltoAltoBassoBassoIn

tere

sse Basso

Basso

Alt

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L’identificazione degli stakeholder chiave

Influenza

Basso Alto

Semplice Semplice reportingreporting

RelationshipRelationship

Inte

res

se

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o

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Definizione dei fattori critici di successo

• I FCS rappresentano il fenomeno che si vuole osservare, raccontare e misurare di una specifica attività, partendo dal bisogno/aspettativa dello stakeholder.

motivo per il quale uno stakeholder ci ringrazia o ci rimprovera

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Esemplificazione: i FCS di un ente di previdenza

Stakeholder AttivitàFattore critico di

successo

IscrittiPrevidenza, assistenza,

gestione contributi

Tempestività

Chiarezza della comunicazione

Ampiezza dei servizi offerti

Conduttori Manutenzione degli

immobili

Qualità del servizio

Sostenibilità ambientale

Media Analisi/rendicontazione

finanziaria

Trasparenza

Diffusione informazioni

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Terza fase: costruzione di un dialogo permanente

•Per costruire un canale di dialogo continuo con gli stakeholder bisogna dotarsi di una struttura organizzativa coerente: una struttura stakeholder oriented.

•Per farlo è necessario assimilare all’interno dell’azienda la cultura della rendicontazione.

•Il dialogo deve essere attivato al fine di scampare dalla trappola dell’autoreferenzialità e assicurarsi che i FCS individuati siano significativi per gli stakeholder.

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Quarta fase: individuazione degli indicatori

•Gli indicatori sono delle informazioni sintetiche sui “fatti” coniugati sotto le varie angolazioni della responsabilità sociale, che si riferiscono alle performance realizzate, non solo in termini economici, ma anche e soprattutto in termini di ricaduta sociale.

•Gli indicatori vanno identificati tenendo presente gli stakeholder, la loro cultura, i loro valori, il loro linguaggio.

•In particolare, essi devono soddisfare dei requisiti, ossia devono essere:

significativi; definiti, misurabili.

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Esemplificazione: gli indicatori di un ente di previdenza

Stakeholder

AttivitàFattore critico

di successoIndicatori

Iscritti

Previdenza, assistenza, gestione contributi

Tempestività - Tempi massimi standard

Chiarezza della comunicazione

- N° istanze telefoniche processate con successo/N° istanze telefoniche totali- N° operatori disponibili

Ampiezza dei servizi offerti

-N° e tipologia di servizi offerti-N° nuovi servizi nell’anno/servizi totali

Conduttori Manutenzione degli immobili

Qualità del servizio - Grado di soddisfazione

Sostenibilità ambientale

-Tipologia di materiali utilizzati- Riduzione consumi energetici

Media Analisi/

rendicontazione finanziaria

Trasparenza - N° e tipologia dei canali di accesso alle informazioni

Diffusione informazioni

-N° di interviste rilasciate- N° di comunicati stampa rilasciati

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Attiivtà

Stakeholder A B C D E N

Iscritti

a

b

c

Conduttori

a

b

c

a

b

c

X stakeholder

X attivitàKPI

Matrice attività/stakeholder

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Quinta fase: monitoraggio

•Monitorare costantemente le performance e la coerenza con i valori che l’organizzazione si è data

•Controllo sul “durante”

•Il monitoraggio assicura la continuità

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Sesta fase: identificazione delle azioni di miglioramento

•Lo stakeholder reporting è un utile strumento di monitoraggio, che fornisce al management una serie di indicatori strategici che permettono una risposta veloce ad opportunità e conflitti (effetto paracadute) e la tempestiva individuazione di azioni di miglioramento

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Accade l'evento X

Nuovi segnali dagli stakeholder (dialogo)

Analisi strategica

Adattamento strategicoRisposta

Gli stakeholder cambiano atteggiamento

Si accumula l'effetto del nuovo comportamento

Effetti sulla profittabilità

Analisi interna dei conti f inanziari (effetti)

Analisi strategica (causa)

Adattamento strategico

Fonte: Traduzione da The Copenhagen Charter

“Effetto paracadute”

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Settima fase: predisposizione, verifica e pubblicazione del “rapporto sociale”

Tre sottofasi:1. predisporre2. verificare (social audit)3. pubblicare il report sociale

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Ottava fase: la consultazione degli stakeholder (feedback)

Consultare gli stakeholder per ricevere da loro un feedback su:•le performance realizzate;•la comprensibilità delle informazioni prodotte e loro strumenti di sintesi (KPI);•il modo e i canali con cui si è scelto di comunicare;•la qualità del rapporto che è stato tenuto durante l’anno;•la rispondenza tra la missione ed i valori, da un lato, e i fatti conseguiti dall’altro.

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Ottava fase: la consultazione degli stakeholder (feedback)

Fase che può essere assimilata ad una approvazione del bilancio sociale da parte dell’assemblea degli stakeholder.Gli strumenti per gestire questo flusso di ritorno delle informazioni sono diversi:•individuazione di opinion leaders;•questionari da allegare al bilancio sociale;•interviste;•focus group;•sito web;•…

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Il report sociale: struttura e contenuti

• In via generale, nei bilanci sociali si possono individuare alcuni blocchi di contenuti intesi come “campi”:

Introduzione: in esso viene inserita la lettera di presentazione del vertice politico-amministrativo (motivazioni della rendicontazione) e vengono fornite le chiavi di lettura del documento (glossario, processo seguito, etc.).

Identità aziendale: in esso vengono esplicitati i valori guida assunti per orientare, insieme alla missione, il disegno strategico e quindi le linee politiche e le scelte di intervento.

Rendiconto: in esso vengono indicate le risorse economiche prodotte e la loro ripartizione tra i diversi stakeholder (il valore aggiunto creato per ciascuno di essi)

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Il report sociale: struttura e contenuti

Relazione sociale: in essa confluiscono le informazioni volte a fornire una rappresentazione qualitativa e quantitativa dei flussi di scambio con i principali stakeholder (risorse umane, soci, finanziatori, clienti, fornitori, P.A., etc..)

Sistema di rilevazione: esso raccoglie, per monitorarle, le aspettative legittime e il grado di consenso espresso dai differenti stakeholder nei confronti della cultura dell’impresa che si propone come soggetto di scambio.

Proposta di miglioramento: essa costituisce una indicazione programmatica e rappresenta quindi una sorta di dichiarazione di intendi per la futura gestione