FINANZA STRUTTURATA E NON PROFIT: NUOVE … filefinanza strutturata e non profit: nuove opportunit ...
Prof. Luciano Hinna Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Giurisprudenza Economia...
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Prof. Luciano Hinna
Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”
Facoltà di Giurisprudenza
Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit
Approcci e modelli di rendicontazione sociale
Prof. Luciano Hinna
Lezione del 10.01.2012
Prof. Luciano Hinna
Obiettivi della lezione
• Illustrare i diversi approcci alla RSI.• Presentare la classificazione dei modelli di
rendicontazione sociale.• Esplorare e approfondire il modello
proposto dalla Copenhagen Charter.• Esporre forma, struttura e contenuto del
report sociale
Prof. Luciano Hinna
Approcci alla CSR
L’impresa, pur non subendo pressioni particolari e senza aver ancora maturato la convinzione sul tema, decide di orientarsi alla CSR adottandone gli strumenti ma senza una visione di lungo periodo.
CSR “per moda” o di “avanguardia”
CSR “per esigenze e spinte esterne
CSR “per presa di coscienza”
CSR come leva per l’innovazione
L’impresa inizia un processo di orientamento alla CSR sulla spinta di qualche esigenza reale: l’avvio di un processo di privatizzazione, il recupero di immagine a seguito di episodi di cronaca ecc..
L’impresa interiorizza la necessità di mutare e migliorare il rapporto con il proprio contesto economico e la relazione con i propri stakeholder con un’ottica di lungo periodo.
L’impresa integra la CSR nelle strategie aziendali e la interpreta come una leva per l’innovazione in grado di generare valore per l’impresa nel medio e lungo periodo ma anche nel breve, con effetti immediati sul conto economico delle imprese stesse
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Prof. Luciano Hinna
Approcci alla CSR: rappresentazione grafica
- +-
+
IMP
ATTI
EC
ON
OM
ICI
IMM
ED
IATI
IMPATTI ECONOMICI DI LUNGO PERIODO
CSR per moda o avanguardia
CSR peresigenze e spinte
esterne
CSR perper presa di
coscienza
CSR come levaper l’innovazione
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Prof. Luciano Hinna
Modelli di rendicontazione sociale
• Nella prassi sia nazionale che internazionale sono stati proposti diversi modelli da istituzioni, gruppi di aziende, società di consulenza, gruppi di studio.
• Una possibile classificazione di tali modelli può essere la seguente:
modelli con enfasi sul documento;modelli con enfasi sul processo.
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Modelli con enfasi sul documento
• Focalizzano la loro attenzione sulla definizione dei principi e dei procedimenti strumentali a redigere il documento finale.
• In essi la responsabilità sociale si esaurisce nella realizzazione di un report sociale.
• La loro adozione può esporre l’organizzazione a dei rischi, in particolare:
rischio di confondere la semplice informazione esterna con la costruzione di un dialogo con gli stakeholder;
rischio di perdere tutte le valenza organizzative interne della rendicontazione sociale.
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Alcuni esempi di modelli con enfasi sul documento
• Modello IBS ( Istituto Europeo per il Bilancio sociale)
• Modello GBS ( Gruppo di studio sul Bilancio Sociale)
• Modello Sers – Sustainability Evaluation and reporting System (Centro Europeo per gli studi sulla protezione aziendale e Università Bocconi)
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Modelli con enfasi sul processo• Intendono il report finale come l’ultima fase
di un intero processo di interiorizzazione e riorientamento dell’impresa.
• La loro adozione consente:di creare una relazione strutturata e
forte con i propri stakeholder;di cogliere anche le valenze
organizzative interne.
Prof. Luciano Hinna
Alcuni esempi di modelli con enfasi sul processo
• Modello AccountAbility 1000 (Institute of Social and Ethical Accountability)
• Modello LBG- London Benchmarking Group (Corporate Citizenship Company)
• Modello Copenhagen Charter
Prof. Luciano Hinna
Modelli con enfasi sul processo
La Copenhagen Charter
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La Copenhagen Charter: origini
• Presentata al convegno Building Stakeholder Relations – the third international conference on social and ethical accounting, auditing and reporting nel 1999.
• Il suo scopo è delineare gli aspetti e i principi più importanti per gestire il processo di rendicontazione del valore economico e sociale creato all’interno e all’esterno dell’azienda, rispetto ai suoi portatori di interessi.
Prof. Luciano Hinna
Comunicazione
Decisioni del topmanagement
Determinare gli obiettivi e l’alloczaione dellerisorse
Formare la task group
Preparare il management e gli impiegati
Rivedere visione,strategia e valori
Identificare stakeholderchiave
Identificare valori e fattoricritici di successo
Dialogo con stakeholder
Determinare i KPI
Adattare i sistemi digestione delle
informazioni
Monitorare l'efficacia del miglioramento continuo
Preparare il resoconto
Obiettivi, budget e pianod’azione per i miglioramenti
Verificare i resconti
Pubblicare i resoconti
Consultare gli stakeholderriguardo performance e valori
Definizione deglielementi di fondo
Integrazione
Fonte: Traduzione da “The Copenhagen Charter”
Comunicazione
Decisioni del topmanagement
Determinare gli obiettivi e l’alloczaione dellerisorse
Formare la task group
Preparare il management e gli impiegati
Rivedere visione,strategia e valori
Identificare stakeholderchiave
Identificare valori e fattoricritici di successo
Dialogo con stakeholder
Determinare i KPI
Adattare i sistemi digestione delle
informazioni
Monitorare l'efficacia del miglioramento continuo
Preparare il resoconto
Obiettivi, budget e pianod’azione per i miglioramenti
Verificare i resconti
Pubblicare i resoconti
Consultare gli stakeholderriguardo performance e valori
Definizione deglielementi di fondo
Integrazione
Fonte: Traduzione da “The Copenhagen Charter”
I tre momenti principali della stakeholder relationship
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Approvazione del Top management
Identificare gli stakeholder chiave ed
i fattori critici di successoe valori
Dialogo con glistakeholder
Determinazione degli indicatori
chiave; adattare i sistemi di management
dell’informazioneMonitorare le
performance e la soddisfazione con i
valori dellastruttura
Obiettivi, budget e pianod’azione per il miglioramento
Preparare, verificare e pubblicare il resoconto
Consultare gli stakeholder riguardo: performance, valori e
target di miglioramento
Il processo
dello stakehold
er
Reporting/
relationship
Il ciclo della Copenaghen Charter
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Prima fase: decisione dell’Alta Direzione di creare una relazione con gli
stakeholder
•Il vertice aziendale deve essere lo sponsor interno del progetto.
•Il management deve determinare gli obiettivi, il fine e l’allocazione delle risorse necessarie per il processo.
•Il management individua il gruppo di lavoro cui affidare il progetto.
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Seconda fase: identificazione degli stakeholder chiave (1 di 2)
•L’azienda deve identificare tra tutti gli stakeholder quelli “chiave”, che hanno un peso e permettono con il loro consenso di operare
•L’azienda deve poi determinare quali gruppi di stakeholder includere nel ciclo di dialogo e rendicontazione e quali informare semplicemente
•L’azienda deve poi identificare i fattori critici di successo per ogni gruppo di stakeholder e ogni area di interesse
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Seconda fase: identificazione degli stakeholder chiave (2 di 2)
CRITERI PER L’IDENTIFICAZIONE:
Livello di interesse: l’interesse fa riferimento al fatto che uno stakeholder può trarre, direttamente o indirettamente, utilità, beneficio e vantaggio dai servizi/attività e dai risultati generati dall’organizzazione in quanto vede soddisfatte le proprie aspettative.
Livello di influenza: l’influenza fa riferimento al fatto che uno stakeholder può, con le sue decisioni e i suoi comportamenti, incidere sui servizi/attività e sui risultati generati dall’organizzazione per tutelare i propri interessi/aspettative.
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Identificazione degli stakeholder chiave e delle aree
di interesseInfluenza
AltoAltoBassoBassoIn
tere
sse Basso
Basso
Alt
oA
lto
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L’identificazione degli stakeholder chiave
Influenza
Basso Alto
Semplice Semplice reportingreporting
RelationshipRelationship
Inte
res
se
Alt
o
B
ass
o
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Definizione dei fattori critici di successo
• I FCS rappresentano il fenomeno che si vuole osservare, raccontare e misurare di una specifica attività, partendo dal bisogno/aspettativa dello stakeholder.
motivo per il quale uno stakeholder ci ringrazia o ci rimprovera
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Esemplificazione: i FCS di un ente di previdenza
Stakeholder AttivitàFattore critico di
successo
IscrittiPrevidenza, assistenza,
gestione contributi
Tempestività
Chiarezza della comunicazione
Ampiezza dei servizi offerti
Conduttori Manutenzione degli
immobili
Qualità del servizio
Sostenibilità ambientale
Media Analisi/rendicontazione
finanziaria
Trasparenza
Diffusione informazioni
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Terza fase: costruzione di un dialogo permanente
•Per costruire un canale di dialogo continuo con gli stakeholder bisogna dotarsi di una struttura organizzativa coerente: una struttura stakeholder oriented.
•Per farlo è necessario assimilare all’interno dell’azienda la cultura della rendicontazione.
•Il dialogo deve essere attivato al fine di scampare dalla trappola dell’autoreferenzialità e assicurarsi che i FCS individuati siano significativi per gli stakeholder.
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Quarta fase: individuazione degli indicatori
•Gli indicatori sono delle informazioni sintetiche sui “fatti” coniugati sotto le varie angolazioni della responsabilità sociale, che si riferiscono alle performance realizzate, non solo in termini economici, ma anche e soprattutto in termini di ricaduta sociale.
•Gli indicatori vanno identificati tenendo presente gli stakeholder, la loro cultura, i loro valori, il loro linguaggio.
•In particolare, essi devono soddisfare dei requisiti, ossia devono essere:
significativi; definiti, misurabili.
Prof. Luciano Hinna
Esemplificazione: gli indicatori di un ente di previdenza
Stakeholder
AttivitàFattore critico
di successoIndicatori
Iscritti
Previdenza, assistenza, gestione contributi
Tempestività - Tempi massimi standard
Chiarezza della comunicazione
- N° istanze telefoniche processate con successo/N° istanze telefoniche totali- N° operatori disponibili
Ampiezza dei servizi offerti
-N° e tipologia di servizi offerti-N° nuovi servizi nell’anno/servizi totali
Conduttori Manutenzione degli immobili
Qualità del servizio - Grado di soddisfazione
Sostenibilità ambientale
-Tipologia di materiali utilizzati- Riduzione consumi energetici
Media Analisi/
rendicontazione finanziaria
Trasparenza - N° e tipologia dei canali di accesso alle informazioni
Diffusione informazioni
-N° di interviste rilasciate- N° di comunicati stampa rilasciati
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Attiivtà
Stakeholder A B C D E N
Iscritti
a
b
c
Conduttori
a
b
c
…
a
b
c
X stakeholder
X attivitàKPI
Matrice attività/stakeholder
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Quinta fase: monitoraggio
•Monitorare costantemente le performance e la coerenza con i valori che l’organizzazione si è data
•Controllo sul “durante”
•Il monitoraggio assicura la continuità
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Sesta fase: identificazione delle azioni di miglioramento
•Lo stakeholder reporting è un utile strumento di monitoraggio, che fornisce al management una serie di indicatori strategici che permettono una risposta veloce ad opportunità e conflitti (effetto paracadute) e la tempestiva individuazione di azioni di miglioramento
Prof. Luciano Hinna
Accade l'evento X
Nuovi segnali dagli stakeholder (dialogo)
Analisi strategica
Adattamento strategicoRisposta
Gli stakeholder cambiano atteggiamento
Si accumula l'effetto del nuovo comportamento
Effetti sulla profittabilità
Analisi interna dei conti f inanziari (effetti)
Analisi strategica (causa)
Adattamento strategico
Fonte: Traduzione da The Copenhagen Charter
“Effetto paracadute”
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Settima fase: predisposizione, verifica e pubblicazione del “rapporto sociale”
Tre sottofasi:1. predisporre2. verificare (social audit)3. pubblicare il report sociale
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Ottava fase: la consultazione degli stakeholder (feedback)
Consultare gli stakeholder per ricevere da loro un feedback su:•le performance realizzate;•la comprensibilità delle informazioni prodotte e loro strumenti di sintesi (KPI);•il modo e i canali con cui si è scelto di comunicare;•la qualità del rapporto che è stato tenuto durante l’anno;•la rispondenza tra la missione ed i valori, da un lato, e i fatti conseguiti dall’altro.
Prof. Luciano Hinna
Ottava fase: la consultazione degli stakeholder (feedback)
Fase che può essere assimilata ad una approvazione del bilancio sociale da parte dell’assemblea degli stakeholder.Gli strumenti per gestire questo flusso di ritorno delle informazioni sono diversi:•individuazione di opinion leaders;•questionari da allegare al bilancio sociale;•interviste;•focus group;•sito web;•…
Prof. Luciano Hinna
Il report sociale: struttura e contenuti
• In via generale, nei bilanci sociali si possono individuare alcuni blocchi di contenuti intesi come “campi”:
Introduzione: in esso viene inserita la lettera di presentazione del vertice politico-amministrativo (motivazioni della rendicontazione) e vengono fornite le chiavi di lettura del documento (glossario, processo seguito, etc.).
Identità aziendale: in esso vengono esplicitati i valori guida assunti per orientare, insieme alla missione, il disegno strategico e quindi le linee politiche e le scelte di intervento.
Rendiconto: in esso vengono indicate le risorse economiche prodotte e la loro ripartizione tra i diversi stakeholder (il valore aggiunto creato per ciascuno di essi)
Prof. Luciano Hinna
Il report sociale: struttura e contenuti
Relazione sociale: in essa confluiscono le informazioni volte a fornire una rappresentazione qualitativa e quantitativa dei flussi di scambio con i principali stakeholder (risorse umane, soci, finanziatori, clienti, fornitori, P.A., etc..)
Sistema di rilevazione: esso raccoglie, per monitorarle, le aspettative legittime e il grado di consenso espresso dai differenti stakeholder nei confronti della cultura dell’impresa che si propone come soggetto di scambio.
Proposta di miglioramento: essa costituisce una indicazione programmatica e rappresenta quindi una sorta di dichiarazione di intendi per la futura gestione