La cultura informatica, fattore di innovazione della PA - Gestione manageriale del cambiamento 19...

La cultura informatica, fattore di innovazione della PA - Gestione manageriale del

cambiamento19 Novembre 2007 II a giornata

Docente: Graziella D’Amico

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Riepilogo giornata precedente

Il quadro evolutivo dei SI nelle aziende pubbliche e private

I sistemi informativi come modello di supporto alle attività e ai processi

Come vediamo l’informatica oggi

Spunti sullo stato attuale e futuro

Funzioni, ruoli, attività delle funzioni IT e relazioni con il contesto organizzativo

Il Ruolo dell’ ICT nell’organizzazione

Modelli di gestione e Maturity Model Valutare l’adeguamento della struttura IT ai bisogni dell’Ente

La gestione dei contratti informaticiIl modello di riferimento della relazione contrattuale

Aspetti legali: Tutela del software e diritti sul software

Contratti informatici

Riferimenti per le PA nell’acquisto di soluzioni informatiche in ottica di riuso soluzioni aperte interoperabilità

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Riepilogo giornata precedente Il quadro evolutivo dei SI nelle aziende pubbliche e

private

I mezzi di utilizzo dell’informatica stanno diventando strumenti non informatici.Con le evoluzioni del Web il paradigma di utilizzo sta cambiando a grande velocità:

I punti di attenzione per il presente e futuro prossimo:• Evoluzione delle tecnologie di connettività (dati e telefono su

un unico canale, raggiungibilità di aree sempre più vaste di utenza, costi ridotti)

Web 2.0 e 3.0• Cambiano i paradigmi di comunicazione (Community e

Partecipazione)• Comunicazione biunivoca o molti molti

L’evoluzione ha aumentato le potenzialità ma anche la complessità.

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Il ruolo dell’ICT• Un modello organizzativo per la gestione dei

Sistemi Informativi, oggi, vede una diversificazione dei ruoli e delle competenze di gestione.

• Le competenze non sono più riconducibili a un unico soggetto:

- Esternalizzazione- Diversificazione delle funzioni

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Azienda/Ente

Consulenza e formazione

Servizi sistemistici e tecnologici

Sviluppoapplicativo

Servizi esterni

Help desk

Sviluppo Sistemi

multimediali

Servizi di office (mail, internet, storage..)

Servizi di rete e fonia

Gestione DB e piattaforme

Gestione dei posti lavoro

Man

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gestio

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Pro

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ing

Project management

Sviluppo Applicativo

servizi interni

H. D.Demand management

Data and process modeling

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Call C

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Sicurezza informatica

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La gestione dei contratti:

Caratteristiche dei contratti di sviluppo Caratteristiche dei contratti di licenza d’uso Le licenze Open Source

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Asse portante della innovazione tecnologica è il Decreto Legislativo del 7 marzo 2005, n.82 - Codice dell‘Amministrazione Digitale.

La legislazione relativa all’ammodernamento della Pubblica Amministrazione si muove su tre assi principali:

Semplificazione, Trasparenza, Partecipazione

E come conseguenza:

Accessibilità Efficienza, efficacia, economicitàCriteri e strumenti di condivisione dell’informazione negli enti pubblici

I criteri di adozione delle soluzioni software aperte, i principi di interoperabilità e riuso si muovono in questa direzione


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I progetti informatici

Cosa è un progetto informatico

Strumenti per affrontare il cambiamento

Il BPR il PM

Gli elementi principali:

Firma digitale CNS e PEC

La gestione documentale e il protocollo informatico Conservazione sostitutivaCome si affronta un processo di dematerializzazione

Obiettivi della giornata

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I progetti informatici

Incominciamo a sfatare un mito:

I progetti informatici non esistono

Un progetto che usa l’informatica non è mai solo un progetto informatico !

Ad esclusione

dei progetti di creazione di prodotti informatic

i

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Gestire il cambiamento

Quando un progetto viene intrapreso tutta l’organizzazione deve fare la sua parte mettendo in campo le sue competenze specifiche:

di business (inteso come specifico della

materia) legali (se esistono problematiche di

assolvimento di legge o di contrattualistica verso l’utente)

di comunicazione (lo vedremo con i portali) di organizzazione del personale ecc.

Un aspetto fondamentale per la creazione di un buon progetto è il coinvolgimento e la responsabilizzazione di tutti gli attori necessari e per il tempo (strettamente) necessario (non di più ma non di meno).

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Gestire il cambiamento

L’utilizzo delle tecnologie porta a rivedere profondamente:

Il modello “tecnico” di sviluppo. Il modello di gestione dell’Ente.

Le metodologie più utili per la gestione di un progetto sono quindi metodologie non informatiche (anche se ampiamente usate nei progetti a basi informatiche).

Il BPR Business Process Reengineering

Il PM Project Management

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Business Process Reengineering

Le metodologie di BPR aiutano a inquadrare correttamente il contesto e gli obiettivi di cambiamento e gli impatti organizzativi sull’ente

Il BPR consente infatti di coprire in modo coerente questi obiettivi:

Analisi dei processi. Individuazione dell’impatto organizzativ. Creazione di un modello strategico (in genere pluriennale)

che costituisca un quadro di riferimento.

e di pianificare:

Obiettivi raggiungibili in breve termine. Passi “autoconsistenti”.

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Sintesi del percorso evolutivo

Taylor:Misura e

standardizzazione dei processi

Inizi ‘900

Deming:Company Wide Quality ControlLa misura della

qualità per l’efficienza deei

processi

La grande guerra

Hammer:Re-engineering

Ridisegno radicale dei processi, il ruolo dei

sistemi informativi nel miglioramento

’90

Deming – Giappone:

TQM – miglioramento

Continuo

La ricostruzione

Harrington e DavenportRe-designApproccio

progressivo

‘95’80

L’adozione in occidente della qualità come approccio al superamento

della crisi

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BPR – Le basi storiche

Agli inizi degli anni ’90: Michel Hammer, professore di fama dell’MIT e considerato uno dei padri della materia, mise l’accento sulla necessità di usare le tecnologie per eliminare attività di scarso valore aggiunto invece di semplicemente riprodurle nei processi di automatizzazione:

“ è tempo di smettere di pavimentare sentieri per mucche…”

Da questo approccio radicale iniziale si sviluppano varie interpretazioni che mirano a un cambiamento meno drastico

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Business Process Redesign

Davenport: Necessità di combinare l'approccio radicale con iniziative e metodi miranti al miglioramento continuo delle prestazioni (es. TQM). I principi si rifocalizzano:

le tecnologie "fattore abilitante“ integrato con il cambiamento organizzativo,

necessità di gestire correttamente i progetti di cambiamento allo scopo di minimizzarne i rischi,

coinvolgimento dei "clienti" all'interno dei gruppi di lavoro per la reingegnerizzazione.

Approccio più strutturato e controllato che alterna momenti di reingegnerizzazione radicale con fasi di controllo e miglioramento continuo.

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Reingegnerizzazione Ridisegno MiglioramentoMiglioramento dei risultatiDrammatico (oltre 80%) Moderato (tra 10% e 50%) Incrementale (Max 10%)

AmbitoUn intero processo complesso e interfunzionale

Un processo di media complessità, con più sottoprocessi, monofunzionale

Un singolo sotto processo o un processo semplice

Tempo necessario Da 9 a 18 mesi Meno di un anno Pochi mesi

Focus

Ridefinire e ristrutturare completamente l'attuale modo di operare

Automatizzare o eliminare specifiche attività funzioni

Migliorare l'efficienza dei processi esistenti

LeadershipTop Management Direzione dell'area funzionale Responsabile degli uffici o

gruppi di qualità

Gruppo di lavoro

Team dedicato con il coinvolgimento di tutti i dirigenti delle organizzazioni coinvolte

Gruppo di lavoro con i responsabili dei SI e delle aree funzionali coinvolte

Team interno all'unità organizzativa

Rischio Alto Medio Basso BassoInvestimento Notevole Orientato all'ICT Trascurabile

Principi ispiratori

Radicale revisione del servizio e del rapporto con l'utenzaCambiamento di strutture, professionalità, SI, cultura

Mantenimento degli attuali servizi Modifiche su: Flussi, SI, attività, professionalità.

Mantenimento degli attuali processi con miglioramento di efficienza

Tipo di intervento

Esistono quindi molteplici sfumature e interpretazioni che vengono sintetizzate in uno schema di riferimento diffuso dal Governo Federale degli Stati Uniti:

Confronto tra i modelli di analisi

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BPR – I principi

Tutti gli approcci sono accomunati da questi principi:

Operare guidati da obiettivi strategici definiti e formalizzati.

Ragionare per processi e non per strutture funzionali. Mettere al centro dell'analisi il servizio fornito e le

esigenze del "cliente“. Operare sul flusso del processo e su tutte le altre

componenti. Non essere vincolati dall’esistente nel individuare il nuovo. Considerare le tecnologie dell'informazione e della

comunicazione (ICT) come "fattore abilitante". Operare in maniera integrata tra dirigenti amministrativi e

responsabili informatici. Porsi obiettivi misurabili e verificarne il raggiungimento

attraverso opportuni sistemi di misura.

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BPR – I principi

Gli elementi gli principali che entrano in gioco in un processo di BPR sono:

Strategie – Processi- Tecnologie - Persone

Ove strategie e processi sono funzionali alla corretta visione:

Nell’utilizzo delle tecnologie nel rinnovamento. Nella revisione delle attività umane.

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BPR – I principi

A prescindere dal livello di innovazione- miglioramento desiderato l’analisi include:

Strutture organizzative Definizione dei compiti Business work flow Controllo dei processi

e se necessario:

Strutture di incentivazione Revisione della cultura e filosofia aziendale

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Le fasi del BPR

A2

Analisi e diagnosi

Organizzazione aziendale

Strumenti

A1

Definizione Obiettivi e

Organizzazione

Fonti innovative

Strategie Direzione


Strumenti

Aree problematiche

A3

Riprogettazione


Strumenti

Progetto di reingegnierizzazioneSotto progetti (organizzazione,

ICT, Change management)

Parametri di miglioramento attesi

Organizzazione del progetto

Obiettivi intervento

Definizione ambito

Diagnosi criticità e criteri di cambiamento

Definizione ambito

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Definizioni di processo – ISO (1/2)

International Organization for Standardization: Normativa ISO 9000-1

Ogni attività è realizzata mediante un processo.

Ogni processo ha dati di ingresso.

I dati di uscita sono i risultati del processo che sono i prodotti sia tangibili che intangibili.

Lo stesso processo è, o dovrebbe essere, una trasformazione che aggiunge valore.

Ogni processo coinvolge in qualche modo persone e/o risorse

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Definizioni di processo - ISO

• = Possibilità di misurazione

Fonte: UNI EN ISO 9000-1

Normativa ISO 9000-1

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BPR – Definizione degli obiettivi

E’ la fase che si focalizza sugli obiettivi del cambiamento e sulle opportunità che innescano tale cambiamento:

Perché, Cosa si vuole migliorare Quanto si vuole Chi vuole migliorare

Le motivazioni che possono spingere a un processo di BPR possono essere molteplici e alcune volte contraddittorie.

La prima fase di progetto deve quindi stabilire in modo preciso questi fattori.

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BPR - Organizzare il progetto

Una delle prime fasi in cui entra in gioco il Project Management è proprio nella organizzazione di un progetto di BPR.

Trattare un progetto di BPR con le regole di Project Management è un fatto ovvio in teoria ma quasi mai applicato:

Chiare strutture di progetto.

Integrazione costi e tempi.

Controllo dei progressi reali.

sono spesso dei punti minori e sentiti come inutili in un progetto di BPR.

Trascurare questo aspetto può generare quei progetti che, alla fine di grandi investimenti, producono effetti inferiori all’atteso, con tempi tali da produrre abbassamento di interesse nel management.

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BPR - Analisi e diagnosi

La fase di diagnosi si scompone i tre attività principali:

Modellizzazione dei processi reali

Definizione di metriche della prestazione complessiva di processo;

Misurazione dei gap tra obiettivi strategici e situazione attuale

Lo scopo è quello di analizzare l’esistente per di individuare, attraverso l'analisi della situazione attuale e la modellizzazione dei processi da re-ingegnerizzare, le principali differenze (gap) rispetto alle esigenze dei fruitori e le priorità di intervento.

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BPR - Analisi e diagnosi

In generale questa fase identifica:

Processi a scarso valore aggiunto.

Processi ridondanti o frammentati.

Mancanza di presidio di requisiti di valore.

Processi troppo complessi.

Processi con difficoltà all'accesso o alle interfacce.

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BPR - Riprogettazione

In base all’output della fase precedente si selezionano le alternative con caratteristiche di maggior grado di attuabilità (scelte tra quelle che danno il maggior grado di efficienza e efficacia).

E’ consigliato valutare anche le alternative più radicali (bloccarsi solo se non è possibile soddisfare vincoli normativi o se i costi sono inapplicabili),

E’ qui che maggiormente entrano in gioco le opportunità tecnologiche.

La ri-progettazione deve combinare opportunamente tecnologie e organizzazione,

Nel riprogettare vanno definiti i criteri e gli strumenti di misurazioni.

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BPR - Riprogettazione

Output della fase: viene prodotta la sintesi di quanto definito nelle varie fasi.

Ambito e contesto Opportunità e vincoli Obiettivi strategici Analisi e diagnosi dell’attuale Soluzione individuata:

Mappa del processo re-ingegnerizzato Progetti ICT e di logistica Piano di intervento organizzativo

Analisi delle criticità e dei rischi di intervento Piano di finanziamento Pianificazione temporale

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La realizzazione del cambiamento

Program Management

Attuazione del progetto tecnico

Attuazione del progetto organizzativo

Attuazione del progetto di comunicazione

Attuazione del progetto di supporto (es. call center)

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Il BPR non si occupa della realizzazione degli interventi nel quale invece entrano pesantemente in gioco le tecniche di Project Management.

31

… e adesso che ne dite di …

Continua …

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La norma ISO 9000:2000:

“insieme di attività coordinate e tenute sotto controllo, con date di inizio e fine, intraprese per realizzare un obiettivo conforme a specifici requisiti, ivi inclusi i limiti di tempo, costi e risorse”.

Il Project Management Institute:

“la gestione di una combinazione di uomini, risorse materiali e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate”.

Cosa è un progetto

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Il riferimento principale è il PMBOK (P.M. Book of Knowledge) del Project Management Institute che definisce il PM come un insieme di:

I5 processi di management

• avviamento,• pianificazione,• controllo,• esecuzione,• chiusura.

9 aree di conoscenza

• project integration, • time management, • scope management, • cost management, • quality management, • risk management, • human resources

management, • communication

management, • procurement management.

Processi di INIZIO

Processi diPIANIFICAZIONE

Processi diESECUZIONE

Processi diCONTROLLO

Processi di CHIUSURA

Project Management

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Inizio

Il Processo che consente di autorizzare l’inizio del progetto o della fase Processi

di INIZIOProcessi di

PIANIFICAZIONE




CONTENUTOInizio Ufficiale

INIZIO

Processi di Pianificazione

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Pianificazione

Sono i Processi attraverso i quali si definiscono e ridefiniscono gli obiettivi delle attività e si sceglie il miglior corso di azione per conseguirli.

Vengono definiti i Gantt e i piani di gestione e controllo di tutte le attività (cosa, come e quando).

Processi di INIZIO





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Pianificazione

CONTENUTOPianificazione del contenuto

CONTENUTODefinizione del contenuto

TEMPODefinizione delle attività

COSTIPianificazione delle risorse

TEMPOOrdine di esecuzione delle attività

TEMPOStima della durata delle attività

COSTIStima dei Costi

RISCHIO

Pianificazione della gestione del Rischio

TEMPOSviluppo della Schedulazione

COSTIAllocazione dei Costi

INTEGRAZIONESviluppo del piano di progetti

PROCESSI FONDAMENTALI

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Pianificazione

PROCESSI AUSILIARI

QUALITA'Pianificazione della Qualità

COMUNICAZIONI

Pianificazione delle Comunicazioni

RISORSE UMANEPianificazione organizzativa

RISCHIOIdentificazione del rischio

RISORSE UMANEAcquisizione del personale

RISCHIOAnalisi Qualitativa del rischio

RISCHIOAnalisi Quantitativa del rischio

APPROVV.TOPianificazione dello approvvigionamento

RISCHIOPianificazione della risposta al rischio

APPROVV.TOPianificazione dell'invito

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Esecuzione

Sono i Processi attraverso i quali si attua il coordinamento delle risorse, umane e non, al fine di portare a termine il piano di progetto.

Processi di INIZIO





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Esecuzione

Processi di ESECUZIONEINTEGRAZIONE

Esecuzione del piano di progetto

APPROVV.TOInvito

PROCESSI AUSILIARI

APPROVV.TOSelezione dei fornitori

QUALITA'Assicurazione Qualità

APPROVV.TOAmministrazione del contratto

COMUNICAZIONEDistribuzione delle informazioni

RISORSE UMANESviluppo del gruppo di progetto

DAPIANIFICAZIONE

DACONTROLLO

VERSOCONTROLLO

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Controllo

Sono i Processi che assicurano che gli obiettivi siano raggiunti monitorando e misurando regolarmente l’andamento per identificare eventuali scostamenti dal piano, in modo da poter mettere in atto, se necessario e in tempo utile, misure correttive.

Processi di INIZIO





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Controllo

INTEGRAZIONEControllo integrato delle modifiche

COMUNICAZIONERendicontazione dei risultati

CONTENUTOVerifica del contenuto

CONTENUTOControllo delle modifiche del contenuto

TEMPOControllo della schedulazione

PROCESSI AUSILIARI

COSTIControllo dei Costi

QUALITA'Controllo Qualità

RISCHIO

Monitoraggio e controllo del rischio

PROCESSI di CONTROLLO

DAESECUZIONE

VersoPIANIFICAZIONE

VersoESECUZIONE

VersoCHIUSURA

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Chiusura

Soni i Processi attraverso i quali viene formalizzata l’accettazione del progetto e se ne determina la chiusura.

Processi di INIZIO





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Chiusura

APPROVV.TOChiusura del contratto

PROCESSI di CHIUSURA

COMUNICAZIONIChiusura amministrativa

DACONTROLLO

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Il Project Manager è una figura manageriale che utilizza metodi e tecniche per la gestione delle attività con un unico scopo:

Adempiere alla realizzazione del progetto nel rispetto delle tre variabili principali.

Tempo, costo, risultato.

Il Project Management è un insieme di metodi e tecniche che costituiscono il Know How specifico della funzione.

Project Management

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Utilizzare tecniche di Project Management non assicura il risultato ma:

Aumenta le probabilità che lo si raggiunga. Aiuta a governare le attività e le complessità. Riduce i costi derivanti dalla conduzione

inadeguata.

Le tecniche di Project Management sono applicabili a tutti gli ambiti in cui una attività abbia le caratteristiche di un progetto.

La complessità è aumentata e le regole di buon senso non bastano più.

Project Management

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… e adesso che ne dite di …

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