Lapproccio manageriale nelle pubbliche amministrazioni Lapproccio manageriale nelle pubbliche...

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L’approccio manageriale L’approccio manageriale nelle pubbliche nelle pubbliche amministrazioni amministrazioni (Introduzione) Prof. Luca Anselmi Prof. Luca Anselmi Scuola Superiore delle Pubblica Amministrazione Università di Pisa [email protected] Pisa, 13 Febbraio 2009

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L’approccio manageriale L’approccio manageriale nelle pubbliche amministrazioninelle pubbliche amministrazioni

(Introduzione)

Prof. Luca AnselmiProf. Luca AnselmiScuola Superiore delle Pubblica

Amministrazione

Università di Pisa

[email protected]

Pisa, 13 Febbraio 2009

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Che cosa è il Management pubblico ?

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Cos’è il Management?Cos’è il Management?

Gestione

Organizzazione

Rilevazione

esterna interna

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Chi sono i soggetti interessatiChi sono i soggetti interessati

AZIENDE “PRIVATE” (IMPRESE)

AZIENDE “PUBBLICHE”

AMMINISTRAZIONI

ENTI

ORGANISMI

• Sistematicità delle operazioni di gestione• Combinazione produttiva efficiente• Organizzazione del fattore umano• Relazioni con lo “ambiente” circostante (stakeholders come

portatori di interessi legittimi)

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Il Management pubblico Il Management pubblico

Il management pubblico non è un processo neutro, tecnico, ma una attivitàIl management pubblico non è un processo neutro, tecnico, ma una attivitàIntimamente legata alla politica, alla legge e alla più ampia società civile.Intimamente legata alla politica, alla legge e alla più ampia società civile.

È pervasa di scelte cariche di valore e influenzata da ideologie più generaliÈ pervasa di scelte cariche di valore e influenzata da ideologie più generali

Management pubblico e sfera politica

Management pubblico e Management privato

Studio sistematico di attività e processi

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Le logiche manageriali

VisioneVisione““ISTITUZIONALICO-ISTITUZIONALICO-

BUROCRATICA”BUROCRATICA”

VisioneVisione““ISTITUZIONALICO-ISTITUZIONALICO-

BUROCRATICA”BUROCRATICA”

MANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENT

FunzioniFunzioniFunzioniFunzioni

ResponsabilitàResponsabilitàResponsabilitàResponsabilità

StrumentiStrumentiStrumentiStrumenti

ImpostazioneImpostazione

AZIENDALEAZIENDALE

ImpostazioneImpostazione

AZIENDALEAZIENDALE

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I campi di modernizzazzione

Privatizzazione

Riforma del Bilancio e della

contabilità

Electronic Government

Orientamento al cittadino

e management della qualità

Decentramentoamministrativo

Semplificazione di norme e procedure

Riorganizzazione dell’amministrazione

centrale

Riforma del pubblico impiego

I campi di modernizzazione

[email protected]

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Il New Public Management

Professionalità e responsabilità

gestionaleImpiego efficiente

delle risorse

Sistemi e strumenti di gestioneprivatistici

ConcorrenzaDecentramentoamministrativo

Misurazione delleperformance

Gestione per output

I PRINCIPIBASILARI

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Obiettivi strategici

Strategie

ProgrammazioneProgrammazioneObiettivi operativiObiettivi operativi

Gestione

Sistemi informatividi rilevazione

Reporting

Scelte correttive

Area del controllo strategico

Area del controllogestionale

“Budget”

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[email protected]

??(Controllo (Controllo

Organizzativo)Organizzativo)

Informazione e controlliInformazione e controlli

Informazioni per il Informazioni per il supporto allesupporto alle

decisioni economiche decisioni economiche

Indirizzi Indirizzi

GESTIONE DEI GESTIONE DEI SERVIZISERVIZI

Funzione istituzionale

Controllo Controllo di gestionedi gestione

Completezza ed Completezza ed attualità dei sistemiattualità dei sistemi

informativi sul informativi sul perseguimento perseguimento degli obiettividegli obiettivi

Controllo Controllo strategicostrategico

Valutazione Valutazione dei dirigentidei dirigenti

Pianificazione e Pianificazione e programmazioneprogrammazione

Area della pianificazione Area delle informazioni

Area del controllo

Controlli di Controlli di regolaritàregolarità

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UN SISTEMA INFORMATIVO DI SUPPORTO UN SISTEMA INFORMATIVO DI SUPPORTO (CONTABILE E NON) ORIENTATO ALLO SCOPO(CONTABILE E NON) ORIENTATO ALLO SCOPO

TECNICI

UN PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DA UN PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DA CUI SCATURISCANO GLI OBIETTIVICUI SCATURISCANO GLI OBIETTIVI

IDENTIFICAZIONE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’IDENTIFICAZIONE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’

SOCIO-ORGANIZZATIVI

COINVOLGIMENTO DELLA STRUTTURA

COERENZA TRA DECISIONI E VALORI DEL CONTROLLO

COLLABORAZIONE TRA RESPONSABILI DI LINE E DI STAFF

I presuppostiI presupposti

[email protected]

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Analisi degli scostamentiAnalisi degli scostamenti

StandardStandard Dati realiDati reali

AzioneAzione

Obiettivi/DirettiveObiettivi/Direttive

Le fasi del controllo di gestioneLe fasi del controllo di gestione

[email protected]

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STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA

STRUTTURA STRUTTURA TECNICO-CONTABILETECNICO-CONTABILE

PROCESSOPROCESSO

attribuzione di RESPONSABILITA’

GESTIONALI

definizione di un SISTEMA INFORMATIVO PER IL

CONTROLLO

definizione di una METODOLOGIA PER IL

CONTROLLO

PIANO dei CENTRI PIANO dei CENTRI DI RESPONSABILITA’:DI RESPONSABILITA’:

• di costo;di costo;• di ricavo;di ricavo;• di risultato intermedio;di risultato intermedio;• di risultato finale.di risultato finale.

Meccanismo per incidere sui Meccanismo per incidere sui COMPORTAMENTICOMPORTAMENTI::

1. Definizione obiettivi;1. Definizione obiettivi;

2. Misurazione dei risultati;2. Misurazione dei risultati;

3. Analisi degli scostamenti;3. Analisi degli scostamenti;

4. Decisioni correttive;4. Decisioni correttive;

5. Valutazione responsabili e 5. Valutazione responsabili e gestionegestione

SISTEMA INFORMATIVOSISTEMA INFORMATIVOCONTABILE CONTABILE

DIREZIONALEDIREZIONALE((che renda più razionali le DECISIONIche renda più razionali le DECISIONI ))

•Contabilità integrataContabilità integrata (generale e analitica)(generale e analitica)

•SISTEMA di BUDGETSISTEMA di BUDGET•SISTEMA di REPORTINGSISTEMA di REPORTING•SISTEMA INFORMATICOSISTEMA INFORMATICO

La configurazione del controllo manageriale

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[email protected]

DEFINIZIONE RESPONSABILITA’

GESTIONALI

SISTEMA INFORMATIVO

PIANO DEI CENTRI PIANO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’:DI RESPONSABILITA’:

• di costo;di costo;• di ricavo;di ricavo;• di risultato intermedio;di risultato intermedio;• di risultato finale.di risultato finale.

Le variabili strutturali del controlloLe variabili strutturali del controllo

Contabilità integrataContabilità integrata (generale e analitica)(generale e analitica)

SISTEMA SISTEMA INFORMATIVOINFORMATIVOCONTABILE CONTABILE

DIREZIONALEDIREZIONALE

Contabilità Contabilità GeneraleGenerale

Sistema di budget

Sistema di reporting

Indicatori di performance

clinica

Indicatori di performance

clinica

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Il reportingIl reporting

Parte del sistema informativo Parte del sistema informativo che, in modo formalizzato, che, in modo formalizzato,

indirizza a specifici indirizza a specifici responsabili informazioni responsabili informazioni

rilevanti per l’attività svolta e rilevanti per l’attività svolta e consente quindi, l’attivazione consente quindi, l’attivazione

del processo di controllodel processo di controllo

Report valutativi : valutano le prestazioni del responsabile. Report informativi: portano a conoscenza dei responsabili alcune

informazioni di supporto alla propria attività.

[email protected]

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La struttura dei reportLa struttura dei report

IL CONTENUTOIL CONTENUTO

LA FORMA

LA TEMPIFICAZIONE

LA SINTESI

Supporto alle decisioni

Informativa esterna

DETERMINAZIONE DELFABBISOGNO INFORMATIVO

I PARADGMIDELLA

COMUNICAZIONE

DESTINATARI INTERNI

DESTINATARI ESTERNI

[email protected]

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Accountability Accountability l’esigenza di rendere conto da parte di coloro che hanno ruoli di responsabilità nei confronti della società o delle parti interessate al loro operato ed alle loro azioni

L’informativa esterna: L’informativa esterna: Il rinnovamento dell’ Il rinnovamento dell’ accountabilityaccountability pubblica pubblica

Modello di Stato / Sistema pubblico Contenuti della

funzione manageriale

Valenza della Accountability

Evoluzione intesa come progressiva riconfigurazione e stratificazione del concetto stesso

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L’evoluzione del concetto L’evoluzione del concetto

Compliance accountability Managerial Accountability

L’L’accountabilityaccountability come concetto dinamico in cui si stratificano come concetto dinamico in cui si stratificano valenze e contenuti in relazione al fabbisogno informativo. valenze e contenuti in relazione al fabbisogno informativo.

Accountability of expecaction

“dilemma delle aspettative”“dilemma delle aspettative”

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Le tipologie di accountabilityLe tipologie di accountability

M.J. Dubnick – B. S. Romsek (1987)M.J. Dubnick – B. S. Romsek (1987)La dimensione La dimensione fonte del controllofonte del controllo può può essere analizzata sulla base della sua essere analizzata sulla base della sua natura interna o esterna. Chi esercita il natura interna o esterna. Chi esercita il controllo ossia verso “Chi” si rendiconta.controllo ossia verso “Chi” si rendiconta.La seconda dimensione, è La seconda dimensione, è rappresentata dal “rappresentata dal “Grado di ControlloGrado di Controllo” ” espresso dalle differenti “fonti” (quella espresso dalle differenti “fonti” (quella interna e quella esterna) nella interna e quella esterna) nella determinazione delle aspettative di determinazione delle aspettative di accountabilityaccountability, che può essere alto o , che può essere alto o basso. Mentre un alto grado di controllo basso. Mentre un alto grado di controllo riflette la capacità del “controllore”, di riflette la capacità del “controllore”, di stabilire l’ampiezza e la profondità dei stabilire l’ampiezza e la profondità dei contenuti che devono essere contenuti che devono essere rendicontati, un basso grado di controllo rendicontati, un basso grado di controllo lascia presagire, invece, la possibilità di lascia presagire, invece, la possibilità di definire, con margini di discrezionalità definire, con margini di discrezionalità più o meno rilevanti, i contenuti e gli più o meno rilevanti, i contenuti e gli ambiti dell’ambiti dell’accountabilityaccountability. .

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Stakeholder relationshipStakeholder relationship

Individuazione dei soggetti

Determinazioni delle attese

Canali e strumenti di relazione

Bilancio socialeBilancio sociale

Relazioni strutturateRelazioni strutturate

ResponsabilitàResponsabilità AccountabilityAccountability

Sistema “Formale legale”

-Sistema di regole

e criteri

Sistema “Formale legale”

-Sistema di regole

e criteri

[email protected]

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Alcuni spunti di riflessione in merito al Alcuni spunti di riflessione in merito al bilancio socialebilancio sociale

““dovrebbe consentire di apprezzare la performance in senso lato, dovrebbe consentire di apprezzare la performance in senso lato, sia in termini di equilibrio economico, patrimoniale, finanziario, sia in termini di impatto sia in termini di equilibrio economico, patrimoniale, finanziario, sia in termini di impatto

sui livelli di bisogno, sull’ambiente, e, più in generale sulle diverse categorie sui livelli di bisogno, sull’ambiente, e, più in generale sulle diverse categorie di interlocutori interni ed esternidi interlocutori interni ed esterni

• strumento tecnico, come meccanismo strumento tecnico, come meccanismo formale da “confezionare” formale da “confezionare”

perché di “moda” perché di “moda” o comunque avvertito o comunque avvertito

come esigenza a cui adempierecome esigenza a cui adempiere

Approcci alla Approcci alla rendicontazionerendicontazione socialesociale

• bilancio come elemento di un processo di bilancio come elemento di un processo di programmazione e rendicontazione sociale imperniato programmazione e rendicontazione sociale imperniato sul ruolo stesso, sulla funzione istituzionale assegnatasul ruolo stesso, sulla funzione istituzionale assegnata

Ruolo delle lineeRuolo delle lineeGuida e Guida e

degli standarddegli standard

[email protected]

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Una visione di insiemeUna visione di insieme

Indirizzi Indirizzi Indirizzi Indirizzi

SISTEMA SISTEMA DEIDEI

RENDICONTIRENDICONTI

AMBIENTE SOCIO-

ECONOMICO

Sistema Istituzionale

Sistema delle decisioni

CITTADINI

Azioni intraprese