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L’approccio manageriale L’approccio manageriale nelle pubbliche amministrazioninelle pubbliche amministrazioni
(Introduzione)
Prof. Luca AnselmiProf. Luca AnselmiScuola Superiore delle Pubblica
Amministrazione
Università di Pisa
Pisa, 13 Febbraio 2009
Che cosa è il Management pubblico ?
Cos’è il Management?Cos’è il Management?
Gestione
Organizzazione
Rilevazione
esterna interna
Chi sono i soggetti interessatiChi sono i soggetti interessati
AZIENDE “PRIVATE” (IMPRESE)
AZIENDE “PUBBLICHE”
AMMINISTRAZIONI
ENTI
ORGANISMI
• Sistematicità delle operazioni di gestione• Combinazione produttiva efficiente• Organizzazione del fattore umano• Relazioni con lo “ambiente” circostante (stakeholders come
portatori di interessi legittimi)
Il Management pubblico Il Management pubblico
Il management pubblico non è un processo neutro, tecnico, ma una attivitàIl management pubblico non è un processo neutro, tecnico, ma una attivitàIntimamente legata alla politica, alla legge e alla più ampia società civile.Intimamente legata alla politica, alla legge e alla più ampia società civile.
È pervasa di scelte cariche di valore e influenzata da ideologie più generaliÈ pervasa di scelte cariche di valore e influenzata da ideologie più generali
Management pubblico e sfera politica
Management pubblico e Management privato
Studio sistematico di attività e processi
Le logiche manageriali
VisioneVisione““ISTITUZIONALICO-ISTITUZIONALICO-
BUROCRATICA”BUROCRATICA”
VisioneVisione““ISTITUZIONALICO-ISTITUZIONALICO-
BUROCRATICA”BUROCRATICA”
MANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENT
FunzioniFunzioniFunzioniFunzioni
ResponsabilitàResponsabilitàResponsabilitàResponsabilità
StrumentiStrumentiStrumentiStrumenti
ImpostazioneImpostazione
AZIENDALEAZIENDALE
ImpostazioneImpostazione
AZIENDALEAZIENDALE
I campi di modernizzazzione
Privatizzazione
Riforma del Bilancio e della
contabilità
Electronic Government
Orientamento al cittadino
e management della qualità
Decentramentoamministrativo
Semplificazione di norme e procedure
Riorganizzazione dell’amministrazione
centrale
Riforma del pubblico impiego
I campi di modernizzazione
Il New Public Management
Professionalità e responsabilità
gestionaleImpiego efficiente
delle risorse
Sistemi e strumenti di gestioneprivatistici
ConcorrenzaDecentramentoamministrativo
Misurazione delleperformance
Gestione per output
I PRINCIPIBASILARI
Obiettivi strategici
Strategie
ProgrammazioneProgrammazioneObiettivi operativiObiettivi operativi
Gestione
Sistemi informatividi rilevazione
Reporting
Scelte correttive
Area del controllo strategico
Area del controllogestionale
“Budget”
??(Controllo (Controllo
Organizzativo)Organizzativo)
Informazione e controlliInformazione e controlli
Informazioni per il Informazioni per il supporto allesupporto alle
decisioni economiche decisioni economiche
Indirizzi Indirizzi
GESTIONE DEI GESTIONE DEI SERVIZISERVIZI
Funzione istituzionale
Controllo Controllo di gestionedi gestione
Completezza ed Completezza ed attualità dei sistemiattualità dei sistemi
informativi sul informativi sul perseguimento perseguimento degli obiettividegli obiettivi
Controllo Controllo strategicostrategico
Valutazione Valutazione dei dirigentidei dirigenti
Pianificazione e Pianificazione e programmazioneprogrammazione
Area della pianificazione Area delle informazioni
Area del controllo
Controlli di Controlli di regolaritàregolarità
UN SISTEMA INFORMATIVO DI SUPPORTO UN SISTEMA INFORMATIVO DI SUPPORTO (CONTABILE E NON) ORIENTATO ALLO SCOPO(CONTABILE E NON) ORIENTATO ALLO SCOPO
TECNICI
UN PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DA UN PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DA CUI SCATURISCANO GLI OBIETTIVICUI SCATURISCANO GLI OBIETTIVI
IDENTIFICAZIONE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’IDENTIFICAZIONE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’
SOCIO-ORGANIZZATIVI
COINVOLGIMENTO DELLA STRUTTURA
COERENZA TRA DECISIONI E VALORI DEL CONTROLLO
COLLABORAZIONE TRA RESPONSABILI DI LINE E DI STAFF
I presuppostiI presupposti
Analisi degli scostamentiAnalisi degli scostamenti
StandardStandard Dati realiDati reali
AzioneAzione
Obiettivi/DirettiveObiettivi/Direttive
Le fasi del controllo di gestioneLe fasi del controllo di gestione
STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA
STRUTTURA STRUTTURA TECNICO-CONTABILETECNICO-CONTABILE
PROCESSOPROCESSO
attribuzione di RESPONSABILITA’
GESTIONALI
definizione di un SISTEMA INFORMATIVO PER IL
CONTROLLO
definizione di una METODOLOGIA PER IL
CONTROLLO
PIANO dei CENTRI PIANO dei CENTRI DI RESPONSABILITA’:DI RESPONSABILITA’:
• di costo;di costo;• di ricavo;di ricavo;• di risultato intermedio;di risultato intermedio;• di risultato finale.di risultato finale.
Meccanismo per incidere sui Meccanismo per incidere sui COMPORTAMENTICOMPORTAMENTI::
1. Definizione obiettivi;1. Definizione obiettivi;
2. Misurazione dei risultati;2. Misurazione dei risultati;
3. Analisi degli scostamenti;3. Analisi degli scostamenti;
4. Decisioni correttive;4. Decisioni correttive;
5. Valutazione responsabili e 5. Valutazione responsabili e gestionegestione
SISTEMA INFORMATIVOSISTEMA INFORMATIVOCONTABILE CONTABILE
DIREZIONALEDIREZIONALE((che renda più razionali le DECISIONIche renda più razionali le DECISIONI ))
•Contabilità integrataContabilità integrata (generale e analitica)(generale e analitica)
•SISTEMA di BUDGETSISTEMA di BUDGET•SISTEMA di REPORTINGSISTEMA di REPORTING•SISTEMA INFORMATICOSISTEMA INFORMATICO
La configurazione del controllo manageriale
DEFINIZIONE RESPONSABILITA’
GESTIONALI
SISTEMA INFORMATIVO
PIANO DEI CENTRI PIANO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’:DI RESPONSABILITA’:
• di costo;di costo;• di ricavo;di ricavo;• di risultato intermedio;di risultato intermedio;• di risultato finale.di risultato finale.
Le variabili strutturali del controlloLe variabili strutturali del controllo
Contabilità integrataContabilità integrata (generale e analitica)(generale e analitica)
SISTEMA SISTEMA INFORMATIVOINFORMATIVOCONTABILE CONTABILE
DIREZIONALEDIREZIONALE
Contabilità Contabilità GeneraleGenerale
Sistema di budget
Sistema di reporting
Indicatori di performance
clinica
Indicatori di performance
clinica
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Il reportingIl reporting
Parte del sistema informativo Parte del sistema informativo che, in modo formalizzato, che, in modo formalizzato,
indirizza a specifici indirizza a specifici responsabili informazioni responsabili informazioni
rilevanti per l’attività svolta e rilevanti per l’attività svolta e consente quindi, l’attivazione consente quindi, l’attivazione
del processo di controllodel processo di controllo
Report valutativi : valutano le prestazioni del responsabile. Report informativi: portano a conoscenza dei responsabili alcune
informazioni di supporto alla propria attività.
La struttura dei reportLa struttura dei report
IL CONTENUTOIL CONTENUTO
LA FORMA
LA TEMPIFICAZIONE
LA SINTESI
Supporto alle decisioni
Informativa esterna
DETERMINAZIONE DELFABBISOGNO INFORMATIVO
I PARADGMIDELLA
COMUNICAZIONE
DESTINATARI INTERNI
DESTINATARI ESTERNI
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Accountability Accountability l’esigenza di rendere conto da parte di coloro che hanno ruoli di responsabilità nei confronti della società o delle parti interessate al loro operato ed alle loro azioni
L’informativa esterna: L’informativa esterna: Il rinnovamento dell’ Il rinnovamento dell’ accountabilityaccountability pubblica pubblica
Modello di Stato / Sistema pubblico Contenuti della
funzione manageriale
Valenza della Accountability
Evoluzione intesa come progressiva riconfigurazione e stratificazione del concetto stesso
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L’evoluzione del concetto L’evoluzione del concetto
Compliance accountability Managerial Accountability
L’L’accountabilityaccountability come concetto dinamico in cui si stratificano come concetto dinamico in cui si stratificano valenze e contenuti in relazione al fabbisogno informativo. valenze e contenuti in relazione al fabbisogno informativo.
Accountability of expecaction
“dilemma delle aspettative”“dilemma delle aspettative”
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Le tipologie di accountabilityLe tipologie di accountability
M.J. Dubnick – B. S. Romsek (1987)M.J. Dubnick – B. S. Romsek (1987)La dimensione La dimensione fonte del controllofonte del controllo può può essere analizzata sulla base della sua essere analizzata sulla base della sua natura interna o esterna. Chi esercita il natura interna o esterna. Chi esercita il controllo ossia verso “Chi” si rendiconta.controllo ossia verso “Chi” si rendiconta.La seconda dimensione, è La seconda dimensione, è rappresentata dal “rappresentata dal “Grado di ControlloGrado di Controllo” ” espresso dalle differenti “fonti” (quella espresso dalle differenti “fonti” (quella interna e quella esterna) nella interna e quella esterna) nella determinazione delle aspettative di determinazione delle aspettative di accountabilityaccountability, che può essere alto o , che può essere alto o basso. Mentre un alto grado di controllo basso. Mentre un alto grado di controllo riflette la capacità del “controllore”, di riflette la capacità del “controllore”, di stabilire l’ampiezza e la profondità dei stabilire l’ampiezza e la profondità dei contenuti che devono essere contenuti che devono essere rendicontati, un basso grado di controllo rendicontati, un basso grado di controllo lascia presagire, invece, la possibilità di lascia presagire, invece, la possibilità di definire, con margini di discrezionalità definire, con margini di discrezionalità più o meno rilevanti, i contenuti e gli più o meno rilevanti, i contenuti e gli ambiti dell’ambiti dell’accountabilityaccountability. .
Stakeholder relationshipStakeholder relationship
Individuazione dei soggetti
Determinazioni delle attese
Canali e strumenti di relazione
Bilancio socialeBilancio sociale
Relazioni strutturateRelazioni strutturate
ResponsabilitàResponsabilità AccountabilityAccountability
Sistema “Formale legale”
-Sistema di regole
e criteri
Sistema “Formale legale”
-Sistema di regole
e criteri
Alcuni spunti di riflessione in merito al Alcuni spunti di riflessione in merito al bilancio socialebilancio sociale
““dovrebbe consentire di apprezzare la performance in senso lato, dovrebbe consentire di apprezzare la performance in senso lato, sia in termini di equilibrio economico, patrimoniale, finanziario, sia in termini di impatto sia in termini di equilibrio economico, patrimoniale, finanziario, sia in termini di impatto
sui livelli di bisogno, sull’ambiente, e, più in generale sulle diverse categorie sui livelli di bisogno, sull’ambiente, e, più in generale sulle diverse categorie di interlocutori interni ed esternidi interlocutori interni ed esterni
• strumento tecnico, come meccanismo strumento tecnico, come meccanismo formale da “confezionare” formale da “confezionare”
perché di “moda” perché di “moda” o comunque avvertito o comunque avvertito
come esigenza a cui adempierecome esigenza a cui adempiere
Approcci alla Approcci alla rendicontazionerendicontazione socialesociale
• bilancio come elemento di un processo di bilancio come elemento di un processo di programmazione e rendicontazione sociale imperniato programmazione e rendicontazione sociale imperniato sul ruolo stesso, sulla funzione istituzionale assegnatasul ruolo stesso, sulla funzione istituzionale assegnata
Ruolo delle lineeRuolo delle lineeGuida e Guida e
degli standarddegli standard
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Una visione di insiemeUna visione di insieme
Indirizzi Indirizzi Indirizzi Indirizzi
SISTEMA SISTEMA DEIDEI
RENDICONTIRENDICONTI
AMBIENTE SOCIO-
ECONOMICO
Sistema Istituzionale
Sistema delle decisioni
CITTADINI
Azioni intraprese