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Italian Health Policy Brief

SPECIALE GIuGnO 2012

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Italian Health Policy Brief

IL Libro Bianco della Buona Sanità editoda FIASO (Federazione Italiana AziendeSanitarie Ospedaliere) è il risultato di oltredue anni di lavoro dell’Osservatorio ad hocistituito all’interno della Federazione.Attraverso la costituzione di una piattaformapermanente di confronto e scambio di espe-rienze di innovazione aziendale, l’Osserva-torio FIASO sulle pratiche di Buona Sanitàsi propone di:

• favorire il confronto interprofessionaleattraverso l’attivazione di comunitàdi pratica e lo sviluppo di strumentidi benchmarking;

• elaborare le evidenze emerse dalle pra-tiche per definire format progettualifattibili e position FIASO;

• valorizzare e sistematizzare il patri-monio di esperienze nel campo delmiglioramento della gestione e orga-nizzazione aziendale;

• selezionare le pratiche ed elaborareprodotti editoriali da comunicare versostampa e periodici di settore, o da in-serire in pubblicazioni tematiche o inconfronti pubblici.

Per Buona Pratica si fa riferimento ad ogniattività già realizzata che sia volta a miglio-rare contestualmente l’efficienza (economi-cità) e l’efficacia (soddisfazione dei bisognie delle aspettative dei cittadini) nella ge-stione e l’erogazione dei servizi offerti. In questo processo, la costruzione e l’im-plementazione di un portale costituisce stru-

mento privilegiato per la costituzione diuna vera e propria comunità di pratica sullepolitiche sanitarie e sui principali temi diinnovazione in sanità. La costituzione della banca dati sulle buonepratiche in sanità è passata attraverso i se-guenti passaggi metodologico-organizzativi:

• raccolta e analisi delle banche dati giàdisponibili;

• definizione scheda sintetica descrittivadell’esperienza innovativa;

• definizione dei temi, delle funzioni edei contenuti da raccogliere e da in-serire in banca dati;

• definizione scheda analitica; • inserimento delle informazioni e dei

dati già disponibili in un sistema omo-geneo di archiviazione che permettaimmediato accesso ai contenuti ricer-cati e trasferimento di know how;

• alimentazione della banca dati attra-verso la collaborazione spontanea oprovocata delle Aziende associate.

Il modello di funzionamento identificatoper questo Osservatorio FIASO riflette lespecificità relative alle buone pratiche edha previsto l’organizzazione di due diversiComitati, istituiti per il governo, la valuta-zione e il coordinamento del progetto: ilComitato Strategico e il Comitato Scienti-fico.Il Comitato Strategico, composto da Diret-tori Generali di Aziende Sanitarie e Ospe-daliere oltre a un responsabile delegato del

Libro Bianco della Buona SanitàFIASO

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ef Comitato di Presidenza FIASO e della strut-tura FIASO, attua gli obiettivi definiti dallaPresidenza FIASO; definisce le linee meto-dologiche dell’attività dell’Osservatorio; in-dividua la scheda di raccolta sintetica e icriteri di valutazione delle buone pratiche;analizza le schede raccolte e assicura ilprimo livello di valutazione; aggiorna learee tematiche sulla base delle esperienzeraccolte. Il Comitato Scientifico, composto da com-ponenti autorevoli e imparziali, per lo piùesterni al sistema delle Aziende e individuatiin ambito istituzionale, civico ed accade-mico, definisce la scheda analitica e i suoicriteri di valutazione, analizza le schededelle esperienze raccolte che hanno superatoil primo livello di valutazione e individuale migliori esperienze (eccellenze); elaboramotivazioni a sostegno delle esperienze se-lezionate. Le esperienze aziendali devono essere va-lutate attraverso un modello che accertigrado di sviluppo e risultati ottenuti al difuori da tentazioni autoreferenziali e riducala discrezionalità insita nel rapporto tra di-chiarato (“dover essere”) e agito (“essere”)aziendale.una volta accertati sul piano metodologicoi sistemi identificativi delle buone/miglioripratiche aziendali, queste ultime devonoessere portate a conoscenza dell’opinionepubblica con forte risalto per contrastaresul piano comunicativo la percezione diuna sanità connotata esclusivamente da casidi mal-practice.

La valutazione sintetica del Comitato Strategiconella prima fase della ricerca è stato istituitoil Comitato Strategico dell’Osservatorio.Dopo aver analizzato l’impostazione me-todologica delle esperienze più significativematurate nel settore, dal Comitato è statadefinita la scheda di raccolta sintetica delleesperienze. Con la scheda sintetica, FIASO ha avviatoil censimento delle esperienze di innova-zione gestionale realizzate, negli ultimi treanni (2008-2010), dalle Aziende sanitariee ospedaliere per il miglioramento dell’ef-ficienza e della qualità dell’assistenza e or-ganizzazione sanitaria.

La costituzione, il consolidamento e il col-laudo della banca dati di buone pratichesono stati avviati attraverso una Call forpractice indirizzata alle direzioni strategichedelle Aziende associate nel mese di ottobre2010. nella fase iniziale di lancio dell’Os-servatorio, l’intenzione di non dare indica-zioni tematiche puntava a raccogliere dalleAssociate preziose indicazioni sui progettirealizzati negli ultimi tre anni su tematicheprioritarie e strategiche, senza confini te-matici che rischiassero di limitare la rile-vazione dell’esistente. Tra ottobre e novembre 2010, la Call forpractice lanciata ha permesso di raccogliere89 esperienze da parte di 33 Aziende As-sociate. nonostante non siano state rivoltesollecitazioni alle Associate, è risultata quan-tomai soddisfacente la significatività delleesperienze raccolte a seguito di un’unicacomunicazione. La richiesta è stata indi-rizzata alle direzioni strategiche – direzionegenerale, amministrativa e sanitaria – delleAziende sanitarie e ospedaliere associateFIASO. Conclusa la raccolta delle esperienze, sullascheda sintetica è stata realizzata la primavalutazione a cura del Comitato Strategico,che ha gestito gli stati intermedi di giudiziosecondo i due criteri della:

• completezza d’informazioni; • stato di realizzazione dell’esperienza.

In questa fase preliminare si è accertata lacompletezza della compilazione dellascheda, per comprendere se occorresse chie-dere alle Aziende un supplemento di ela-borazione o si potesse, invece, procederealla successiva fase di prima valutazione.E’ stato poi verificato, prioritariamente, sele esperienze pervenute fossero concluse,oppure in fase molto avanzata di conclu-sione e già valutate “in itinere”. In tali casisi è proceduto alla prima valutazione dimerito. I casi di esperienze avviate da poco– alle quali quindi non era ancora possibileapplicare i requisiti di valutazione concor-dati – sono comunque entrati a far partedella banca dati dell’Osservatorio FIASO,per poterne monitorare la futura realizza-zione.In seguito, le esperienze selezionate sonostate suddivise tra i componenti del Comi-tato Strategico in modo tale che ciascuna

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efdi esse fosse analizzata da almeno due va-lutatori. Ciò ha permesso di far emergereun giudizio medio che tendesse a evitarerischi di rilevanti diversità valutative.A questo punto il Comitato Strategico haproseguito il proprio lavoro sulla strada diun’analisi più articolata, mediante l’utilizzodi quattro criteri/parametri: 1. innovazione (capacità di produrre so-luzioni nuove e creative per il migliora-mento della qualità dei servizi e per latutela dei diritti dei cittadini);2. riproducibilità (possibilità di trasferi-mento e applicazione in luoghi e situazionidiversi da quelli in cui l’esperienza è statarealizzata);3. sostenibilità (attitudine a fondarsi sullerisorse esistenti o capacità di generare nuoverisorse);4. misurabilità (possibilità di quantificarei risultati realizzati attraverso indicatori disoddisfazione dei cittadini, di risultato, eco-nomici o extracontabili).Ciascun valutatore ha applicato tali criterialle esperienze assegnategli ricorrendo aun range di punteggio da 1 a 5. La valutazione sintetica da parte dei quattrogruppi di valutazione del Comitato Strate-gico si è conclusa nel marzo 2011 con duevalutazioni espresse per ciascuna esperienzasulla base dei quattro criteri indicati.

La classificazione delle esperienzeCome accennato, nella iniziale fase di rac-colta delle esperienze non si sono inten-zionalmente indicati confini tematici, perlasciare libere le Aziende di segnalare, in-sieme alle esperienze, le tematiche mag-giormente rilevanti e prioritarie per l’attivitàaziendale. La classificazione tematica è av-venuta dunque ex post, sulla base dell’analisie della lettura delle singole esperienze. Lo schema di classificazione è stato predi-sposto per collocare ogni esperienza all’in-terno di una o più Aree tematiche, in ra-gione del contenuto organizzativo,gestionale, operativo, clinico.Ogni Area tematica (genus) poteva poi es-sere suddivisa in più “Sub-aree” (species).La identificazione delle aree e delle sub–aree tematiche è derivata, da un lato, dallalettura delle esperienze pervenute che haconsentito di applicare un criterio empi-

rico/induttivo; dall’altro, si è tenuto contodelle macro-classificazioni al cui internoFIASO aveva già collocato l’insieme deiprodotti delle proprie attività di ricerca.Dunque, la genesi delle tematiche non èstata di natura teorico-deduttiva bensì em-pirica, indotta dalla lettura delle esperienze,dei loro contenuti, obiettivi, risultati, mo-dalità organizzative e operative prevalenti,etc. Si è così rilevato che gli argomenti che ri-correvano con maggiore frequenza coinci-devano anche con le grandi aree di atten-zione culturale, professionale, tecnica eistituzionale che sono da tempo presentinel dibattito sotteso al presente e al futurodel Servizio Sanitario nazionale (e dei Ser-vizi Sanitari Regionali): dalla appropriatezzaclinica e organizzativa, alle facilitazioni dellecondizioni di accesso; dalla integrazionesociosanitaria, alla presa in carico; dalla In-formation and comunication technology,al miglioramento della efficienza; etc.Le cinque principali sezioni tematiche sonostate pertanto definite come di seguito:

1. Assistenza territoriale 2. Appropriatezza e qualità delle cure 3. Efficienza gestionale 4. Innovazione tecnologica 4. Comunicazione e promozione della

saluteAl loro interno sono state individuate Areee sub-aree tematiche da associare alle pra-tiche aziendali. Per rendere evidente talearticolazione, le esperienze sono state rac-colte all’interno di questa griglia di classi-ficazione nei seguenti termini:

Aree tematiche Sub aree tematiche

Esperienze per ASL/AO e Regione Parole chiave

Altre Aree e sub tematiche collegate

Per comprendere meglio i raggruppamentitematici all’interno di ciascuna macroarea,di seguito riportiamo una ulteriore classi-ficazione tiene conto della trasversalità delleesperienze raccolte.

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ef SEZIONE AREA TEMATICA SUB AREE TEMATICHE Totale

ASSISTENZA TERRITORIALE 30,5%Appropriatezza organizzativa Miglioramento dimissione pazienti complessi 7,5%

Sviluppo ruolo e competenze del MMGSviluppo ruolo e funzioni Inf. Prof.leProgrammazione/Progettazione/Budgetizzazione

Continuità delle cure Integrazione Ospedale/Territorio 20,1%Integrazione Socio SanitariaIntegrazione ProfessionaleIntegrazione Gestionale (attivazione reti)Facilitazioni condizioni di accesso

Presa in carico integrata Area Materno Infantile 2,9%Presa in carico del paziente cronico

APPROPRIATEZZA CLINICA E QUALITA’ DELLE CURE 15,5%

Appropriatezza clinica Diagnostica di Laboratorio 11,5%Forniture sanitariePercorsi diagnostici e terapeutici assistenzialiPriorità clinicheSicurezzaTrattamento del dolore e cure palliativeInnovazione sperimentale clinica - bioingegneria

Miglioramento qualità Miglioramento qualità assistenziale 4,0%Miglioramento qualità di vita

EFFICIENZA GESTIONALE 33,9%

Clima organizzativo Collaborazione e minori condizionamenti 1,7%Rapporto Direzione Strategica/Dirigenti SanitariRelazione personale sanitario/Paziente

Formazione Area progettazione/controllo 6,9%Gestione processi formativiImplementazione della appropriatezzaRapporto medico/paziente

Miglioramento efficienza Riduzione costi amministrativi 10,3%Risparmi da gestione risorse umaneRisparmi da riduzione di inappropriatezzaRisparmi da concentrazioneRisparmi da distribuzione diretta

Standardizzazione Processi di natura clinica 14,9%Processi di natura Tecnico/amm.va

INNOVAZIONE TECNOLOGICA 5,7%

Supporto al Governo ClinicoSupporto a programmazione e controllo Servizi Socio SanitariSupporto alla Direzione StrategicaSupporto alla gestioneE-care Telemedicina e teleconsulto

COMUNICAZIONE E PROMOZIONE DELLA SALUTE 14,4%

Comunicazione Rapporto medico/paziente 5,2%Rapporto con i dipendentiRapporto con i fornitoriRapporto con la stampaRapporto con l’utenza

Promozione della salute Prevenzione primaria e secondaria 2,3%Stili di vita

Umanizzazione Lotta al dolore 6,9%Rapporti con personale dipendenteRelazione personale sanitario/paziente

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efLa valutazione analitica del Comitato ScientificoDelle 89 esperienze selezionate inizialmente20 non sono arrivate alla fase successiva,quella in cui il Comitato Scientifico ha ana-lizzato le esperienze realizzate - e concluse- sulla base di ulteriori ed approfondite in-formazioni rese dalle Aziende sanitarie tra-mite la compilazione di una scheda anali-tica.Essa, prima di essere diffusa tra tutte leAziende dell’Osservatorio di Buona Sanità,è stata testata su tre esperienze, selezionatein base a diversi ambiti d’applicazione.La scheda analitica così definita dal Comi-tato Scientifico ha voluto scandagliare dueaspetti particolari di ciascun progetto messoin pratica: i processi (quindi tutto il proce-dimento dalla progettazione, all’implemen-tazione, al monitoraggio) ed i risultati (siaquelli attesi in sede progettuale, sia quelliraggiunti, richiedendo anche di documen-tarli attraverso dati quantitativi). La schedada compilare è stata inviata a ciascun re-sponsabile aziendale delle esperienze:FIASO ha così posto le basi per il piùampio obiettivo di rete cui ha mirato l’Os-servatorio fin dalla sua nascita. Di seguito è riportata la griglia di valuta-zione adottata dal Comitato Scientifico:

Riferimento Criterio di valutazione

1.1. Livello di compiutezza, articolazione, delprocesso di progettazione

1.2. Livello di coerenza fra il processo di proget-tazione e quello di attuazione

1.3. Quantificazione delle risorse impie-gate

1.4. Livello di coinvolgimento ottenuto

1.5. Livello di strutturazione dei processi di mo-nitoraggio/valutazione

1.6. Livello di estensione dei processi comunica-tivi

1.7.a. Riscontro di criticità

1.7.a_1 Superamento o meno di tali criticità

1.7.b. Presenza di determinanti di successo

2. > Qualità e quantità dei risultati raggiunti

2.1.a • Efficienza da riorganizzazione

2.1.b • Efficienza da miglioramento operativo

2.1.c • Efficienza da appropriatezza organizza-tiva

2.1.d • Quantificazione delle risorse risparmiate

2.2.a • Efficacia di out-come

2.2.b • Efficacia da appropriatezza clinica

2.3 > Livello di verifica del gradimento

2.3.a • Gradimento operatori

2.3.b • Gradimento utenti

2.4 > Altri indicatori di �successo�

2.4.a • Riconoscimenti pubblici

2.4.b • Pubblicazioni

2.4.c • Rispetto standard internazionali

Trasversali Innovazione

Trasversali Riproducibilità

Trasversali Sostenibilità

Trasversali Misurabilità

Ad ogni voce della griglia di valutazione icomponenti del Comitato Scientifico hannodovuto associare un punteggio, nel rangeda 1 a 5. Come per la prima fase, anche inquesto caso i componenti del ComitatoScientifico si sono organizzati in gruppi didue valutatori per ciascuna esperienza. Inol-tre, quanto richiesto nella scheda analiticapoteva essere integrato con altri allegati,inviati perché ritenuto necessario dal refe-rente stesso del progetto aziendale ovverorichiesti dal Comitato Scientifico.La valutazione analitica effettuata si è con-clusa con l’elaborazione di un algoritmograzie al quale si è stabilito il punteggio fi-nale attribuito a ciascuna esperienza, cor-relato da un sintetico commento finale. Adogni modo, FIASO ha deciso di mantenereriservata tale valutazione per due motivi:dal principio era stato dichiarato alleAziende che non si voleva stilare una clas-sifica delle esperienze, ma eventualmentefare alcune segnalazioni di eccellenza; nel primo periodo di avvio dell’Osservato-rio, le risposte ricevute dalle Aziende pote-vano essere non pienamente rispondentiai criteri di valutazione che gradualmentesi andavano definendo e affinando, potendocosì inficiare il valore di alcune delle espe-rienze selezionate. Per il futuro, sarà possibile fin dall’adesioneall’Osservatorio FIASO conoscere più neldettaglio il sistema di valutazione delleesperienze.

Alcuni aspetti della valutazioneDall’analisi della scheda analitica sonoemersi elementi e dati di estremo interesseper valutare la bontà delle esperienze sele-zionate, insieme a metodi e strumenti adot-tati per conseguire il cambiamento orga-nizzativo auspicato.

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ef Sotto il profilo dei processi e quello dei ri-sultati, FIASO ha eleborato la mole di datiestrapolati dalle schede analitiche raccoltee, da questo punto di vista privilegiato, hapotuto vedere in dettaglio alcuni aspetti es-senziali alla comprensione di come nascono

e si evolvono le buone pratiche nella sanitàitaliana. Come si evince nella figura di se-guito, è emerso ad esempio che il 91%delle esperienze selezionate hanno previsto,nella fase di avvio, una chiara determina-zione del processo di progettazione.

Figura - Progettazione

Figura - Livello di coinvolgimento

Ancora in ordine ai processi, altre partico-larità significative dell’avvio dei progettisono state ad esempio:- rispetto dei tempi di implementazione

stimati all’avvio (82% delle esperienze);- previsione attendibile delle risorse ne-

cessarie fin dall’inizio (81%);– formazione specifica ai fini dell’inseri-

mento nei progetti delle figure profes-sionali (93%);

- valutazione finale rispetto a indicatorigià definiti in sede progettuale (83%).

Il pieno coinvolgimento dei professionistidell’Azienda e dei cittadini utenti è stato

spesso indicato come elemento di successodelle esperienze. nella figura 2.4, in parti-colare, uno specifico investimento è statorealizzato nel garantire la partecipazionedei professionisti anche attraverso specificheiniziative di formazione (93%). Meno rile-vante la partecipazione da parte dei citta-dini/utenti (35%) ma comunque significa-tiva per i progetti di Assistenza territoriale(60%) e Comunicazione e promozione dellasalute (43%). Allo stesso modo è possibileleggere il risultato su forme di empower-ment dei cittadini/utenti previste in faseattuativa (40%)

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efPure sul piano dei risultati, FIASO ha avutomodo di rilevare aspetti importanti in ter-mini di efficacia, efficienza, risorse impiegatee risparmiate, gradimento (sia interno, cheda parte degli utenti/pazienti). Le esperienze selezionate hanno permessomaggiori risultati di efficienza in terminidi riorganizzazione e miglioramenti ope-

rativi (in media 87%). una percentualeleggermente più elevata è stata registratanelle esperienze afferenti all’area di Assi-stenza territoriale (93%) anche nei risultatidi miglioramento dell’appropriatezza orga-nizzativa, che in media sono raggiunti nel67% dei casi.

Figura– risultati di efficienza

I risultati di efficacia con indicatori di out-come sono emersi nel 64% delle esperienze,con la dovuta eccezione delle esperienze diAppropriatezza e qualità delle cure (86%).Più basse le percentuali elaborate per i ri-sultati di appropriatezza clinica (in media46%), ma con le aree di Appropriatezza equalità delle cure (71%) e Assistenza terri-toriale (60%) che tendono a conseguire an-che questa tipologia di risultato.Altra tipologia di risultato oggettiva e con-frontabile tra le diverse esperienze riguardail questionario di gradimento sottopostoad operatori o a cittadini/utenti sull’espe-rienza realizzata. Tale strumento è scarsa-mente utilizzato in tutte le esperienze sele-zionate – in media nel 43% per gli operatorie 41% per i cittadini/utenti. uniche ecce-zioni, nel primo caso per Efficienza gestio-nale (52%) e Comunicazione e promozionedella salute (50%); e nel secondo, per As-

sistenza territoriale (60%) e, nuovamente,Comunicazione e promozione della salute(50%).

Le Aree tematicheCome detto, le esperienze raccolte nel LibroBianco della Buona Sanità FIASO afferi-scono a cinque macroaree tematiche. Leschede di ciascuna delle 69 best practicessono state redatte da AnSA Sanità, concui FIASO ha sottoscritto un accordo dicollaborazione e divulgazione. FIASO haelaborato un format editoriale (compostoda quattro sezioni: a. contesto di riferi-mento; b. descrizione esperienza; c. risultati;d. conclusioni) cui attenersi nell’illustrazionedei contenuti delle esperienze. Le primetre voci del format sono state redatte dalteam di AnSA Sanità, le conclusioni invece,centrandosi su un’analisi dei processi/mo-delli organizzativi realizzati, sono state cu-

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ef rate dal Comitato Scientifico. Riportiamouna breve nota su ciascuna delle Aree te-matiche.

Assistenza territorialeI trend demografici e l’aumento dell’inci-denza delle malattie croniche attribuisconoall’assistenza territoriale un ruolo centrale- presente e futuro - nello sviluppo e nellaprogrammazione nazionale del servizio sa-nitario. Al contempo, essa rappresenta unincredibile campo di innovazione e speri-mentazione per la varietà e la diversità deiservizi offerti e delle professionalità coin-volte, caratterizzate per un forte grado diinterdipendenza. Tutti questi elementi siappalesano in modo consistente nelle espe-rienze prese in considerazione nel LibroBianco.La parola “territorio” definisce, dunque, uninsieme di servizi tra loro eterogenei (servizidi prevenzione e sanità pubblica, medicinadi famiglia, servizi per la salute mentale ele dipendenze, assistenza in hospice e lediverse forme di assistenza domiciliare),orientati ad una progressiva de-specializ-zazione dell’ambito di cura, che richiedonola partecipazione di un network multidi-sciplinare di professionisti e necessitano dilivelli elevati di integrazione professionale.Presa in carico del paziente, continuità as-sistenziale, integrazione sociosanitaria, va-lorizzazione e riqualificazione delle com-ponenti professionali, coinvolgimento eruolo dei MMG sono i temi centrali per lasanità e la sua futura organizzazione.

Appropriatezza e qualità delle cureI progetti selezionati in quest’area si di-stinguono per la varietà degli approcci se-guiti e per gli aspetti innovativi emersi. Inun contesto in cui i fondi disponibili, siaper le regioni in piano di rientro sia per lecosiddette virtuose, non potranno crescerenei prossimi anni per effetto delle manovredi finanza pubblica, le Aziende sanitariesono chiamate a un impegno sempre cre-scente per mantenere e migliorare i livellidi assistenza. Le capacità di programma-zione e organizzazione sono quindi fonda-mentali per orientare gli sforzi verso le at-tività a maggior valore aggiunto che hannoproprio nell’appropriatezza il loro requisito

fondamentale. I progetti inclusi in questa area si dividonoessenzialmente in tre grandi categorie: quelliche perseguono la crescita dei livelli di ap-propriatezza sia in termini prescrittivi cheorganizzativi; quelli che puntano diretta-mente al miglioramento dell’efficacia dellecure (qualità in senso stretto); quelli cheinvece pongono l’attenzione sulla sicurezzadei pazienti e quindi sulle riduzioni dei ri-schi.

Efficienza gestionaleLe esperienze che rientrano in questa areatematica rappresentano un universo estre-mamente diversificato di realizzazioni. Que-sta varietà tematica è giustificata da unaconcettualizzazione larga dei termini “ge-stione” ed “efficienza”. Il primo ricom-prende non solo meccanismi di produzionee di combinazione dei fattori produttivi,ma anche azioni orientate a sviluppare mo-dalità di partecipazione e di condivisione.Il secondo termine tende sia a valorizzaregli interventi tesi alla riduzione dei costie/o all’incremento dei ricavi, sia a trovarele soluzioni (frequentemente sperimentali)capaci di stimolare rapidi cambiamenti,connotati da un elevato coefficiente di in-novazione organizzativa e/o operativa, eorientati a migliorare i contenuti dei pro-cessi che sostanziano il circuito della pro-grammazione/progettazione, della valuta-zione e del controllo.In base ai contenuti prevalenti, i progettianalizzati possono essere ricondotti a cinqueraggruppamenti o sub-aree tematiche: 1.Buon governo clinico; 2. Miglioramentodei processi programmatori e progettuali;3. Sistemi innovativi di comunicazione edi dematerializzazione dei documenti car-tacei; 4. Ricerca della semplicità documen-tale e della omogeneità dei contenuti in-formativi; 5. Sviluppo e valorizzazione dellerisorse umane.

Innovazione tecnologicaQuesta area tematica annovera un numerodi esperienze minori rispetto agli altrigruppi di esperienze, ma è pur vero chel’ICT in Sanità ha permesso - e contribuiscea farlo senza interruzione – una fluiditàorganizzativa ed un progresso nei servizi

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efprestati inimmaginabili fino a non moltianni fa. Il cosiddetto “Sistema InformativoAziendale”, che in aziende ‘comuni’ ha per-messo di ottimizzare l’intera struttura or-ganizzativa, nelle Aziende sanitarie rappre-senta lo strumento strategico per potergestire e mettere a disposizione tutte le in-formazioni necessarie per governare il si-stema e il processo di cura. non si dimentichino i numerosi e rilevantiaspetti, nella vocazione ospedaliera di assi-stenza e cura, la cui attività è segnata inmodo decisivo dal contributo dell’ICT: lagestione informatizzata dei farmaci e dellerisorse umane, la medicina sul territorio,la fatturazione elettronica e la demateria-lizzazione degli archivi, il supporto alla re-lazione con i pazienti ed il monitoraggio adistanza del loro stato di salute, etc.. L’Information and communication techno-logy, come visto, può dare un contributodecisivo allo sviluppo gestionale delleAziende sanitarie, al loro efficiente funzio-namento, alla appropriatezza delle attivitàcliniche e assistenziali messe in atto. Puòcontribuire a tracciare standard che per-mettano davvero di ‘fare sistema’, di ela-borare procedure unificanti, di generare in-terscambio e interazione. In una parola:interoperabilità.

Comunicazione e promozione della salutenelle Aziende Sanitarie possono essere in-dividuate diverse tipologie di comunicazionecon processi distinti tra loro, ma con pro-fonde aree d’integrazione e sinergia: 1. Co-municazione istituzionale (corporate iden-tity) che, a livello di azienda e/o sistema,favorisce la legittimazione nel rapporto coni diversi portatori di interesse e con i pub-blici di riferimento; 2. Comunicazione perla salute: in confronto alla tradizionale at-tività di educazione sanitaria, trasformal’approccio informativo come elemento stra-tegico per la prevenzione primaria e la pro-mozione di stili di vita sani; 3. Comunica-zione sanitaria: si rivolge ai soggettiportatori della domanda e può focalizzarsisul posizionamento di prodotti e servizioppure mirare a sviluppare l’empowermentdell’utente accompagnando i processi sa-nitari di prevenzione, diagnosi, cura e ria-bilitazione.

I progetti raccolti in questa area tematicasono risultati assai validi per il livello diinnovazione raggiunto ed, in particolare,per la sostenibilità che li caratterizza e lamisurabilità dei risultati raggiunti. Inoltre,hanno ottime possibilità di essere riprodottiin altre realtà.

ConclusioniLe esperienze selezionate e valutate nel Li-bro Bianco della Buona Sanità sono testi-monianza del cambiamento organizzativooperato negli ultimi anni nelle sanità italianaper il miglioramento dell’efficienza e dellaqualità delle cure, e confermano la con-vinzione che le Aziende siano luogo depu-tato al cambiamento e all’innovazione per-lopiù conseguito a isorisorse.Se volessimo provare a dare una base co-mune alle best practices valutate – sempretenendo presente che la valutazione analiticaè stata applicata ad aree tematiche diversetra loro – potremmo intravedere un filorosso di elementi che si ripresentano. In-nanzitutto la progettualità iniziale: un ap-proccio progettuale che fin dall’inizio tra-duca il ‘proposito’ in ‘progetto’ fa poi ladifferenza nel dispiegarsi dell’esperienzache si è deciso di intraprendere.In secondo luogo, il limitato investimentoeconomico: le Aziende Sanitarie hanno datoprova che si possono perseguire progettid’eccellenza senza perdere di vista la soste-nibilità economica. Poi, il sempre maggiore ricorso alle infra-strutture informatiche: nel perseguimentodell’obiettivo di omogeneizzare proceduree comportamenti, l’ICT è sempre più indi-spensabile.un altro elemento che attraversa la maggiorparte dei progetti realizzati si è manifestatonell’approccio multidisciplinare/multipro-fessionale delle esperienze: sempre più squa-dre quindi, sempre più lavoro di gruppo esempre meno approcci individuali. un con-tinuum di intenti che, dalla dirigenza finoad ogni operatore coinvolto, ha rappresen-tato il “comune sentire” verso obiettivi con-divisi.Da ultimo, ma non in ordine d’importanza,il fattore umano, che si collega a quantoappena detto: tutte le esperienze raccolte evalutate non avrebbero mai visto la luce

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ef senza che gli operatori sanitari si fosseromessi in discussione, avessero creduto neiprogetti, avessero fatto formazione e si fos-sero messi al servizio con quell’impegnoche da sempre fa e potrà fare la differenzaper la migliore sanità italiana.Con l’Osservatorio della Buona Sanità,FIASO ha voluto offrire un servizio alleAziende Sanitarie e Ospedaliere italianeper rendere maggiormente accessibili le mi-gliori pratiche aziendali, e così favorire losviluppo di progetti innovativi e la inter-connessione tra professionisti impegnati amigliorare le performance organizzative eassistenziali. Per tale ragione, FIASO au-spica una sempre maggiore partecipazioneda parte delle Aziende Sanitarie e dei suoiprofessionisti, nei termini di nuove espe-rienze da proporre ma anche di iniziativeche, in quelle presentate nel Libro Bianco,trovino stimolo e riferimento per la lororealizzazione.

Autori:

Fosco FogliettaPresidente CuP 2000, Coautore Libro Bianco

nicola PinelliDirettore Ricerca FIASO,Coautore Libro Bianco

Italian Health Policy Brief

Anno II - Numero Speciale - Giugno 2012

Direttore Responsabile

Eleonora Benfatto

Direttore Editoriale

Walter Gatti

Editore

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