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It takes two to tango Tipologie di Conflitto Constructive Conflict Transformation

27-28/03/19 Peace Psychology - Sarrica

Tipologie di conflitto

Deutsch: “ogniqualvolta appaiano attività incompatibili” (1973, p. 10). Glasl: ““Il conflitto sociale è un'interazione tra agenti in cui almeno un attore

percepisce un'incompatibilità con uno o più altri attori nella dimensione del pensiero e delle percezioni, nella dimensione emozionale e/o nella dimensione della volontà, in maniera tale che la realizzazione (dei propri pensieri, emozioni, volontà) venga ostacolata da un altro attore” (1997, p.14)

Causa Incompatibilità

Struttura Agente

Subisce Incompatibilità

Non cosciente

Conflitto Latente

Oppressione

Agente Trasformazione sociale

Conflitto aperto

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Tipologie di conflitto

3 componenti fondamentali (Galtung, 1982) 1)  Attitudes Atteggiamenti (percezioni, emozioni, disposizioni) 2)  Behaviours Comportamento (azioni osservabili) 3)  Contraddictions Contraddizione di Base (incompatibilità tra gli scopi)

Causa Incompatibilità

Struttura Agente

Subisce Incompatibilità

Non cosciente

3 Conflitto Latente

3

1, 2, 3 Oppressione

3

Agente 3 Trasformazione

1, 2, 3

1, 2, 3 Conflitto aperto

1, 2, 3

Tipologie di conflitto

TIPO I Divergenza Un'azione che dovrebbe essere coordinata e cooperativa, ma che invece diverge e tende ad obiettivi differenti (anche dilemma psy)

TIPO II Concorrenza Un'azione diretta verso un obiettivo conteso

TIPO III Ostacolamento Un'azione diretta contro l'azione di un altro agente

TIPO IV Aggressione Un'azione diretta contro un altro agente

Attore 1 – Attore 2

Obiettivo 1 Obiettivo 2

Azione 1 Azione 2

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Tipologie di conflitto

TIPO I Divergenza Un'azione che dovrebbe essere coordinata e cooperativa, ma che invece diverge e tende ad obiettivi differenti (anche dilemma psy)

TIPO II Concorrenza Un'azione diretta verso un obiettivo conteso

TIPO III Ostacolamento Un'azione diretta contro l'azione di un altro agente

TIPO IV Aggressione Un'azione diretta contro un altro agente

Obiettivo

Attore 1 Attore 2

Azione 1 Azione 2

Tipologie di conflitto

TIPO I Divergenza Un'azione che dovrebbe essere coordinata e cooperativa, ma che invece diverge e tende ad obiettivi differenti (anche dilemma psy)

TIPO II Concorrenza Un'azione diretta verso un obiettivo conteso

TIPO III Ostacolamento Un'azione diretta contro l'azione di un altro agente

TIPO IV Aggressione Un'azione diretta contro un altro agente

Attore 1

Obiettivo 1

Attore 2 Azione 1 Azione 2

Azione 1bis Ostacolamento reciproco

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Tipologie di conflitto

TIPO I Divergenza Un'azione che dovrebbe essere coordinata e cooperativa, ma che invece diverge e tende ad obiettivi differenti (anche dilemma psy)

TIPO II Concorrenza Un'azione diretta verso un obiettivo conteso TIPO III Ostacolamento Un'azione diretta contro l'azione di un altro agente TIPO IV Aggressione Un'azione diretta contro un altro agente volta a modificare lo

stato e le caratteristiche dell’agente colpito (annessione, cattura, fagocitazione, annientamento)

Attore 1

Attore 2

Azione 1 Azione 2 Aggressione reciproca

Issues (Deutsch, 1973)

a)  CONTROLLO SULLE RISORSE Beni materiali o di posizione, divisibili o indivisibili, invariabili o variabili

b)  VALORI O SISTEMI DI VALORI Rivendicazioni su qual valori e norme devono dominare o essere applicati.

c)  CREDENZE incompatibilità su “come è” la realtà o sulle assunzioni in base alle quali viene interpretata.

d)  NATURA DELLE RELAZIONI TRA LE PARTI Persone o gruppi che hanno diverse aspettative o aspirazioni rispetto alla propria relazione (le nostre donne vs. io sono mia)

e)  SOPRAVVIVENZA sia in senso fisico sia in senso di organizzazione sociale (genocidio, non riconoscimento di un popolo o di uno stato)

f)  CONFLITTI IRREALISTICI questione apparentemente minore, ma esiste una contraddizione di cui il conflitto è solo un effetto (la tavoletta del WC)

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Percezioni e Aspettative

In tutte le tipologie di conflitto gli attori interagiscono sulla base di percezioni e delle aspettative reciproche interpretazioni della situazione

immagine di sé e dell’altro da se

Processi di selezione e distorsione nella elaborazione dell’informazione •  Percezione selettiva •  Wishful thinking •  Groupthink •  Attribuzioni causali (errore fondamentale) •  Profezia che si autoavvera •  Immagine del nemico e devil shift, distorsione di

opzioni disponibili – scopi e intenzioni – raggio di azione

Trasformazione costruttiva del conflitto

Focus: interazioni interpersonali e di piccolo gruppo Conflict Resolution Alternative Dispute Resolution seghala la differenza rispetto alla

risoluzione per vie legali, giurisdizione civile Conflict Management conflitto come componente naturale, aspetti di

prevedibilità e gestibilità, approccio specialistico e efficientista Conflict Transformation descrittivo e prescrittivo: impatto del conflitto

su percezioni, relazioni e strutture sociali; non è possibile eliminare o controllare ma occorre trasformare gli attori e le relazioni tra di essi

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Quanti attori?

Negoziato Interazioni dirette, incontri faccia a faccia tra le parti coinvolte, siano

individui, imprese, partiti politici (incontri al vertice) Negoziato distributivo - approccio win-lose Negoziato integrativo – approccio win-win

Mediazione

intervento di terze parti o meglio di parti esterne al conflitto

Conflict resolution (cfr. Sanson & Bretherton)

�Conflict resolution is a broad term referring to a range of forms of resolving disagreements which may be manifested at different levels

Research into conflict resolution fits into our definition of peace psychology in that it seeks to elucidate psychological processes involved in the prevention and mitigation of destructive conflict.

The practice of conflict resolution aims to utilize knowledge of psychological processes to maximize the positive potential inherent in a conflict and to prevent its destructive consequences.

Conflict resolution provides techniques to deal with disputes in a manner which is nonviolent, avoids dominance or oppression by one party over the other, and, rather than exploiting one party, aims to meet the human needs of all. �

Both the solutions which are sought, and the means by which they are sought, are judged against the criteria of being against violence, dominance, oppression, and exploitation, and for the satisfaction of human needs for security, identity, self determination and quality of life for all people.

In relation to the positive mission of peace psychology (Christie, 1997), conflict resolution can be seen as a set of strategies which can be used to foster the satisfaction of human needs

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Conflict resolution (cfr. Sanson & Bretherton)

�Principi base: (1)   è uno sforzo cooperativo interest based diverso da right based (location of control terze parti), power based (una sola parte), ,

(1)   le soluzioni ricercate sono integrative,

(2)   il fondamento è una comprensione degli interessi di tutte le parti,

(3)   sia il processo che il risultato sono non violenti

Trasformazione costruttiva del conflitto

Approccio costruttivo ai Soggetti: empowerment, capacitazione, peace-building

Modi di gestione: insieme di atteggiamenti, comportamenti, strategie e tattiche… mantenere aperti i canali comunicativi, lavorare insieme per la soluzione dei problemi sottostanti

Esiti: devono soddisfare i bisogni fondamentali di tutte le parti Sostenibilità: le soluzioni non dipendono da situazioni contingenti,

allocazioni di risorse esterne, impiego di capacità coercitiva

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Negoziato distributivo

approccio win-lose

Rivendicazioni definite all’inizio, gioco al rialzo o al ribasso e compromesso tramite concessioni reciproche

-  Riduzione la complessità a pochi elementi -  Focus sugli obiettivi individuali -  Poca attenzione alle relazioni tra le parti -  Riduzione di possibilità creative -  Sensazione di essere manipolati, sfiducia, bassa qualità della

comunicazione tra le parti -  Rischio escalation -  Rischio trasformazione in conflitto latente

Harvard Negotiation Project (Fisher, Uri & Patton)

Approccio ‘medico’ – spirale di de-escalation

-  Descrizione dei sintomi (problema e desideri) -  Diagnosi: quali sono le cause del problema? Quali ostacoli? -  Prognosi: cosa succederà nel futuro? Quali sono i costi se non si

raggiunge un accordo? -  Terapia: quali strategie sono possibili per la soluzione del

problema? -  Attuazione: quali sono i passi intermedi realizzabili subito? Quali

le azioni concrete di un accordo complessivo? -  Verifica e valutazione: come è cambiata la situazione? È

possibile migliorare?

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Harvard Negotiation Project (Fisher, Uri & Patton)

4 passi -  Distinguere le persone dai problemi -  Mettere al centro del negoziato interessi e bisogni e non rivendicazioni -  Sviluppare diverse opzioni possibili di mutuo beneficio prima di

giungere all’accordo -  Costruire l’accordo e giudicarne il risultato sulla base di criteri oggettivi

e condivisi improntati all’equità [giustizia distributiva e giustizia procedurale]

da tipo IV a tipo I

dalla riduzione dei sintomi alla diagnosi delle cause dal qui e ora al futuro delle interazioni

Negoziato integrativo

approccio win-win Rivendicazioni non definite all’inizio, interesse a raggiungere il

proprio obiettivo e considerare quelli degli altri. Egoismo illuminato (Rubin, 1999) non è ne predatorio ne rinunciatario -  Approccio di tipo problem solving -  Attenzione all’altro -  Trasformazione delle identità e delle relazioni tra le parti -  Ricerca di possibilità creative -  Ascolto attivo basato su mutua fiducia e alta qualità della

comunicazione tra le parti -  Rielaborazione delle issue, trasformazione del contenuto concreto -  Affrontare conflitti ristretti e latenti

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Negoziato integrativo

Costruire un approccio cooperativo

�Deutsch’s (1973) “crude law of social relations”: Competition leads to more competition; cooperation leads to more cooperation.

Lewicki, dual concern model (focus su sé e su altro)

Carnevale & Pruitt, fermezza e flessibilità

�Il conflitto è normale – inevitabile – risolvibile La soluzione in cui tutti vincono è preferibile

Mettere in chiaro

•  Chiarire le percezioni e superare le distorsioni nella percezione Ricontestualizzare il conflitto, messa in discussione di atteggiamento e percezione, riscoperta di sé e dei propri bisogni

•  Riesaminare le issues chiarire la posta in gioco, costruire una ‘matrice delle frustrazioni’ (Glasl), issue e importanza relativa

•  Passare dalle posizioni ai bisogni identificare i bisogni fondamentali e quelli condivisi, passare da conflitti III e IV a conflitti tipo I

•  Ricerca di opzioni alternative usare forme di braninstorming e reframing del conflitto, riesaminare il passato, backcasting scenario

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Ricerca di opzioni alternative

Strategie per generare opzioni creative Brainstorming: le parti sono incaricate di ideare quante più idee

possibili, comprese quelle selvagge e umoristiche, senza valutare o criticare nessuno.

-  differimento del giudizio (per prevenire il rifiuto prematuro, per proteggere la relazione tra le parti e perché anche idee di scarsa qualità possono stimolarne di migliori);

-  quantità (perché le idee successive tendono ad includere quelle di qualità superiore);

-  varietà. Kelman, Problem solving workshops

Ricerca di Opzioni Alternative

Strategie per trovare soluzioni integrative

-  "Espandere la torta" dove la "torta" apparentemente limitata di risorse può essere "espansa" includendo altre risorse precedentemente non considerate;

-  riduzione dei costi per limitare i costi della parte che sta ottenendo meno;

-  compensazione fornendo un altro risultato di valore per la parte "perdente";

-  soluzioni ponte, che vanno oltre le posizioni originali delle parti per trovare nuove soluzioni;

-  log-rolling, in cui ciascuna parte cede su questioni che considera di minore importanza.

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Ricerca di Opzioni Alternative

•  BATNA e WATNA definire la propria alternativa migliore o peggiore, fornisce una pietra di paragone per condurre il negoziato, identifica forme di azione percorribile e scenari da tenere in considerazione

•  best alternative to negotiated agreement •  worst alternative to negotiated agreement -  Da sviluppare individualmente, prima o in situazioni di stallo

- Facilita le parti nel corso della negoziazione o durante il procedimento di conciliazione. - Consente di proporre durante la negoziazione alternative precise e già vagliate ai fini della risoluzione della controversia. - Presenta opzioni per il raggiungimento di un determinato obiettivo o per il soddisfacimento di un interesse in alternativa alla soluzione ideale. - Le parti possono valutare l’esito finale - Le parti sono ‘obbligate’ a divenire consapevoli dei propri interessi

Peace Psychology - Sarrica

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Comunicazione e discomunicazione

Comunicazione e discomunicazione (infrazione del principio di cooperazione - Grice)

  Dai il tuo contributo al momento opportuno, così com’è richiesto dagli scopi e dall’orientamento della conversazione in cui sei impegnato

Discomunicazione: gli aspetti impliciti e indiretti della comunicazione prevalgono su quelli espliciti e diretti È un dire per non dire: scarto rilevante fra il detto e il non detto

Psicologia Sociale e della

Comunicazione

Palo Alto

i 5 assiomi della scuola di Palo Alto (Watzlawick, Beavin, Jackson) 1 - Non si può non comunicare

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Psicologia Sociale e della

Comunicazione

Palo Alto

i 5 assiomi della scuola di Palo Alto (Watzlawick, Beavin, Jackson) 1 - Non si può non comunicare 2 - Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e un aspetto di relazione (il secondo classifica il primo, metacomunicazione) Coppia

Psicologia Sociale e della

Comunicazione

Palo Alto

i 5 assiomi della scuola di Palo Alto (Watzlawick, Beavin, Jackson) 1 - Non si può non comunicare 2 - Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e un aspetto di relazione (il secondo classifica il primo, metacomunicazione) 3 - La natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione Chi ha iniziato prima?

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Psicologia Sociale e della

Comunicazione

Palo Alto

i 5 assiomi della scuola di Palo Alto (Watzlawick, Beavin, Jackson) 1 - Non si può non comunicare 2 - Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e un aspetto di relazione (il secondo classifica il primo, metacomunicazione) 3 - La natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione 4 - Gli esseri umani comunicano sia col modulo numerico che con quello analogico 5 - In ogni comunicazione la relazione tra le parti può essere simmetrica o complementare

Stili di comunicazione (Satir)

  Modalità indicatoria-accusatoria

l’accusatore dice: “Non ne fai una giusta!” o “Qui comando io!”. Ha da ridire su tutto, è il genitore normativo.

I muscoli sono contratti, la voce è alta, dura e ferma.

Immaginatevi a dire “Non fare questo...” “Non fai mai...” puntando l’indice con il corpo spinto in avanti, urlando, narici dilatate.

Dice Voce Si sente Vedi il semaforo? Gira a destra, vai dritto, ferma qui

Accondiscendente, allungata, calma e gentile

Utile, Indispensabile per l’altro o per la riuscita corretta

Non ne fai mai una giusta Alta, Ferma e decisa Dio in terra. Un giudice

Per che non fai mai quello che ti si dice?

Sarcastica, Dura, Sgradevole Se non fosse per me...

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Stili di comunicazione

  Modalità super-logica – calcolatrice

Il calcolatore ha il corpo che dice: io sono calmo e padrone di me. La voce è distaccata e monotona. Nessun sentimento (visibile)

Dice Voce Si sente

Io sono calmo e padrone di me, sono razionale

Distaccata Non ha percezione di sé a livello emotivo

Considerando tutte le ipotesi espresse, visto il contesto, debbo desumere...

Si smorza lentamente Superiore grazie alla sua razionalità e competenza

Eureka! Ha picchi alto-basso Un computer

Stili di comunicazione

  Modalità super-empatica – propiziatrice

Il propiziatore comunica che è qui per accontentarti, qui per te. Il corpo dice sono inerme e spaventato.

Parla senza dissentire, deve risultare gradito.

Si scusa. Si sente una nullità, è uno yes-man.

Dice Voce Si sente Quante volte figliolo Leggera, bisbigliata Il salvatore

Sono qui per te Lamentosa Uno che vuole essere gradito

Non preoccuparti per me Melliflua, accondiscendente Una nullità, eventualmente viscido

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Stili di comunicazione

  Modalità indicatoria-accusatoria l’accusatore dice: “Non ne fai una giusta!” o “Qui comando io!”. Ha da ridire su tutto, è il genitore normativo. I muscoli sono contratti, la voce è alta, dura e ferma.

  Modalità super-logica – calcolatrice Il calcolatore ha il corpo che dice: io sono calmo e padrone di me. La voce è distaccata e monotona. Nessun sentimento (visibile)

  Modalità super-empatica – propiziatrice Il propiziatore comunica che è qui per accontentarti, qui per te. Il corpo dice sono inerme e spaventato. Parla senza dissentire, deve risultare gradito. Si scusa. Si sente una nullità, è uno yes-man.

Yes / No vs. Open Questions

I corsi di laurea dovrebbero tornare ad essere a ciclo unico, di 5 anni, eliminando la laurea triennale

Discussione di coppia. 5 minuti

Round 1, domande cui è possibile rispondere si/no

Round 2, domande aperte

Peace Psychology - Sarrica

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Active listening

Paraphrase

Ask questions

Express empathy

Use engaged body language

Avoid judgment

Avoid giving advice

Take turns

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