“Introduzione alla progettazione comunitaria nell’ambito del VII Programma Quadro” LA...

“Introduzione alla progettazione comunitaria nell’ambito del VII Programma Quadro”

LA REDAZIONE DI UNA PROPOSTA PROGETTUALE

Introduzione alla progettazione comunitaria nell’ambito del VII Programma Quadro

Descrizione degli obiettivi

Il progetto propone un quadro di obiettivi che rappresentano il miglioramento della situazione di partenza.Il problema è una situazione attuale negativa.L’obiettivo è una situazione positiva futura, che si ipotizza possa essere raggiunta attraverso il progetto.


OBIETTIVI GENERALIi benefici sociali ed economici di medio e lungo termine al raggiungimento dei quali il progetto contribuirà(non solo quindi per i beneficiari del progetto). Questi obiettivi non vengono raggiunti esclusivamente tramite il progetto ma con il contributo di altri interventi o progetti o programmi. Sono attinenti a diversi aspetti di carattere sociale ed economico, pertanto il singolo progetto potrà prevedere più obiettivi generali.



OBIETTIVO SPECIFICO (o scopo del progetto)il beneficio “tangibile” per i beneficiari, il miglioramento di una condizione di vita dei beneficiari o di un aspetto importante di una organizzazione.Lo scopo del progetto definisce l’aspetto o condizione della vita dei beneficiari che registrerà un miglioramento a seguito dell’utilizzo dei servizi forniti nell’ambito del progetto.



Di norma, è opportuno che il progetto stabilisca un solo obiettivo specifico. A differenza degli obiettivi generali, a cui il progetto può contribuire insieme ad altri fattori, il progetto è direttamente responsabile del raggiungimento dell’obiettivo specifico. Il progetto dovrà scegliere di raggiungere solamente alcuni degli obiettivi individuati come raffigurazione positiva futura della realtà di partenza(scelta degli ambiti di intervento)



La scelta degli ambiti di intervento può dipendere:

-dalle competenze tecnico-professionali e/o istituzionali necessarie per raggiungerli

-dalla disponibilità di una serie di mezzi e di risorse (finanziari, o tecnici)

- dalle potenzialità di generare benefici di medio-lungo periodo nel contesto socioeconomico



OBIETTIVI:OBIETTIVI: SS-Specific-Specific

MM-Measurable-Measurable AA-Attainable-Attainable RR-Realistic-Realistic TT-Timely-Timely

Gli obiettivi devono essere descritti in dettaglio, Gli obiettivi devono essere descritti in dettaglio, e devono esseree devono essereCHIARI, VERIFICABILI e RAGGIUNGIBILICHIARI, VERIFICABILI e RAGGIUNGIBILI



“formare 20 persone” è un’attività

“20 persone formate” è un obiettivo

“20 giovani neolaureati in discipline umanistiche formati entro il 2008” è un obiettivo SMART


I risultati di un progetto

Si riferiscono ai servizi che i beneficiari, o altri soggetti facenti parte del contesto specifico, otterranno a seguito delle attività realizzate nell’ambito del progetto. Definiscono cosa i beneficiari saranno in grado di fare, di sapere o di saper fare grazie alle attività del progetto. Ciò che resta sul campo, a progetto appena terminato, sono i risultati.


Gli indicatori

Un indicatore è ciò che si può osservare nella realtà nel momento in cui si raggiunge un risultato.

Misura un risultato dal punto di vista quantitativo. Dovrebbe contenere: - un valore di riferimento (es. incremento del…%)- una variabile (es. tasso di occupazione)- un target-group (es. giovani, donne, ecc..)- un tempo di osservazione (es. entro il…..)


Esempio di indicatori

Indicatori quantitativi:

N° di managers coinvolti in ogni paese N° di PMI coinvolte in ogni paese N° di stakeholders coinvolti N° di participanti ai focus groups N° di interviste N° di accessi al website


Esempio di indicatori

Indicatori qualitativi:

Traduzione di informazioni di tipo qualitativo sull’efficacia del progetto in termini di livelli di

participazione e coinvolgimento, livello di soddisfazione dei partner, riconoscimento

reciproco con gli altri partners, adozione di un modello da altri.


Un progetto può essere definito sostenibile quando continua a produrre benefici per il gruppo scelto per un periodo di tempo esteso oltre l’assistenza da parte dei donatori. Fra i fattori che incidono sulla sostenibilità:- Sostegno politico-Disponibilità di tecniche e tecnologie appropriate-Capacità Istituzionale e Imprenditoriale-Fattibilità Economica e Finanziaria-Questioni Socioculturali e di Genere-Impatto ambientale

Benefici a lungo termine: la sostenibilità


I deliverables nei progetti 7°PQUn deliverable è un risultato tangibile (outcome) che èprodotto nel progetto, un risultato della esecuzione.I deliverables devono essere:- numerati progressivamente in base all’attività che li ha prodotti o alla data di produzione– nominati in modo che siano facili da ricordare- definiti in base alla loro natura o tipologia (R: Report, P: Prototype, D: Demonstrator, O: Other)- classificati in base al livello di diffusione (PU = Public, PP Restricted to other programme participants and UE, RE = Restricted to a group specified by the consortium and UE, CO = Confidential, only for members of the consortium and UE)- elencati in base alla data entro la quale saranno consegnati


I deliverables

Consigliato utilizzare un numerolimitato di deliverables

La data in cui il deliverable sarà effettivamente consegnato alla Commissione deve essere considerata come una scadenza interna del progetto. E’ importante non inserire troppi deliverables e non fissare date di consegna troppo ravvicinate.


I deliverables

L’elenco dei deliverables include:- il numero di riferimento del WP- il partner responsabile per ciascun WP- il numero di persone/mese stimato- la data di presentazione

DELIVERABLES DI BASE:- - REPORTS PERIODICI E FINALI- PIANO DI DISSEMINAZIONE E DI USO- REPORT SU PROBLEMATICHE TRASVERSALI

Esempi di deliverables:Un reportUn prototipoUna conferenza con la produzione dei relativi attiLa pubblicazione di un libro o di un documento


I deliverables

Del.nr.(1) Deliverable name WP no.

Nature (2)

Dissemination

level (3)

Delivery date (proj month)

(4)

1.1 Yearly scientific and administrative report

1 R CO 12, 24, 36

[1] Deliverable numbers in order of delivery dates. Please use the numbering convention <WP number>.<number of deliverable within that WP>.[2] Please indicate the nature of the deliverable using one of the following codes: R = Report, P =Prototype, D = Demonstrator, O = Other[3] Please indicate the dissemination level using one of the following codes: PU = Public, PP =Restricted to other programme participants + UE), RE = Restricted to a group specified by the consortium + UE), CO = Confidential,only for members of the consortium + UE[4] Measured in months from the project start date (month 1).


I milestones

eventi specifici che alla fine di ciascuna fase consentono di verificare il raggiungimento di obiettivi intermedi attraverso la realizzazione di attività collegate.In base ai milestones, vengono calcolati anche i flussi finanziari


I milestones

Momenti specifici in cui vengono ottenuti Momenti specifici in cui vengono ottenuti risultati maggiori che fungono da basi per la fase risultati maggiori che fungono da basi per la fase

di lavoro successiva, o punti di controllo dove di lavoro successiva, o punti di controllo dove sono necessarie sono necessarie decisionidecisioni..

E’ necessaria la loro pianificazione temporale.E’ necessaria la loro pianificazione temporale.Revisioni del piano del progetto possono essere Revisioni del piano del progetto possono essere pianificate dopo le milestones più significativepianificate dopo le milestones più significative


I milestones

[1] Measured in months from the project start date (month 1).

[2] Show how both the participants and the Commission can check that the milestone has been attained. Refer to indicators if appropriate.

Milestone

number

Milestone

name

Work package(s) involved

Expected date (1)

Means of verification(2)

1.1 Progress assessment

WP1 12 Internal reports and project meetings


Descrizione dell’organizzazione

Aree di competenza specifica in relazione al progetto Ruolo del partner nel progetto

CV delle risorse chiave impegnate nel progetto

Esperienze progettuali pregresse in tematiche attinenti al progetto

Il ruolo dei partner



Nella stesura della proposta, occorre descrivere la partnership e come si intende gestire il progetto: l’esperienza dei partecipanti e la loro competenza in relazione al progetto, il loro ruolo nel consorzio, la loro partecipazione agli organi di gestione del progetto. Nello scegliere gli altri partners del progetto è essenziale fare attenzione a che :- abbiano le competenze e l’esperienza necessaria per realizzare le attività previste dal progetto- i ruoli fra i partners siano complementari per la realizzazione delle attività progettuali- il partenariato sia bilanciato geograficamente ed economicamente



E’ importante definire sin dall’inizio che tipo di contributo i partner possono apportare al progetto e di contro anche l’interesse che può ricavare dalla realizzazione del progetto.

“Per ogni participante inserire un breve descrizione dell’ente, le attività principaliche andranno a sviluppare e le precedenti esperienze relative a quelle attività. Inserire anche una breve descrizione delle risorse personali coinvolte.”

“Descrivere come l’insieme dei partecipanti costituisca un consorzio capace di sviluppare la proposta e come i singoli partner sono appropriati a svolgere il proprio ruolo. Dimostrare la complementarità dei partner e descrivere come il progetto sia ben costruito e bilanciato per raggiungere l’obiettivo del progetto”


Gli stakeholders

Gli stakeholders sono i soggetti portatori di interessi chetraggono beneficio diretto o indiretto dall’azione progettuale.A volte si aggiungono ai partner direttamente coinvolti nella implementazione del progetto per assicurare l’impatto del progetto a medio e lungo termine su un determinato territorio o settore o bacino di utenti, poiché si tratta di attori che influenzano le politiche, le decisioni, le strategie di sviluppo.E’ importante esaminare il tipo di contributo che gli stakeholders possono apportare al tema del progetto e il vantaggio che possono ricavare dal miglioramento dellasituazione di partenza.


Le attività

Sono le azioni che saranno realizzate nell’ambito del progetto per fornire i servizi necessari ai beneficiari o ad altri soggetti. Una volta definita la dinamica dell’intervento, per ciascun risultato che si intende raggiungere si dovranno individuare le attività che ad esso conducono.Un errore frequente nella progettazione è partire dalle attività che si intende svolgere invece chedall’obiettivo specifico o scopo del progetto.


Il Piano di lavoro

Occorre quindi descrivere metodologia e approccio con cui verranno raggiunti gli obiettivi.E’ preferibile una breve introduzione su come si intende dividere il lavoro in work-packages e come questi sono connessi tra loro da interdipendenze.Per ogni WP bisogna indicare gli obiettivi, le attività, il tempo richiesto da ogni attività, le risorse impiegate, il costo, il partner responsabile, i milestones ed i deliverables, Preferibile utilizzare rappresentazioni grafiche come diagrammi di Pert, Gantt e schemi di sintesi


La Work Breakdown Structure (WBS)

Metodologia di scomposizione del progetto in unità, definite ‘work packages (WP)’, formate da specifiche attività per ciascuna delle quali si stabilisce la richiesta di risorse e la loro disponibilità, la durata e i nessi causali e si stimano i costi. Nei WPs e nei tasks che li compongono troviamo le attività di progetto.


La Work Breakdown Structure (WBS)

Si scompone gerarchicamente il progetto nelle unità che lo compongono e si classificano al livello più alto di una struttura ad albero le principali attività del progetto, scendendo via via ai livelli successivi con ulteriori suddivisioni. Le singole attività (work packages) vengono assegnate a un Work Package Leader, che è responsabile dell’assegnazione dei compiti (tasks) alla sua unità.


IL WORK PACKAGE

Durata

Obiettivi

Descrizione del lavoro

Deliverables

Responsabile / Partner coinvolti

Impegno (persona/mese) per partner


Durata – i WP preferibilmente non devono estendersi temporalmente per tutta la durata del progettoTasks – non mettere troppe sotto-attività (tasks) nello stesso WP è preferibile avere più WP. Il numero dei WP deve essereappropriato alla complessità del lavoro e al progetto. Lapianificazione dovrebbe essere sufficientemente dettagliate ma nel contempo facilitare il monitoraggio dell’avanzamento da parte della Commissione.Partner coinvolti – grande collaborazione tra più partner neisingoli WPImpegno – valutare molto attentamente le persone/mese daallocare – il costo del personale è la voce di costo maggiore delprogetto

Come sviluppare i Work Packages


La struttura dei Work Packages

Work

Package

nr. (1)

Work package title

Type of

Activity (2)

Lead

partic

no. (3)

Lead

partic.

short

name

Person

-Month (4)

Start

Month

(5)

End

Month

1 Management

MGT 1 UNIPA 1 36

[1] Workpackage number: WP 1 – WP n.[2] Please indicate one activity per work package:RTD = Research and technological development; DEM = Demonstration; MGT =Management of the consortium[3] Number of the participant leading the work in this work package.[4] The total number of person-months allocated to each work package.[5] Measured in months from the project start date (month 1).


Il Diagramma di GANTT

Il Diagramma di GANTT rappresenta su scala temporale l'evoluzione del progetto, specificando per ogni attività la data di inizio e di fine e la durata.E’ anche un riferimento per il controllo dell'avanzamento, l’inserimento di eventi o date chiave (milestones).



Ogni barra rappresenta un'attività.La lunghezza di ognuna di esse è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale in rappresentanza dell'attività stessa. Le barre possono sovrapporsi durante il medesimo arco temporale ad indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di alcune delle attività. Lo scopo di questa rappresentazione è la definizione delle cose da fare in una certa quantità di tempo.


Il Diagramma di PERT

E’ una rappresentazione che tiene conto della interdipendenza tra tutte le attività necessarie al completamento del progetto e mette in risalto le attività critiche. Le non-attività che collegano due eventi sono rappresentate da linee sottili o tratteggiate I nodi sono punti di inizio/fine delle attività, rappresentano eventi nel tempo.

Attività A Attività B


Esempio:

Il Diagramma di PERT

WP1 WP6 WP8

WP2 WP3

WP4P4

WP5

WP7WP9


Il Ciclo di Progetto

Valutazione

Programmazione

Identificazione

Formulazione

Finanziamento

Realizzazione


Errori frequenti nella stesura di una proposta

-La rilevanza della soluzione proposta come risposta ai bisogni dei beneficiari- I protagonisti della progettazione sono gli esperti piuttosto che i beneficiari- La logica di progettazione nasce dalle attività e raramente è multiattoriale- Il tema prescelto è troppo ampio- La proposta non ha un interesse ed unadimensione europea


Errori frequenti nella stesura di una proposta

-Proposte che sono chiaramente non in linea con il bando ("out of scope") saranno eliminate sulla base della ineleggibilità- La sintesi fornita (abstract) non è sufficientemente completa/dettagliata da suscitare interesse- La proposta non è scritta in modo chiaro, facilmente leggibile e comprensibile


Check list durante la stesura di una proposta

- Gli obiettivi scientifici sono chiaramente indicati?- Il progetto va oltre lo stato dell’arte attuale?- La struttura manageriale del progetto è adeguata alle dimensioni del progetto?- Le competenze ed esperienze dei partners sono complementari o esistono sovrapposizione o lacune?- L’azione è realmente innovativa (introduce un approccio nuovo e più efficace per la risoluzione del problema o trasferisce metodologie sperimentate con successo in altri contesti)?


Check list durante la stesura di una proposta

- Nella proposta sono previste le risorse adeguateper il completo sviluppo del progetto?- La proposta è in linea con gli obiettivi indicati nelbando?-La proposta è in linea con i documenti programmatici citati nel bando?- Che impatto avrà il progetto sul territorio di riferimento? Quali problemi risolve?


42

Elementi di successo di un progetto

successo diun progetto

adeguati strumenti di monitoraggio e risk assessment

team competente,motivato, bilanciato

accordo con i partner dettagliato

chiara definizione dei ruoli e delle

competenze

struttura organizzativa adeguata e meccanismi gestionali

efficace pianificazione

definizione di regole sulla diffusione e sfruttamento dei

risultati (proprietà intellettuale)


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