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Il Futuro del management infermieristico tra «infungibilità» e «contendibilità» La differenza la fa la «competenza» e «l’identità» professionale e disciplinare Bruno Cavaliere 2019 © [email protected] 1
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Il Futuro del management
infermieristico tra «infungibilità» e
«contendibilità»
La differenza la fa la «competenza»
e «l’identità» professionale e
disciplinare
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CHI SIAMO (IDENTITA’)COSA CONTA PER NOI (OUTCOME )
Contano di più le nostre paure i nostri preconcetti o la sostanza delle nostre attività
Le cose Urgenti e importanti(concordanza)
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Non importante importante
Professioni Sanitarie
Negli ultimi vent’anni è cambiato radicalmente il percorso formativo i campi d’applicazione del
proprio agire e l’integrazione con le altre professioni
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Sono cambiate le
«regole del gioco»
Epoca «mansonariale» Prevalentemente esecutiva
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Formazione universitariaRicerca ed Innovazione
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Infungibilità
È infungibile l'(—) caratterizzata da una prestazione che,secondo la valutazione delle parti, non può essere sostituita conun'altra e deve essere eseguita personalmente dal debitorepoiché sono rilevanti, a tal fine, le sue qualità personali.
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Infungibilità
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Attenzione alle competenze intesa come «outcome» - ESITI
Utilità sociale visibile RISULTATI= AUTONOMIE
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Le competenze sono in parte tecniche, in parte conoscenze e in parte talenti. Nel proporre una configurazione della competenza, è molto importante mettere in evidenza la natura e l'articolazione dei fattori che la costituiscono.
I tre elementi base che costituiscono la competenza sono: le conoscenze · le esperienze finalizzate · le capacità in un dinamico interagire con la motivazione e il contesto.
Competenza
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l’identità è SOSTANZA e non forma
E’ sulle differenze che si
costruiscono le identità
Ci vuole forte identità per essere «TEAM»
nei «processi di cura integrati»
Quanto vale il tassello dell’Infermieristica?
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Marie Manthey
“Occorre disegnare rotte infinite passanti tutte per un punto la persona”.
Competenze Infermieristiche in ambito Ospedaliero e
Territoriale, nella ridefinizione dei nuovi modelli
organizzativi
Competenza Infermieristica non
è un luogo ma è «sostanza» per
le persone che ricevono «cure»
Nuovi Modelli Organizzativi in Sanità:
Sviluppo per la Professione Infermieristica e della Dirigenza Infermieristica
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Concetto di
Ridefinizione dei modelli
organizzativi
Quale Dirigente
Quale coordinatore
Quale Infermiere
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Modelli organizzativi devono essere in grado di governare la «complessità»
«La complessità assistenziale è «capacità di sapere risolvere di sapere decidere»… in un determinato tempo, in un determinato luogo … per quell’ assistito … all’interno di un specifico
team …».
ANALISI
COMPETENZA
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Modelli organizzativi devono essere in grado di favorire lo sviluppodel «cambiamento»
Per le giuste decisioni Abbiamo bisogno
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Cultura di VISIONE
… di Visionari
I Visionari Immagina come vere cose ancora inesistenti e le comunica…. Riesce a farle vedere agli altri ancor prima di realizzarle
SETTING ASSISTENZIALIcapaci di favorire
• Migliori risultati (efficacia)
• Migliori tecniche (skills)
• Migliore relazione (empatia)
• Migliore efficienza (economicità)
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Modelli organizzativi capaci di
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• Favorire un reale sviluppo di «Carriera verticali»
(rispetto della line ) «carriere orizzontali» (rispetto
della clinica);
• Ridurre effetti negativi sul clima organizzativo,
sull’ «intention to leave», come evidenziato dalla
numerosa letteratura in merito;
SCELTA DEI MODELLI CONCETTUALI DI
RIFERIMENTO
a) modello delle competenze elaborato dalla FNOPI con
Bocconi;
b) modello dell’ICN recepito dalla Direttiva Europea
emanata dal European Federation Nursing (EFN) nel 2013.
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Modello
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Infermiere Generalista
(di assistenza generale)
Infermiere Specializzato Infermiere con competenze avanzate
Definizione Infermiere che lavora in autonomia e in
collaborazione con altri ed è responsabile
dell’assistenza infermieristica generale
Infermiere preparato ad un livello superiore e autorizzato
all’esercizio come specialista con expertise in un
particolare campo dell’assistenza infermieristica campo
Infermiere autorizzato all’esercizio a un livello avanzato di assistenza
infermieristica e sanitaria.
Competenze
specifiche
Individua diagnosi infermieristiche in modo
indipendente utilizzando conoscenze
teoriche e cliniche recenti; pianifica,
organizza, attua l’assistenza infermieristica
nel trattamento dei pazienti, sulla base delle
conoscenze e delle abilitò acquisite, per
migliorare la pratica professionale.
Lavora in modo efficace con gli altri attori
del settore sanitario, compresa la
partecipazione alla formazione di base die
colleghi
Favorisce l’empowerment di singole persone,
famiglie, gruppi per stili di vita sani e self –
care, sulla base delle conoscenze e abilità
acquisite
Fornisce consigli in modo indipendente,
forma e sostiene le persone e i loro
famigliari bisognosi di assistenza
Assicura in modo indipendente al qualità
dell’assistenza infermieristica e ne valuta i
risultati
Comunica in modo competo e professionale
cooperando con i membri delle altre
professioni sin ambito sanitario
Analizza la qualità dell’assistenza ape
r4milgioreare la pratica professionale
infermieristica
Analizza problemi complessi di natura clinica, utilizzando
le conoscenze pertinenti; identifica, attua e valuta il
trattamento di pazienti in contesti multi professionali,
all’interno dell’ambito di specializzazione eseguendo
protocolli condivisi.
Opera all’interno di ruoli estesi della pratica clinica, per
attuare trattamento avanzati ed invasivi, come previsto dal
campo di specializzazione
Identifica i bisogni di promozione della salute e di
educazione dei pazienti all’interno del campo
specialistico, sviluppa ed attua le strategie appropriate.
Mantiene aggiornate le conoscenze sugli sviluppi della
tecnologia forma gli infermieri, gli altri professionisti e i
pazienti sugli avanzamenti nel campo di specializzazione
Sviluppa ulteriormente le capacità comunicative per
formulare e comunicare questioni cliniche di natura
complessa ai pazienti, ai famigliari ed ad altri
professionisti sanitari, per identificare i bisogni sanitari,
quelli correlati alla salute e i bisogni infermieristici dei
pazienti, per sviluppare interventi assistenziali appropriati
e piani di assistenza e terapeutici in contesti multi
professionali
Conduce e coordina il trattamento di pazienti nel campo
di specializzazione per garantire continuità e completezza
delle cure
Valuta e attua audit nel proprio campo di specializzazione
per assicurare assistenza infermieristica sicura e di
qualità.
Pensa criticamente per contribuire allo sviluppo continuo
nel campo della specializzazione e favorisce la pratica
basata sulla ricerca tramite programmi di sviluppo
professionale e di ricerca
Valuta, diagnostica e prescrive interventi terapeutici basati su prove di
efficacia in modo autonomo, compresa al prescrizione di prodotti
medicinali ed il monitoraggio attivo degli effetti dei trattamenti sui
pazienti
Risponde ed è responsabile delle decisioni cliniche assunte in autonomia a
livello di persa in carico di pazienti, famiglie e comunità.
Identifica le prorotta circa la prevenzione e di rischi e la promozione della
salute al fine di sviluppare e attuare strategie pertinenti all’interno di un
programma piu’ ampio di sanità pubblica.
Guida, consiglia e forma altri professionisti sanitari sulle piu’ recenti
innovazioni, agisce come mentore e modello di ruolo, e favorisce
attivamente il trasferimento di conoscenze a comunità di pazienti.
Comunica in modo assertivo e contribuisce equamente alla presa di
decisioni a livello clinico, manageriale e politico, compresa l’allocazione
di fondi per la salute
Attua la valutazione dello stato di salute in modo completo e auto omo,
utilizzando il proprio giudizio professionale epe indirizzare in modo
appropriato i pazienti che richiedono l’attenzione specialistica di altri
professionisti sanitari o strutture.
Avvia e conduce cambiamenti nei servizi di assistenza sanitaria un risposta
ai bisogni dei pazienti ed alla domanda di servizi per assicurare il
miglioramento continuo della qualità del servizio fornito.
Identifica le priorità di ricerca; idea conduce e dissemina i risultati di
ricerche che orientino e facciano avanzare la pratica, al formazione e le
politiche nell’assistenza infermieristica.
Qualifica Laurea Triennale Master specialistico Laurea Magistrale
Modello dell’ICN recepito dalla Direttiva Europea emanata dal
European Federation Nursing (EFN) nel 2013
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DEFINIZIONE DEL DESIGN ORGANIZZATIVO AI
VARI LIVELLI DELL’ORGANIZZAZIONE
Definizione di due assi, uno clinico-assistenziale e l’altro gestionale
con livelli di competenza differenziati ai vari livelli dell’organizzazione
che l’infermiere e l’infermiere pediatrico acquisisce attraverso specifici
percorsi formativi e successivi percorsi di carriera all’interno delle
singole organizzazioni.
Considerato che i ruoli gestionali sono già piuttosto consolidati ed
articolati, l’attenzione maggiore oggi deve essere rivolta all’asse clinico-
assistenziale.
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Dirigente Infermieristico
di area clinico-assistenziale
(2-5%)
Infermiere Specialista
(12-15%)
Infermiere di Assistenza Generale
(70-78%)
Infermiere Esperto
(8-10%)
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Sviluppo della competenze
DESCRIZIONE DELLA TIPOLOGIA DI FIGURE SPECIALISTE ED
ESPERTE CHE SI INTENDONO PROMUOVERE
• descrive un livello di pratica piuttosto che un ruolo specifico ecomprende sia l’assistenza diretta che la ricerca, la formazione, ilManagement clinico-assistenziale. Si basa su competenze che tutti gliinfermieri acquisiscono dopo aver completato la formazione disecondo livello (laurea magistrale) e riconosce che l’expertisenell’assistenza infermieristica costituisce un continuum.
COMPETENZE AVANZATE
• in area chirurgica, medica, emergenza e urgenza, salute mentale edipendenze, materno- infantile e neonatologica, emato-oncologica;area territoriale ( cronicità, di comunità , oncologica);
SPECIALISTA
• in vulnologia, stomatoterapia, posizionamento PICC, dialisi,strumentazione chirurgica, nurse di anestesia, triage, in infezioniospedaliere; cure palliative ….
ESPERTO
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«SEGNI»
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“Occorre che l’infermieristica divenga
non solo «segno» come traccia del suo
agire, ma «simbolo» come esperienza
indelebile per la persona”.
«SIMBOLO»
Dalle posizioni di lavoro al profilo di postoJob Description e profilo di posto elementi di contiguità e differenza
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Dall’analisi della posizione alla job description
E’ utile precisare il significato di alcuni concetti base:
• Compito: insieme di attività o operazioni necessariamente collegate in funzione di proprietà/capacità del lavoro umano e tecnica impiegata.
• Mansione: insieme di compiti omogenei realizzati da un singolo individuo .
• Posizione: l’insieme di tutti i compiti e delle mansioni assegnate al “titolare” della posizione .
• Ruolo: insieme delle aspettative di comportamento nei confronti di una persona in riferimento agli obiettivi dell’organizzazione .
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Posizione organizzativa
Il concetto di posizione organizzativa vista come insieme di compiti e mansioni assegnate ad un individuo in modo stabile è al centro di numerosi processi di gestione risorse umane quali:
• la pesatura della posizione (Job Evaluation);
• l’analisi della posizione (Job Analysis);
• la descrizione della posizione (Job Description);
• la definizione dei requisiti richiesti ad una persona che occupa la posizione (Job Specification).
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Dalla job analysis alla job evaluation
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Jobs description
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POSIZIONE DI LAVORO OCCUPATA
INFERMIERE
MISSION
L' infermiere è il professionista sanitario primo responsabile dell'assistenza. Svolge con autonomia
professionale attività di promozione, prevenzione, riabilitazione, cura e
assistenza per la salute individuale e collettiva
INTERFACCIA A MONTE
Direttore Generale- Direttore Sanitario – Direttore Amministrativo - Dirigente Direzione
Aziendale Professioni Sanitarie - Responsabile Infermieristico di Area di Dipartimento -
Responsabile Infermieristico di Macro Area - Coordinatore di U.O. – Dirigente Medico dell’Unità
Operativa per gli aspetti clinici.
INTERFACCIA A VALLE
OSS –OTA - Ausiliario Specalizzato
RELAZIONI FUNZIONALI
Pazienti e loro famigliari - Responsabile Medico dell’Unità Operativa - Medici della Unità Operativa - Medici di altre Strutture e UU.OO. - Personale infermieristico e Tecnico – Personale di Altre UU.OO. – Personale Uffici di Staff della Direzione Generale
REQUISITI FORMALI
a)Cittadinanza italiana, salve le equiparazioni stabilite dalle leggi vigenti o cittadinanza di uno dei Paesi dell’Unione Europea. b) Idoneità fisica all’impiego. c) Laurea in Infermieristica o diploma equipollente. d) Iscrizione Albo Infermieri.
RESPONSABILITA’
• Ottemperare alle responsabilità professionali di legge.
• Garantire la conformità del servizio erogato.
• Garantire l’efficacia e l’efficienza nell’erogazione all’utenza dell’assistenza infermieristica.
• Assicurare standard assistenziali, attraverso la pianificazone, l’erogazione e la valutazione
delle prestazioni erogate.
COMPETENZE DI BASE
Capacità che tutti i professionisti devono possedere all’ingresso nel mondo del lavoro e
comprendono l’inglese, l’informatica, l’organizzazione aziendale e il diritto del lavoro;
COMPETENZE TRASVERSALI Capacità comunicative e relazionali che ogni professionista deve possedere in qualunque settore
professionale e che acquisisce durante l’arco della vita in contesti di educazione formale, non
formale e informale. Queste riguardano l’area gestionale, innovativa e relazionale.
COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TRASVERSALI
Funzioni che descrivono le competenze comuni ad ogni professionista dell’ambito sanitario e
comprendono la gestione, la formazione, la ricerca e la consulenza.
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COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI SPECIFICHE
In riferimento all’assistenza
Accertare
• Prendere in carico la persona nei diversi contesti assistenziali secondo il
• comportamento etico, deontologico della Professione
• Attuare il processo diagnostico
• Raccogliere l'anamnesi assistenziale
• Coinvolgere la persona nella valutazione dei bisogni assistenziali al fine di esplicitare il
• livello di assistenza garantito
• Identificare segni e sintomi rispetto alla situazione clinica assistenziale della persona
presa in carico
• Identificare il care giver da coinvolgere<nel piano di cura su indicazione dell'assistito
• Identificare le diversità culturali e linguistiche.
Diagnosticare
• Effettuare Diagnosi assistenziale
• Effettuare Diagnosi clinico assistenziale
Pianificare
• Effettuare prescrizioni diagnostiche e trattamenti terapeutici
• Elaborare il piano di assistenza
• Elaborare piani integrati di assistenza in collaborazione con altri profili socio sanitari
• Definire i percorsi assistenziali e procedure per favorire la continuità assistenziale in
• collaborazione con altri profili socio sanitari
• Pianificare gli interventi diagnostici
• Applicare le tecnologie sanitarie per massimizzare i risultati per le persone assistite
• Promuovere gli standard professionali
• Elaborare piani di intervento specifici per il personale di supporto
• Gestire il sistema informativo a sostegno dell'assistenza infermieristica
• Pianificare un sistema di reporting sui percorsi assistenziali
• Pianificare la partecipazione a comunità di pratiche
• Pianificare un sistema di evidenze scientifiche a sostegno di percorsi assistenziali
Attuare
• Attuare gli interventi clinico assistenziali in base all'intensità di cura e alla complessità
• assistenziale
• Mettere in atto il piano d'assistenza
• Applicare Procedure Protocolli e Istruzioni Operative
• Organizzare la dimissione garantendo la continuità assistenziale
• Prevenire situazioni critiche e complicanze
• Affrontare situazioni critiche e complicanze
• Gestire la documentazione clinica / assistenziale
• Gestire le risorse materiali e tecnologiche
• Socializzare lo sviluppo della propria professione
Valutare
• Valutare il piano di assistenza
• Verificare gli outcomes e gli output dell'assistenza infermieristica erogata
In riferimento all’educazione terapeutica:
Realizzare interventi di educazione terapeutica:
• Valutare il fabbisogno educativo della persona assistita e della famiglia
• Pianificare modelli assistenziali orientati all'autogestione e all'autocura
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Attuare programmi di prevenzione
• Applicare programmi per la diagnosi precoce e profilassi
• Produrre materiale informativo teso alla prevenzione dei rischi per la salute
• Rilevare fattori di rischio
AGGIORNAMENTO PROFESSIONALE
• L’aggiornamento professionale è l’attività successiva al corso di laurea e diretta ad
adeguare per tutto l’arco della vita professionale le conoscenze professionali
dell’infermiere
• La formazione permanente comprende le attività finalizzate a migliorare le competenze e le
abilità cliniche, tecniche e manageriali e i comportamenti degli operatori sanitari al
progresso scientifico e tecnologico con l’obiettivo di garantire efficacia, appropriatezza,
sicurezza ed efficienza alla assistenza prestata dalle strutture del Servizio sanitario
nazionale.
• La formazione continua consiste in attività di qualificazione specifica per i diversi profili
professionali, attraverso la partecipazione a corsi, convegni, seminari, organizzati da
istituzioni pubbliche o private accreditate.
VALUTAZIONE PERIODICA
• La valutazione periodica del personale infermieristico valuta la collaborazione e il grado di
partecipazione multi professionale, la gestione delle attività, le procedure di controllo delle
prestazioni e dei servizi, l’organizzazione e l’ attività di promozione e ricerca, la gestione e
promozione delle innovazioni tecnologiche e procedimentali, i rapporti con le attività
formative, il rispetto del codice di comportamento della P.A.
Il processo e la frequenza della valutazione delle capacità professionali degli operatori sanitari
sono contenuti nell’apposito “Regolamento Aziendale”sono contenuti nel Portale del dipendente.
INSERIMENTO DELL’INFERMIERE NUOVO ASSUNTO
L’Infermiere nuovo assunto, prima di essere immesso nella normale turnazione, deve svolgere un
periodo di addestramento in affiancamento ad un collega con anzianità di servizio nell'attività
specifica dell’U.O. (v. Procedura aziendale “Inserimento personale neo-assunto).
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Il Profilo di posto
• Definisce le caratteristiche che deve raggiungere ilprofessionista sanitario chiamato a ricoprire undeterminato ruolo(posizione organizzativa: esempioinfermiere) all’interno di un organizzazione sanitaria.
• Con il profilo di posto diventa possibile identificare lecompetenze che un professionista deve possedere per agirenell’organizzazione assicurando il risultato richiesto, cioè lequalità, le doti, e le capacità della persona che dovràoccupare una determinata posizione. B
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Come passare dalla job description al profilo di posto?
1)Pensando all’esempio proposto quello che si dovrà mettere in atto è «l’esplosione» di ciascuna competenza adattandola al contesto dove opera il professionista :
• Profilo di posto dell’infermiere di sala operatoria
• Profilo di posto dell’infermiere esperto in wound care
• …
2) Per ciascun profilo di posto si individueranno le capacità, le qualità e le doti della persona che dovrà occupare una determinata posizione.
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Come passare dalla job description al profilo di posto?
La realizzazione dei profili di posto richiede la «mappatura delle competenze» individuando in via preliminare il modello di gestione di riferimento da utilizzare presente in letteratura.
Tra questi i modelli più utilizzati sono :
• quello proposto da ISFOL;
• quello proposto per ciò che concerne l’area infermieristica da P.Benner.
Il primo è il più adatto a evidenziare le competenze caratterizzanti di ogni figura professionale, in modo dettagliato, misurabile e certificabile e inoltre utile a determinare le conoscenze , le capacità e i comportamenti.
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Competenza
“Caratteristiche intrinseche di un individuo, che sonocausalmente correlate a una performance, riferita a uncriterio, efficace o superiore nella mansione svolta”[SPENCER e SPENCER, 1993].
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Caratteristiche intrinseche
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Competenza
I sistemi di gestione delle risorse umane basati sulle competenze
(competency-based human resource management) costituiscono
un’innovazione rilevante nelle prassi aziendali di gestione delle
risorse umane e nelle politiche attive di gestione del mercato del
lavoro, in quanto rappresentano strumenti di sviluppo congiunto
dei processi di apprendimento individuale e organizzativo
MCLAGAN, 1997; DEWEY, 1997; ANTONACOPOULOU e FITZGERALD, 1996]
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Le fasi per la costruzione di un modello gestionale per competenze
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Le fasi per la costruzione di un modello gestionale per competenze
Definizione delle competenze distintive richieste dal business:
è la fase in cui viene analizzata dal top management la strategia aziendale e vengono definiti e comunicati gli obiettivi strategici che l'organizzazione intende perseguire. In base alle scelte di posizionamento viene quindi definito il portafoglio di competenze che le risorse devono possedere per garantire all'azienda il vantaggio competitivo e il raggiungimento degli obiettivi. B
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Competenze di soglia e distintive e trasversali
• Competenze di soglia:
sono quelle richieste per prestazioni di valore medio.
• Competenze distintive:
sono le le competenze dei Best Performer cioè i
professionisti che ottengono continuativamente risultati
superiori alla media.
• Competenze trasversali:
sono tre: diagnosticare – relazionarsi - affrontare . Non sono collegate ad una specifica posizione di lavoro. Sono risorse della persona e sono importanti per plasmare il suo comportamento lavorativo.
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Le fasi per la costruzione di un modello gestionale per competenze
Rilevazione e mappatura delle competenze: è la fase in cui si trasferisce il concetto di competenza distintiva nella pratica per riconoscerla nella popolazione aziendale che la detiene. Infatti per realizzare la strategia ci deve essere una connessione tra ciò che l'azienda deve saper fare e ciò che devono saper fare i manager, i professional, i tecnici aziendali che vi operano.La fase di mappatura delle competenze è abbastanza lunga e articolata: dopo una preliminare analisi organizzativa tesa a individuare le famiglie professionali di riferimento, essa richiede di identificare le capacità richieste a ciascun ruolo nonché le conoscenze tecniche/professionali con i relativi livelli di profondità.
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Le fasi per la costruzione di un modello gestionale per competenze
Diagnosi:
è la fase deputata al censimento delle competenze possedute. Si ottiene quindi una fotografia attendibile del livello di competenze possedute dalle risorse, si opera il confronto con il livello atteso o richiesto, e si condividono con i diretti interessati i gap da colmare per garantire all'azienda competenze adeguate alla strategia. Tale fase deve fornire indicazioni sia sul tipo di competenze critiche da sviluppare sia su come è segmentata la popolazione in base alla distanza dal profilo atteso, questo perché le successive attività di sviluppo e la stessa formazione vengano tarate e differenziate in base alle esigenze specifiche;
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Le fasi per la costruzione di un modello gestionale per competenze
Sviluppo:
è la fase in cui si realizzano le attività di potenziamento delle competenze risultate carenti in fase di diagnosi e, attraverso una continua verifica della validità/efficacia degli interventi stessi, viene rilanciato il ciclo delle competenze.
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Secondo la logica del modello, nel percorso che porta dal business e dalla strategia alla individuazione del portafoglio di competenze distintive fino alla definizione dei profili richiesti ai singoli ruoli, la mappatura delle competenze diventa un importante strumento di check-up organizzativo in quanto consente di mettere a fuoco i due requisiti professionali indispensabili per rendere il contributo richiesto dall'organizzazione:
• le conoscenze tecnico-professionali;
• le capacità di comportamento organizzativo.
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Le competenze manageriali : i principi delle learning organization
• Consapevolezza organizzativa, costruzione di relazioni, capacità tecnico-
professionali e manageriali;
• capacità di persuasione e di influenza e tensione al risultato;
• cooperazione, lavoro di gruppo, pensiero analitico, iniziativa;
• sviluppo dei collaboratori;
• Fiducia in sé, assertività, attitudine al comando, leadership di gruppo,
ricerca di informazioni, pensiero concettuale.
• Rotondi e Saggin (2002)
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Definire un profilo di competenza vuol dire coniugare, in un
determinato contesto organizzativo, l’ampio concetto di
responsabilità professionale con la specificità degli obiettivi
del servizio in cui tale responsabilità è esercitata.
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L’utilità del profilo di competenza:
• - rinforza l’ identità professionale
• - facilita l’ inserimento del personale neo inserito/neo-assunto
• - precisa le responsabilità e dichiara un impegno
• - orienta la formazione continua e lo sviluppo del personale
• - orienta l’analisi del bisogno formativo individuale e collettivo (bilancio delle competenze) e lo sviluppo del personale
• - rende più chiari gli ambiti di integrazione con altri professionisti
• - orienta l’individuazione dei criteri di valutazione dei professionisti
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Il profilo di competenza si
sviluppa su due livelli:
• profilo soglia o trasversale (attività professionali
specifiche del profilo professionale e trasversali a diversi
contesti organizzativi).
• profilo distintivo (attività professionali specifiche che
caratterizzano le attività del professionista in quel dato
contesto organizzativo. Sono le competenze che
caratterizzano il professionista esperto).
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In conclusione la Competenza è formata da tre componenti:
• La Conoscenza, cioè l’ambito del sapere concettuale
• L’Abilità (o Skill), cioè l’aspetto operativo della competenza, il mettere in atto i principi che appartengono alla conoscenza
• Il Comportamento (o modo d’agire), cioè la parte relativa al modo di eseguire le attività che incide sui rapporti con gli altri e sull’efficacia della mobilitazione dell’intera competenza stessa.
Queste tre componenti sono strettamente legate tra loro e vanno a costituire gli ambiti complessi del saper agire.
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Bibliografia
• Altomare P., Artuso P., “Competenze e comprensione,
Sviluppo & Organizzazione”, 163,1997, pp.94-109.
• Boccalari R., “ Il management delle competenze”, Sviluppo &
Organizzazione, 152, 1995, pp. 48-64.
• Levati W., Saraò M., “Il modello delle competenze”Franco
Angeli, Milano 2003.
• Rotondi P., Saggin A., “Persone e organizzazione: sviluppare
competenze per valorizzarsi in sanità, Mc Graw Hill, Milano ,
2002
• Spencer L. M., Spencer S.M., “competence Work. Models for
Superior Performance, John Wiley, New York, 1993.
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Incarichi di Funzione
Incarichi di Organizzazione
Incarichi di organizzazione ex L.43/2006
Incarichi Professionali
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Incarichi di funzione
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➢istituzione degli incarichi di funzione
➢graduazione degli incarichi di
funzione
➢modalità di conferimento,
valutazione, rinnovo e revoca degli
incarichi di funzione
➢durata degli incarichi di funzione
➢orario di lavoro e lavoro straordinario
➢trattamento economico
Incarico di funzione
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➢ Incarico di Organizzazione
➢ Incarico Professionale
1. Gli incarichi di cui sopra non cumulabili tra loro; gli
incarichi di organizzazione sono sovraordinati a quelli
professionali.
2. Gli Incarichi di Organizzazione si distinguono, per il
solo ruolo sanitario, in:
➢ Incarichi di Organizzazione con funzioni di
Coordinamento, così come previsto dalla Legge n. 43 del
2006
➢ Incarichi di Organizzazione gestionali-organizzativi più
complessi, suddivisi in diversi livelli di complessità sulla
base di predefiniti criteri .
Incarichi di funzione
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1. Gli Incarichi Professionali sono costituiti da
incarichi con relative responsabilità ed
autonomia nel governo dei processi clinico
assistenziali e strategici, aggiuntivi e
maggiormente complessi che richiedono
significative, elevate ed innovative competenze
professionali rispetto a quelle del profilo
posseduto.
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Si prevedono due livelli di incarichi Professionali:
➢ Professionista Esperto: Costituisce un riferimento clinico
e/o organizzativo per un’attività specifica all’interno di
un ambito ben definito, in quanto esperto dello stesso;
➢ Professionista Specialista: Possiede competenze
specialistiche certificate in riferimento ad un processo
clinico assistenziale o processo strategico per il quale ne
diventa riferimento e gestore con elevata autonomia .
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TIPOLOGIA DI INCARICO REQUISITI RICHIESTI - Generali REQUISITI RICHIESTI - SpecificiELEMENTO DI
VALORIZZAZIONE
INCARICHI DI ORGANIZZAZIONEPossesso di almeno 5 (cinque) anni di
esperienza professionale nella categoria D
INCARICHI DI ORGANIZZAZIONE
sola funzione di coordinamento
Possesso dei requisiti di cui all’art. 6, commi 4 e 5, della
Legge n. 43/2006:
4. a)"master di primo livello in management o per le
funzioni di coordinamento nell'area di appartenenza …;
b) esperienza almeno triennale nel profilo di
appartenenza."
5. Il certificato di abilitazione alle funzioni direttive
nell'assistenza infermieristica, incluso quello rilasciato in
base alla pregressa normativa, è valido per l'esercizio
della funzione di coordinatore.
INCARICO PROFESSIONALE
"specialista"
Master specialistico di I livello di cui all’art. 6 della Legge n.
43/2006
INCARICO PROFESSIONALE
"esperto"
Competenze avanzate acquisite tramite percorsi formativi
complementari regionali e attraverso esercizio di attività
professionali riconosciute dalle Regioni
TIPOLOGIA DI INCARICO REQUISITI RICHIESTI - Generali REQUISITI RICHIESTI - SpecificiELEMENTO DI
VALORIZZAZIONE
INCARICHI DI ORGANIZZAZIONE
Possesso di almeno 5 (cinque) anni di
esperienza professionale nel profilo di
appartenenza e nella categoria D
INCARICO PROFESSIONALE
► almeno 5 (cinque) anni di esperienza
professionale nel profilo di appartenenza e
nella categoria D;
► iscrizione all’albo ove esistente.
INCARICHI DI FUNZIONE - REQUISITI DI ACCESSO
Personale Ruolo Sanitario e Assistenti Sociali
Laurea Magistrale
Specialistica
Personale Ruolo Professionale, Tecnico e Amministrativo
• Gli incarichi Professionali, vera novità del contratto, vengono articolati in professionista esperto e specialista. Quest’ultimo fa riferimento, nel contratto in parola, alla Legge 43/2006, che articola le professioni sanitarie anche in:
•
• c) professionisti specialisti in possesso del master di primo livello per le funzioni specialistiche rilasciato dall'università ai sensi dell'articolo 3, comma 8, del regolamento di cui al D.M. 3 novembre 1999, n. 509 del Ministro dell'università e della ricerca scientifica e tecnologica, e dell'articolo 3, comma 9, del regolamento di cui al D.M. 22 ottobre 2004, n. 270 del Ministro dell'istruzione, dell'università e della ricerca;
• L. 01/02/2006, n. 43 Disposizioni in materia di professioni sanitarie infermieristiche, ostetrica, riabilitative, tecnico-sanitarie e della prevenzione e delega al Governo per l'istituzione dei relativi ordini professionali.
• Pubblicata nella Gazz. Uff. 17 febbraio 2006, n. 40.
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• Il requisito per il conferimento dell’incarico di “professionista esperto” è costituito dall’aver acquisito, competenze avanzate, tramite percorsi formativi complementari regionali ed attraverso l’esercizio di attività riconosciute dalle Regioni.
• Comma 8 articolo 16 CCNL 2016-2018
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Campi di applicazione dell’infermiere esperto
Tutoring nella formazione di base e post baseGestione del rischio clinicoInfermieristica di famigliastrumentazione in sala operatoria Assistenza anestesiologicaRicerca infermieristica ed EBPEmodialisi e dialisi peritonealeAssistenza infermieristica in trapiantologiaRischio infettivo correlato all’assistenzaTriage e see and treat Trattamento e prevenzione delle lesione cutaneeStomaterapia e trattamento delle incontinenzeAssistenza domiciliarePosizionamento e gestione degli accessi venosi
Aree che richiedono competenze specialistiche infermieristiche
Area Cure primarie – sanità pubblica*
Area intensiva e dell’emergenza
Area medica*
Area chirurgica*
Area neonatologica e pediatrica
Area della salute mentale e dipendenze
Area Cure palliative e terapia del dolore*
Area Sorveglianza Epidemiologica e Controllo delle Infezioni Correlate all'Assistenza Sanitaria*
Case management infermieristico*
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INCARICHI ORGANIZZATIVI: PESATURA E ATTRIBUZIONE LIVELLO DI COMPLESSITA'
Indicatori Pesatura (da 1 a 6 punti)
a.1.dimensione organizzativa1 2 3 4 5 6
a.2.dislocazione della struttura su più ambiti e/o settori1 2 3 4 5 6
a.3.livello di interazione con altre strutture interne o esterne
all'azienda1 2 3 4 5 6
a.4.livello di integrazione tra più figure professionali1 2 3 4 5 6
b.1. livello di autonomia e responsabilità1 2 3 4 5 6
c.1. professionalità e specializzazione1 2 3 4 5 6
c.2 valenza strategica (prevalentemente riferita alle unità di staff
alla direzione strategica)1 2 3 4 5 6
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pesatura
INCARICHI ORGANIZZATIVI ex L.43/2006:
PESATURA E ATTRIBUZIONE LIVELLO DI COMPLESSITA'
Indicatori Pesatura (da 1 a 4 punti)
a.1.dimensione organizzativa 1 2 3 4
a.2.dislocazione della struttura su più ambiti e/o settori 1 2 3 4
a.3.livello di interazione con altre strutture interne o esterne
all'azienda 1 2 3 4
a.4.livello di integrazione tra più figure professionali 1 2 3 4
b.1.livello di accentramento/decentramento decisionale, inteso
come presenza nel contesto di più responsabili di unità
operativa e/o discipline.1 2 3 4
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Pesatura e valore economico
INCARICHI PROFESSIONALI:
PESATURA E ATTRIBUZIONE LIVELLO DI COMPLESSITA' Indicatori Pesatura (da 1 a 4 punti)
a.1.dimensione organizzativa 1 2 3 4 a.2. livello di interazione 1 2 3 4 b.1. livello di autonomia e responsabilità 1 2 3 4 c.1.competenze avanzate (formazione ed esperienza) 1 2 3 4
Tabella 7: Criteri per la graduazione degli incarichi di funzione: Incarichi Professionali
1. Il valore economico annuo degli incarichi professionali nell’ambito delle quattro macro fasce
previste dalle indicazioni regionali (art. 6 del presente regolamento) viene attribuito nelle
modalità rappresentate nella tabella sotto riportata:
fascia da punti a punti valore economico
A.P.1 4 7 € 1.678,48
A.P.2 8 10 € 2.200,00
A.P.3 11 13 € 2.800,00
A.P.4 14 16 € 3.200,00
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Competenze Infermieristiche in
ambito Ospedaliero e Territoriale,
nella ridefinizione dei nuovi modelli
organizzativi : quali outcome
garantire e come misurarli
Concetto di
Outcome
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Il termine “outcome” è sinonimo di conseguenza,
risultanza, risultato ed esito reale.
Capacità di sapere misurare «performance» capacità
di sapere spiegare la conseguenza di una MANCATA
«performance».
Monitoraggio del caso attraverso indicatori : ICA;
CdG; impronta
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IndicatoriDirettamenteAssociatiAl piano di cura
Monitorare il caso: impronta
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Studio Su U.O.Chirurgia ToracicaCaso più Complesso
Monitorare il caso : priorità (P); frequenza;
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Distribuzione classi di gravità (CdG)
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DETERMINAZIONE DELLO STAFFING PER PRIORITA’ D’INTERVENTO (P)
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P1…5 =Priorità
Missed nursing care model b. Kalish
• Identificare le attività omesse o ritardate …. CURE MANCATE;
• 1) deambulazione,
• 2) mobilizzazione,
• 3) somministrazione ritardata o tralasciata del pasto;
• 4) educazione al paziente,
• 5) pianificazione della dimissione,
• 6) supporto emotivo,
• 7) igiene del corpo,
• 8) elaborazione della documentazione infermieristica
• 9) sorveglianza.
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Missed nursing care model b. Kalish
Identificare IL PERCHE’ LE MOTIVAZIONI …. CURE MANCATE;
• 1) mancanza di personale,
• 2) impiego ridotto delle risorse,
• 3) mancanza di tempo ;
• 4) scarso lavoro di squadra,
• 5) attribuzione inefficace delle attività;
• 6) abitudini e negazione del problema.
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SETTING ASSISTENZIALIcapaci di favorire
• Migliori risultati (efficacia)
• Migliori tecniche (skills)
• Migliore relazione (empatia)
• Migliore efficienza (economicità)
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