Metodi Di Determinazione Del Fabbisogno Di Personale Infermieristico

La determinazione del fabbisogno di personale

infermieristico

Corso di Laurea Specialistica in Scienze Infermieristiche ed Ostetriche

Gestione infermieristica clinica e pediatrica dell’area critica in chirurgia

PremessaLe modalità di definizione del fabbisogno di risorse professionali, affinché i cittadini

posano avere una efficace risposta al loro bisogno di cura e, più specificamente, di assistenza infermieristica, devono essere inserite in un contesto permeato di eventi “nuovi” di natura sociale, economica, istituzionale e tecnologica, a cui le aziende sanitarie devono rispondere con strumenti e modelli gestionali adeguati.

• Evoluzione della domanda di salute che si concretizza nella richiesta, da parte degli utenti, da un lato, di percorsi sempre più personalizzati e di “presa in carico”, dall’altro, di poter esprimere e partecipare consapevolmente e attivamente alla risoluzione dei problemi di salute;

• Lo scenario del federalismo fiscale, che impone costanti riflessioni sulle risorse a disposizione e sulle modalità di utilizzo;▫ E-governement: insieme di attività per offrire servizi di pubblica utilità per via

telematica ( es. certificato erogabile per via telematica)▫ E-hospital: imformatizzazione delle strutture sanitarie per ilmiglioramento

dell’efficienza gestionale e per favorire la comunicazione in rete tra le varie strutture e servizi

▫ La rete e-care che collega il cittadino e le famiglie ai servizi, fornendo informazioni,prenotazioni, servizi home care presso le abitazioni

• L’evoluzione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, che aprono nuovi scenari di e-sanità:

• L’inserimento di forme di flessibilità organizzativa (par time, orario flessibile)• Le modifiche degli stili di vita e delle aspettative del “lavoratore”

Staffing e qualità delle cure

Numerosi studi mostrano una correlazione diretta tra dotazione organica ed esiti sui pazienti.

Si evince da essi che la presenza, la competenza ed un numero adeguato di professionisti incide sull’outcome dei pazienti, gli eventi avversi diminuiscono, di conseguenza migliora la percezione del paziente rispetto all’assistenza ricevuta; le degenze medie diminuiscono ed i costi di conseguenza si abbattono.

Si è avviato così il dibattito sul "nurse-topatient ratio" ottimale, ovvero su quale debba essere il numero di pazienti per ciascun infermiere presente nelle degenze ospedaliere necessario per minimizzare il rischio che una situazione di "understaffing“ sia causa diretta di mortalità e di eventi avversi.

Gli indirizzi per la determinazione del fabbisogno di personale:

Dalle indicazioni normative alle definizioni aziendali

La necessità di ridefinire lo standard di assistenza infermieristica nelle degenze ospedaliere consegue a due importanti evoluzioni. Evoluzione della normativa della professione infermieristica, che ora garantisce all'infermiere la diretta responsabilità e la gestione delle attività di assistenza e delle funzioni di supporto, ed evoluzione degli ospedali verso un modello per complessità/intensità di cura e di assistenza.

Abbandonato il concetto di pianta organica predefinita, la legislazione fissa l'obbligo di definire il fabbisogno di personale attraverso la rilevazione del carico di lavoro.

E’ importante sottolineare , innanzitutto, come nel corso degli anni si sia passati progressivamente da una legislazione essenzialmente statale, da una politica e un governo di tipo centralista, ad una politica ed un governo di tipo loco-regionale più vicina alle esigenze/richieste dei propri cittadini/residenti



Riferimenti legislativi

DPR 128/69, art.8Ordinamento interno dei servizi ospedalieri

Delibera CIPE del 20 dicembre 1984

Legge 595/85

Decreto 13/9/1988Determinazione degli standard del personale ospedaliero

Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN nel periodo antecedente al 1990


Dalle indicazioni normative alle definizioni aziendaliNorme legislative che intervengono sugli organici del SSN nel

periodo antecedente al 1990

DPR 128/1969 “ ordinamento interno dei servizi ospedalieri“

L’art.8; recita “La dotazione organica del personale sanitario ausiliario deve assicurare un tempo minimo di assistenza effettiva per malato di 120 minuti nelle 24 ore e deve prevedere:

• un capo sala• un infermiere professionale sempre presente in ogni

sezione nelle 24 ore e inoltre un adeguato numero di infermieri professionali e generici “.

Questo DPR individua alcuni settori assistenziali e ne determina il tempo minimo di assistenza infermieristica per malato, nell’arco delle 24 ore:

• Servizi diagnosi e cura : 120’• Sezioni neonatali : 420’• Anestesia e rianimazione: 420’




Delibera CIPE/ ‘84 (comitato interministeriale per la programmazione economica)

Fornisce indicazioni di massima per le Regioni e le USL affinché adottino standard organizzativi e di attività comuni, con riferimento anche alla dotazione di personale, suddiviso per qualifica, in ambito sia ospedaliero che territoriale.

I parametri indicati sono il bacino di utenza, le patologie prevalenti, la degenza media e l’ apporto tecnologico.

La parametrazione del personale infermieristico ospedaliero nelle 24 ore e per posto letto è così definita:

• settori di degenza di base 70’- 90’• settori di terapia sub-intensiva 200’ - 240’• settori di terapia intensiva 500’- 600’.La delibera individua le tipologie di reparto anche in base ad un

generico carico di lavoro, senza peraltro definire la metodologia ed i soggetti che devono valutare tale carico.




DM 13/9/88- Determinazione degli standard del personale ospedaliero

Sotto il profilo dei contenuti più specifici la novità introdotta è rappresentata da:

Viene recepito il principio indicato dall’OMS della graduazione dei servizi secondo l’intensità delle cure, il personale è quindi rapportato alle caratteristiche delle diverse specialità ospedaliere.

Indica gli standard per l’assegnazione del personale per moduli di posti letto strutturati in sezioni o divisioni . In particolare, vengono individuate 6 aree:

• terapia intensiva e sub intensiva• specialità ad elevata assistenza• specialità a media assistenza• specialità a media assistenza a larga diffusione/ a media diffusione• riabilitazione• lungodegenza.Per ogni area, un modulo base in posti letto definiva il numero totale di

personale medico e infermieristico.




Con il DPR 128/68, ma anche con la delibera CIPE dell’84 e il DM dell’88 fino alla 502/93 (I riforma sanitaria), si dettano le norme e i criteri a livello nazionale per il calcolo del fabbisogno di personale e per la valutazione della dotazione organica. La definizione dell’organico è considerato , in questi anni, strumento “tecnico” essenziale per garantire l’erogazione di un’assistenza infermieristica di qualità nelle strutture sanitarie ospedaliere. Come si evince nel DPR 128/68: “….. La dotazione organica del personale sanitario ausiliare deve assicurare un tempo minimo di assistenza effettiva di 120 min/24h tenendo conto dei seguenti elementi: numero effettivo di posti letto, necessità dei servizi ambulatoriali e di guardia, turni di ferie e riposi settimanali….”. Dalla 833/78 in poi , vi è, da un lato lo sforzo da parte dello Stato di razionalizzare il sistema cercando di definire criteri organizzativi e standard assistenziali, dall’altro si assiste ad una esplosione delle piante organiche. La legge 595/85 inizia a dare indicazioni merito ad alcuni standard di riferimento utili per definire il fabbisogno di personale infermieristico.

La riorganizzazione degli ospedali deve, infatti, tener conto:• Del tasso di utilizzazione dei posti letto• Dei posti letto per abitante• Della maggiore attività di day hospital• Del potenziamento di organico delle strutture con carico di lavoro superiore

Il DM del 13 settembre 1988 (determinazione degli standard del personale ospedaliero) stabilisce, nell’ambito della rideterminazione del numero dei posti letto ospedalieri, gli standard di personale:

“ …. Con rifermento a moduli organizzativi tipo che ne comportano l’utilizzazione ottimale. I moduli organizzativi tipo costituiscono a un tempo la soglia minima al di sotto della quale la gestione dell’unità operativa diviene antieconomica e una indicazione parametrica per la determinazione della dotazione organica”

Gli standard di personale delle unità operative di degenza suddivise i sei livelli di intensità delle assistenziale sono determinate in base al numero di posti letto




Comparazioni dotazioni

Posti letto30

DPR 128/68120 min

CIPE90 min

D.M. 13/9/88123 min

Minuti assistenza/24h

3600 2700 3690

Comparazioni dotazioni

Posti letto30

DPR 128/68120 min

CIPE90 min

D.M. 13/9/88123 min

Minuti assistenza/annuali

1314000 985500 1346850


Dalle indicazioni normative alle definizioni aziendaliTutta la normativa di questo periodo impone che l’organizzazione del personale infermieristico e di supporto venga regolata a livello “centrale” in rapporto a precisi parametri:Parametri per la determinazione del fabbisogno di personale

infermieristico

N. Posti letto N. Minuti di assistenza /die teoricamente erogabili

DPR 128/68

N. Operatori per abitantePatologie prevalenti, degenza media

Delibera CIPE/84

Moduli tipo di reparto per specialità e complessità

DM/88



Riferimenti legislativi

Dlgs 502/92 e 517/93

DLgs 29/93 e Circolare n.6 della Funzione pubblica del 23 marzo del 1994

DLgs 165/2001, art. 1 e 6

Delibere regionali di recepimento della Circolare del Ministero della funzione pubblica e individuazione di metodi per la determinazione delle piante organiche e relative dotazione di personale. Definizione dei tempi di riferimento regionali (TRR) utilizzati per la definizione delle dotazioni organiche

Lo spostamento dell’asse decisionale dallo Stato alle Regioni e alle Aziende


Dalle indicazioni normative alle definizioni aziendaliLo spostamento dell’asse decisionale dallo Stato alle Regioni e

alle Aziende

L’avvio del processo di aziendalizzazione di fatto supera il concetto di dotazione organica definita sulla base dei minuti assistenza/posti letto. Il cambiamento politico- culturale nella organizzazione e nella gestione della sanità, dettato dalla necessità di affrontare concretamente la questione economica-finanziaria della Sanità attraverso un processo di razionalizzazione e riorganizzazione del SSN , ha prodotto sostanziali modificazioni anche sulle modalità di definizioni del fabbisogno di personale infermieristico. Dal Dlgs in poi si sposta progressivamente l’asse decisionale dallo stato alle regioni e alle Aziende. Le regioni si configurano come l’ente in grado di tradurre attraverso le aziende i bisogni di salute in servizi sanitari ai cittadini di quel territorio. Le ex Unità Sanitarie Locali diventano Aziende dotate di personalità giuridica pubblica, di autonomia organizzativa, amministrativa, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica le quali provvedono “ ad assicurare i livelli essenziali di assistenza (LEA) nel proprio ambito territoriale



alle Aziende

Una cospicua produzione legislativa tendente a razionalizzare le risorse nei servizi pubblici avvia la riorganizzazione anche della pubblica amministrazione. Ed è proprio dalla pubblica amministrazione che si abbandona il concetto di pianta organica predefinito e si comincia a parlare per la prima volta di misurazione del carico di lavoro per la definizione del fabbisogno di personale. Il DLgs 29/93 fissa l’obbligo per tutte le amministrazioni pubbliche di ridefinire le proprie piante organiche sulla base della determinazione dei carichi di lavoro. La rilevazione del carico di lavoro ha come riferimento:

1. La definizione di quantità totale di atti e operazioni prodotte2. I tempi standard di esercizio delle attività svolte 3. il grado di copertura del servizio reso in rapporto alla domanda reale o

potenzialeCon la circolare n.6/94 sui Carichi di lavoro e dotazioni organiche della

amministrazioni pubbliche si emanano le direttive per la revisione delle piante organiche e per la definizione delle metodologie di rilevazione dei carichi di lavoro. Le delibere regionali di recepimento della circolare, individuano i metodi per la determinazione delle piante organiche e provvedono alla definizione dei tempi di riferimento regionali mediante i quali le aziende possono rilevare il carico di lavoro e definire le dotazioni organiche



alle Aziende

Infine, la produzione legislativa in materi fiscale (documenti di programmazione economica-finanziaria e le leggi finanziarie a partire dalla legge 407/90) di questi ultimi 15 anni mostra come di fatto abbiano fortemente condizionato le politiche regionali e locali in materia di definizione dei fabbisogni e successiva organizzazione e gestione delle risorse umane. Da una attenta lettura di tutta la normativa sanitaria vigente e delle leggi finanziarie , nel passaggio dal livello statale a quello loco-regionale , si osserva come la riduzione dei costi del personale ed il blocco delle assunzioni nelle aziende sanitarie che garantiscono a stento il turnover, siano di fatto diventati strumenti tecnici delle manovre per il contenimento della spesa . Anche il processo di riforma del SSN (dal DLgs 502 in poi) che avrebbe dovuto garantire il diritto all’assistenza attraverso una appropriata gestione delle limitate risorse disponibili, e attraverso una maggiore responsabilità nell’offerta e produzione di sevizi/prestazioni , è spesso caduto in contraddizione, lasciando prevalere in alcuni momenti la logica del contenimento dei costi su quella della razionalizzazione delle risorse e della lotta agli sprechi e alle inefficienza organizzative del sistema


Dalle indicazioni normative alle definizioni aziendaliIl Sistema Sanitario Nazionale Post-riordino

Allo stato dell’arte il SSN si presenta abbastanza eterogeneo: in alcune parti del paese sono ancora presenti i retaggi lasciati lasciati dal DPR 128/68, in altre le cose stanno cambiando, in altre realtà più avanzate si sta puntando all’eccellenza; ma in ogni caso si continua a parlare tanto del contenimento della spesa e poco di carico di lavoro e di risorse umane necessarie per garantire risposte assistenziali appropriate e sicure ai cittadini.

La mancanza di un quadro di riferimento nazionale che dia indicazioni chiare alle Aziende sulle modalità organizzative per entrare nel mercato dell’offerta, ha favorito il ricorso alla flessibilità “selvaggia” nelle definizioni delle dotazioni organiche delle unità operative quale alibi per non effettuare le revisioni organizzative necessarie per definire chi e quanto personale dovrebbe fare cosa e come, nonché rilevanti per determinare costi evitabili derivanti da un uso incongruo di personale infermieristico per la copertura di attività non attinenti alla funzione specifica di assistenza generale alla persona prevista dalla normativa vigente (42/99, 251/00, codice deontologico 2009). Accade, infatti, che il numero di infermieri nelle varie realtà assistenziali è legato alle politiche della Regione di appartenenza e alle scelte del singolo Direttore generale. Per far fronte a questa complessa situazione e per valorizzare la professione infermieristica, è auspicabile l’individuazione di indicatori e standard a livello “globale” per la determinazione del personale infermieristico e di supporto nei servizi sanitari ospedalieri e territoriali applicabili e adattabili in qualsiasi contesto specifico

CALCOLO DEL FABBISOGNO INFERMIERISTICO

La normativa vigente stabilisce che la definizione del fabbisogno di personale infermieristico e delle dotazioni organiche sia basata sulla rilevazione effettiva della complessità dell’assistenza infermieristica e del relativo carico di lavoro connesso.

Calcolato il valore dell’intensità delle cure/complessità assistenziale espresso in fabbisogno di ore assistenziali, è possibile ricavare tutti gli altri dati quantitativi riferiti al fabbisogno, dotazioni e alle presenze corrispondenti al periodo temporale desiderato (giorno, settimana, anno) e, quindi formulare il tipo di turno più adeguato.

I carichi di lavoro sono espressi in relazione alla quantità totale degli atti, ai tempi standard di esercizio delle attività e alla domanda espressa o potenziale.


Fabbisogno,dotazioni e presenze

Questi tre parametri esprimono misure quantitative diverse che sono però in stretta relazione tra loro. Si utilizzano i concetti di:

• Fabbisogno, per indicare la risorsa oraria o in personale necessaria per garantire un certo livello quali-quantitativo assistenziale

• Dotazione, con riferimento al numero di operatori assegnati a una determinata unità operativa

• Presenza, per indicare il numero di turni mattutini, pomeridiani e notturni o di orario realmente erogato in un arco temporale (giorno, settimana, anno)


Modalità di calcolo di fabbisogno

II fabbisogno è espresso come necessità giornaliera, settimanale e annuale, al fine di ricavare le successive misure quantitative di personale.

a) Calcolo del fabbisogno di assistenza settimanale

45 ore x 7 gg = 315 oreFabbisogno Giorni Fabbisognogiornaliero settimanali settimanale

b) Calcolo del fabbisogno di assistenza annuale

45 ore x 365 gg = 16425 oreFabbisogno Giorni Fabbisognogiornaliero anno annuale


Modalità di calcolo della dotazione organica

Per calcolare la dotazione organica è necessario ricavare la disponibilità di tempo lavoro che deriva da vincoli contrattuali e dal livello di assenza relativo all’équipe, che sono due aspetti essenziali nel definire la programmazione dell’utilizzo delle risorse umane.

1. Calcolo del monte ore operatore /anno “teorico” ed “effettivo”2. Calcolo del tasso di assenteismo In genere per "monte ore operatore/anno"si intende la quantità di ore annue

che il prestatore d'opera, nel rispetto delle disposizioni contrattuali vigenti del settore economico/produttivo di appartenenza, è obbligato a fornire al datore di lavoro in cambio della retribuzione che gli viene corrisposta.

Il monte ore lavoro/anno così definito, tuttavia, rappresenta un valore grezzo per cui, nel comune linguaggio organizzativo, si è soliti individuare un monte ore lavoro/anno "teorico" e un monte ore lavoro/anno "effettivo".

Il primo si ottiene moltiplicando le ore lavorative settimanali per il numero di settimane annue. Il secondo risulta dalla differenza tra il primo e le ore/giornate di ferie, festività soppresse, festività infrasettimanali. Per la definizione della dotazione organica è necessario calcolare il monte orario effettivo al netto del tasso di assenteismo.


Calcolo del monte ore operatore/anno “teorico”

Il monte ore lavoro/anno "teorico" si calcola moltiplicando le ore lavorative settimanali, che nel pubblico impiego sono 36, per il numero di settimane annue, fissato in 52.

Il valore che si ottiene, quindi, è 36x 52= 1872.

Esempio

Esempio anno x

Orario contrattuale/ore lavoro annue

36 ore x 52 settimane =

1872 ore -


Calcolo del monte ore operatore/anno “effettivo”

Per il monte ore lavoro/anno "effettivo"è necessario seguire due diversi procedimenti, a seconda che l'orario di lavoro sia articolato su cinque o su sei giornate lavorative.

A tale proposito si precisa che:• se l'orario di lavoro è articolato su cinque giornate lavorative, il debito orario

giornaliero è pari a (36 : 5) =7 ore e 12minuti/die; • se, al contrario, l'orario di lavoro è distribuito su 6 giornate lavorative, il

debito orario giornaliero è pari a (36 : 6) =6 ore/die.Esempio su 6 giorni lavorativi

Esempio anno x



1872 ore -

Festività infrasettimanali 10 giorni x 6 ore = 60 ore -

Ferie e festività soppresse 36 giorni x 6 ore = 216 ore =

Monte ore lavoro/anno effettivo

1596 ore



Esempio su 5 giorni lavorativi

Esempio anno x



1872 ore -

Festività infrasettimanali 10 giorni x 7,12 ore =

72 ore -

Ferie e festività soppresse 32 giorni x 7,12 ore =

230,4 ore =

Monte ore lavoro/anno effettivo

1570 orePer semplicità di calcolo la frazione di orario è calcolata sempre in centesimi e non in sessantesimi. Pertanto si ha che nell’orario settimanale su 5 giorni l’orario giornaliero e di 7.2 ore e 20 centesimi che corrisponde a 7 ore e 12 sessantesimi.Il monte orario calcolato sui 5 e 6 giorni porta a debiti orari alquanto diversi tra loro. Tale differenza varia in base all’anno solare (le festività settimanali possono coincidere o no con un giorno festivo) ma è dovuta soprattutto a una sperequazione interna ai due orari contrattuali che, di fatto avvantaggia i lavoratori sui 5 giorni settimanali.Per esempi confrontando le ferie si ha la seguente situazione:a) Con 5 gg/sett: 32 gg di ferie x 7,2 = 230,4 beneficio orario ferieb) Con 6 gg/sett: 36 gg di ferie x 6 = 216 beneficio orario ferie



Elementi base per la determinazione delle dotazioni organiche

Debito orario settimanale 36 ore

Debito orario giornaliero (debito orario settimanale / 6 gg) 6 ore

Debito orario annuale "potenziale" (debito orario settimanale x 52 settimane)

1872 ore

Festività (10 giorni x debito orario giornaliero) 60

Ferie (36 giorni x debito orario giornaliero) 216

Debito orario annuale (debito "potenziale" - festività e ferie 1584

Debito orario mensile (debito orario annuale / 12) 133

Debito mensile in minuti (debito orario mensile x 60) 7980 min

Giorni di lavoro annuali (52 settimane x 6 gg di lavoro - 36 gg di ferie - 10 gg di festività)

266 gg

Giorni di lavoro mensili (gg di lavoro annuali / 12) 22Nell’ipotesi presa in considerazione ( 6 gg lavorativi) il debito orario effettivo al lordo del tasso di assenteismo, risulta essere il seguente: 1872 – 276 = 1596


Calcolo del tasso di assenteismo

Per ottenere il tempo effettivo, è fondamentale la rilevazione del tasso di assenza. Per definire il livello di assenza si deve tener conto di tutte le assenze che il personale effettua a vario titolo, escluse le ferie, i riposi settimanali, le festività. Il calcolo di questo tasso riveste particolare importanza perché, insieme alla determinazione del fabbisogno, consente di individuare la dotazione organica che è necessario conferire alla struttura.


Modalità di calcolo del tasso di assenteismo

Varie modalità di calcolo del tasso di assenteismo totale ore di assenza Tasso di assenza = reali effettuate da tutti gli operatori x 100

n. operatori

Tasso di assenza = x gg di assenza procapite annui x 100 gg. teorici di presenza

Dove x gg assenza annui è dato da:

x gg assenza procapite annui = somma gg assenza degli operatori n.operatoriespresso in ore:

Tasso di assenza = totale ore di assenza di un operatore x 100 ore teoriche di presenza


Calcolo degli effettivi per le dotazioni organiche, al nettodel tasso di assenza

a. Determinazione ore di lavoro annue

b. Tasso di assenza

Variabili Parametri Ore/anno

Orario contrattuale 36h/sett 1872-

Festività infrasettimanali

10 x 6 gg 60-

Ferie e festività soppresse

36 gg x 6 h 216=

Ore di lavoro contrattuali individuali annue per lavoratore

1596

variabili Parametro di riferimento

Assenze (stima malattie, infortuni, permessi etc.)

6%



c. Ore effettive di lavoro

Il valore delle assenze pari a 16 gg (pari a 96 ore)è stato indicato a titolo esemplificativo

d. Coefficiente di sostituzione

Ore contrattuali -Tasso di assenza =

Ore lavoro effettive annue

1596 – 96 =

1500 ore

Ore lavoro annueOre effettive annue

1872/1500= 1,24



e. Quantificazione del monte ore lavoro equipeUna stima delle ore lavoro annue che ciascun operatore sarà in grado di prestare può essere ottenuta applicando la seguente formula:

Il volume di lavoro che l'équipe è in grado di svolgere in un anno corrisponderà quindi a:

1596 - (1596 x tasso assenza) = 1500 ore lavoro nette procapite

Monte ore lavoro dell'équipe previsto = n. operatori assegnati all'équipe x ore di lavoro nette previste procapite


Modalità di calcolo della dotazione organica

A questo punto è possibile ricavare la dotazione di personale nel seguente modo:

La prima dotazione si riferisce a quanti operatori mediamente devono essere assegnati all'unità operativa perché questa possa erogare 45 ore di assistenza al giorno, per tutto l'anno, garantendo il rispetto dei vincoli contrattuali (orario di 36 ore, ferie ecc.) e una quota di giorni di malattia (nel nostro esempio 15 giorni pro capite anno).

La seconda dotazione, invece, indica gli operatori che mediamente dovrebbero sostenere il turno di lavoro. La differenza tra 10,95e 8,75, di circa 2 unità, serve a garantire le assenze contrattuali di tutto il gruppo di lavoro e non costituisce una risorsa direttamente spendibile.

Occorre inoltre tenere presente che arrotondando la cifra all'unità superiore (es. 9 operatori in turno) si registrerà mediamente un orario settimanale inferiore al dovuto, con necessità di rientri. Viceversa,se si utilizzano 8 operatori in turno, si dovranno prevedere giorni di recupero per smaltire l'eccedente orario accumulato.


Modalità di calcolo delle presenze

Conosciuta la dotazione di personale, è possibile ora organizzare la distribuzione delle presenze.

Le presenze possono essere articolate diversamente all'interno della giornata, della settimana, del periodo stagionale. In questo caso è stata utilizzata una distribuzione delle risorse che vede la concentrazione della maggior parte delle attività nella fascia mattutina mente in quella pomeridiana si contrae sensibilmente fino a ridursi nelle ore notturne. Questa ripartizione condiziona la tipologia di turni e, pertanto, non può essere fatta in modo approssimativo, ma secondo modelli che valutino l’entità, la complessità delle prestazioni erogate nei diversi momenti della giornata per individuare il fabbisogno effettivo di risorse (metodo svizzero)

Calcolo delle presenze giornaliere

% distribuzione formula* Presenze

50% 45h x 50 Mattino ------------ = 22,5 : 7 h =3,2 3 100

30% 45 h x 30 Pomeriggio ------------ =13,5 : 7 h = 1,9 2 100

20% 45 h x 20Notte ------------ = 9 : 10 h = 0,9 1 100

* Fasce orarie: mattina 6-13 =7 ore; pomeriggio 13-20 = 7 ore; notte 20-6 = 10 ore

Metodi Di Determinazione Del Fabbisogno Di Personale Infermieristico

Health & Medicine

Transcript of Metodi Di Determinazione Del Fabbisogno Di Personale Infermieristico