Il controllo di gestione quale supporto per migliorare i ... · controllo di gestione , a seconda...

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Dott. Riccardo Coda [email protected] UNIVA Gallarate, 12 maggio 2017 Dott. Massimo Solbiati [email protected] Il controllo di gestione quale supporto per migliorare i processi di comunicazione interna e per agevolare i cambiamenti rilevanti nella vita dell’impresa. Dal passaggio generazionale alla riorganizzazione aziendale. Un modello di autodiagnosi per le imprese.

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Dott. Riccardo Coda [email protected]

UNIVA Gallarate, 12 maggio 2017 Dott. Massimo Solbiati [email protected]

Il controllo di gestione quale supporto per migliorare i processi di comunicazione interna e per agevolare i cambiamenti rilevanti nella vita

dell’impresa.

Dal passaggio generazionale alla riorganizzazione aziendale.

Un modello di autodiagnosi per le imprese.

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INPUT al controllo di gestione

VARIABILI CHE INFLUENZANO

IL CONTROLLO DI GESTIONE

( E NON SOLO) E INFLUISCONO

SUI SUOI RISULTATI E IL SUO

GRADO DI UTILITA’

• organizzazione effettiva • strategia perseguita

• stile di direzione (comportamenti) • fattori umani (valori, aspettative, attitudini e competenze)

Elementi che compongono il

sistema di pianificazione controllo di gestione

strument.ne

tecnico-

contabile

StratPlan,Budget,

Cont Analitica,

Reporting

RISULTATI/ OUTPUT del controllo di gestione •efficienza direzionale influisce sui comportamenti

tramite il budget, permette di

valutare e misurare i risultati

Migliora la comunicazione

Aumenta la consapevolezza

•motivazione il C.di G. porta a interiorizzare

gli obiettivi/piani d’azione e

a lavorare sulla loro concreta

realizzazione

•Morale, clima organizzativo che si diffonde in tutta l’impresa

(Rielaborazione di Riccardo Coda dello schema di G. Brunetti, "Il sistema di controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate",

F.Angeli, Milano, 1979) SERVE PER INDIVIDUARE LE INCONGRUENZE E LE LACUNE SU CUI INTERVENIRE

struttura

organizzativa Centri di profitto, di

costo, di responsabilità

economica, commesse ecc.

Modalità di svolgimento

Timing del controllo, chi è coinvolto, come,

definiz. obiettivi, verifica, azioni

correttive o ritaratura degli obiettivi

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Activity based costing Activity based management

Balanced Scorecard

IL SISTEMA DI PIANFICAZIONE & CONTROLLO

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In relazione al posizionamento dell’impresa rispetto a questa matrice (oltre che alla

dimensione e alla complessità gestionale) vanno ponderate le variabili proposte nel

decalogo che qui segue

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Tre domande per verificare lo stato del sistema di Pianificazione & Controllo

Per comprendere se il sistema di pianificazione & controllo nel suo

insieme “funziona a dovere” in un impresa, sono sufficienti tre

semplici domande all’imprenditore sulle variabili organizzative sulle

quali in ultima analisi agisce (o dovrebbe agire) il controllo di

gestione:

- Quale il grado di efficienza direzionale?

- Quale il livello di motivazione del personale coinvolto nel

processo di controllo di gestione?

- Quale il morale, ovvero il clima organizzativo diffuso nell’impresa?

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COSA SIGNIFICA EFFICIENZA DIREZIONALE • decidere informati pur in situazioni di incertezza; • prendere decisioni consapevoli dei pro e dei contro; • prendere decisioni obiettive; • agire senza dispersioni di tempo con discussioni infruttuose; • attuare azioni integrate con il controllo: decido, agisco, confronto, controllo e poi cerco di

“raddrizzare il tiro” all’occorrenza; • comunicare tempestivamente e in modo continuativo le informazioni e le direttive alle persone

interessate, influendo positivamente sui comportamenti dei collaboratori. Decidere ed agire con la bussola del controllo di gestione, mediante corrette analisi quantitative per le decisioni e un continuo monitoraggio dei piani d’azione alla luce dell’andamento economico-finanziario, genera efficienza direzionale.

I POSSIBILI BENEFICI INDOTTI DAL SISTEMA DI CONTROLLO

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COSA SIGNIFICA MOTIVAZIONE • interiorizzare gli obiettivi personali per l’azienda; determinazione nel portarli avanti e realizzarli

concretamente; • chiarezza sul cosa fare e come; • allineamento degli obiettivi personali con quelli aziendali; • dare all’azienda il proprio meglio; • soddisfazione per il lavoro svolto; • valutare, riconoscere ed esplicitare ex post i risultati positivi o negativi raggiunti dai collaboratori,

risultati controllati con il sistema di P&C, ossia in modo obiettivo con regole «del gioco» definite prima ex ante.

Il controllo di gestione se correttamente inteso e diffuso in azienda porta a interiorizzare gli obiettivi, a prescindere da incentivi di varia natura.

I POSSIBILI BENEFICI INDOTTI DAL SISTEMA DI CONTROLLO

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I POSSIBILI BENEFICI INDOTTI DAL SISTEMA DI CONTROLLO

COSA SIGNIFICA MORALE e clima organizzativo positivo Premesso che il clima organizzativo nasce dallo stile direzione per poi diffondersi in tutta l’azienda comprese le persone non coinvolte nel controllo di gestione come gli operai e alcuni impiegati/e (i quali però devono essere coinvolti nel controllo della qualità del proprio lavoro), un morale positivo significa: • “non remare contro” ma per il bene dell’impresa; • volontà di cooperare, fedeltà, fiducia diffusa rispetto all’organizzazione e nei confronti

dell’imprenditore; • cultura interna all’organizzazione condivisa (cultura di come si intende il lavoro: dall’estremo di una

sofferenza continua all’estremo opposto di un piacere di contribuire al bene dell’impresa). Un clima organizzativo positivo aumenta la motivazione nelle singole persone e nei gruppi di lavoro. Il controllo di gestione, a seconda di come è impostato, può procurare nell’organizzazione aziendale situazioni di clima diverse che vanno dalla «pressione» alla «soddisfazione» nel lavoro o non influire per nulla sul clima organizzativo.

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Un decalogo/check list per verificare lo stato del sistema di Pianificazione & Controllo

ANALISI DI BASE

1. Posizionamento dell’impresa rispetto allo scenario globale.

2. Comprensione di quali sono i nuovi fabbisogni di controllo.

Analisi di base

Interventi sulla dimensione informativa del controllo di gestione

Interventi sulla dimensione comportamentale del controllo di gestione

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INTERVENTI SUL SISTEMA INFORMATIVO DI CONTROLLO

1. Flessibilità e prontezza nell’adeguare il sistema di pianificazione & controllo ai nuovi

fabbisogni.

2. Attivazione di “sensori” sensibili ai c.d. “segnali deboli” provenienti dall’esterno premonitori di

cambiamento, segnali da interpretare per limitare gli elevati livelli di incertezza causati dalla

crisi.

3. Attivazione di “sensori” sensibili ai c.d. “segnali deboli”, provenienti dal sistema informativo

interno e dai comportamenti interni all’impresa.

4. Sviluppo di un sistema ben strutturato e organico di “business intelligence” proiettato anche

all’esterno dell’impresa: non basta più una “business intelligence” limitata a informazioni

economico-finanziarie e gestionali interne.

5. Dal controllo economico al controllo dei flussi di cassa con riferimento a diversi oggetti di analisi

(linee di prodotto, brand, mercati, canali di vendita e così via).

6. Reporting sulla gestione del credito alla clientela: non solo la durata media dei crediti come

indicatore, ma anche attenzione agli sforamenti dei fidi, allo scaduto.

7. Come indicatori da scegliere per controllare/pilotare l’impresa, non solo KPI (key performance

indicator) ma anche i KRI (key risk indicator).

8. “Spending review”, partendo da:

- indicatori sui costi di attività diventate inutili;

- indicatori sui prezzi di servizi acquistati all’esterno rinegoziabili al ribasso;

- indicatori sui costi energetici.

Al riguardo è utile una costante attività di confronto “benchmarking” con i comportamenti dei

concorrenti tramite i noti canali informativi (fornitori, clienti, rete di vendita, incontri in

occasione di fiere ed eventi, ecc.).

Una check list per verificare lo stato del sistema di Pianificazione & Controllo..segue

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1. In particolare nelle imprese marketing-oriented, attenzione al mix della spesa e degli interventi

marketing: composizione, contenuti e modalità di comunicazione dei c.d. “canvass” periodici,

lancio di nuovi prodotti, promozioni al trade, promozioni al consumo, incentivi alla rete vendita,

spese pubblicitarie, partecipazione a fiere, creazione di eventi, assistenza alla clientela con

programmi formativi, ecc. In tempi di recessione il punto non è quello di tagliare in modo

indiscriminato la spesa marketing (i c.d. costi discrezionali), ma di mirare con più attenzione gli

obiettivi.

2. Controllo – con analisi mirate - degli interventi correttivi sulla spesa marketing: oggi esistono

validi strumenti informativi anche per controllare l’efficacia di tale spesa in relazione

all’andamento dei ricavi/margini.

3. Modello di reporting integrato: (a) reporting economico finanziario, (b) reporting sulla NON

qualità, (c) reporting sul posizionamento rispetto ai rischi specifici dell’impresa.

4. Sfoltimento dal reporting dell’informativa diventata inutile: eliminare inefficienze nel sistema di

controllo, dovute a rigidità e inerzia.

Una check list per verificare lo stato del sistema di Pianificazione & Controllo..segue

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INTERVENTI SUL PROCESSO DI CONTROLLO

1. Presenza assidua e forte di un controller interno (o, nelle PMI, esterno a part time) con ruolo

proattivo, con capacità di giudizio critico, senza condizionamenti sulle linee aziendali e

propositivo “sul da farsi”; non più solo produttore e analista di numeri.

2. Processo di controllo su due “tavoli” e con maggiore frequenza;

- (a) riunioni di controllo direzionale del vertice dell’azienda e

- (b) riunioni di controllo di gestione di reparto: action plan e budget review più frequenti.

Le riunioni devono essere ben istruite in anticipo dal controller con un ordine del giorno e un

adeguato reporting precedentemente condiviso con i singoli responsabili.

3. Informativa di controllo anticipata: chiusure contabili mensili entro i primi giorni del mese

successivo con metodologia ad hoc, personalizzata sulle caratteristiche strutturali dell’impresa.

Il controller deve comunque essere pronto “in itinere” durante il mese a produrre informazioni

su problematiche specifiche e urgenti.

4. La funzione di controller in particolare nella PMI è opportuno sia svolta – in logica costi-benefici

- da un professionista esterno di grande esperienza con contratto a part time, supportato da un

analista junior interno.

5. Il controller deve affiancare il management nel sorvegliare con discrezione, senza demotivare,

che tutti i responsabili a partire dal CdA, dal comitato di direzione lavorino con consapevolezza

per il bene comune dell’azienda e non per il loro interesse specifico, rischio questo molto

elevato nei periodi di crisi, dove le tensioni all’interno dell’azienda in particolare tra i

responsabili tendono inevitabilmente ad accentuarsi.

6. Il management deve dispiegare efficacemente la sua azione nella direzione desiderata dopo

aver compreso ciò che è giusto per l’azienda e quale sia la strategia più valida: un contributo

operativo in questa direzione è la vera ragion d’essere del controller e della sua funzione.

Una check list per verificare lo stato del sistema di Pianificazione & Controllo..segue

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DOMANDE ?

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Riccardo Coda, dottore commercialista e revisore legale, ha maturato esperienze professionali da oltre 35 anni. Ha lavorato dal 1975 al 1979 in Arthur Andersen & Co' e - in posizioni direttive come financial controller - dal 1979 al 1983 nel Gruppo General Foods e dal 1983 al 1986 nel Gruppo Montefibre. Dal 1986 opera come consulente direzionale in aziende di molteplici settori e dimensioni. Docente della Scuola di Formazione dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Milano, è autore di numerosi articoli su temi di finanza ed economia d’impresa. [email protected] +39 335 5265830

Massimo Solbiati, dottore commercialista, ha maturato esperienze professionali in oltre 25 anni di attività al servizio di imprese in molteplici settori e dimensioni. Si è laureato all’Università Bocconi di Milano, dove è stato anche docente. Dal 1982 al 1993 ha lavorato in azienda industriale, anche in posizioni direttive. Dal 1993 opera come consulente direzionale in aziende di molteplici settori e dimensioni. Dal 1993 è docente presso la Scuola di Economia e Management di LIUC Università Cattaneo – LIUC. È autore di numerose pubblicazioni su temi di finanza ed economia d’impresa. [email protected] +39 348 7155862

www.codasolbiati.com


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