Bruno Carminati

Il cambiamento verso le logiche Lean e di Supply chainmanagement come risposta alle attuali condizioni del

mercato

Bruno Carminati

Obiettivo dell’intervento

Provare a delineare i tratti comuni tra l’attuale situazione di mercato e le determinanti strutturali che portarono a sviluppare l’organizzazione del lavoro snella (ovvero il concetto di officina minima di Ohno)

Mettere in evidenza le caratteristiche organizzative e manageriali che concorrono a definire il quadro culturale in cui si sviluppa il cambiamento verso le logiche lean

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La mappa dell’intervento

Le determinanti storiche e strutturali

I principi base e i tratti essenziali

Le caratteristiche del cambiamento

I fattori chiave di successo

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Le fasi storiche della concezione del modello lean: metodo Toyota

1. [1947-1950] importazione nell’automobile delle innovazioni tecnico-organizzative ereditate dell’esperienza tessile Introduzione del principio dell’autonomazione che affida a un unico operaio la gestione e la guida

simultanea di più macchine che induce un cambiamento radicale dell’organizzazione e dei lay-out

2. [1949-1950] shock finanziario e conseguente aumento della produzione senza aumento degli organici crisi finanziaria della società che la porta sull’orlo del fallimento piano draconiano imposto da un consorzio di banche con conseguente sciopero imponente che si

conclude con licenziamento di 1600 dipendenti Inizio della guerra in Corea e importante crescita della domanda con il vincolo di non assumere.

3. [1950-1960] importazione nell’industria automobilistica delle tecniche di gestione degli stock dei supermercati americani: nascita del Kan Ban. Produrre solo ciò che è necessario e farlo just in time Osservazione del sistema di riapprovvigionamento dei supermercati

4. [1960- a dopo il 1973] l’estensione del metodo Kan Ban a tutti i fornitori Tasso di crescita debole (anche negativo) Sistema d’appalto e “rendite relazionali” con i fornitori: relazione a lungo termine, istituzionalizzata e

gerarchizzata, contrattualizzata e sviluppo dell’innovazione “interna”

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Le determinanti strutturali del modello lean: metodo Toyota

1. Specificità del mercato automobilistico durante gli anni ‘50: composizione della domanda con serie piccole e diversificate Priorità del paese alla ricostruzione della struttura industriale Produzione di automobili nel 1955: USA 9.200.000, Germania Occidentale 909.000, Francia 725.000,

Giappone 40.000 La sfida di Ohno: sviluppare un metodo di produzione che permettesse di ridurre il prezzo di costo per

produrre differenti tipi di vetture in piccole quantità.

2. La questione degli stock e la minaccia finanziaria del 1949 Gestione disorganizzata della produzione con forti accumuli di stock Le misure draconiane del consorzio di banche:

Creazione di una società di distribuzione autonoma e distinta dalla società di produzione Una forte riduzione degli addetti Adeguamento delle quantità di vetture prodotte a quelle effettivamente vendute dalla società di

distribuzione: il primato del commerciale

3. Il mercato del lavoro e le relazioni industriali Movimento sindacale giapponese, gli scioperi del 50 e del 52 Sconfitta del sindacato e, in Toyota, creazione del sindacato interno (o “giallo”) “impiego a vita” con crescita interna e “salario per anzianità”

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La mappa dell’intervento

Le determinanti storiche e strutturali

I principi base e i tratti essenziali

Le caratteristiche del cambiamento

I fattori chiave di successo

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I due pilastri del modello lean: Taiichi Ohno

1. “Autonomazione” ed auto-attivazione Introduzione di dispositivi meccanici e organizzativi che evitano scarti e difetti di

produzione Guida e gestione simultanea di più macchine che sfocia nel doppio principio congiunto di

linearizzazione della produzione e di una concezione dell’organizzazione del lavoro intorno a posti polivalenti

Specificità giapponese dell’organizzazione del lavoro e della gestione della produzione: despecializzazione degli operai professionali per trasformarli in lavoratori multifunzionali

2. Il just in time ed il metodo Kan-Ban Flusso produttivo senza scosse Il lavoratore del posto a valle si approvvigiona di pezzi dal posto di lavoro a monte

quando ne ha bisogno Decentralizzazione di una parte delle mansioni di programmazione e integrazioni di

mansioni di controllo qualità Innovazione puramente organizzativa e concettuale (… nessun aspetto tecnologico)

… sostenuti dal principio della “direzione con gli occhi”: rendere visibile tutto il “grasso” che si può eliminare

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I tratti essenziali del modello lean: centralità del just-in-time

“sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria tra l’offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato” [*]

Quattro requisiti fondamentali

1. Eliminazione delle risorse ridondanti sprechi2. Il coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni riguardanti la produzione3. La partecipazione dei fornitori4. La ricerca della qualità totale

[*]Monden Y. (1986), produzione just in time. Come si progetta e realizza. Petrini, Torino 7

Impatti organizzativi, manageriali e culturali

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I tratti essenziali del modello lean: officina (azienda) minima

meno scorte meno spazi meno movimenti di materiali meno tempi di set-up meno addetti meno apparati informativi tecnologie più frugali (semplici e conoscibili)

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Impatti organizzativi, manageriali e culturali

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I tratti essenziali del modello lean: coinvolgimento dei dipendenti

“autonomazione” (jidoka in giapponese) Polivalenza delle capacità professionali (interscambio e “darsi una mano”) Flessibilità delle squadre di lavoro (da tempo assegnato sull’operazione a tempo

ripartito sul flusso) L’impegno nel miglioramento continuo (dalla via gerarchica di soluzioni definite

al coinvolgimento di tutti i dipendenti per miglioramenti verso risultati mai definiti)

Coordinamento orizzontale Obiettivi locali (reparti) coerenti con obiettivi globali (aziendali) Autonomia locale nell'affrontare i problemi Integrazione delle capacità possedute

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Impatti organizzativi, manageriali e culturali

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I tratti essenziali del modello lean: collaborazione con i fornitori

Da rapporto basato sulla riduzione del costo d’acquisto a rapporto di lungo periodo basato sul miglioramento continuo del costo totale

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Impatti organizzativi, manageriali e culturali

Rendersi “visibile” alla casa madre durante la fase iniziale dello sviluppo prodotti: capacità di realizzare le specifiche domandate o, meglio ancora, capacità di proporre miglioramenti alle specifiche minimali emanati dalla casa madre.

X1

Rendersi “visibile” alla casa madre durante la fase iniziale dello sviluppo prodotti: capacità di mettere in pratica i metodi di fabbricazione necessari e, nel corso del tempo, riuscire a ridurre i costi.

X2

Rispondere alle richieste commerciali e mettere in atto dei miglioramenti nel processo di fabbricazione che permetta la riduzione dei costi di acquistoX3

Rispondere alle richieste commerciali e consegnare i prodotti richiesti nella qualità e nei termini stabiliti X4

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I tratti essenziali del modello lean: obiettivo della Qualità Totale

Zero difetti e lotti più corti (JIT/TQM) Fare bene subito la prima volta (autonomazione) Qualità del prodotto e del processo (meno sprechi, meno costi)

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Impatti organizzativi, manageriali e culturali

sprechi

tempo

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La mappa dell’intervento

Le determinanti storiche e strutturali

I principi base e i tratti essenziali

Le caratteristiche del cambiamento

I fattori chiave di successo

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Il vero cambiamento: innestare il circolo virtuoso

Investimento sulle persone

Polivalenza e plurifunzionalità

Autonomazionee just in time

Produttività, Qualità,

Differenziazione

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Salario per anzianità

Crescita interna

Il motore del modello toyota

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I fatti della trasformazione lean

La probabilità di fallimento dei progetti di trasformazione lean è molto alta

I progetti lean sono tutti diversi, non esiste un approccio standard ma un continuo adattamento dei principi al contesto da trasformare

La trasformazione lean richiede un management coraggioso e determinato

Prima o poi ci si trova a confrontarci con un radicale cambiamento culturale

Bisogna allenarsi ad applicare i metodi (5S, Kan-Ban, TPM, SMED, Poka-Yoke…) attraverso un approccio che trasformi i comportamenti (poli-funzionalità, stratificazione dell’autorità, pratiche sociali,…)

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La mappa dell’intervento

Le determinanti storiche e strutturali

I principi base e i tratti essenziali

Le caratteristiche del cambiamento

I fattori chiave di successo

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Fattori chiave di successo dei progetti

Team di persone “normali”, nessun guru, nessuna gerarchia, tutti contribuiscono

Focalizzazione sul problema e non sulle tecniche

Andare a “vedere” dove le cose avvengono, “pensare” e “fare” le cose giuste (nessun pompieraggio)

Non perdersi nei dettagli, focalizzarsi sui fatti vitali e importanti

Misurare, misurare, misurare migliorare, migliorare, migliorare filosofia di vita

Comunicazione visiva, flip-chart, cartelloni (il PC usato per analisi off-line)

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Punti critici da presidiare da parte del vertice

Apprendere la filosofia lean

è finito il tempo in cui alla direzione generale si chiedeva di essere dei buoni visionari, oggi bisogna essere anche degli ottimi implementatori: ciò implica una conoscenza approfondita dei temi lean, a un livello pari o superiore a qualsiasi altra persona dell’organizzazione. Il possesso di queste competenze vi permetterà di assumere un ruolo guida nel cambiamentoNel processo occorrerà convincere che si oppone razionalmente all’impiego di queste pratiche, se non si conoscono le pratiche e soprattutto come applicarle correttamente il processo di convincimento diventerà più difficile.

Partecipare direttamente ai progetti di analisi e re-design

La lean organization è un modello di business guidato dal DG / ADLa lean è 20% teoria e 80% praticaIl vero apprendimento passa dall’applicazioneMolto consigliato partecipare ai gruppi di miglioramentoLavorando fianco a fianco con gli operativi è una dimostrazione concreta di quanto ogni lavoro sia onorabile e importante.

Farsi aiutare a prendere le decisioni giuste (soprattutto all’inizio)

La lean richiede dei drastici cambiamenti nel modo di operare delle personeÈ difficile prendere delle decisioni su cui non è possibile fare delle previsioni su ciò che accadràIn questo caso l’aiuto di un esperto esterno (sensei) può rendere più efficace il processo decisionale

Usare indicatori di misura coerenti

Si migliora ciò che si misura!Gli indicatori mandano dei segnali chiari su cosa vuole veramente la direzioneI kpi vanno resi coerenti dall’inizio del progettoProduttività, crescita, lead time, stocks, on time delivery, First pass yeld, costo medio del prodottoComprendere la differenze tra efficienza (consuntivo rispetto a uno standard) e produttività (output / input) la lean punta alla produttività.

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Punti critici da presidiare da parte del vertice

Focalizzare l’attenzione e gli sforzi prima sui processi e poi sui risultati

Riuscirà chi si focalizzerà prima sui processi e poi sui risultatiI risultati desiderati arriveranno se le persone si focalizzeranno sul fare le cose giuste.

Porsi obiettivi ambiziosi Porre obiettivi raggiungibili pone le persone nella logica di raggiungerli facendo quello che si è sempre fatto.Obiettivi ambiziosi costringono a fare un salto mentale che aiuta a rimettere in discussione l’attuale modo di lavorareOvviamente senza punire chi non ce la fa: es. se pongo un obiettivo di riduzione del 20% dell’inventorye ottengo il 15% devo comunque celebrare l’evento e non mortificare le persone.E poi vedi il punto successivo

Creare un ambiente dove è permesso sperimentare

Comprendere la differenza tra fra sbagliare e fallireFare un errore significa sapere come si fa una cosa ma farla nel modo sbagliato (es. non eseguire il lavoro standard)fallire significa aver provato a fare qualcosa di nuovo ma che non ha funzionato come previsto.Le persone allargano le loro competenze nello sperimentareLa cultura lean spinge le persone a sperimentare e quindi anche a fallire, se ciò non accade vuol dire che non si è stati sufficientemente ambiziosi.Ovviamente dobbiamo sperimentare su aree e processi che siano facilmente reversibili nel caso la sperimentazione fallisse.

Rimuovere le rigidità e le posizioni contrarie e preconcette

Normalmente in questi processi di trasformazione ci si trova davanti a quattro categorie di persone: gli entusiasti del cambiamento, i resistenti con valide ragioni e che vogliono ben comprendere, i neutrali che sono la maggioranza e i contrari con posizioni preconcette; non sprecate tempo nel convincere questi ultimi e soprattutto non mettetele in posizioni “innocue” sperando in una conversione.Adottate una strategia di accompagnamento verso l’uscita dell’azienda.

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Punti critici da presidiare da parte del vertice

Istituire una politica chiara di salvaguardia del posto di lavoro

Solo il forte e convinto coinvolgimento di tutte le persone vi permetterà di raggiungere risultati eclatanti.Una condizione affinché le persone comincino a partecipare al processo individuando i problemi e suggerendo delle buone idee per le soluzioni è la tranquillità sul posto di lavoroL’aumento della produttività libera capacità produttiva che, se tagliata per mancanza di carico, crea una situazione di conflitto sociale non compatibile con la cultura lean.Salvaguardare i posti di lavoro non significa assicurare che il lavoro delle persone non cambierà, anzi a volte cambierà radicalmente!Distinguere tra perdere il posto per cattive performance e perdere il posto per incremento della produttività

Organizzare l’azienda intorno al flusso di valore

Snellire i livelli e integrare le funzioni (mestieri) nei processi al fine di rendere rapidi ed efficaci il passaggio delle informazioni e il processo decisionaleAllargare la visione sull’intero processo consente un approccio sistemico al miglioramento che tende a ottimizzazioni globali.Quindi organizzazioni caratterizzate da flow manager che si interfacciano direttamente con i clienti e con i loro bisogni e hanno tutte le competenze a disposizione per rispondere rapidamente.Focus sullo sviluppo delle competenze chiave. (la funzione lean)

Cambiare il sistema di incentivazione che non supporta la lean

Il sistema di incentivazione è un forte stimolatore per indurre a cambiare comportamentiEliminare gli incentivi individuali a livello aziendale (produzione, vendite, middle management e vertice aziendale)Incentivare i team attraverso obiettivi di processo e coerenti con la filosofia lean

Prepararsi a rispondere alla domanda: “qual è il mio tornaconto?”

“Prima mi occupavo solo di un caricare la macchina, oggi sono chiamato a fare anche dell’automanutenzione e di portare idee al miglioramento delle performance, qual’è il mio tornaconto?”I risultati di produttività se supportati da una crescita si tradurranno presto in aumento della redditività aziendalePensare a politiche di distribuzione del profitto (es. piano azionario, bonus…)

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Bibliografia essenziale lean

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Ulteriore bibliografia:

Giuseppe Bonazzi (1993), il tubo di cristallo. Modello giapponese e Fabbrica integrata alla Fiat Auto, il Mulino, Bologna

Giuseppe Bonazzi (2002), storia del pensiero organizzativo- vol. 1: la questione industriale, FrancoAngeli, Milano.

Aoki M. (1991), la microstruttura dell’impresa giapponese, FrancoAngeli, Milano Cusumano, M (1985), The Japanese Automobile Industry, Harvard Univ. Press,

Cambridge

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