I S ISTEMI DI I NCENTIVAZIONE M ANAGERIALE Università degli Studi di Siena Facoltà di Economia...

I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE MANAGERIALE

Università degli Studi di SienaFacoltà di Economia “R.M. Goodwin”Email: [email protected]

SOMMARIO

1. Sistemi incentivazione manageriale – caratteristiche e funzioni

2. Elementi del sistema (destinatari, tipologie e ammontare, collegamento premi e risultati)

3. Efficacia del sistema4. Remunerazione top management: evidenza

empirica5. Conclusioni

1. SIM – CARATTERISTICHE E FUNZIONI (1/2)

Controllo di gestione (o controllo dei risultati) responsabilizzazione su parametri-obiettivo per indirizzare comportamenti Assegnazione obiettivi in base a programmazione Confronto sistematico obiettivi assegnati e conseguiti Giudizio sulla performance e premi/sanzioni

Giudizio esplicito e sistematico sistemi di incentivazione basati sulle performance conseguite (o performance-dependent rewards) meccanismi di valutazione manageriale basati su

confronto obiettivi assegnati e realizzati, attraverso la corresponsione di premi o sanzioni

Incentivi di natura monetaria e non monetaria

Integrazione tra controllo, sistemi di valutazione e ricompensa (area gestione RU)

1. SIM – CARATTERISTICHE E FUNZIONI (2/2)

Funzione “informativa” Incentivi permettono di focalizzare l’attenzione

dei responsabili su obiettivi da raggiungereCondizionata dal processo di formulazione e

assegnazione di obiettivi (es. scelta parametri-obiettivo, livello di partecipazione dei responsabili a definizione obiettivi)

Funzione “motivante”Dipende da caratteristiche individuali

Funzione “trattenimento risorse” Incentivi per trattenere figure chiave

2. ELEMENTI DEL SISTEMA INCENTIVANTE (1/4)

a. Destinatari del sistema Top management, middle management,

livelli più operativi Scelta che dipende da:

Motivazioni dell’introduzione del sistema (es. trattenere le risorse di più alto livello)

Caratteristiche aziendali (capacità del sistema di controllo di prevedere parametri di misurazione)

Analisi costi/benefici del livello di estensione (articolazione e profondità) del sistema

Indicatori di performance (obiettivi da raggiungere) differenti a seconda del destinatario


b. Tipologia incentivi monetari e ammontare

Aumenti retribuzione base Premi “stabili”, di lungo periodo, non stretta correlazione tra

premio e specifica performance

Incentivi di breve termine Bonus annuali o infra-annuali, in % su retribuzione totale Dimensione aziendale come discriminante Peso bonus dipende da destinatario peso più alto per Alta

Dirigenza Dibattito su loro validità uso distorto, “miopia”, necessità

trasparenza in definizione target

Incentivi di lungo termine Incentivi pluriennali, in genere per livelli aziendali alti Es. piani pluriennali di rendimento (3-6 anni), stock options Vantaggi: maggiore coinvolgimento, si evita eccessivo focus sul

breve periodo Svantaggio: valore azionario dipende da tanti fattori per cui non

c’è sempre stretta relazione tra performance e comportamenti manageriali

Ammontare incentivi Non esiste livello ottimale Dipende da: caratteristiche aziendali (dimensione etc.), politiche

retributive nazionali, cultura nazionale, scelta di combinazione con altre forme ricompensa (fringe benefits, riconoscimenti pubblici etc.)

2. Elementi del sistema incentivante (3/4)


c) Collegamento premi e risultati Scelta dell’andamento del valore del premio al

variare della prestazione Diverse funzioni (es. a scalini, linea retta o

spezzata) La più nota: funzione lineare

Premi

Risultato performance

Budget

0

3. EFFICACIA DEI SISTEMI INCENTIVANTI (1/2)

Approccio contingency coerenza con specifica cultura aziendale, meccanismi operativi e caratteristiche individuali

Bilanciamento tra breve e lungo periodo Pericolo di miopia e trucchetti manageriali maggiore

con l’aumentare degli incentivi Rispetto del principio di controllabilità

Definizione chiara di come comportarsi se obiettivi non raggiunti per fattori fuori dal controllo del responsabile

3. EFFICACIA DEI SISTEMI INCENTIVANTI (2/2)

Sistema efficace quando i premi sono: Coerenti con i bisogni dei singoli Incidono sulla motivazione influenzando i

comportamenti Comprensibili, percepiti di alto valore, definiti

con chiarezza, con effetto durevole Tempestivi

4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA

(1/14) Ricerca Università Michigan/Siena (2009) – con la

collaborazione di AICPA e ANDAF Focus su incentivazione figure direzionali per effetto crisi

mondiale e scandali finanziari

Obiettivi: compensi e incentivi manageriali hanno subito cambiamenti

per effetto della crisi? quali sono i principali obiettivi di performance nei piani annuali

di incentivazione di figuredirezionali?

Non in ottica di comparazione, ma di analisi di dinamiche compensative nazionali post-crisi


(2/14)

Metodo di indagine:

somministrazione questionario on-line su due campioni diversi (versione inglese e italiana)

4 sezioni (tratti aziendali generali, caratteristiche e responsabilità del ruolo rispondente, tipologia di remunerazione 2008-2009, caratteristiche piani incentivazione annuali)


(3/14) Campione imprese USA:

Popolazione: 35.000 membri AICPA (soc. quotate e non)1.517 risposte (4,33%) 11% CEO/Presidente; 63% CFO

e 23% altri responsabili finanziari 86% risposte dal livello “corporate”, 14% divisioni o business unit Diversi settori di attività (23% settore industriale)

Campione imprese italiane*:

Popolazione: 1.540 membri ANDAF (soc. quotate e non)

162 risposte (10,52%) 12% CEO/Presidente; 63% CFO e 13% altri responsabili finanziari 71% risposte dal livello “corporate”, 25% divisioni o business unit 77% non quotate Diversi settori di attività (33% settore industriale)*Quarchioni, Riccaboni (2010), “Performance e incentivi: pratiche di compensazione manageriale”, Controllo di

gestione, n.3.

4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (4/14)

USA:1. Comparazione compensi 2008 (in $) a livello corporate


2. Tipologia di misure di performance utilizzate nei piani di incentivazione annuali dei CFO (a livello corporate e in non quotate)


2. In particolare, trend peso misure economico finanziarie


b. Tipologia di misure non economico-finanziarie

2008 Variazioni 2006 Obiettivi gestionali 76% 58%

Strategic management 30% +16% 14%

Operations 30% +7% 23%

Customer orientation 21% +8% 13%

Gestione del personale 14%

________________________________________________________________

________________________________________

18%

_________________________ Obiettivi di reporting 29% 36%

Supporto all’internal decision-making 12% +6% 6%

Compliance & control 8% -6% 14%

Efficienza del reporting 8% -5% 13%

IT & systems 7% -5% 12%

Obiettivi finanziari 7% 18%

Acquisizione di capitale 4% 5%

Short-term financial management 3% 7%

Mergers & Acquisitions 1% -5% 6%

Comunicazione e teamwork 3% 7%

Frequenza degli obiettivi di performance non economico-finanziaria nei bonus plan


A causa della recessione, obiettivi di utile e altri obiettivi economico-finanziari sono percepiti come più difficili da raggiungere Molte aziende preferiscono fissare comunque obiettivi di utile

pari a “0” o poco sopra lo “0” anche se si aspettano di registrare delle perdite… maggiore livello di difficoltà percepito!

3. Identificazione delle modalità di fissazione degli obiettivi per il conseguimento del bonus


In sintesi, dall’indagine in USA emerge che:Nonostante la crisi, aziende enfatizzano

misure economico-finanziarie attraverso:

aumento peso misure economiche nei bonus maggior risalto ad obiettivi non economico-finanziari

legati però ad aspetti più strategici ed operativi aumento difficoltà percepita degli obiettivi di

performance economico-finanziaria sovrastimando le attese di utile


Italia:1. Comparazione compensi medi 2008 CEO/CFO/Altri

responsabili f.

DG/CEO/COO CFO/Direttore a.f. Altro responsabile a.f.

Retribuzione base 128.500 126.150 57.800

Bonus annuale 28.333 22.172 9.000

Bonus in % sulla retribuzione base

22% 18% 16%

Fatturato medio 36 mil. 173 mil. 52 mil.

108.333 111.83397.600

123.938140.923

187.500

<10 10-49 50-99 100-249 250-500 >500

Fatturato (in mil. €)

Valori medi (in €) del 2008 per le aziende non quotate

Valori medi retribuzione base (in €) del 2008 per CFO di aziende non quotate

66.667

115.896

134.345

10-49 50-249 >250

Dipendenti


2. Tipologia di misure di performance utilizzate nei piani di incentivazione annuali dei CFO (a livello corporate, quotate e non)

a. peso delle misure di performance economico-finanziaria nei bonus plan dei CFO 2008 (aggregati per classi fatturato in milioni di €)

37,50

6155,83

47,69 50

73,33

18,75 17

9,17 7,31

2520

43,75

2218,33

38,46

25

6,67

<10 10-49 50-99 100-249 250-499 >500

economico-finanziari non economico-finanziari discrezionali

14%

67%

40% 43%

33%

0% 1-49% 50-74% 75-99% 100%

Peso obiettivi economico-finanziari

Soddisfazione CFO su incidenza ob. Ec. Fin.


b. Composizione bonus plan 2008-2009

54,23%60,32%

16,20% 13,78%

25,70% 25,90%

2008 2009

economico-finanziari non economico-finanziari discrezionali

< 10 10-49 50-99 100-249 250-500 >500 Media

Variazione 2009-2008

+ 12,5% + 10% +5,83% +4,23% +4% 0,00 +6,09%


3. Identificazione delle modalità di fissazione degli obiettivi per il conseguimento del bonus

43,33%

63,50%

27,50%

Diminuzione del peso

Nessun cambiamento del peso

Aumento del peso


In sintesi, dall’indagine in Italia emerge che: Nonostante la crisi, aziende enfatizzano misure

economico-finanziarie attraverso: aumento peso misure economiche nei bonus (specie in

aziende di minori dimensioni) aumento difficoltà percepita del raggiungimento degli

obiettivi di performance economico-finanziaria

Evidenze simili tra USA e Italia: enfasi su bonus e maggior peso target economici, ma in realtà è nei periodi di crisi che non si dovrebbe perdere focus su lungo periodo, monitorando di più obiettivi non economico-finanziari!

5. CONCLUSIONI

sistemi di incentivazione importante elemento dei meccanismi di controllo supporto nell’indirizzo dei comportamenti, 3 funzioni principali

Specifici del contesto organizzativo loro efficacia dipende da fattori che travalicano mero aspetto formale

Necessaria coerenza con gli altri meccanismi operativi interni

Necessità di riconsiderare modalità e trasparenza corresponsione premi CEO/CFO: attenzione al peso dei target nei bonus dirigenziali!

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