RSU G.De

FIOM CGIL di Bologna

RSU G.De

FIOM CGIL di BolognaPiattaforma rivendicativa

per il rinnovo del

CONTRATTO AZIENDALE G.D2011 - 2014

Piattaforma rivendicativaper il rinnovo del

CONTRATTO AZIENDALE G.D2011 - 2014

SOMMARIO

CONTRATTO NAZIONALE 2008 ...................................................................... 2

PERCORSO DEMOCRATICO ........................................................................... 3

PREMESSA ........................................................................................................ 4

POLITICA INDUSTRIALE .................................................................................. 7

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO ................................................................. 10

1. Modello organizzativo .................................................................................. 10 2. Riorganizzazione G.D .................................................................................. 12 3. Gruppo COESIA ........................................................................................... 13 4. Magazzino..................................................................................................... 14

SALARIO ........................................................................................................... 14

1. Premio di Risultato e Salario consolidato.................................................... 14 2. Scatti di anzianità ......................................................................................... 16 3. Premio turno ................................................................................................. 16 4. Autocertificazione ......................................................................................... 16

REGOLAMENTAZIONE TRASFERTE ............................................................ 17

1. Parte Economica .......................................................................................... 18 2. Parte Normativa / Logistica .......................................................................... 18

DIRITTI .............................................................................................................. 20

1. Orari .............................................................................................................. 20 2. Marcature e permessi .................................................................................. 20 3. Maternità e paternità .................................................................................... 20 4. Congedi parentali ......................................................................................... 21 5. Diritti sindacali............................................................................................... 21 6. Rapporto G.D / dipendenti / territorio, sulle politiche sociali ..................... 22

AMBIENTE, SALUTE, SICUREZZA, FORMAZIONE ..................................... 23

1. Ambiente, Salute e Sicurezza...................................................................... 23 2. Accordo di Clima .......................................................................................... 23 3. Formazione professionale............................................................................ 24

OCCUPAZIONE E FILIERA ............................................................................. 25

2

CONTRATTO NAZIONALE 2008

Richiediamo che, per quanto non disciplinato dagli altri accordi aziendali ancora

vigenti, mantenga piena operatività ed efficacia la normativa tutta contenuta nel

CCNL del 20 gennaio 2008. L’integrale contenuto del CCNL del 20 gennaio

2008 verrà considerato ed applicato dalle parti come la normativa collettiva che

continuerà ad essere applicata - insieme agli accordi aziendali vigenti - nella

disciplina dei rapporti di lavoro, nelle relazioni con le organizzazioni sindacali e

nel riconoscimento dei diritti sindacali, fino al suo rinnovo con la sottoscrizione di

un Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro sottoscritto anche dalla FIOM-CGIL.

3

PERCORSO DEMOCRATICO

Per garantire il massimo della trasparenza e del coinvolgimento dei lavoratori

nella costruzione e nel sostegno della Piattaforma rivendicativa per il nuovo

Integrativo Aziendale G.D, la RSU e la FIOM-CGIL Bologna, si impegnano in

maniera vincolante, nel seguente percorso democratico:

1. La RSU e la FIOM-CGIL di Bologna discuteranno assieme ai lavoratori, in

specifiche assemblee di area, una prima bozza di richieste rivendicative al

fine di permettere agli stessi di integrare il testo con eventuali contributi.

2. La Piattaforma così definita, verrà illustrata in assemblea generale e

sottoposta a referendum con scrutinio segreto, per la sua validazione.

3. Una volta approvata dai lavoratori, tale Piattaforma, per la RSU e la FIOM-

CGIL di Bologna, diverrà l’unico testo di discussione al tavolo di trattativa

con l’Azienda.

4. Nel corso della trattativa, la RSU e la FIOM-CGIL di Bologna, si

impegnano a fornire un costante aggiornamento sull’andamento della

discussione, attraverso assemblee e comunicati.

5. L’ipotesi di accordo a cui si perverrà, sarà sottoposta all’approvazione dei

lavoratori tramite referendum con scrutinio segreto, ed in caso di

approvazione l’accordo sarà validato e quindi sottoscritto dalla delegazione

trattante.

4

PREMESSA

Il 2008 ha segnato l’inizio di quella che sembrava essere prevalentemente una

crisi di natura finanziaria per gli Stati Uniti. In realtà tale crisi si è tramutata in una

crisi del sistema produttivo, che si è rapidamente propagata nel resto del mondo.

In Italia la crisi è stata prevalentemente scaricata sui lavoratori e sulle loro

famiglie, sia con la chiusura degli stabilimenti, sia con un attacco frontale ai loro

diritti e al loro salario. In questo senso il Contratto Nazionale separato dei

metalmeccanici del 2009, ha creato la premessa per peggiorare la condizione di

chi lavora in fabbrica. A peggiorare questo quadro, i firmatari di tale contratto, da

settembre 2010, hanno iniziato a firmare accordi in deroga che hanno limitato

ulteriormente i diritti, già per altro minati, dei lavoratori. E’ importante capire che

indebolire attraverso le deroghe il CCNL, non solo si limitano i diritti e il salario

comune di tutti i metalmeccanici, ma si deteriorano le prerogative della

contrattazione aziendale se per tale contrattazione si intende, come lo intendono

la FIOM e la RSU-G.D, un insieme di elementi di miglioramento rispetto alla

contrattazione nazionale.

Ma a pagare ancora più pesantemente questa crisi, sono i giovani precari e

migranti, a cui viene precluso un futuro, gli anziani a cui vengono sempre più

negate pensioni che gli consentano un tenore di vita dignitoso e le donne che in

quanto tali, hanno subito percentuali altissime di cassa integrazione e mobilità.

In questo quadro, la FIOM e la RSU-G.D ritengono, che sia necessaria una

scelta radicale che porti a una minore tassazione complessiva dei lavoratori

dipendenti, a una forte detassazione degli incrementi salariali dovuti al CCNL.

Con quest’ultimo aspetto vogliamo evidenziare, la nostra non condivisione

rispetto a una detassazione che riguardi unicamente sia la prestazione

individuale del lavoratore (straordinari e premi individuali), che una parzialmente

collettiva cioè quella legata al premio di risultato.

Ad avvalorare la nostra analisi, sono i dati pubblicati a Novembre 2010 dalla

Banca d’Italia che indicano come il numero di aziende che accedono alla

contrattazione aziendale sia complessivamente calata se si comparano i decenni

5

1990-1999 e 2000-2009. Se prendiamo infatti a riferimento le aziende italiane

che, per quantità di lavoratori che vi operano, vanno per la maggiore, scopriamo

che nel decennio 1990-1999 le Aziende fra i 20 e 49 dipendenti che facevano

contrattazione aziendale erano il 34,1%, mentre nel decennio 2000-2009 sono

calate al 21,1%. Per le Aziende tra i 50 e 199 dipendenti, la tendenza è stata la

stessa, si è passati cioè dal 62,3% del decennio 1990-1999 al 46,6% del

decennio 2000-2009. D’altro canto la destrutturazione delle grandi aziende, in

realtà più piccole e la stessa configurazione della filiera produttiva delle grandi

aziende, limitano in maniera estremamente preoccupante, la possibilità di

rivendicare diritti e salario per i lavoratori che ne fanno parte.

Mentre tutto questo accade, ci troviamo sempre più ad affrontare situazioni di

internazionalizzazione di aziende (e G.D sta diventando sempre più una di

queste) che rendono e renderanno sempre più difficoltose, le relazioni sindacali:

chi diventa l’interlocutore con cui confrontarsi? Quali saranno di diritti ed il salario

di riferimento?

Per riuscire ad avere una prospettiva industriale, di salari, diritti e di stato

sociale, il più uniforme possibile, è necessario cominciare ad elaborare un

contratto sociale, atto ad unire realtà micro (es. le piccole aziende della filiera)

con realtà macro (grandi aziende italiane e internazionali).

La nuova vertenza aziendale che ci stiamo prepando ad affrontare, cade in un

momento di forte ristrutturazione organizzativa e produttiva aziendale. La scelta

effettuata da G.D a partire dal 2003, ossia, di un’estrema frantumazione delle

unità produttive (esperienza delle B.U) e la contemporanea convivenza di due

modelli produttivi: quello tradizionale gestito per commesse e la “produzione

snella” / Kanban, è stata di fatto affossata. C’è un ripensamento in atto dovuto

ad una serie di concause essenzialmente riconducibili ai seguenti aspetti:

? Un aggravio complessivo dei costi legati alla somma di due modelli

organizzativi presenti in G.D.

? Il continuo contrarsi di un mercato del tabacco sempre più soggetto a leggi

anti-fumo.

6

? Una richiesta sempre più pressante da parte dei nostri clienti di tipologie di

prodotti speciali.

? Il diminuire complessivo della redditività delle macchine prodotte in tutte le

gamme di velocità.

Le rivendicazioni contenute in questa piattaforma mirano a trovare soluzioni che

portino al recupero di una efficienza/efficacia organizzativa per un conseguente

miglioramento della redditività delle macchine prodotte in G.D.

Questo può avvenire solo attraverso un confronto aperto che sfidi l’Azienda sullo

sviluppo industriale complessivo, che dica in maniera chiara che la produttività la

si recupera “alzando l’asticella” degli investimenti e non, come purtroppo accade

sempre più a livello nazionale, “ridistribuendo miseria” attraverso la deroga ai

diritti e la compressione dei salari, secondo lo schema imposto da Confindustra

e legittimato da alcuni Sindacati.

Come RSU-G.D e FIOM-CGIL di Bologna, vogliamo invece un confronto che

rimetta al centro della discussione la condizione del lavoratore in termini di diritti,

salario e non ultimo, attraverso il suo costante sviluppo professionale.

7

POLITICA INDUSTRIALE

Intendiamo sviluppare il tema in oggetto, su due direttrici:

? Analisi tra quanto concordato nell’integrativo G.D del 2007, scaduto il

31/12/2010 e quanto effettivamente applicato nel quadriennio di vigenza.

? Analisi dei cambiamenti avvenuti in G.D nel quadriennio 2007/2010, al

fine di produrre degli elementi rivendicativi al tavolo di trattativa.

PUNTO UNO:

La disamina dell’Integrativo Aziendale del 2007, ha evidenziato le seguenti

inadempienze rispetto a quanto concordato:

Settore MAKER:

Disatteso l’impegno di un miglioramento di questo settore strategico, su tutte le

gamme di velocità. Il rischio odierno, evidenziato anche dai tecnici di G.D-5, è

quello di una perdita di competitività delle nostre macchine nei confronti del

nostro concorrente più importante cioè HAUNI (Gruppo KORBER). Nel 2007

occupavamo una percentuale del mercato Maker pari al 36%, oggi all’ordine del

giorno pare esserci il rischio di un progressivo “fuori mercato” su tutte le gamme.

Settore PACKER:

Disatteso l’impegno sull’avvio di un progetto innovativo per la media velocità.

L’ informativa industriale del 7 ottobre 2010, rimarca il fatto che la media

velocità, continua ad essere il segmento di mercato dove maggiormente si

concentrano le vendite G.D . Inoltre, a questo ritardo, non è corrisposto in questi

anni, il completamento del progetto alta velocità (Serie 1000).

In senso più generale, è stato disatteso l’impegno all’attivazione di un’area

RICERCA & SVILUPPO dedicata alle problematiche di innovazione nel Gruppo

COESIA.

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PUNTO DUE:

Ci sono alcuni punti rilevanti su cui riteniamo si debba raggiungere un Accordo.

1.Sviluppo del prodotto :

Le inadempienze contrattuali sopra citate, hanno sicuramente prodotto un

danno a G.D rispetto all’efficienza e all’efficacia del sistema produttivo e cosa

altamente preoccupante, un calo della redditività di alcune tipologie di macchine

- quest’ultimo aspetto ci è stato confermato dalla Direzione Aziendale durante

l’ultima Informativa Industriale – che,ripetiamo, le sta progressivamente portando

“fuori mercato” nel confronto con i nostri concorrenti storici (Hauni e Focke).

L’attivazione da parte di G.D di un’analisi concreta sui costi delle nostre

macchine attraverso il Design To Cost ha sicuramente un valore rilevante

rispetto alla situazione progettuale e produttiva odierna.

Non va inoltre dimenticato che da anni, il mercato del tabacco, causa soprattutto

di leggi antifumo sempre più rigide, non è più in espansione ma è un mercato di

sostituzione.

Questo impone a G.D, un orientamento produttivo che comprenda nuove

tipologie di prodotto legate al mercato del tabacco, compresi anche pacchetti

speciali.

Riteniamo che vadano accelerate senza indugio alcune scelte e introdotti nuovi

elementi che consentano il monitoraggio di ciò che avviene, anche per evitare il

ripetersi di alcune dannose anomalie produttive che hanno prevalentemente

caratterizzato il periodo 2003 – 2009 con un calo del differenziale tra ricavi e

costi del 7%.

9

Per cui,

2.Ricerca & Sviluppo

Ciò che ritenevamo importante nel 2007, cioè un’unità di Ricerca e Sviluppo

dedicata a tutta la tecnologia innovativa sviluppata e da sviluppare nel Gruppo

Richiediamo la creazione di un gruppo lavoro RSU / Azienda che

analizzi con cadenza periodica il quadro progettuale e produttivo

complessivo G.D e che sia luogo non solo di informazione, ma anche

di confronto e proposta.

Esigiamo il rispetto di quanto concordato nell’integrativo aziendale

del 2007 per ciò che riguarda l’avvio di un progetto di una Packer

innovativa per il segmento della media velocità, che tenga anche in

considerazione le evidenti potenzialità di due piattaforme

tecnologiche quali il “continuo” e l’”alternato”.

Richiediamo, contestualmente, un rilancio sostenibile e su precise

tempistiche di realizzazione, del segmento Packer alta velocità (Serie

1000).

Esigiamo il rispetto di quanto concordato nell’integrativo aziendale

del 2007 per ciò che riguarda un impegno concreto e monitorabile,

anche dalla RSU, che riguardi il rilancio del segmento Maker su tutte

le gamme di velocità.

Richiediamo di strutturare in maniera continuativa, una ricerca di

mercato rivolta ai nostri clienti, con finalità che vadano sia nella

direzione di proporre prodotti ed incarti speciali che di proporsi come

riferimento privilegiato nella progettazione e produzione di macchine

per incarti speciali ideati dai clienti stessi.

10

“Coesia”, lo è a maggior ragione oggi. Questo sia alla luce di una fase di

redifinizione e razionalizzazione a livello COESIA di alcune Direzioni di funzioni,

che per un’oggettiva necessità di un luogo di sperimentazione, senza inficiare il

corretto svolgimento delle attività produttive, si ponga il problema di immaginare

il futuro del Gruppo COESIA.

Pertanto,

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

1. Modello organizzativo I modelli organizzativi sono argomenti molto discussi negli ultimi anni , il loro

valore è la base economica dei risultati delle aziende, possono quindi essere

positivi o negativi .

G.D non è esclusa da tali discussioni, infatti al suo interno se ne confrontano

almeno due : quello tradizionale commesse/lotti con alcune funzioni “lean” e il

kanban prima classico (high speed) e “custom” (maker) ; integrati entrambi in

una organizzazione più ampia che ha da tempo radici nella globalizzazione dei

Richiediamo l’avvio di un’esperienza di Ricerca & Sviluppo proiettata

a livello di Gruppo COESIA che abbia non solo

l’obiettivo di concepire innovazioni tecnologiche, ma che sia anche

luogo di sperimentazione per modalità di lavoro innovative almeno per

le principali aree aziendali: tecniche, produttive, logistiche.

Riteniamo inoltre necessario rivisitare, in quel contesto, concetti quali

(ed es.) la polifunzionalità, il lavoro in gruppo, le isole di lavoro.

Richiediamo infine la creazione di un gruppo di lavoro RSU / Azienda,

di natura informativa e propositiva, che analizzi periodicamente gli

indirizzi e l’evoluzione di quanto attuato in questo contesto.

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prodotti comprese le filiali estere sia commerciali che di produzione. La stessa

G.D, è parte di un gruppo multinazionale , Coesia .I prodotti G.D , sono ad alta

complessità , personalizzati e paragonabili secondo alcuni studi di caso per

tecnologie/parti meccaniche , ad elicotteri e/o veicoli e sistemi non comuni .

Entrando in una valutazione sui modelli organizzativi , si può oggi affermare che

la tendenza comune verificata per entrambi (tradizionale e kanban) negli ultimi

anni è stata verso “l’esternalizzazione” delle attività e delle parti da produrre ;

l’esternalizzazione è da considerarsi sia esterna quanto interna: quella esterna

ovviamente tutto fuori ma , anche quella interna è tale. Delegare infatti attività e

operazioni interne a personale dipendente di altre aziende con sede di lavoro

interna , è la stessa cosa , da questo punto di vista considerare uno dei due

modelli vincente sull’altro non ha senso .

Modello tradizionale COMMESSE / LOTTI

Negli anni le nuove esigenze dei clienti G.D - maturate in un contesto sempre

più dominato da leggi anti-fumo che ridisegnano, riducendoli, gli spazi legati alla

possibilità di pubblicizzare i prodotti legati al tabacco - hanno messo la parola

“fine” alla produzione di decine di macchine “tutte uguali”.

Ciò che è rimasto e su cui ci si confronta coi nostri competitori (FOCKE e

HAUNI) è l’ideazione/produzione di macchine personalizzate al punto che

spesso diventa estremamente complicato distinguere tra ciò che è prototipo e

ciò che è “consolidato”.

La nostra valutazione è che il “modello tradizionale”, davanti ad una prospettiva

di macchine/linee prodotte in quantità unitaria, estremizzando ovviamente il

concetto, mostra evidenti segni di logoramento.

Modello basato sulla LEAN PRODUCTION (produzione snella) /

KANBAN

Dal nostro punto di vista, l’errore fondamentale è stato non considerare le

caratteristiche reali degli impianti ai quali si dovevano applicare tali modelli

organizzativi. Non si è tenuto conto della caratteristica genetica fondamentale

che è la variabilità “totale”: essa può intervenire sempre e dovunque negli

12

impianti consolidati da anni , figuriamoci su impianti di nuova generazione e

prototipali.

Il modello kanban sperimentato sulle linee veloci packer di ultima generazione

assieme ad uno “spunto” nelle linee maker , ha comportato grossi investimenti :

consulenziali (una società ad hoc per il suo inserimento con costi reali

difficilmente quantificabili per intero) , organizzativi (rivisitazione dei processi :

dalla progettazione alla produzione alla fornitura e assistenza) e informatici (allo

scopo è stata adottata anche una piattaforma informatica diversa da quella di

uso comune). Si è rivelato al contrario delle aspettative un sistema rigido con

tutti gli aggravi del caso (ritardi , obsolescenze , insoddisfazione in genere , etc. )

penalizzando l’economia del modello stesso.

In più di un’occasione formale (vedi le Informative Industriali degli anni passati),

ci fu detto che questo modello organizzativo funzionava perfettamente su

prodotti come i “condizionatori per l’aria”. Evidentemente chi lo stava

introducendo, non aveva chiara la differenza tra questo prodotto e una macchina

automatica G.D .

Oggi , verificate le situazioni sopra descritte , si tratta di studiare nel tempo una

nuova soluzione organizzativa ad hoc per G.D , che permetta lo sviluppo

massimo delle potenzialità e delle competenze di lavoro.

Ottenere risultati che esaltino le varie economie significa organizzare il lavoro

dove tutto è veramente coordinato e molto vicino , questa è la discussione che

come lavoratori e sindacato intendiamo fare . Quindi:

2. Riorganizzazione G.D Dall’inizio del 2010 è in atto in G.D una riorganizzazione complessiva delle

attività che, a nostro giudizio, sancisce in modo inequivocabile la fine

dell’esperienza delle Business Units nello schema imposto dalla precedente

Direzione Aziendale e sempre a nostro parere, ne certifica un sostanziale

giudizio negativo in termini di costi, efficienza ed efficacia.

Richiediamo la creazione di un gruppo lavoro RSU / Azienda per un

confronto su questa tematica

13

La RSU vede così rivalutate le proprie forti obiezioni su quel sistema

organizzativo, prendendo atto che le principali azioni messe in campo dalla

questa nuova gestione aziendale, altro non sono che il risultato di quelle

obiezioni.

Questo ovviamente non è sufficiente e la trattativa per il nuovo Contratto

Aziendale dovrà necessariamente tenerne conto.

3. Gruppo COESIA Contestualmente a questa riorganizzazione interna, si è avviato un processo,

dagli esiti finali ancora non completamente precisati, che vede la ridefinizione a

livello di gruppo COESIA, della Direzioni di alcune Funzioni G.D. Allo stato

attuale esse sono:

Acquisti, Sistemi Informativi, Finanza, Risorse Umane, Sviluppo del Business

Dal nostro punto di vista, queste scelte Aziendali, rimarcano in maniera ancora

più decisa la progressiva e rapida internazionalizzazione, anche oltre i confini

Europei, dello schema organizzativo e produttivo COESIA

Richiediamo una puntuale informazione preventiva, che preveda

anche spazi di confronto tra le Parti, sugli sviluppi della

riorganizzazione complessivamente in atto. Riteniamo quindi un

valore la condivisione delle azioni e degli obiettivi.

Richiediamo la creazione di uno spazio discussione che superi i

limiti geografici imposti dal Comitato Aziendale Europeo, e che

proietti la discussione sul gruppo COESIA a livello globale, con il

necessario coinvolgimento dei Sindacati presenti in quelle realtà.

Richiediamo che nell’eventualità di una ridefinizione a livello di

gruppo COESIA, venga chiarita e concordata la tipologia

contrattuale per i lavoratori delle funzioni interessate.

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4. Magazzino La riorganizzazione aziendale ha comportato la riunificazione dei magazzini di

G.D5 e G.D6 nel polo di Anzola ciò rischia di determinare delle problematiche di

natura logistica.

SALARIO

1. Premio di Risultato e Salario consolidato Il Contratto Aziendale G.D 2007 - 2010, prevedeva un Premio di Risultato di

1850 € annuali al conseguimento del 100% degli obiettivi, riparametrato al 5°Liv

con una scala parametrale 2° Liv. / 7°Q Liv. - 117 / 210.

Era composto:

? da una quota di 1000 €, ultrattiva rispetto alla scadenza dell’Integrativo

medesimo, ed esclusivamente implementabile nelle contrattazioni successive,

recuperando il COSTO DELLA VITA LOCALE.

Tale quota era considerata “anticipo del P.d.R.”.

? da una quota di 850 €, determinata dai parametri EBIT (parametro finanziario:

Ricavi – Costi = utile prima dei componenti finanziari e delle imposte) e

GIORNATE DI INSTALLAZIONE (parametro che misura l’efficenza / efficacia

del ciclo produttivo G.D).

Tale quota era considerata “saldo del P.d.R.”.

Ad oggi il P.d.R. ha pagato le seguenti quote annuali:

2007 = 1851 € / 2008 = 1997 € / 2009 = 1695 €

Media erogata al 5° Liv. nei primi tre anni di vigenza = 1847,6 € (100%

obiettivi = 1850 €)

2010 = ad oggi è stata unicamente erogata la quota di anticipo = 1000 €

Richiediamo un’analisi congiunta RSU/RLS/Azienda che abbia come

obiettivo l’ampliamento degli spazi nell’area magazzino.

15

In G.D il vero limite nella gestione del Premio di Risultato, continua ad essere lo

scarso livello di condivisione dei programmi di politica industriale volti al

miglioramento del processo ed del prodotto, così come definito nel “Protocollo

del 23/7/1993”.

A questo aspetto, va inoltre sommata una discontinuità complessiva dell’Azienda

nel fornire alla RSU dati dettagliati relativi agli indicatori che compongono il

P.d.R. Queste due situazioni vanno rapidamente superate o l’alternativa sarà

sempre più un P.d.R. in balia di una visione unicamente aziendale che, al di la

delle cifre annualmente erogate, produrrà scelte di gestione unilaterali e non

verificabili.

Solo partendo da questi presupposti, si possono creare le condizioni che ci

consentano di riconfermare l’utilizzazione dei parametri concordati nella

precedente vigenza contrattuale: EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE.

Per quello che attiene l’aspetto legato al recupero del COSTO DELLA VITA

LOCALE, vogliamo evidenziare gli incrementi percentuali su base annua relativi

all’ultimo quadriennio (dati ISTAT):

2007 = + 2,4 % --- 2008 = + 2,2 % --- 2009 = 0 %

2010 = + 2,0 %

Totale periodo 2007 - 2010 = 6,6 %

Richiediamo un Premio di Risultato annuale pari a 2000 €

riparametrati al 5° Livello al conseguimento del 100% degli obiettivi

concordati, secondo il seguente schema:

? Quota P.d.R. legata al COSTO DELLA VITA LOCALE = 1070 €

(di cui 70 € di recupero del suddetto Costo)

? Quota P.d.R. legata ai parametri EBIT e GIORNATE DI

INSTALLAZIONE = 930€ (di cui 80 € di incremento rispetto al

Contratto Aziendale 2007-2010)

16

2. Scatti di anzianità

3. Premio turno

4. Autocertificazione

Richiediamo che rispetto a quanto attualmente stabilito dal CCNL,

venga introdotto un ulteriore scatto di anzianità aggiuntivo ai cinque

previsti per ogni livello professionale.

Richiediamo un adeguamento del premio turno

Richiediamo un adeguamento della quota di autocertificazione

Richiediamo che, relativamente alla parte del P.d.R. legata ai

parametri EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE, venga

annualmente definita una quota, pari al 20% del risultato

effettivamente ottenuto. Tale quota sarà erogata mensilmente e

riparametrata al 5° livello.

Richiediamo che alla suddetta quota annualmente consolidata, siano

applicati tutti gli istituti previsti per il salario contrattato col CCNL

2008.

Richiediamo la riconferma del metodo di determinazione annuale

degli obiettivi di miglioramento dei parametri EBIT e GIORNATE DI

INSTALLAZIONE.

GIORNATE DI INSTALLAZIONE:

Richiediamo che la percentuale di miglioramento annuale non sia

superiore al 2%

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REGOLAMENTAZIONE TRASFERTE

Negli ultimi anni è continuata, in maniera sempre più rilevante, la

diversificazione delle tipologie d’incarto e la spinta ad investire in tecnologie

avanzate ,accompagnate comunque da richieste da parte dei nostri clienti , di

una sempre maggiore flessibilità degli impianti senza però rinunciare a

performance ottimali e a qualità del prodotto.

Le sempre maggiori difficoltà incontrate durante tutto il nostro processo

produttivo, causate principalmente:

? dalla forzata contrazione dei tempi di consegna delle macchine

? dall’introduzione di molte tecnologie commerciali

dal riassetto organizzativo del settore packer che ha reso complicata la gestione

e la razionalizzazione del processo.

I punti sopra elencati, costituiscono problematiche alle quali è necessario dare

risposta in tempi brevi.

In questi anni il lavoro in trasferta si è ulteriormente trasformato: i tempi di

consegna tassativi, i programmi d’assistenza e manutenzione ( APS ), la

fornitura di nuovi gruppi di modifica, la sempre più spinta personalizzazione

richiesta dai clienti hanno ulteriormente complicato il lavoro dei tecnici in

missione.

Il notevole peggioramento degli orari di lavoro in trasferta, che si è di

conseguenza verificato con un uso sempre più massiccio dell’utilizzo della

flessibilità, sia in termini di turni sia di straordinari, ha raggiunto livelli oltre i quali

non è più possibile spingersi per ovvie ragioni di sicurezza e recupero

psicofisico.

L’innovazione tecnologica prodotta e applicata sulle macchine ha inoltre creato

un aumento considerevole di giornate di trasferta a carico dell’uffic io tecnico.

Riteniamo fondamentale, in una ottica di razionalizzazione dei costi legati alla

trasferta, un’analisi su questo fenomeno per risolvere le problematiche tecniche

all’interno dell’azienda attraverso una più stretta collaborazione tra Ufficio

Tecnico e Montaggio.

18

Continuiamo a considerare strategica l’importanza delle filiali estere per fornire

ai nostri clienti un presidio pronto e un costante legame con i clienti

consolidando la leadership di G.D. rispetto ai concorrenti.

In questo contesto riteniamo però, che si sia superato un sano equilibrio e che

vada recuperato un legame tra le competenze tecniche e il tipo di intervento che

si deve fare presso il cliente e non certo considerare prioritario solo la

saturazione della disponibilità dei tecnici di filiale.

Tenendo a riferimento il suddetto contesto, riteniamo che un continuo

investimento nel reparto trasferte in termini formativi, occupazionali e non ultimo

il miglioramento delle condizioni economiche-normative sia strategico per il

futuro e potrà permettere uno sviluppo in termini generali.

Confermando la struttura del Contratto Trasferte 2007, per quello che riguarda le

trasferte, si richiedono le seguenti integrazioni:

1. Parte Economica

2. Parte Normativa / Logistica

Richiediamo un adeguamento delle retribuzioni di trasferta

Richiediamo l’istituzione di una commissione RSU-Azienda con i

seguenti obiettivi:

? Valutazione dei livelli di qualità di collaudo delle linee all’uscita da

GD

? Tracciabilità dei percorsi di montaggio e collaudo delle macchine

? Analisi delle istallazioni presso i clienti

? Condivisione dei tempi minimi necessari per il collaudo delle varie

tipologie di macchina

? Analisi per focalizzare i punti critici sulle varie tipologie di

macchina

? Analisi su tempi e modi di applicazione delle modifiche tecniche

19

Durante gli ultimi anni si sono verificati diversi casi di contratti stipulati

dall’area commerciale che si sono rivelati in palese contrasto, su orari e tipologie

di rimborsi, con gli accordi e i contratti in vigore.

Ribadendo che il recupero fuso orario è un diritto, nato da valutazioni legate alla

fisiologia umana e che ha importanti risvolti sulle mansioni richieste dalla nostra

attività:

Ed inoltre:

Richiediamo che tali contratti non siano più stipulati

Richiediamo che la pianificazione della missione di trasferta preveda

il giorno per il recupero del fuso e che quando previsto, tale giorno

sia obbligatoriamente indicato nel “ Modulo richiesta trasferte”.

Richiediamo che qualora il giorno di recupero fuso dell’andata sia

fruito in un giorno non lavorativo, oltre alle indennità di trasferta

vengano pagate anche 8 ore ordinarie .

Richiediamo che anche le cene non sostenute rientrino nel conteggio

della media cene.

Richiediamo l’introduzione di una norma che chiarifichi il calcolo

delle medie per le trasferte “ multicliente”.

Richiediamo l’introduzione di una norma che chiarifichi l’eventuale

utilizzo volontario dell’auto personale per le missioni di trasferta.

Richiediamo la normalizzazione delle condizioni di noleggio auto per

le missioni di trasferta.

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DIRITTI

1. Orari Con l’introduzione di un’unica normativa fra operai ed impiegati, riteniamo che

per quello che riguarda l’orario lavorativo, debba esserci un’unificazione che

tenga conto dell’ampliamento delle fasce tempistiche applicative. Questo al fine

di ricercare un migliore equilibrio tra esigenze personali dei lavoratori ed

efficienza lavorativa nei e tra i reparti.

2. Marcature e permessi Per permettere ai lavoratori la visione della propria marcatura e dei permessi

effettuati:

3. Maternità e paternità ? Aspettativa facoltativa:

Nell’ottica di agevolare quelle che sono le esigenze economiche che si debbono

sostenere dopo la nascita di un figlio e per permettere a tutti i lavoratori un

maggiore utilizzo dell’aspettativa facoltativa post-partum:

Richiediamo quindi un orario flessibile d’ingresso, che vada dalle ore

07.30 alle ore 08.45, per tutti i lavoratori G.D.

Richiediamo di rendere visibile sul portale aziendale (previo utilizzo

di password per i lavoratori delle aree produttive), la situazione, in

tempo reale, delle proprie marcature giornaliere e delle proprie ferie

utilizzate e residue.

Richiediamo, unitamente alla richiesta soprascritta, un ampliamento

del numero di totem aziendali nelle aree produttive.

Richiediamo di innalzare la retribuzione dei primi 6 mesi (dei 9 mesi a

disposizione), dal 30% al 70%.

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? Malattia figlio:

4. Congedi parentali

? Congedo di paternità:

In relazione alla modifica della Direttiva Europea che promuove la

partecipazione paritaria di entrambi i genitori all’esercizio dei diritti e delle

responsabilità familiari e che prevede un congedo di paternità di almeno 2

settimane, coincidenti col periodo del congedo obbligatorio per la madre,

egualmente retribuito al 100% del salario

5. Diritti sindacali Nell’era attuale, è prassi quotidiana, comunicare tramite le nuove tecnologie.

Richiediamo di concordare l’introduzione di permessi retribuiti per

malattia figlio fino all’età di anni 12.

Richiediamo l’istituzione di una bacheca RSU sul portale aziendale e

la possibilità di accedere ai siti internet delle organizzazioni sindacali

presenti in RSU, il tutto visibile a tutta la popolazione G.D.

Richiediamo di introdurre attraverso autocertificazione, l’utilizzo

( anche frazionati a ore) di due dei primi tre giorni previsti dalla legge

53 art.4. La suddetta autocertificazione, andrà a coprire quei casi che

non vengono esplicitati all’interno legge 53 art.4.

Richiediamo che venga applicata la Direttiva Articolo 1 – punto bis

(nuovo) – Direttiva 92/85/CEE Articolo 8 bis (nuovo)

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6. Rapporto G.D / dipendenti / territorio, sulle politiche sociali

Richiediamo una particolare attenzione sugli orari di entrata e uscita

dei bambini del nido aziendale che sorgerà nel nuovo Centro

Polivalente, atto ad agevolare gli spostamenti dei genitori provenienti

dal polo di Anzola.

Richiediamo di essere messi a conoscenza del piano strutturale ed

educativo del nuovo nido aziendale.

Richiediamo un confronto fra RSU e Azienda, atto ad analizzare tutte

le attività e relative finalità che riguarderanno il Centro Polivalente.

Richiediamo,in riferimento al Comitato Etico, un esame congiunto al

fine di sincronizzare le attività previste dagli accordi sindacali.

Richiediamo quanto definito nella comunicazione organizzativa

aziendale n.26 del 03/12/2010 (convenzione ATC per i dipendenti),

venga sancito in maniera strutturale, tramite accordo tra le Parti.

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AMBIENTE, SALUTE, SICUREZZA, FORMAZIONE

1. Ambiente, Salute e Sicurezza Premesso che salute e sicurezza devono essere garantite nelle nel rispetto delle

norme attualmente applicate:

2. Accordo di Clima I continui mutamenti dei mercati e la complessa fase economica che stiamo

attraversando, impone un costante adeguamento delle imprese. Le stesse

tendono prevalentemente a perseguire obiettivi economici a scapito della qualità

del lavoro e del benessere psicofisico e sociale.

Nel convenire che il rispetto reciproco della dignità degli altri nei luoghi di lavoro

è un valore fondamentale, è quindi necessario affrontare, riconoscere e

prevenire ogni forma di molestie e discriminazioni.

Richiediamo di destinare risorse ed assumere impegni adeguati per

migliorare i livelli fino ad ora conseguiti.

Richiediamo l’istituzione di un gruppo di lavoro RLS/Azienda che

verifichi il buon funzionamento, la salubrità e l’efficacia della

climatizzazione in tutte le aree in cui operano i lavoratori GD.

Richiediamo l’estensione del servizio di lavaggio degli indumenti di

lavoro, assegnati a tutti coloro che hanno l’obbligo di indossarli.

Richiediamo un ampliamento dell’orario del servizio infermieristico

sul polo di Anzola.

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3. Formazione professionale

Richiediamo pertanto l’adozione, in forma sperimentale, di un accordo

di Clima, che promuova e mantenga il benessere fisico, psicologico e

sociale dei lavoratori attraverso la sensibilizzazione / formazione a tutti

i livelli e ruoli.

Richiediamo l’istituzione di una commissione di Clima composta

principalmente dagli attori della prevenzione all’interno della quale

operi la figura del DELEGATO SOCIALE, a nomina RSU, con specifica

agibilità all’interno dell’azienda.

Richiediamo una regolamentazione delle ore di Formazione che

eccedono dal normale orario di lavoro. A tale proposito, proponiamo

un recupero in permesso personale retribuito.

Richiediamo l’attivazione di un piano formativo, monitorato da RSU e

Azienda, atto a trasmettere la conoscenza e la professionalità del

personale prossimo alla pensione, al fine di non rendere più necessario

l’utilizzo di tali lavoratori che hanno completato il loro percorso

lavorativo in G.D.

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OCCUPAZIONE E FILIERA

Richiediamo la lista certificata dei fornitori G.D, suddivisa per attività

svolte.

Richiediamo un’informativa quadrimestrale, sulle modifiche delle

suddette liste e sulla presenza di aziende operanti in G.D. Anche in

termini di dislocazione sui siti produttivi, di quantità di lavoratori e

tipologia di lavoro svolto.

Richiediamo il diritto di agibilità del personale esterno, che sta

prestando opera in G.D. L’appartenenza alla filiera G.D, dev’essere

condizionata dal rispetto dei diritti sindacali sanciti dalla contrattazione

collettiva e dai trattati O.I.L. (Organizzazione Internazionale del Lavoro)

Richiediamo un’informativa sul tipo di contratto applicato al personale

esterno presente in G.D e l’effettiva applicazione dei diritti sindacali

inerenti al contratto al quale appartengono.

Richiediamo un incontro periodico fra RSU/Azienda, atto a valutare

l’assunzione in Azienda, di lavoratori di ditte esterne che vengono

utilizzati in G.D in maniera continuativa possedendo una

professionalità necessaria per la mansione svolta.

Richiediamo un bilanciamento complessivo tra i carichi di lavoro

interni ed esterni. In questo senso assumono un significato di primo

piano temi quali:

? l’offerta formativa per i lavoratori G.D concordata tra le parti

? l’attenzione all’indotto/filiera territoriale, quale elemento rilevante

di risposta alla crisi in atto

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Richiediamo, ove necessario (previa analisi delle condizioni

contrattuali dei lavoratori coinvolti), il diritto alla mensa per il

personale esterno, con costi e modalità equiparati ai lavoratori G.D.

Richiediamo, nell’ottica di incentivare l’occupazione giovanile, di non

procedere al rinnovo dei contratti in essere, di ex lavoratori G.D che

hanno già maturato i requisiti pensionistici, fatto salvo di un

eventuale periodo di sei mesi, necessario al trasferimento del

know how.

Richiediamo un’informativa periodica atta a valutare le necessità

aziendali di lavoratori con determinati profili professionali.

Questo al fine di favorire, per la copertura di tali ruoli, eventuali

autocandidature.

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N Note

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Il sito della FIOM G.D

La mail

La posta de IL ROSSO

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