G. Alessandrini per Facoltà di Ingegneria 1 LA COMUNICAZIONE Prof.ssa G. Alessandrini Università...

G. Alessandrini per Facoltà di Ingegneria

1

LA COMUNICAZIONE LA COMUNICAZIONE LA COMUNICAZIONE LA COMUNICAZIONE

Prof.ssa G. AlessandriniUniversità degli Studi Roma Tre


2

Scaletta degli argomentiScaletta degli argomenti•Definizione di comunicazione

•La comunicazione interpersonale

•Il comportamento non verbale

•La Comunicazione organizzativa come “produzione di valore”

• La comunicazione scientifica

•Lo scenario della Comunicazione d’Impresa

• La Comunicazione Interna e l’immagine

•I contenuti della Comunicazione Interna

•Apprendimento organizzativo

•Cultura organizzativa e comunicazione


3

Obiettivi del corsoObiettivi del corso- Acquisizione degli elementi base della comunicazione nella società

Complessa.

- Costruzione del quadro dei possibili approcci con particolare

riferimento alla pragmatica della comunicazione.

- Approfondimento delle condizioni di efficacia della comunicazione.

- Gli stili della comunicazione interpersonale: autovalutazione attraverso

esercitazioni individuali e di gruppo.

- Sviluppo dei nessi tra organizzazione e comunicazione

- le professioni della formazione e la comunicazione; la media education.


4

Prima parte Prima parte

Conoscere la comunicazione

come “processo”


5

Tassonomia delle metacompetenze Tassonomia delle metacompetenze (1996)(1996)

AUTOANALISIAUTOANALISI

APPRENDERE AD APPRENDEREAPPRENDERE AD APPRENDERE

DECIDEREDECIDERE

COMPETENZE DI RETECOMPETENZE DI RETE

COMPETENZE DI PROGETTOCOMPETENZE DI PROGETTO

LAVORARE IN GRUPPOLAVORARE IN GRUPPO

COMUNICARECOMUNICARECOMUNICARECOMUNICARE


6

Comunicazione come processo Comunicazione come processo di informazionidi informazioni

canale

FONTE SEGNALE DESTINATARIO

rumori CODIFICAZIONE DECODIFICAZIONE

Modello cosiddetto “Matematico” (Modello cosiddetto “Matematico” (ShannonShannon e e WeaverWeaver))


7

Modello “Matematico”Modello “Matematico” In base a questo modello 2 aspetti non consentono all’atto comunicativo di svilupparsi efficacemente:

• l’incapacità l’intenzionalità di chi trasmette il messaggio di farsi capire o meno;

• l’incapacità o l’impossibilità di chi riceve il messaggio di comprenderlo o meno.


8

La ComunicazioneLa ComunicazioneComunicare èComunicare è

INVIARETRASMETTERETRASFERIRENOTIFICAREFAR SENTIRE

FAR CONOSCEREPARTECIPARE

UNIRE

??


9

ComunicareComunicare

Trasmetterechi comunica è una fonte di trasmissione

Veicolo di trasmissioneè il mezzo usato per comunicare

Canale di comunicazionela strada attraverso la quale passa la comunicazione

MessaggioL’oggetto della comunicazione


10

Il DestinatarioIl Destinatario Per comunicare dei messaggi (e ridurre l’interferenza) dobbiamo conoscere

• Back-ground psicologico del destinatario• La sua sfera di interessi• La sua “educazione”• Le sue aspettative-ambizioni


11

Il DestinatarioIl Destinatario

Sulla base del precedente schema, è possibile valutare

cosa avviene tra una

1. fonte di trasmissione X

2. ed un destinatario Y


12


Tuttavia bisogna concedere al destinatario

il tempo

di assimilare il messaggio e

di reagire ad esso.


13


E’ colui al quale si indirizza il messaggio


14

Strumento di RicezioneStrumento di Ricezione

E’ il mezzo col quale la persona

raccoglie il messaggio


15

Trasmissione di un MessaggioTrasmissione di un Messaggio

INTERFERENZAFonte di

trasmissioneDestinatario

Messaggio Messaggio

Veicolo ditrasmissione

Canale dicomunicazione

Strumento diricezione


16

Fonte di TrasmissioneFonte di Trasmissione

Le interferenze che il messaggio può incontrare

durante il

“tragitto”.


17

MessaggioMessaggio

Questa comunicazione è diretta a determinare non solo sensazioni, ma concetti, ragionamenti e comportamenti.

Colui che trasmette deve scegliere o creare un codice che stabilisca le regole di interpretazione del suo messaggio.


18

Caratteristiche di una Buona Caratteristiche di una Buona ComunicazioneComunicazione

Conoscere il destinatario Usare appropriati veicoli di trasmissione Saper suscitare interesse Informare esaurientemente Ascoltare e valutare le reazioni del destinatario Migliorare se necessario il contenuto dell’informazione trasmessa, usando differenti mezzi di comunicazione Suscitare interessi con nuovi stimoli Riascoltare e valutare di nuovo le reazioni del destinatario


19

Relazioni Simmetriche e Relazioni Simmetriche e ComplementariComplementari

Chi è UPChi è UP• Decide gli argomenti e la successione

• Può interrompere

• Si muove liberamente

• Imposta ritmo lessico e tono

• Chiede informazioni

• Conduce il colloquio


20

Relazioni Simmetriche e Relazioni Simmetriche e ComplementariComplementari

Chi è DOWNChi è DOWN

• Risponde su domanda• Chiede per capire• Chiede per essere autorizzato

UP UP e DOWNDOWN non sono valori in sé es. tonalità affettive in certe relazioni complementari (madre/bambino…)


21

4 Possibilità4 Possibilità

• UP – UP e DOWN – DOWN

• UP – DOWN e DOWN – UP

• RELAZIONI SIMMETRICHE

• RELAZIONI COMPLEMENTARI

Tentativi di escalation tentativi di slittamento

nella dinamica comunicativa.


22

I Cinque assiomi della I Cinque assiomi della ComunicazioneComunicazione

Palo Alto – Watzlawick

“Ci troviamo in presenza di un processo di

Comunicazione tutte le volte che un

Comportamento di una persona o di un animale

Si impone all’attenzione di un’altra persona

o animale”


23

.

I Cinque Assiomi della I Cinque Assiomi della ComunicazioneComunicazione

1. L’impossibilità di non comunicare.Il comportamento è comunicazione; non è possibile non avere un comportamento, quindi è impossibile non comunicare.2. Livelli comunicativi di contenuto e di relazione.Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto (una notizia, una informazione, un dato…) e di relazione (un comando, un’istruzione, un avvenimento…) di modo che il secondo classifica il primo. 3. La punteggiatura della sequenza di eventi.La natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione tra i comunicanti (se si prende in considerazione il punto di vista dell’uno o quello dell’altro; es.: <<Lo picchio sempre perché lui si ubriaca>> - <<Bevo per dimenticare di avere una maglie isterica>>).4. Comunicazione numerica e analogica.Il linguaggio digitale (digitale, verbale) ha una sintassi logica assai complessa e di estrema efficacia, ma manca di una semantica adeguata nel settore della relazione, ma manca di una semantica adeguata nel settore della relazione; il linguaggio analogico (il linguaggio non verbale) invece la semantica ma non ha alcuna sintassi adeguata per definire in un modo che non sia ambiguo la natura delle relazioni.5. Interazione complementare e simmetrica.Tutti gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari, a seconda che siano basati sull’uguaglianza o sulla differenza (da una parte rapporti paritetici, paritari, democratici, dall’altra rapporti fondati sulla autorità/subordinazione).


24

SECONDO MODULOSECONDO MODULO

LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA


25

IL CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE

L’organizzazione è una struttura

sociale

creata da individui per facilitare il

raggiungimento di obiettivi

determinati

attraverso la collaborazione.


2610

GLI ELEMENTI ORGANIZZATIVI

LALA STRUTTURASTRUTTURA

LALATECNOLOGIATECNOLOGIA

IIPARTECIPANTIPARTECIPANTI

GLIGLI SCOPISCOPI


27

L’AMBIENTE E L’AMBIENTE E L’ORGANIZZAZIONEL’ORGANIZZAZIONE

L’interazione tra ambiente ed organizzazione è fondamentale, nessuna può essere considerata

autosufficiente: tutte per sopravvivere dipendono dal tipo di rapporti che stabiliscono con i sistemi

più ampi di cui fanno parte.

L’AMBIENTE deve essere inteso come:

sorgente di informazioni

riserva di risorse


28

MODELLI ORGANIZZATIVI TRADIZIONALIMODELLI ORGANIZZATIVI TRADIZIONALI ED ED EMERGENTI EMERGENTI A CONFRONTOA CONFRONTO

Specializzazione gerarchico- funzionale (struttura verticale accentramento decisionale, rigidità organizzativa) Processi di decisione, comunicazione e controllo dominati dalla gerarchia (top-down) Status e autorità derivanti dal livello gerarchico, stile di dire zione autoritario

Formalizzazione delle procedure, dei compiti e delle responsabilità

Cultura chiusa e conservatrice

Snellimento e deburocratizzazione delle strutture organizzative e rivalutazione dei fattori soft (sistemi operativi, leadership, cultura...)

Decentramento decisionale

Gerarchia fondata sulle competenze

Ricomposizione dei processi e nuova ripartizione dei compiti fra line e staff

Approccio proattivo e creativo al cambiamento


29

1. Autonomia decisionale Autonomia decisionale

2.2. Ampliamento della superficie di contatto con il mercato Ampliamento della superficie di contatto con il mercato

3.3. Orientamento al cliente ed al risultatoOrientamento al cliente ed al risultato

4.4. Intensificazione delle relazioni cooperativeIntensificazione delle relazioni cooperative

5.5. Ascolto e anticipazione dei problemi Ascolto e anticipazione dei problemi

6.6. Visioni sistemicheVisioni sistemiche

7.7. Creatività di gruppo, lavoro di squadraCreatività di gruppo, lavoro di squadra

Nuove richieste di professionalità


30

AMBIENTE ESTERNOAMBIENTE ESTERNO

AMBIENTE AMBIENTE ESTERNOESTERNO

AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO

Sottosistema razionale(strutture organizzative, meccanismi operativi...)

Sottosistema sociale (uomini e donne,

comportamenti, sist. premianti,...)

AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO

Sottosistema razionale(strutture organizzative, meccanismi operativi...)

Sottosistema sociale (uomini e donne,

comportamenti, sist. premianti,...)

Gli Stakeholders

Nuove Tecnologie

Nuovi Mercati

Obiettivi e strategie aziendali

Risultati dell’attività aziendale

Nuovi assetti geopolitici

L’azienda come Sistema Aperto


31

6.1 L’EVOLUZIONE DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

AZIENDA PIATTA E LARGA

AZIENDA

AZIENDA A RETE


32

Stili di direzione ispirati a modelli burocratici-tecnocratici

Accentramento decisionale Separazione di compiti e

funzioni fra U.O.. , in base al principio della specializzazione gerarchico-funzionale

Elevata formalizzazione delle procedure di lavoro, dei compiti, delle responsabilità

Processi di decisione, comunicazione e controllo dominata dalla gerarchia

Cultura “conservativa”

MODELLO ORGANIZZATIVO “MECCANICO”MODELLO ORGANIZZATIVO “MECCANICO”


33

Stili di direzione ispirati a modelli “professionali”

Decentramento decisionale Visione dinamica dei compiti

(“problem solving”) Maggiore discrezionalità,

elasticità procedure e responsabilità diffuse

Gerarchia vista come detentrice di competenze distintive e di informazioni

Status connesso all’autorevolezza prof.le ed ai contributi forniti

Orientamento ai risultati Cultura innovativa e di rischio

MODELLO ORGANIZZATIVO “ORGANICO”MODELLO ORGANIZZATIVO “ORGANICO”


34

La “non”non” comunicazioneè

comunicazione negativa negativa


35

Comunicare non è trasmettere

La comunicazione rimanda ad un’ampia gamma di

significatiinformazioni

simboligesti

posturecontesti di riferimento


36

La comunicazione è

produzione di valore


37

L’insieme dei processi di creazione di messaggi ed informazioni all’interno

delle diverse reti di relazioni che costituiscono l’essenza

dell'organizzazione. Essa coinvolge i membri interni, i

collaboratori interno-esterni e tutti i soggetti esterni in qualche modo

interessati o coinvolti nella vita stessa dell’orga-nizzazione. Essa consente di definire e

condividere la mission, la cultura e i valori di impresa

(Kreps, 1986; Goldhaber, 1986).

LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA E’:


38

La nozione di “competenza comunicativa”

significa far riferimento alle abilita’ che consentonoall’individuo di emettere un messaggio facilmentecomprensibile per i suoi interlocutori

quindi l’abilità di condurre le transazioni con l’ambienteche permettono all’individuo di crescere e migliorareArgyris,1975


39

I QUATTRO LIVELLI DELLA COMUNICAZIONE

ORGANIZZATIVA

Comunicazione funzionale

Comunicazione informativa

Comunicazione formativa

Comunicazione creativa


40

LO SCENARIO DELLA COMUNICAZIONE D’IMPRESALO SCENARIO DELLA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

I TRE SEGMENTI DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA

MERCATO PUBBLICI INFLUENTI

PUBBLICIINTERNI

COMUNICAZIONE INTEGRATA


41

COMUNICARE UN’IMPRESA SIGNIFICA

COSTRUIRE VALORI DI BASE CONDIVISI

GENERARE LE CONDIZIONI PER SUPERARE LE RESISTENZE

AL CAMBIAMENTO

CartaValori


42

CompetizioneCompetizione

CompetenzaCompetenza

IntegrazioneIntegrazione

VelocitàVelocità

UN ESEMPIO: LA CARTA VALORI TELECOM


43

La Comunicazione interna e l’immagineLa Comunicazione interna e l’immagine

La funzione di base della Comunicazione Interna è detta

“costruzione dell’immagine”.Dietro questa espressione c’è un’imprecisione metodologica che

può avere significative implicazioni sul piano del comportamento Aziendale.

1


44

2

Un’azienda, in realtà, non costruisce un’immagine; essa dovrebbe cercare di comunicare con la massima efficacia

le proprie caratteristiche (la propria identità), mentrealla costruzione dell’immagine percepita contribuiscono

altri fattori, non governabili direttamente, quali la conoscenza diretta della “qualità” dell’azienda,l’interazione con gli altri colleghi, le aspettative

della persone, l’immagine esterna.


45

3

Ne deriva che:

Se l’IMMAGINE aziendale all’interno è valutata negativamente, ma la gestione delle persone

è buona, noi siamo CATTIVI COMUNICATORI.

Se invece la gestione delle Risorse Umane èMediocre, noi siamo CATTIVI MANAGER.


46

La comunicazione InternaLa comunicazione InternaNella nostra accezione il termine “comunicazione interna” diventa il governo della costruzione dell’identità interna

ed è rintracciabile:

Quando si guarda ad un’azienda sotto il profilo del clima e dell’identità interna, dell’animazione per il

perseguimento dei risultati e per facilitare il cambiamento.

Quando si disegnano specifiche responsabilità di Comunicazione Interna per azioni di marketing interno.

Quando si progettano strumenti dedicati alla Comunicazione Interna, oltre quelli utilizzati per

l’attività operativa (procedure, circolari).


47

Le 4 Funzioni della Comunicazione InternaLe 4 Funzioni della Comunicazione Interna

INTEGRATIVA

MANUTENTIVA

ORIENTATA AIRISULTATI/

PERFORMANCE

ORIENTATAALLA

INNOVAZIONE

Sviluppa l’identificazione, lo spiritodi corpo: crea condivisione sui valorisu un modo comune di pensare.

Mantiene il sistema e le sue regole (ad esempio lo status).

Stimola il coinvolgimento delle persone a perseguire gli obiettivi come propri

Facilita l’accoglimento interno e canalizza le prospettive esterne per il cambiamento.


48

La Comunicazione Interna e le altre “La Comunicazione Interna e le altre “ComunicazioniComunicazioni””

COMUNICAZIONEDI MARKETING

COMUNICAZIONEINTERNA

COMUNICAZIONESOCIETARIA/ECONOMICA

COMUNICAZIONEISTITUZIONALE

INVESTITORI

IL PERSONALE

CLIENTI “IL PUBBLICO


49

COMUNICAZIONE INTERNA

IMMAGINE INTERNA

DIMENSIONEEMOTIVA

DIMENSIONERAZIONALE

AREA DEL JOB cosa debbo fare?

AREA DELLAORGANIZZAZIONE dove andiamo?

AREA DELLAMOTIVAZIONEquali sono i vantaggi per me?

I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA


50

Dieci ipotesi di lavoro per “Dieci ipotesi di lavoro per “ installareinstallare” una ” una cultura di comunicazione internacultura di comunicazione interna

1

2

3

4

5

GOVERNARE LA COMUNICAZIONE DIMINUISCE LE PROBABILITA’ DI NEGATIVITA’

SEGMENTARE IL MERCATO INTERNO IN GRUPPI DIBISOGNI

ASCOLTARE IL NOSTRO CLIENTE, NON SPINGEREIL PRODOTTO

COSTRUIRE LA “MAPPA” DI COMUNICAZIONE DEGLISTRUMENTI E DEI DESTINATARI

COSTRUIRE L’IDENTITA’ ATTRAVERSO UN PROGETTONON ATTRAVERSO AZIONI “ISOLATE”


51

6

7

8

9

10

AFFIDARE RESPONSABILITA’ DEL PROCESSO DICOMUNICAZIONE A COLORO CHE GESTISCONO LEPERSONE

GOVERNARE LE PREMESSE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA (fiducia, clima, direzionalità …) PER PREDETERMI-NARE GLI EFFETTI (precisione, influenza, soddisfazione)

INTEGRARE LA COMUNICAZIONE INTERNA CON LEALTRE TIPOLOGIE DI COMUNICAZIONE

FONDARE LA COMUNICAZIONE INTERNA NON SOLO SUL CHE COSA SI DICE MA ANCHE SUL COME LOSI DICE

ASSUMERE CHE SONO I “CLIENTI” A COSTRUIRE L’IMMAGINE, NON SIAMO NOI.


52

Uno strumento di pianificazioneUno strumento di pianificazioneLa mappa dei destinatari e dei messaggi (un esempio)La mappa dei destinatari e dei messaggi (un esempio)

Front

Line

Neo-assunti

Alti potenziali TUTTI

Strategie Convention

Andamentoeconomico

Riunioni House

organ

Acquisizioni New letter

Identitàaziendale

Vedemecum

Organizzazione Circolari

Politiche delPersonale

Circolari Vademecum House

organ

Nuovi Prodotti Campagna

interna

Concorrenza Riunioni House

organ

--------------------

MessaggiDestinatari Dirigenti Personale Impiegati

Direttivo D.C.


53

La Comunicazione Interna da funzione a processoLa Comunicazione Interna da funzione a processo

IL VERTICE

LA DIREZIONEPERSONALE

UN COMITATOCOMUNICAZIONE

LA LINEA

I DESTINATARI/CLIENTI

LE POLITICHE (che cosa comunicare, a chi)

PIANIFICAZIONE (quali mezzi, quando, a chi)CONTROLLO (quali effetti)

STRATEGIA (la coerenza tra la ComunicazioneInterna e le altre Comunicazioni)

GESTIONE (la relazione a supporto e Integrazione)

RICEZIONE (e il ritorno)


54

LA FUNZIONE COMUNICAZIONE INTERNA DEVE “ATTREZZARCI” PER REALIZZARE

PROCESSI DI MONITORAGGIO CHE CONSENTANO DI “MIRARE” GLI INTERVENTI:

QUALI SEGMENTI DI DESTINATARI, QUALI MESSAGGI, QUALI STRUMENTI.

LA FUNZIONE COMUNICAZIONE INTERNA DEVE “ATTREZZARCI” PER REALIZZARE

PROCESSI DI MONITORAGGIO CHE CONSENTANO DI “MIRARE” GLI INTERVENTI:

QUALI SEGMENTI DI DESTINATARI, QUALI MESSAGGI, QUALI STRUMENTI.


55

La cultura ha il potere di stabilire un canale di comunicazione

tra i membri di un gruppo


56

Cultura OrganizzativaCultura Organizzativa

La concezione di cultura in termini di attivazione ci induce a concepire le Organizzazioni come costrutti costrutti socialisociali, costrutti che sono “ rintracciabili “tanto nelle teste e nelle menti dei suoi membri quanto in insiemi

fattuali di regole e norme.

(Morgan, 1990)

La concezione di cultura in termini di attivazione ci induce a concepire le Organizzazioni come costrutti costrutti socialisociali, costrutti che sono “ rintracciabili “tanto nelle teste e nelle menti dei suoi membri quanto in insiemi

fattuali di regole e norme.

(Morgan, 1990)


57

La filosofia della cultura come La filosofia della cultura come parte del sistema di gestione parte del sistema di gestione

del serviziodel servizioFonte: NormanFonte: Norman

CONCETTO DI

SERVIZIO

CULTURACULTURACULTURACULTURA

SISTEMA DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO

SEGMENTODI

MERCATO

IMMAGINE


58114

La ruota di BERNSTEIN

MEDIA

FINANZIARIO

SETTORE

CLIENTI

PUBBLICO

PUBBLICO

INTERNO

COMUNITA’

GRUPPI

DI

INFLUENZA

GOVERNO

IMPRESA

PUNTO

VENDITAMEDIA

PERMANENTI

PUBBLICITA’

PRODOTTO

CORRISPON=

DENZA

PUBBLICHE

RELAZIONI

PRESENTAZ.

PERSONALE

PRESENT.

IMPERSONALE

LETTERA=

TURA

IMPRESA


59115

La comunicazione organizzativa

L’IMPRESA

GOVERNO

MEDIASETTORE FINANZIARIOCLIENTI

PUBBLICO

PUBBLICOINTERNO

COMUNITÀ

GRUPPI DIINFLUENZA

SETTORECOMMERCIALE


60116

L’IMPRESA

LETTERATURA

MEDIAPERMANENTI

PUNTO VENDITAPUBBLICITÀ

PRODOTTO

CORRISPON=DENZA

RELAZIONIPUBBLICHE

PRESENTAZ.IMPERSONALE

PRESENTAZIONEPERSONALE


61

Cultura Organizzativa Cultura Organizzativa (visione di sintesi)(visione di sintesi)

AMBIENTE

Esterno

Esigenze attuali

e prospettiche

Radicivalori

Concettua-lizzazionee principi

Competenze distintive

“Saper fare”funzionali AMB.

Interno

Processiinterdi-pendenti


62

TERZO MODULOTERZO MODULO

LA COMUNICAZIONE SCIENTIFICA

LA COMUNICAZIONE SCIENTIFICA


63

ELEMENTI BASEELEMENTI BASE

ASSERTIVITA’ASSERTIVITA’CHIAREZZA DEL MESSAGGIOCHIAREZZA DEL MESSAGGIODATI E IMMAGINIDATI E IMMAGINICOERENZA COERENZA CONGRUENZA DEL MESSAGGIO CONGRUENZA DEL MESSAGGIO

(OBIETTIVI E CONCLUSIONI(OBIETTIVI E CONCLUSIONI)

ASSERTIVITA’ASSERTIVITA’CHIAREZZA DEL MESSAGGIOCHIAREZZA DEL MESSAGGIODATI E IMMAGINIDATI E IMMAGINICOERENZA COERENZA CONGRUENZA DEL MESSAGGIO CONGRUENZA DEL MESSAGGIO

(OBIETTIVI E CONCLUSIONI(OBIETTIVI E CONCLUSIONI)


64

ESEMPIO DI SCALETTAESEMPIO DI SCALETTA

7

1.1 Il concetto di organizzazione1.2 Gli elementi organizzativi1.3 I principi di base1.4 Le teorie organizzative1.5 Il concetto di analisi organizzativa1.6 L’analisi dei processi


65

DIMENSIONE SIMBOLICADIMENSIONE SIMBOLICA

IMMAGINE-CHIAVEMOTIVO DOMINANTEANALOGIAMETAFORA

IMMAGINE-CHIAVEMOTIVO DOMINANTEANALOGIAMETAFORA


66

ESEMPI DI LAYOUTESEMPI DI LAYOUT

L’USO DI PROCESSI DI “e LEARNING”PORTALE DELLA FORMAZIONE L’USO DI UN’IMMAGINESCHEMATIZZAZIONI


67

PROGETTAZIONE FORMATIVA

Gli scenari della formazione e lo

Sviluppo delle risorse umane

G.Alessandrini

Dipartimento di Scienze delleducazione


68


69

COMUNICAZIONE NEL COMUNICAZIONE NEL GRUPPOGRUPPO

SVILUPPO DI UN SVILUPPO DI UN PERTPERT

UTILIZZO DI UNA UTILIZZO DI UNA FOGLIO DI FOGLIO DI LAVOROLAVORO

INDIVIDUAZIONEINDIVIDUAZIONE FASE DEL FASE DEL

PROGETTO EPROGETTO E MODALITA’ DI MODALITA’ DI

SVILUPPOSVILUPPO RACCORDO TRA RACCORDO TRA

GLI OPERATORIGLI OPERATORI


70

Il percorso della sessione InnovatorIl percorso della sessione InnovatorSCENARIO FINALITA’ BANCA

NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO

CONCRETIZZAZIONEVISION

FATTORI-CHIAVEDEL CAMBIAMENTO

CULTURA COMPETENZE SISTEMI

INDICATORI

ATTUAZIONEVISION

PRIORITA’


71

Il progetto formativoIl progetto formativoRuoli gestione

clientiDirettori di

filialeRuoli di front-

lineRuoli gestione

clienti

Il Coaching di Vendita

RUOLO E MKTG (1 G)

RUOLO, MKTG E PIANIFICAZIONE

(2 GG)

Supporto sw

Contenuti differenziati per ruolo

Avvio del progetto tenuto dai RZ

Autoapprendimento

Prima dei collaboratori, 2 gg

Piani di lavoro

SUPPORTO SW ALLA VENDITA


Servizio Firmato Il Venditore ConsulenteIn fase con il roll-out, 2 gg

Contenuti differenziati per ruolo

(CZ Uditori)

(CZ Uditori)

Vendere soluzioni Vendere soluzioniVendere soluzioniVendere soluzioni

Supporto sw


(2 GG)


(2 GG)

Supporto sw Supporto sw

Comunicazione del nuovo modello organizzativo

Rilascio del modello sulle filiali


SUPPORTO SW ALLA VENDITA)

Autoapprendimento

Completamento professionale


72

Trasformazioni Trasformazioni versusversus la net economy la net economy

OldOld Efficienza Investimenti in impianti Scorte Orientamento alla produzione Produzione di massa Meccanizzazione Prodotti con ciclo di vita lungo Produzione locale Pianificazione Relazioni competitive Formazione iniziale

NetNet Informazioni Produzione flessibile Digitalizzazione Cooperazione Cambiamento e innovazione Reti cooperative Formazione Creatività Investimenti in innovazione

continua


73

SIMULAZIONESIMULAZIONE

AMBIENTE WEBAMBIENTE WEBFILMATOFILMATOIMMAGINIIMMAGINI


74


75

RAPPRESENTAZIONE DI DATIRAPPRESENTAZIONE DI DATI

ESEMPI..ESEMPI..ESEMPI..ESEMPI..


76

Numero di PC in Italia (milioni)Numero di PC in Italia (milioni)

Segmenti 1999 2000 2001-1°trim 2001-2° trim

HOME 3,49 3,94 4,06 4,17 SMALL BUSINESS 1,21 1,42 1,46 1,48 ME/LARGE BUSINESS 1,64 1,95 2,01 2,09 GOVERN./Education 0,97 1,16 1,21 1,25 Totale base installata PC 7,30 8,47 8,73 8,99

FONTE: ELABORAZIONE IDC PER Federcomin, 2001. Dati 1999 e 2000 a consuntivo; dati 2001 a preconsuntivo.


77

ALCUNI DATI STATISTICI SULLA CRESCITA DI ROMA TREALCUNI DATI STATISTICI SULLA CRESCITA DI ROMA TRE

STUDENTI : 34.923

Incremento annuo immatricolazioni: 33%

Corsi di Studi (lauree triennali e specialistiche): 92

Docenti 744

Personale TAB 534

Rapporto Docenti – studenti 46.6%

Dati relativi a.a. 2002\2003


78

“Non è difficile risvegliare l’amore del bene negli uditori; se uno ci sa toccare,si risvegliano subito i

nuovi sentimenti che erano come in letargo “Seneca, Epistulae,CVII


79

Per approfondimenti:

Prof.ssa Giuditta Alessandrini

Università degli Studi Roma Tre

Facoltà di Scienze della Formazione

Via del Castro Pretorio, 20, 00185 Roma

Tel. 06/4462552

E-mail: [email protected]

Per approfondimenti:

Prof.ssa Giuditta Alessandrini

Università degli Studi Roma Tre

Facoltà di Scienze della Formazione

Via del Castro Pretorio, 20, 00185 Roma

Tel. 06/4462552

E-mail: [email protected]

G. Alessandrini per Facoltà di Ingegneria 1 LA COMUNICAZIONE Prof.ssa G. Alessandrini Università...

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