Fornace campus 2015 - 28 aprile 2015 - Day 1 - Idea d'impresa, strategia e business model by Gastone...

Idea d’Impresa, Strategia e

Business Model

Fornace CAMPUS_2015

28 Aprile 2015

Presentazione disponibile su www.slideshare.net/gtempesta/fornace-campus-2015-28-aprile-2015-day-1-idea-dimpresa-strategia-e-business-model-by-gastone-tempesta

http://www.slideshare.net/gtempesta/fornace-campus-2015-28-aprile-2015-day-1-idea-dimpresa-strategia-e-business-model-by-gastone-tempesta

“Una startup è un'organizzazione temporanea alla ricerca di un modello di business scalabile, ripetibile e redditizio.”

Steve Blank “The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company”

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Fornace CAMPUS_2015 Idea d’Impresa, Strategia e Business Model3

71.738

4 2 3.179

50-30-20 3 9


Top 20 Reasons Startups FailBased on an Analysis of 101 Startups Post-Mortems(October, 2014)

No Market NeedRan Out of Cash

Not the Right TeamGet OutcompetedPricing/Cost Issues

Poor ProductNeed/Lack Business Model

Poor MarketingIgnore Customers

Product Mis-TimedLose Focus

Disharmony on Team/InvestorsPivot Gone Bad

Lack PassionBad Location

No Financing/Investor InterestLegal Challenges

Don't Use Network/AdvisorsBurn Out

Failure to Pivot

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

7%

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9%

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19%

23%

29%

42%


Perché abbiamo bisogno di un modello di business?


Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

Ovvero, descrive la logica che permette ad una organizzazione di sostenersi finanziariamente.


Cosa significa valore?


Il valore offerto è il motivo per cui un cliente sceglie un’azienda/prodotto/servizio piuttosto che un’altra/altro.

Il successo o l’insuccesso di un business dipende dalla capacità dell’azienda di creare valore per i propri clienti.


Un’azienda crea valore per i propri clienti quando:

Svolge per loro un “compito” importante; Realizza un loro desiderio o soddisfa un loro bisogno; Risolve loro un problema.

Il valore percepito dal cliente è dato dalla differenza tra benefici ricevuti e costi sostenuti.


A chi sono utile?Come mi rendo utile?Come mi faccio conoscere e porto valore?Come interagisco?

Cosa ottengo?Chi sono e cosa posseggo?Cosa faccio?Chi mi aiuta?Che cosa do?

Fornace CAMPUS_2015 Idea d’Impresa, Strategia e Business Model

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1 - Un’organizzazione si rivolge a uno o più segmenti di clientela (a chi sono utile?)

2 - Cerca di risolvere i problemi e soddisfarne i bisogni tramite un valore offerto (come mi rendo utile?)

3 - Il valore deve arrivare ai clienti tramite canali di comunicazione, distribuzione e vendita (come mi faccio conoscere e porto valore?)

4 - Con il cliente va mantenuta una relazione (come interagisco?)

5 - Il valore offerto al cliente genera un flusso di ricavi (cosa ottengo?)

6 - Tramite risorse chiave si realizza il tutto (chi sono e cosa posseggo?)7 - Il business si realizza compiendo determinate attività chiave (cosa faccio?)8 - Possono esserci dei partners chiave (chi mi aiuta?)

9 - Tutto il modello ha una struttura di costi (che cosa do?)

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I 9 blocchi sono gli elementi costitutivi dell’intero sistema aziendale


Il Business Model Canvas

Partner chiaveChi sono i nostri Partner chiave?Chi sono i nostri fornitori chiave?Quali Risorse chiave stiamo acquisendo dai partner?Quali Attività chiave svolgono i partner?

MOTIVAZIONE PER LA PARTNERSHIPOttimizzazione e risparmioRiduzione del rischio e dell'incertezzaAcquisizione di particolari risorse e attività

Attività chiaveQuali sono le attività chiave richiestedalle nostre Proposte di Valore?I nostri canali di distribuzione?Le relazioni con i clienti?I ricavi?

CATEGORIEProduzioneSoluzione di problemiPiattaforma / Rete

Risorse chiaveQuali sono le risorse chiave richiestedalle nostre Proposte di Valore?I nostri canali di distribuzione?Le relazioni con i clienti?I ricavi?

TIPOLOGIE DI RISORSEFisicheIntellettuali (marchi, brevetti, diritti d'autore, dati)UmaneFinanziarie

Proposte di ValoreChe tipo di valore portiamo al cliente? Quale problema del nostro cliente stiamo aiutando a risolvere?Quali pacchetti di prodotti e servizi offriamo al singolo Segmento di Clientela?Quali bisogni del cliente stiamo soddisfacendo?

CARATTERISTICHENovitàPrestazioniPersonalizzazione"Risolvere"DesignBrand / StatusPrezzoRiduzione dei costiRiduzione dei rischiAccessibilitàComodità / Usabilità

Relazioni con i clientiChe tipo di relazione ogni singolo Segmento di Clientelasi aspetta che stabiliamo e manteniamo?Quali relazioni abbiamo stabilito?Come sono integrate con il resto del nostro Business Model?Quanto costano?

ESEMPIAssistenza personaleAssistenza personale dedicataSelf-serviceSistemi automaticiComunitàCo-creazione

Segmenti di clientelaPer chi stiamo creando valore?Chi sono i nostri clienti più importanti?

Mercato di massaMercato di nicchiaMercato segmentatoMercato diversificatoPiattaforme multi-sided

CanaliAttraverso quali canali vogliono essere raggiuntii nostri Segmenti di Clientela?In che modo li stiamo raggiungendo ora?Come sono integrati i nostri canali?Quali funzionano meglio?Quali sono i più efficienti, a livello di costi?Come li stiamo integrando con le abitudini dei clienti?

FASI DEI CANALI1. Consapevolezza Come aumentiamo la consapevolezza dei prodotti e servizi della nostra azienda?2. Valutazione Come facciamo ad aiutare i nostri clienti a valutare la proposta di valore dalla nostra azienda?3. Acquisto Come consentiamo ai nostri clienti di acquistare specifici prodotti e servizi?4. Consegna Come portiamo una Proposta di Valore ai clienti?5. Post vendita Come forniamo assistenza post vendita?

Struttura dei costiQuali sono i costi più importanti intrinseci al nostro modello di business?Quali delle Risorse chiave sono le più costose?Quali delle Attività chiave sono le più costose?

LA TUA ATTIVITÀ È PIÙ:Orientata al costo (struttura dei costi snella, valore offerto a basso costo, massima automazione, outsourcing spinto)Orientata al valore (focalizzata sulla creazione del valore, valore offerto premium)

ESEMPI DI CARATTERISTICHE:Costi fissi (salari, affitti, utilities)Costi variabili Economie di scalaEconomie di gamma

Flussi di ricaviPer quale valore i nostri clienti vogliono veramente pagare?Per cosa pagano al momento?In che modo pagano al momento? Come preferirebbero pagare?Quanto contribuisce ogni singolo flusso di ricavi ai ricavi totali?

TIPIVendita di beniCosto per l'usoAbbonamentoNoleggio / Affitto / LeasingLicenzeIntermediazionePubblicità

PREZZO FISSOPrezzo di listinoDipendente dalle caratteristiche del prodottoDipendente dal segmento clienteDipendente dal volume

PREZZO DINAMICONegoziazione (contrattazione)Gestione dei ricaviMercato in tempo reale

Progettato per: Progettato da: Il: Iterazione:

DISEGNATO DA: Business Model Foundry AGI creatori di Business Model Generation e Strategyzer

strategyzer.comQuesto lavoro è pubblicato sotto licenza Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/Adattamento italiano di @Beople_me - BusinessModelCanvas.it


Il business model canvas è uno strumento di gestione strategica ed imprenditoriale creato da Alexander Osterwalder grazie al quale è possibile disegnare, descrivere, inventare e trasformare il proprio business model in maniera semplice e sistematica.


Il business model canvas è un quadro d’insieme che permette di visualizzare facilmente le relazioni tra i vari elementi del business model.



























15http://www.businessmodelcanvas.it/bmc/scarica-gli-strumenti.html

http://www.businessmodelcanvas.it/bmc/scarica-gli-strumenti.html


A cosa serve il business model canvas?


Creare start-up innovative Migliorare i modelli di business esistentiCreare i presupposti per la stesura chiave del business planCondividere concetti complessi in maniera sempliceIntegrare e potenziare le funzioni all’interno delle aziende


Reasons for using the Business Model Canvas

How the Business Model Canvas creates value for its users

Research conducted and prepared by:A Google Trend analysis of the keywords 'Strategic Plan” vs. "Business Model Canvas”



























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Offerta (Cosa?)

Clienti (Chi?)

Infrastruttura (Come?)

Aspetti Economici - Finanziari



























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Relazione

Canali

Valore Clienti

Comunicazione tra valore e

cliente

Il valore raggiunge i

clienti attraverso i canali



























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Attività

ValorePartner

Risorse

Partner, risorse e attività

creano valore



























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Relazione

Canali

Attività

Valore ClientiPartner

Costi Ricavi

Risorse

Creare valore costa

I clienti pagano



























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Relazione

Canali

Attività

Valore ClientiPartner

Costi Ricavi

Risorse

Ricavi - Costi = ————-

GuadagnoIl guadagno deve essere

maggiore di zero



























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ImpresaLogica

RazionaleCalcolo matematico

Creare valore

MercatoIntuito

PercezioneEmozione

Percepire valore


L’ambiente del modello di business

Il modello(i) di business

La proposta(e) di valore

— MACROECONOMIA —

30

— TENDENZE NORMATIVE ——

AN

ALI

SI C

OM

PETI

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——

AN

ALISI D

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CATO

—

FORZEMACRO-

ECONOMICHE

TENDENZECHIAVE

FORZEDEL MERCATO

FORZEDEL SETTORE

TENDENZE NORMATIVE TENDENZE SOCIALI E CULTURALI

TENDENZE TECNOLOGICHE TENDENZE SOCIOECONOMICHE

CONDIZIONI DEL MERCATO GLOBALE INFRASTRUTTURA ECONOMICA

MERCATI DEI CAPITALI MATERIE PRIME E ALTRE RISORSE

FORNITORIE ALTRI ATTORIDELLA CATENADEL VALORE

STAKEHOLDERS

CONCORRENTI(OPERATORICONSOLIDATI)

NUOVIARRIVATI(OPERATORIEMERGENTI)

PRODOTTIE SERVIZISOSTITUTIVI

SEGMENTIDEL MERCATO

BISOGNI ERICHIESTE

PROBLEMIDEL MERCATO

COSTI DITRANSIZIONE

ATTRATTIVITA’DEI RICAVI


FORZEDEL MERCATO

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Domande fondamentaliPROBLEMI DEL MERCATO

Identifica i problemi principali che guidano e trasformano il mercato secondo le prospettive del cliente e dell’offerta

Quali sono i problemi fondamentali che interessano il panorama del cliente? Quali cambiamenti sono in corso? In quale direzione va il mercato?

SEGMENTI DEL MERCATO

Identifica i principali segmenti del mercato, descrive la loro forza d’attrazione e cerca di individuare nuovi segmenti

Quali sono i segmenti di clientela più importanti? Dove risiede il maggiore potenziale di crescita? Quali segmenti sono in calo? Quali segmenti periferici meritano attenzione?

BISOGNI E RICHIESTE

Delinea le necessità del mercato e analizza il modo in cui esse vengono soddisfatte

Di che cosa hanno bisogno i clienti? Dove risiedono le principali esigenze non soddisfatte dei clienti? Quali problemi i clienti vogliono veramente che siano risolti? Dove sta crescendo la domanda? Dove sta diminuendo?

COSTI DI TRANSIZIONE

Descrive gli elementi legati al passaggio dei clienti ai concorrenti

Cosa lega i clienti a una azienda e alla sua offerta? Quali costi di transizione impediscono ai clienti di passare ai concorrenti? Quanto è facile per i clienti trovare e acquistare proposte simili Quanto è importante il marchio?

ATTRATTIVITA’DEI RICAVI

Identifica elementi legati all’attrattività dei ricavi e al potere della definizione dei prezzi

Per cosa sono davvero disposti a pagare i clienti? Dove si possono ottenere i margini più alti? I clienti possono trovare e acquistare facilmente prodotti e servizi meno cari?

— ANALISI DEL MERCATO —



























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+ -—Utile— —Dannoso—

— In

tern

o —

— E

ster

no —

Valutare i modelli di business


S WO T

PUNTI DI FORZAStrengths

PUNTI DI DEBOLEZZAWeaknesses

OPPORTUNITA’Opportunities

RISCHIThreats

L’analisi SWOT L'analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o un individuo debba svolgere una decisione per il raggiungimento di un obiettivo.


S WO T

PUNTI DI FORZAStrengths

PUNTI DI DEBOLEZZAWeaknesses

OPPORTUNITA’Opportunities

RISCHIThreats

— UTILE — — DANNOSO —

— E

STER

NO

——

INTE

RN

O —L'analisi SWOT può

riguardare l'ambiente interno (analizzando punti di forza e debolezza) o esterno di un'organizzazione (analizzando minacce ed opportunità)


Valutazione del valore offerto + -Il nostro valore offerto è adeguato alle esigenze del cliente

Il nostro valore offerto non è adeguato alle esigenze del cliente

Il nostro valore offerto ha forti effetti di rete

Il nostro valore offerto non ha forti effetti di rete

Ci sono forti sinergie fra i nostri prodotti e servizi

Non ci sono forti sinergie fra i nostri prodotti e servizi

I nostri clienti sono molto soddisfatti Riceviamo frequenti lamentele

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Rischi legati al valore offerto -Sono disponibili prodotti e servizi sostitutivi?

I concorrenti minacciano di offrire un prezzo o un valore migliore?

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Rischi legati ai costi/ricavi -I nostri margini sono messi a rischio dai concorrenti o dalla tecnologia?Dipendiamo eccessivamente da uno o più flussi di ricavi?

Quali flussi di ricavi potrebbero venire meno in futuro?

Quali costi rischiano di diventare imprevedibili?

Quali costi rischiano di crescere più velocemente dei ricavi che supportano?


Opportunità valore offerto +Potremmo generare ricavi ricorrenti convertendo i prodotti in servizi?

Potremmo integrare meglio i nostri prodotti o servizi?

Quali altre esigenze dei clienti potremmo soddisfare?

Quali complementi o estensioni del nostro valore offerto sono possibili?Quali altri compiti possiamo svolgere al posto del cliente?

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Opportunità per i costi/ricavi +Possiamo sostituire ricavi in un’unica soluzione in ricavi ricorrenti?Quali altri elementi i clienti sarebbero disposti a pagare?Abbiamo delle opportunità di cross-selling sia internamente sia con dei partner?Quali altri flussi di ricavi potremmo aggiungere o creare?

Possiamo aumentare i prezzi?

Dove possiamo ridurre i costi?


Strategia Oceano Blu

Vincere senza competere

Dar vita ad un nuovo spazio di mercato

incontestato


Oceani Rossi e Oceani Blu

Mercato affollato con ridotte prospettive di profitto e crescita

Trasformazione prodotti in commodities con serrata concorrenza e guerra dei prezzi all’ultimo sangue

L’offerta in molti settori supera la domanda

I confini di settore sono definiti e accettati da tutti e le regole del gioco competitivo sono sono note

Rappresentano tutti i settori oggi esistenti (mercato conosciuto)

Concorrenza irrilevante

Corrispondono a uno spazio di mercato incontestato, alla creazione di nuova domanda e all’opportunità di crescita redditizia

Denotano tutti i settori che oggi non esistono (mercato incontestato)


“Concentrarsi sull’oceano rosso significa... accettare i principali fattori vincolanti della guerra - un terreno limitato e la necessità di battere il nemico per vincere.”

W. Chan KiM e Renée Mauborgne


Strategia Oceano Rosso vs Strategia Oceano Blu

Assecondare il trade-off the costo e valore

Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con la sua scelta strategica a favore della differenziazione OPPURE del contenimento dei costi

Sfruttare la domanda esistente

Battere la concorrenza

Competere nell’attuale spazio di mercato

Spezzare il trade-off tra costo e valore

Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con il doppio obiettivo della differenziazione E del contenimento dei costi

Creare o conquistare una nuova domanda

Aggirare la concorrenza

Creare uno spazio di mercato incontrastato


L’innovazione di valore è un nuovo modo di elaborare e attuare una strategia che dia luogo alla creazione di un oceano blu e permetta di sfuggire alla concorrenza.

L’innovazione di valore si verifica solamente quando l’azienda UNISCE l’innovazione all’utilità, al prezzo e alle voci di costo.


- COSTI + VALORE

ELIMINARE

Quali fattori, per i quali nel vostro settore vi sempre stata competizione, si possono eliminare?

RIDURRE

Quali fattori dovrebbero essere ridotti molto al di sotto dello standard del settore?

AUMENTARE

Quali fattori dovrebbero essere sviluppati molto al di sopra dello standard di settore?

CREARE

Quali fattori che il settore non ha mai offerto dovrebbero essere creati?

— INNOVAZIONE DEL VALORE —

— F

RA

MEW

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K D

ELLE

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ATTR

O A

ZIO

NI—

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Cirque du Soleil Cirque du Soleil is a Quebec based company recognized all over the world for high-quality, artistic entertainment. Founded in 1984 by two former street performers, Guy Laliberté and Gilles Ste-Croix, Cirque du Soleil has constantly sought to evoke the imagination, invoke the senses and provoke the emotions of people around the world.

• In 1984, 73 people worked for Cirque du Soleil. Today, the business has 4,000 employees worldwide, including more than 1,300 artists.

• At the Montreal International Headquarters alone, there are close to 1,500 employees.

• More than 100 types of occupations can be found at Cirque. • The company’s employees and artists represent more than 50

nationalities and speak 25 different languages. •Close to 150 million spectators have seen a Cirque du Soleil show since

1984. •Close to 15 million people will see a Cirque du Soleil show in 2014. •9 Touring shows (6 under the big top and 3 in arenas) •9 Residents shows (8 in Las Vegas, 1 in Orlando) •Cirque du Soleil nears sale to TPG Group at around $1.5 billion (WSJ)


ELIMINAREStar internazionali Numeri con animali Posti prenotati Uso più piste

RIDURREUn solo tendone

AUMENTAREUmorismo e divertimento Suspense e pericolo

CREAREUn tema Ambiente raffinato Più produzioni Musiche e danze artistiche

FRAMEWORK DELLE QUATTRO AZIONI

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Quadro strategico

Valo

re

Prez

zo

Star

inte

rnaz

iona

li

Num

eri c

on a

nim

ali

Post

i pre

nota

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Uso

di p

iù p

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nato

Più

prod

uzio

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Mus

iche

e d

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arti

stic

he

Curva del valore di Cirque du Soleil

Curva del valore di Ringling Bros. & Barnum & Baley

Circhi locali

Basso

Alto

CIRQUE DU SOLEIL


Costruire modelli di business basandosi sulla comprensione della clientela


Prospects’ Desires

Your FeaturesCompetitors’

Features

Points of Parity (PoPs)

Points of Difference (PoDs)

Points of Irrelevance (PoDs)



























Adattare

Mappa del Valore Profilo del Cliente

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http://www.businessmodelcanvas.it/bmc/scarica-gli-strumenti.html


Copyright Strategyzer A.G. The makers of Business Model Generation and Strategyzer www.strategyzer.com/vpd

Ad-Lib Value Proposition TemplateAd-libs are a great way to quickly shape al-ternative directions for your value proposition. They force you to pinpoint how exactly you are going to creating value. Prototype three to five different directions by filling out the blanks in the ad-lib below.

Our ______________ help(s) ___________ who want to _________________ by ______ ________ and_____ ________.

Products and Services

jobs to be done

verb (e.g., reducing, avoiding) and a customer pain

verb (e.g., increasing, enabling) and a customer gain

competing value proposition

Customer Segment

(unlike ___________ )

ob#ectiveQuickly shape potential value proposition directions

outcomeAlternative prototypes in the form of “pitchable”

sentences


Aquafina [offerta] è un’ottima acqua minerale [categoria di prodotto] per i consumatori attenti alla salute [clientela target], perché è pura

[motivo della scelta].

Brita [offerta] è una fonte migliore di acqua potabile [categoria di prodotto] dell’acqua in

bottiglia [offerta concorrente] per i consumatori attenti al prezzo [clienti target] perché costa

meno [motivo della scelta].

Gatorade [offerta] è una scelta intelligente per gli atleti [clienti target] perché reidrata,

ricostituisce e rifornisce di energia [motivo della scelta].

Gatorade [offerta] è una scelta intelligente per gli atleti [clienti target] perché reidrata,

ricostituisce e rifornisce di energia [motivo della scelta] in modi che l’acqua [offerta concorrente]

non può.

Mountain Dew [offerta] è la bevanda [categoria di prodotto] che dà ai giovani, consumatori attivi che hanno poco tempo per dormire [clienti target] l’energia di cui hanno bisogno [vantaggio chiave] perché ha un livello molto

elevato di caffeina [motivo della scelta].

Mountain Dew [offerta] è la bibita [categoria di prodotto] che dà ai giovani, consumatori attivi che hanno poco tempo per dormire [clienti target] più energia[vantaggio chiave] rispetto a qualsiasi altro marchio [offerta concorrente]

perché ha un livello molto alto di caffeina [motivo della scelta].

Per l’artigiano che utilizza utensili elettrici per guadagnarsi da vivere e non può permettersi tempi morti sul lavoro [clienti target], DeWalt [offerta] offre strumenti professionali

[categoria di prodotto] più affidabili [motivo della scelta] di qualsiasi altro brand [offerta competitiva] perché sono costruiti secondo gli standard più elevati [motivo della scelta] e coperti da una

garanzia di riparazione e sostituzione entro 48 ore [motivo della scelta].


Che cos’è un business plan?


Un business plan è un documento per descrivere e comunicare progetti, e il modo in cui essi possono essere implementati, all’interno e all’esterno di una organizzazione.


Il Business Plan descrive che cosa, quanto tempo e quanti soldi ci serviranno per mettere in pratica il nostro Business Model.



























Fogli di calcolo finanziari

Analisi ambientale

Tabella di marcia dell’implementazione

Analisi SWOT e delle incertezze

BUSINESS PLANRIEPILOGO ESECUTIVO

IL TEAMProfilo del management Perché siamo un team vincente

IL MODELLO DI BUSINESSVision, mission e valori Come funziona il nostro modello di business Valore offerto Mercati target Piano di marketing Risorse è attività chiave

L’ANALISI FINANZIARIAAnalisi break-even Scenari e proiezioni di vendita Spese in conto capitale Costi operativi Necessità di finanziamento

L’AMBIENTE ESTERNOL’economia Analisi di mercato e tendenze chiave Analisi dei concorrenti Vantaggi competitivi del nostro modello di business

LA TABELLA DI MARCIA DELL’IMPLEMENTAZIONEProgetti Tappe principali Tabella di marcia

L’ANALISI DEI RISCHIFattori limitativi e analisi Fattori critici di successo Rischi specifici e contromisure

CONCLUSIONE

ALLEGATI


http://www.aifi.it/?wpdmact=process&did=MTQ4My5ob3RsaW5r

http://www.aifi.it/guide/

www.aifi.it

www.pwc.com/it

http://www.aifi.it/?wpdmact=process&did=MTQ4My5ob3RsaW5r

http://www.aifi.it

http://www.pwc.com/it

Libri per Startup • The Lean Startup by Eric Ries • The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for

Building a Great Company by Steve Blank and Bob Dorf • The Hard Thing About Hard Things by Ben Horowitz • The other side of innovation by Vijay Govindarajan & Chris

Trimble • Talking to Humans: Success Starts with Understanding Your

Customers by Giff Constable & Frank Rimalovski • Biodesign: The Process of Innovating Medical Technologies by

Zenios, Makower, Yock, • The Four Steps to the Epiphany by Steve Blank

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it.linkedin.com/in/gastonetempesta

5 maggio 2015 - DINAMICHE INTERNAZIONALI: APPROCCIO ed OPPORTUNITA’

12 maggio 2015 - LA PROTEZIONE E VALORIZZAZIONE DEGLI INTANGIBLE ASSETS (MARCHI, BREVETTI, DESIGN E KNOW HOW) NELLE START UP

19 maggio 2015 - IL WEB ED I SOCIAL NETWORK

26 maggio 2015 - IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO D’IMPRESA

29 maggio 2015 - Visita aziendale presso INGLESINA Baby Spa di Altavilla Vicentina (VI)

Fornace CAMPUS_2015

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Q&AFornace CAMPUS_2015

GRAZIEFornace CAMPUS_2015

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