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Enciclopedia del coaching Una guida completa alle migliori pratiche del coaching e della formazione. Carol Wilson Nota dell’editore È stato fatto ogni possibile sforzo per garantire che le informazioni contenute in questo libro fossero precise al momento di andare in stampa. Gli editori e gli autori non si possono assumere la responsabilità per eventuali errori od omissioni comunque provocati. Il curatore, l’editore o uno qualsiasi degli autori non sono responsabili di eventuali perdite o danni causati a qualsiasi persona agisca, o si astenga dall’agire, in conseguenza delle informazioni contenute in questa pubblicazione. Il libro è stato pubblicato per la prima volta in Gran Bretagna e negli Stati Uniti nel 2007 da Kogan Page Limited con il titolo “Best Practice in Performance Coaching” edizione paperback 2011. Seconda edizione 2014 con il titolo di “Performance Coaching”. Al di là di qualsiasi uso legittimo ai fini della ricerca o dello studio privato, per una critica o per una recensione, questa pubblicazione, come consentito dalla Legge sul Copyright, sui Progetti e sui Brevetti (Copyright, Designs and Patents Act) del 1988, può essere riprodotta, conservata o resa nota in qualsiasi forma e con qualsiasi mezzo solo previa autorizzazione scritta degli editori o, nel caso di riproduzione per fotocopie, in accordo con i termini e le licenze rilasciate dal CLA. Le richieste di riproduzione al di là di questi termini devono essere inviate agli editori ai seguenti indirizzi:

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Enciclopedia del coaching

Prima edizione: 2011

© Carol Wilson, 2014 - Il diritto di Carol Wilson di essere identificata come l’autrice di questo lavoro è stato stabilito in base la Legge sul Copyright, i progetti e i brevetti del 1988 (Copyright, Designs and Patents Act 1988). 2nd Floor, 45 Gee Street London EC1V 3RS - United Kingdom

Titolo dell’opera originale in lingua originale: Performance Coaching

Titolo della versione italiana dell’opera

Enciclopedia del Coaching

Sottotitolo

Una guida completa alle migliori pratiche del coaching e della formazione.

Pubblicato da

Polo Didattico srl - Via degli Anziati, 17

03100 Frosinone (FR) – Italy

www.pnlecoaching.it - info@pnlecoaching.it

PNL e Coaching è un marchio di Polo Didattico srl

Copyright © Polo Didattico srl 2017

ISBN ………..

Traduzione dall’inglese Albino Ruberti

Revisione Luciano Tiberi, Federica Cortina

È vietata la riproduzione con qualsiasi mezzo

Questo libro non può essere copiato, trasmesso o riprodotto in alcun formato o mezzo senza specifica autorizzazione da parte dell’editore. Proprietà letteraria

riservata.

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INDICE Nota sull’autrice Premessa di Sir John Whitmore Premessa di Sir Richard Branson Premessa PNL e Coaching

Ringraziamenti

Prima Parte: Le basi di performance coaching

Introduzione

01 Che cosa è il coaching?

Le origini del termine coaching I principi del coaching Tipi di coaching

02 Le differenze tra coaching, terapia, counseling, mentoring e consulenza

Coaching Terapia: la psichiatria, la psicologia e la psicoterapia Counseling Mentoring Consulenza Comparazioni

03 Il continuum direttivo non-direttivo

Resistere alla tentazione di offrire soluzioni Le differenze tra coaching e mentoring Clean Coaching Le richieste dei clienti

Consigli da parte dei membri dell’Association for Coaching

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Il continuum tra coaching, mentoring e management

04 Convinzioni autolimitanti

La formazione delle convinzioni autolimitanti Sfidare le convinzioni autolimitanti

05 Il coaching e le neuroscienze

Le neuroscienze e il bullismo Definizione degli obiettivi Il feedback positivo e l’apprendimento Autoapprendimento Approfondimenti Multitasking

Seconda Parte: Creare una cultura del coaching nelle organizzazioni

Introduzione

06 Il significato di una cultura del coaching

La cultura del coaching alla Virgin I pilastri della cultura del coaching Altri esempi di cultura del coaching

07 Dieci passi per creare una cultura del coaching

Il piano dei dieci passi Il network del coaching e del mentoring presso Kent Country Council’s South East

08 Coaching in ambito lavorativo

Usare il coaching in ambito lavorativo Coaching interno

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Coaching esterno Momenti in cui si può applicare il coaching Il coaching veloce (Speed Coaching) nell’industria

09 Fare formazione di coaching in ambito lavorativo

Come scegliere una società di formazione di coaching La grandezza e la profondità della formazione sul coaching La formazione dei coach alla BBC La formazione dei coach all’IKEA

10 Il coaching nella leadership

Identificare le caratteristiche della leadership Le competenze di coaching rispetto al comportamento e all’atteggiamento Programma di leadership trasformazionale alla CLM, fornitore ufficiale delle Olimpiadi del 2012 Leadership e coaching in ambito artistico Fare coaching a un team leader in un’organizzazione multinazionale

11 Coaching interculturale

Cosa sono le differenze culturali Differenze culturali nei ruoli di gruppo Formazione di coaching per i direttori vendite alla NCR Creare una cultura di coaching globale Approfondimenti in Finlandia

12 Coaching nelle scuole

Allineamento tra coaching e apprendimento Un programma di coaching per le scuole del North Somerset Formazione di coaching per insegnanti a Hong Kong Fare coaching agli adolescenti

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13 Coaching alla Cris at Christmas

14 Responsabilità sociale delle aziende e valore condiviso: riunire il mondo degli affari e la società

Cos’è la responsabilità sociale delle imprese? Le organizzazioni umanitarie Il valore condiviso L’emergere dell’impresa sociale

15 Il bullismo in ambito lavorativo

Bullismo: natura o educazione? La prospettiva neurologica Riformare il bullo Fare coaching a un bullo per caso Come affrontare l’essere vittima di bullismo

16 La resilienza nella leadership

Cos’è la resilienza? La resilienza nei leader Che cosa rende un’organizzazione resiliente? Sviluppare la resilienza

17 La supervisione del coaching: una prospettiva in ambito lavorativo

Differenze tra la supervisione tradizionale e quella del coaching La supervisione nella terapia La supervisione del coaching sul posto di lavoro Cosa fare in una sessione di supervisione di coaching Tipi e frequenza della supervisione Le credenziali del supervisore di coaching

18 ROI: Misurare il ritorno sugli investimenti nel coaching

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Pianificazione Come ottenere risultati quantificabili dai sondaggi Fare leva sul feedback

Fare leva sulla ricerca Misurare il valore del coaching alla OFGEM

Terza Parte: Competenze per coach e manager

Introduzione

19 L’ascolto

I cinque livelli dell’ascolto Il potere dell’ascolto I segnali non verbali

20 Rispecchiare, riassumere e chiarire

Rispecchiare Riassumere Chiarire I vantaggi

21 Fare domande

Domande aperte e chiuse Attenzione alle domande che giudicano Attenzione alle domande che guidano Attenzione alle domande a risposta multipla Il significato del silenzio

22 Protocollo di richiesta del permesso

Il permesso come strumento Il protocollo di richiesta del permesso

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Cos’è permesso e non permesso? Il permesso e il bisogno di controllo

23 Il modello GROW del coaching

La storia del modello GROW Applicazione pratica Flessibilità del GROW

24 Il modello EXACT: un approccio di coaching orientato alla definizione degli obiettivi

Il modello EXACT per definire gli obiettivi Confronto tra gli obiettivi EXACT e quelli SMART Come impostare un obiettivo L’impostazione di un obiettivo nei gruppi

25 Il feedback nel coaching

Perché i modelli di feedback non funzionano Estrapolare un auto feedback La relazione con il modello GROW Linee guida generali del feedback

26 La struttura del coaching

Il contratto di coaching La struttura di una sessione di coaching La struttura per una serie di sessioni di coaching

27 Stabilire e riesaminare le azioni

Esplorare la parte Will del modello GROW Stabilire le azioni Riesaminare le azioni

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Quarta Parte: Strumenti del mestiere: la continua crescita professionale

Introduzione

28 Il Clean Language (Linguaggio Pulito) di David Grove

Storia e principi del Clean Language Metafora Il ricordo traumatico Le domande del Clean Language Rispecchiare le parole Conversazioni Clean Il Clean Language nel coaching Il Clean Language alla BBC Le tecniche di Grove nell’industria La ricerca sul Clean Language

29 Emergent Knowledge (Conoscenza Emergente) di David Grove

Clean Space I principi del Emergent Knowledge La scienza della Emergence Il network del piccolo mondo I processi Emergent Knowledge Clean Language e Emergent Knowledge per i coach interni della BBC Emergent Knowledge nel coaching one to one

30 Coaching transpersonale

Le origini della psicologia transpersonale Subpersonalità Trascrizione di una sessione di coaching con Sir John

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Whitmore Commento di Sir John Whitmore

31 Un’introduzione alla Programmazione Neuro Linguistica

Le origini della Programmazione Neuro Linguistica I processi della PNL La PNL al lavoro

32 Il coaching sistemico

I sistemi nelle famiglie, nei gruppi e nelle comunità Effetto a catena del cambiamento La ripetizione del comportamento infantile Fare coaching all’organizzazione La teoria dei sistemi, la cibernetica, la teoria dei sistemi familiari, la teoria della complessità e la teoria del caos Il coaching sistemico nel settore pubblico

33 Analisi transazionale e l’OK Corral

Le transazioni sociali Gli stati di genitore, bambino e adulto Cambiare il comportamento L’OK Corral di Franklyn Ernst

34 Feedback a 360 gradi

Il processo Le insidie I risultati del coaching Le alternative

35 Il questionario del quoziente emotivo di Reuven BarOn (BarOn EQ-i)

Storia

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I cinque elementi Le garanzie di validità L’intelligenza emotiva nel reparto IT

36 Lo strumento delle modalità conflittuali di Thomas-Kilmann

Gestire il conflitto Utilizzare TKI Le insidie nell’uso del TKI Il continuum del conflitto Il TKI al lavoro

37 La comunicazione non violenta di Marshall Rosenberg

Esplorare il conflitto Trovare un compromesso

38 La leadership situazionale

Sviluppo da parte di Blanchard e Hersey: i quadranti originali I quadranti revisionati da Blanchard Usare tutti i tipi di leadership con uno stile di coaching La leadership situazionale e la gerarchia giapponese

39 Kouzes e Posner: la sfida della leadership

Lo sviluppo secondo Kouzes e Posner I cinque elementi

40 Strumenti di trasformazione culturale

L’origine a partire da Richard Barratt I sette livelli di consapevolezza Identificare i valori Costruire un’organizzazione nei servizi informatici guidata dai valori

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41 Inner Game

Il background di Timothy Gallwey L’avversario interiore Il triangolo del lavoro La consapevolezza non giudicante L’apprendimento da autodidatta L’Inner Game nel team building

42 Il Thinking Environment di Nancy Kline (l’ambiente pensante)

Le origini dell’ambiente pensante Le 10 componenti del Thinking Environment La sessione thinking La domanda incisiva Il potere dell’ascolto Il thinking partnership in azione

43 L’ inchiesta elogiativa

Le origini dell’inchiesta elogiativa Le quattro fasi della scoperta, del sogno, del progetto e del destino L’inchiesta elogiativa negli Emirati Arabi Uniti

44 Mindfulness

Storia della mindfulness Esercizi di rilassamento La mindfulness nello yoga e in altre pratiche La mindfulness nel conflitto Le domande della mindfulness La mindfulness al lavoro

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45 Il modello a sei fasi della curva del cambiamento di Elizabeth Kubler Ross

Le sei fasi della curva del cambiamento

46 Il modello di sviluppo del team di Bruce Tuckman: formare, sconvolgere, normare e performare

I quattro elementi di sviluppo del team L’aggiunta di aggiornare Le aggiunte di lutto e dormitorio Raccomandazioni per i team e per i team leader

47 Il Myers-Briggs Type Indicator (MBTI®)

Gli archetipi di Jung Lo sviluppo secondo Isabel Myers e di Katherine Briggs I 16 tipi di personalità La differenza tra estroversione e introversione Il test MBTI® nello sviluppo del team

48 Eneagramma

Storia antica I nove tipi Distinguere i valori chiave e i tratti della personalità Manifestazione dei tipi

49 Gli stili di apprendimento di Kolb

Background I quadranti degli stili di apprendimento Le quattro preferenze Gli stili di apprendimento al lavoro

50 DISC

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I quattro tipi L’istigazione della scienza comportale di William Moulton Marston Confronto tra gli archetipi di Jung e l’MBTI® DISC nel lavoro di gruppo

51 La finestra di Johari

Lo sviluppo secondo Joseph Luft e Harry Ingham I quattro quadranti I pericoli di un feedback pubblico Lo sviluppo del team con la finestra di Johari

52 Altri modelli di ruolo per il team

La classificazione dei ruoli del team di Belbin FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations Orientation: Orientamento delle Relazioni Fondamentali Interpersonali) I tipi animali di Nigel Risner Conclusioni sui modelli di team Il caso contrapposto agli stili di apprendimento

Conclusione Bibliografia Siti Internet Letture consigliate Chi Siamo Resta Aggiornato

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Nota sull’autrice

Conferenziera di fama internazionale, scrittrice e giornalista televisiva, Carol Wilson è Direttrice di Performance Coach Training, che ha fondato insieme a Sir John Whitmore, membro del Comitato Consultivo Globale dell’Association for Coaching, ed è socia della Professional Speaking Association, nonché membro della Global Speakers Federation e

fiduciaria della Fondazione MOE per la leadership giovanile. Ha fatto esperienza diretta del valore della cultura del coaching in prima persona durante il suo lavoro nel Consiglio di Amministrazione con Sir Richard Branson durante il primo decennio di vita della Virgin. Dopo aver fondato la Virgin Music Publishers ed averla portata nella posizione di terza casa editrice musicale di maggior successo nel Regno Unito, Carol diventò la prima donna al mondo a fondare una propria etichetta discografica con successi nelle prime posizioni delle classifiche. Con il nome di Dindisc, questa etichetta oggi genera oltre un milione di pagine su Google. Successivamente Carol ha ricoperto posizioni a livelli dirigenziali alla PolyGram, alla Island, alla WEA e alla Pinnacle. Mentre scopriva e lavorava con molti artisti come Sting, Martha & The Muffins, The Human League, Tom Petty e Orchestral Manoeuvres in the Dark, Carol ha trovato la sua più grande soddisfazione nello stimolare il personale e gli artisti affinché raggiungessero il loro pieno potenziale. Carol progetta e sviluppa coaching e programmi di leadership in tutto il mondo e in tutte le lingue per il settore pubblico, per le imprese e per le organizzazioni di beneficenza con il suo team di formatori internazionali. Lei è una specialista di multiculturalità con gruppi multiculturali e ha vinto il premio “Change leader of

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tomorrow” dei Thought Leaders a Mumbai ed è stata nominata per la “Influence in coaching” e “Impact in coaching” dall’Association for Coaching. Il suo articolo “Sviluppare una cultura del Coaching” è stato scelto come vincitore del Premio Highly Commended presso la Literati Network Awards for Excellence 2012. Come autrice collabora con le riviste Excellence in Coaching: The Industry Guide, The Handbook of Knowledge Based Coaching, Essential Life Coaching Skills and The Handbook of Coaching and Feedback e una pubblicazione internazionale dell’IKEA. Ha pubblicato più di 50 articoli in una vasta gamma di riviste, tra cui una rubrica mensile per il Training Journal. Carol ha collaborato con David Grove, il fondatore del Clean Language, nel trasformare le tecniche terapeutiche del Emergent Knowledge in un metodo tagliato su misura per coach e professionisti assimilati. Attualmente sta ultimando un dottorato sulle tecniche di Grove presso la Middlesex University e sta completando un libro sulla vita e il lavoro di Grove. Presso The Ministry of Entrepreneursh (MOE Foundation) Carol progetta e sviluppa dei programmi di formazione per i giovani che hanno avuto vite difficili.

www.coachingcultureatwork.com

www.performancecoachtraining.com

www.cleancoaching.com

www.associationforcoaching.com

www.moefoundation.com

Carol Wilson ricopre degli incarichi nelle seguenti

organizzazioni:

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Premessa di Sir John Whitmore

Inizio dal riconoscere i miei pregiudizi. Conosco bene Carol, ho avuto esperienza del suo modo di fare coaching e ammiro il suo percorso con Richard Branson alla Virgin, con l’Association for Coaching e in altri ambiti. È proprio grazie alla sua esperienza che oggi lavora con me alla Performance Consultants International. È abbastanza ovvio, quindi, che sono favorevole al suo contributo alla crescita della letteratura sul coaching. Chi mi conosce, tuttavia, sa che non sono incline al trattenermi dal dire se non mi piace qualcosa. Per rendere il mio commento più credibile ho cercato qualcosa da criticare su questo libro, ma dopo diverse riletture non sono riuscito a trovare alcunché da criticare. Iniziare a leggere un libro è sempre un po’ una lotta perché sono orientato agli obiettivi e l’inizio di un libro è per me sempre troppo lontano dalla fine. Accompagno sempre la lettura delle prime pagine di un libro con la seguente riflessione: “Ho davvero bisogno di leggere questo libro?” prima di essere davvero assorbito dalla lettura. Questo non si è verificato stavolta e sono arrivato al capitolo 3 prima di rendermene conto. Ah! Ecco l’errore. In quel capitolo lei attribuisce la sequenza del modello GROW a me. Sono stato, in realtà, solo la prima persona a pubblicarlo nel mio libro “Coaching for Performance”. Il modello è emerso in origine in una discussione tra diversi coach con cui stavo lavorando, tra cui Graham Alexander, in ufficio della McKinsey a Londra e da allora è stato di dominio pubblico. Quest’aspetto è degno di nota perché, a differenza di tanti coach che si fissano per il modello GROW, Carol giustamente posiziona la consapevolezza, la responsabilità e la fiducia in se stessi in cima ai suoi sette principi del coaching. GROW non è né più né meno di un’utile sequenza facile da ricordare che si può seguire durante una conversazione di coaching. Carol ci

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offre un altro modello potente per la definizione degli obiettivi: Exact che preferisce, come anch’io del resto, rispetto al modello Smart che trovo abusato e incompleto. Va oltre ed esplora la struttura di una relazione di coaching, la formazione dei coach, i piaceri e le insidie della pratica del coaching. Conclude il testo principale con un capitolo sul coaching nelle organizzazioni. Tutte queste informazioni essenziali per un nuovo coach, o per un potenziale cliente, sono molto facili da assimilare soprattutto perché fornisce numerosi esempi di dialogo di coaching, molti titoli e citazioni per fissarli visivamente, alcuni esercizi alla fine di ogni capitolo e termina con diciotto pagine di appendice veramente utili.

Questo è il migliore strumento d’introduzione al coaching che abbia mai incontrato fino ad oggi e va oltre la semplice

introduzione fornendo, invece, una reale comprensione approfondita del coaching in modo molto pratico e leggibile. Grazie, Carol. Sono felice di averti a bordo. Spero che questo

libro attirerà sempre più professionisti a unirsi a noi e che arricchirà coloro che già viaggiano sul treno del coaching

attraverso il mondo del lavoro. Sir John Whitmore

Sir John Whitmore è presidente esecutivo di Performance Consultants International Ltd. Pensatore eminente nella leadership e nel cambiamento organizzativo, John ha personalmente formato alcune delle organizzazioni leader nel mondo quali McKinsey, Deloitte, Pricewaterhouse Coopers, Barclays, Lloyds, Rolls-Royce, British Airways, Novo Nordisk e Roche. Ha prodotto e diretto un lungometraggio e si esibisce in molti modi sia alla radio sia in televisione e tiene conferenze. Uno dei più grandi successi di John è l’aver realizzato la serie di conferenze innovative “Be the Change” che si tengono a Londra ogni maggio, nelle quali unisce le

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migliori menti del mondo per discutere di sostenibilità, ambiente, temi sociali e cambiamenti geo-politici. John ha scritto cinque libri sullo sport, la leadership e il coaching, di cui Coaching for Performance (in italiano Coaching n.d.t.) è il più conosciuto, essendo stato tradotto in diciannove lingue.

Sir John Whitmore Presidente esecutivoPerformance Consultants International

Tel: +44 (0) 20 7373 6431 e-mail:johnwhitmore@performanceconsultants.com

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Premessa di Sir Richard Branson

Quando ho creato la Virgin, nessuno del team aveva lavorato altrove. Non sapevamo, quindi, come i manager dovessero comportarsi. Abbiamo usato lo stesso approccio adottandolo in ogni altro ambito della nostra vita. In quel momento volevamo divertirci e abbiamo scelto i nostri collaboratori, come abbiamo scelto i nostri amici, basandoci cioè sull’istinto. Era come essere in una famiglia, abbiamo festeggiato e siamo andati in vacanza spesso insieme. Non è cambiato molto al riguardo, è solo diventato più grande e la cosa più bella di possedere una compagnia aerea è che si possono spedire trecento persone provenienti da tutto il mondo contemporaneamente a una festa. Ai tempi di Carol, era quasi come essere in otto in uno chalet dove l’acqua calda finiva prima che tutti si fossero fatti la doccia, ma l’aspetto principale è che il lavoro doveva essere divertente. Carol si trovava bene in quel contesto perché il suo approccio era simile al mio in molti aspetti; lei veniva sempre al punto e faceva tutto ciò che doveva essere fatto, anche se questo significava restare in studio metà della notte e il giorno dopo partecipare a un meeting alle otto del mattino, o volare a Los Angeles e ritornare lo stesso giorno per una colazione di lavoro. Non aveva paura di provare cose nuove o di correre rischi. Uno dei motivi per cui le sue divisioni funzionavano così bene era che aveva creato dei gruppi di lavoro forti e si preoccupava del suo team. È stata un ottimo modello perché era completamente appassionata per tutto ciò che faceva e penso che, fino ad oggi, nessun’altra donna al mondo abbia raggiunto i suoi risultati nel fondare una casa discografica di successo. Il modo in cui abbiamo assunto le persone nei primi giorni è stato che, se i loro profili combaciavano, avremmo trovato loro qualcosa da fare; le qualifiche e l’esperienza erano abbastanza irrilevanti. Penso di aver assegnato a Carol lo

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sviluppo della casa discografica sia perché non voleva essere una segretaria, la posizione che di solito era affidata alle donne nel 1974 e anche perché era l’unica posizione disponibile alla Virgin in quel momento. Per quanto ne sapevamo, quel lavoro significava principalmente riempire dei moduli sul diritto d’autore, ma ben presto lei firmò contratti che ci portarono a scalare le classifiche, come quello con Sting e la società arrivò nei primi tre posti nella classifica specializzata di Music Week, insieme alla Warner e alla CBS. Così le suggerii di avviare un’etichetta discografica insieme ed entro sei mesi i contratti che firmammo avevano scalato la cima delle classifiche. Quell’etichetta discografica ha aperto il formato della piccola etichetta all’interno di una grande etichetta che oggi prolifera in tutto il settore dell’industria discografica. Carol condivideva il mio modo di considerare gli errori come parte della curva di apprendimento. Ogni volta che ho delle battute di arresto, mi rialzo sempre e provo di nuovo. Mi preparo a ricevere un’altra pugnalata con la conoscenza che ho guadagnato dal fallimento precedente. Mia madre mi ha sempre insegnato a non guardare indietro con rimpianto, ma ad andare avanti verso la prossima meta. La quantità di tempo che le persone sprecano rimuginando sui fallimenti, piuttosto che indirizzare le energie su altri progetti, mi stupisce sempre. Alla Virgin permettiamo alle persone la libertà di essere se stesse, confidiamo che prendano le decisioni giuste e l’errore imprevisto è tollerato. Le nostre persone sanno che le apprezziamo. Guardando ora Carol, scrive libri ed è al top di un’altra professione, non mi sorprendo affatto e a volte mi chiedo che cosa avremmo potuto raggiungere se fosse rimasta alla Virgin invece di volare via anni fa. Ero solito chiamarla la ragazza d’oro per la sua capacità di portare persone, imprese e opportunità alla Virgin, e sembra che non sia per niente cambiata. Sir Richard Branson

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Premessa PNL e Coaching “Enciclopedia del Coaching” è un’opera preziosa che permette a neofiti ed esperti di coaching di avere un riferimento unico da leggere che descrive praticamente tutti i modelli di coaching. Carol Wilson è stata una delle prime manager della Virgin di Richard Branson è socia di uno dei suoi mentori: John Whitmore - guru del coaching e co-creatore del GROW Model. Oggi Carol è una dei coach più importanti al mondo e grande conoscitrice di questo campo; avendolo applicato in organizzazioni pubbliche, private e non profit. Ogni modello presentato è corredato da importanti case history internazionali e, spesso, ricerche accademiche. “Enciclopedia del Coaching” è un’opera molto aggiornata; permette di conoscere realmente a quali e quante sfaccettature e applicazioni il coaching riesce ad adattarsi. In effetti una delle caratteristiche più affascinanti del coaching è proprio la sua natura “liquida”; ovvero il poter essere immessa in diversi ambiti e utilizzata secondo diversi paradigmi. Quali sono, allora, i criteri specifici del coaching? Innanzitutto la fede incondizionata nel potenziale umano e poi un orientamento concreto e molto pragmatico alla consapevolezza e alla definizione degli obiettivi chiari. La consultazione del libro “Enciclopedia del Coaching” rappresenta una full immersion nel mondo del coaching e nella reale applicazione del processo di sviluppo del potenziale. Buona lettura.

PNL e Coaching www.pnlecoaching.it – info@pnlecoaching.it

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Ringraziamenti

Ringrazio per la sua premessa Sir John Whitmore, che ha acceso il primo faro all’inizio del mio viaggio verso il coaching e resta un pensatore originale e anticonformista, così come quando l’ho conosciuto. Prima l’ho seguito da lontano e, man mano che mi avvicinavo, il percorso mi ha portato attraverso alcuni momenti affascinanti, potenti e commoventi. Sono grata a Sir Richard Branson, senza il quale, quasi certamente, non avrei mai gestito una casa discografica in un momento in cui le donne erano incatenate alle macchine da scrivere e le cui capacità di gestione hanno rappresentato le mie basi e quelle di questo libro. Devo molto a tutte le persone che seguono, per il loro contributo, il mio cammino professionale e personale negli ultimi tredici anni:

- James Wright è stato un vero amico e un collega di fiducia, offrendo il suo sostegno, la sua intuizione, il suo talento e una generale brillantezza a tutto tondo.

- L’efficienza sorprendente di Tracey Woodcock fa girare le nostre ruote degli affari, insieme alla sua fedeltà e all’approccio attento a tutte le persone con cui abbiamo a che fare.

- Ringrazio Wendy Oliver per la sua amicizia e per la sua abilità eccezionale come coach e come facilitatore, così come Paul Tabley, Clara Seeger, Liz Macann, Liz Hall, Allard de Jong, David Brown e Les Ronaldson, per il loro sostegno e per i loro contributi, oltre a tutti i coach da cui ho imparato mentre li formavo e tutti gli altri coachee che mi sono stati coach mentre facevo loro coaching.

- Grazie a Katherine Tulpa e Alex Szabo, due donne

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straordinarie che hanno creato l’Association for Coaching e al supertalentuoso Darren Robson per la AC e il MOE.

Sono grato alla redazione che ha confezionato questo libro in tutte le sue fasi:

- Michelle Drapeau della www.thewritingshop.co.uk per i suoi suggerimenti brillanti e creativi nell’editare sapientemente la presente edizione del libro, e come coautrice dei capitoli su “Responsabilità sociale” e la “Resilienza nella leadership”.

- Steve Breibart (slbreibart@tsocommunication.com), consulente, coach, formatore di coach e co-fondatore della Coaching Foundation, che ha editato la versione precedente di questo libro.

- Dr Christopher Tilley, che ha testato, editato e contribuito a gran parte del mio lavoro nel corso degli ultimi sei anni.

- Elizabeth Eyre (Editor, Formazione ufficiale: elizabeth.eyre@training.journal.com) per il suo contributo alla redazione della maggior parte della sezione 4.

Gli scrittori che hanno contribuito con le loro idee e i casi di studio:

- Dr Clara Seeger (clara@claraseeger.com) per il contributo a “Coaching e neuroscienze”.

- Sir John Whitmore e Hetty Einzing per “Coaching Transpersonale”.

- Nancy Kline (www.timetothink.com) per averci permesso l’uso del diagramma “Thinking

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Environment”, e per avermi insegnato di più di quanto sapessi sull’ascolto. Grazie anche ad altri membri della sua squadra, quali Ruth McCarthy, Emily Havers e Stephanie Archer.

- Jonathan Passmore per l’aiuto nella lista dei libri referenziati da Harvard.

Per i casi esemplari (in ordine alfabetico):

- Alex Feher (alex.feher@bigpond.com) su “Strumenti di trasformazione culturale”.

- Allard de Jong (allard@allarddejong.com) su “Allenare un team leader di alto livello in un’organizzazione multinazionale” e “Fare coaching al bullo”.

- Amanda Bouch (www.amandabouchconsulting.co.uk) su “Gli stili di apprendimento di Kolb”.

- Angela Dunbar (coach@angeladunbar.co.uk) sulla “Emergent Knolodge di David Grove”.

- Barry Rogers (Dir.Inspire umanità Ltd) sulla “Cross Cultural coaching”.

- Bev Morton (www.theartofpossibility.co.uk) su “Coaching e leadership nel settore delle arti”.

- Caitlin Walker (caitlin@trainingattention.co.uk, www.trainingattention.co.uk) su “Clean Language di David Grove”.

- Carolyn Pickin (Carolyn@motiv8development.co.uk) su “Myers- Briggs Indicators (MBTI®)”.

- Coral Ingleton (coral.ingleton@kent.gov.uk) e Serena Cunningham (serena.cunningham@kent.gov.uk) per il Kent Country Council’s South East Coaching &

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mentoring Network.

- Darren Robson (www.moefoundation.com, darren@moefoundation. com) su “Ministry of Entrepreneurship (MOE)” e il “Reuven BarOn EQi”.

- David Fitzgerald (School Development Adviser, English Schools Foundation, Hong Kong, david.fitzgerald@esfcentre.edu.hk) su “Coaching nelle scuole”.

- Deb Barnard (Barnard Deb MBE dinamiche www.relational 1st.co.uk) su “Coaching e leadership nel settore delle arti”.

- Deni Lyall (MD prestazioni vincenti Associates Ltd, deni@winningperformance.co.uk) sulla PNL.

- Denise Taylor (psicologo del lavoro con www.amazingpeople.co.uk) sul “Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)”.

- Fiona Kerr (kerr4u@btinternet.com) su DISC.

- James Wright (www.kidproquo.co.uk).

- Graham Silverthorne (graham.silverthorne@gmail.com) e David Fitzgerald sul “Coaching nelle scuole”.

- John Newton (Capo di Learning and Development, State of Flux Limited, john.newton@stateofflux.co.uk) su NCR.

- Lindsay Levin (Managing Partner alla Leaders Quest, www.leadersquest.org), Melanie George e Anna Finn alla Leaders Quest (www.leadersquest.org).

- Liz Hall (Coach, trainer di mindfulness ed editore di

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Coaching at Work, www.mindfulcoaches.org) sulla mindfulness.

- Liz Macann (liz.macann@gmail.com) per “Formazione dei coach alla BBC”.

- Lynne Cooper (Managing Partner, www.changeperspectives.co.uk) sulla PNL.

- Mandy Gutsell (www.knowlimitscoach.com) sul “Coaching sistemico”.

- Matt Somers (www.mattsomers.com) sull’Inner Game di Tim Gallwey.

- Michael Daly (info@ecam.nu) sulla domanda elogiativa.

- Niran Jiang (titolare di cattedra all’Institute of Human Excellence, niran@ihexcellence.org) sugli strumenti di trasformazione culturale.

- Dr Paul Howard-Jones, docente senior in Formazione all’Università di Bristol per la sua citazione in “Il caso contro gli stili di apprendimento”.

- Paula Sugawara (titolare di cattedra di Coaching Services, info@tokyocoach.com, www.tokyoexecutivecoaching.com) sulla “Leadership situazionale”.

- Ruth McCarthy (Think it Through, ruthmccarthy@thinkitthrough.co.uk) sul Thinking Environment di Nancy Kline.

- Steve Higgins, professore alla facoltà di Formazione all’Università di Durham per la sua citazione in “Il caso contro gli stili di apprendimento”.

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- La baronessa Susan Greenfield per la sua citazione in “Il caso contro gli stili di apprendimento”.

- Wendy Oliver ( titolare di cattedra Oliver Purnell, wendy@oliverpurnell.co.uk) su “Misurare il valore del coaching con OFGEM”.

Molte grazie anche per la lunga e gratificante relazione passata e presente con gli impiegati e gli associati della Kogan Page compresi i miei attuali editori Liz Gooster, Martina O’Sullivan, Viki Williams, Charlotte Atyeo, Marta Fumagalli, Joanne Glover, Kerrisue Morrey, Peter Gill, Susan Curran, Caroline Carr, Sara Marchington, Fiona Dempsey e la suprema Helen Kogan.

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PRIMA PARTE Le basi di performance

coaching

Introduzione

Il coaching è una professione relativamente nuova, ma probabilmente antica quanto la stessa comunicazione umana. Si dice che Socrate sia stato il primo coach perché molte delle citazioni che gli sono attribuite rappresentano un approccio di coaching: porre domande invece di dare istruzioni. Infatti Socrate diceva:

“Non posso insegnare nulla a nessuno; posso solo farli riflettere.”

Come hanno fatto le competenze che ora chiamiamo di coaching, ampiamente usate nella formazione manageriale nelle organizzazioni in tutto il mondo, ad essere riconosciute come un metodo efficace di comunicazione? Cosa cambia tra il coaching sportivo e il coaching sull’insegnamento, che sono le due applicazioni del coaching più conosciute al mondo? Come ha fatto il coaching, che insegniamo ai manager per motivare il loro personale, a diventare noto come il performance coaching? Il primo capitolo esplora la vasta gamma di tendenze, professioni e discipline accademiche da cui deriva l’ambito del performance coaching.

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1. Che cosa è il coaching? SOMMARIO

Le origini del termine coaching I principi del coaching Tipi di coaching

Le origini del termine coaching

Nel mondo libero dell’Occidente degli anni ‘50, lo spirito culturale del dopoguerra ha abbracciato un nuovo senso di ottimismo, di responsabilizzazione e di concentrazione sul futuro. Nel corso dei successivi tre decenni, queste tendenze emersero in ambito psicologico, economico, nello sport, nella cultura, in politica e nell’educazione genitoriale. Il XX secolo ha visto rapidi sviluppi nel campo della psicologia che fino agli anni ‘40 si è concentrata sull’identificazione dei problemi e sul correggere ciò che era sbagliato, in particolare attraverso il lavoro di Freud e di Jung. Si è verificato un importante cambiamento di direzione con l’opera di psicologi come Abraham Maslow e Fritz Perls. La gerarchia dei bisogni (1968) di Maslow, raffigura le tappe attraverso cui le persone devono passare per raggiungere ciò che Maslow chiama la auto realizzazione, indicando con questo termine il raggiungimento del meglio che una persona può essere in relazione al proprio potenziale individuale. Maslow ha scelto di studiare persone esemplari come Albert Einstein, piuttosto che delle persone con malattie psichiche o nevrotiche, scrivendo che:

“Lo studio di storpi, rachitici, immaturi e soggetti non sani, può produrre solo una psicologia e una filosofia limitate.”

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La differenza tra quest’approccio e quelli precedenti è che Maslow ha guardato quel che c’era di buono negli esseri umani, piuttosto che ciò che c’era di sbagliato. In questo risiede uno dei principi fondamentali del coaching: focalizzarsi sulla soluzione, non sul problema.

La Terapia della Gestalt di Perls (1951) si concentra sulla creazione di consapevolezza nelle persone. I suoi principi sono:

“Vivi ora, rimani nel presente. Vivi qui, stai con il presente.

Smetti di immaginare, sperimenta la realtà. Smetti di pensare cose inutili.

Esprimi invece di manipolare, di spiegare, di giustificare, o di giudicare.

Cedi agli aspetti sgradevoli; ma non limitare la tua consapevolezza.

Non accettare alcun devi o dovresti che non siano i tuoi. Assumiti la piena responsabilità delle tue azioni, dei tuoi

sentimenti e dei tuoi pensieri. Arrenditi ad essere quello che sei in questo momento.”

In questa terapia si fondano i due principi della consapevolezza

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e della responsabilità, identificati più tardi da Sir John Whitmore come l’essenza del bene sociale (Whitmore, 2009). Negli anni ‘80 è stata sviluppata la Solution Focused Brief Therapy (SFBT) (Shazer, 1988) con la collaborazione di diversi psicologi tra cui Steve de Shazer e Milton Erickson. Come dice il nome, la SFBT ha incoraggiato le persone a guardare al futuro e ad agire, piuttosto che analizzare il passato, restandoci àncorati. La metodologia SFBT è spiegata dalla domanda miracolosa, di cui esistono molte varianti:

“Supponi che il nostro incontro sia finito, vai a casa, fai quello che avevi programmato di fare per il resto della

giornata. E poi ad un certo punto della serata, sei stanco e vai a dormire. Nel bel mezzo della notte, quando dormi,

accade un miracolo e tutti i problemi che ti hanno portato qui oggi si sono improvvisamente risolti. Tuttavia, dal momento che il miracolo è accaduto di notte nessuno ti

dice che il miracolo sia avvenuto. Svegliandoti la mattina dopo, come farai a sapere che il miracolo è avvenuto? ...

Cos’altro noterai? … E cos’altro ancora?”

Contemporaneamente a questi ultimi sviluppi della psicologia, ci sono stati dei cambiamenti straordinari che si sono diffusi in ambito commerciale. Ricardo Semler, ad esempio, ha delegato il controllo della sua organizzazione multinazionale Semco ai propri dipendenti, permettendo loro di fissare i propri stipendi (Semler, 2001). Andy Law ha adottato una gestione simile quando ha creato l’agenzia pubblicitaria St. Luke Advertising (Law, 1999). Nel campo dell’istruzione si è iniziato ad affidare la responsabilità dell’apprendimento agli alunni, a volte a scapito di un curriculum formale. Nel frattempo sono emerse delle nuove aree di autosviluppo personale, incoraggiando le persone a creare delle soluzioni per la loro salute fisica, mentale e spirituale. Questa tendenza si è verificata sia nel

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campo del fitness, con la proliferazione di palestre e la diffusione di pratiche quali yoga, il Tai Chi e l’aerobica, sia nel benessere personale. Questo fenomeno ha prodotto una moltitudine di libri a partire dal best-seller del 1937 di Dale Carnegie “Come trattare gli altri e farseli amici”, o “Lo Zen e l’arte della manutenzione della motocicletta”, “The Female Eunuch”, “A che gioco giochiamo?”, “Gli uomini vengono da Marte, le donne da Venere” e numerose guide su come essere felici, fra cui una del Dalai Lama. I principi ora identificati come coaching erano evidenti in una certa misura in molte di queste aree e, negli ultimi trent’anni sono stati identificati particolarmente negli scritti di psicologi, soprattutto di psicologici dell’organizzazione. Tuttavia, l’unico collegamento diretto tra questi principi e la parola coaching che sono stata in grado di trovare proviene dallo sport. Ciò offre una risposta alla domanda sul perché sia stato applicato questo termine. Timothy Gallwey era un laureato di Harvard negli anni ‘70 ed è diventato capitano della squadra di tennis durante un anno sabbatico. Egli ha notato che, quando lasciava il campo, i suoi studenti tendevano a migliorare il loro gioco in modo più rapido rispetto a quando lui era lì e li istruiva. Già studioso di spiritualità e di psicologia, Gallwey analizzò questo paradosso e sviluppò una serie di domande, di affermazioni e di esercizi per promuovere un processo di autoapprendimento. Una delle sue azioni mirate è stata quella di applicare la direzionalità, identificando il proprio obiettivo prima di agire (Gallwey, 1974). Negli anni ‘80 il lavoro di Gallwey è stato recepito dal baronetto inglese Sir John Whitmore, che nel 1992 ha pubblicato “Coaching for Performance”, un libro ora considerato come la bibbia del coaching che è disponibile in diciannove lingue. Whitmore entrò quando aveva venti anni

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(negli anni ‘60) come membro dell’alta aristocrazia britannica e pilota da corsa, si muoveva negli ambienti internazionali e vantava tra i suoi amici personaggi come Steve McQueen. Quando scoprì l’istituto Esalen in California la sua vita cambiò profondamente, prendendo una direzione più profonda. Esalen fu fondata nel 1962 come una serie di gruppi di incontro e coinvolse uno straordinario numero di pensatori influenti, psicoterapeuti, leader spirituali e scrittori, tra cui Fritz Perls, Carl Rogers, Abraham Maslow, Virginia Satir, Aldous Huxley, Timothy Leary, Arnold Toynbee, Deepak Chopra, RD Laing, Susan Sontag, Joan Baez e Ken Kesey (Wildflower, 2013). Si dice recentemente che Whitmore abbia detto: “Esalen è stato cruciale alla professione del coaching ed è lì che, in un certo senso, è iniziato tutto.” Whitmore ha unito il suo percorso di sviluppo personale alle tecniche di Gallwey e ha portato questo pacchetto in Europa, fondando scuole di sci e di tennis che hanno utilizzato il suo nuovo metodo di autoapprendimento. Ad un certo punto una grande organizzazione ha chiesto al suo gruppo di fornire una giornata di coaching per il tennis, in quanto, voleva che i suoi manager incorporassero l’approccio dell’Inner Game nel loro stile di leadership. Whitmore ha definito questo tipo di coaching come Performance Coaching per distinguerlo dal convenzionale coaching sportivo e ha dato al suo libro un titolo simile. È questo il modo, a quanto pare, in cui ha avuto origine la nuova accezione del termine coaching, a cui la psicologia, il mondo degli affari e l’autosviluppo hanno contributo molto. I principi del coaching

C’è stata una certa confusione sull’uso di una parola che significa convenzionalmente istruire in un ambito in cui il principio guida è l’autoapprendimento. I principi generali del

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coaching possono essere riassunti come indicato nello schema seguente.

Consapevolezza. La consapevolezza di sé e degli altri è un aspetto chiave del coaching e porta a molti altri benefici. Il coach fornisce uno spazio in cui i clienti possono scoprire la conoscenza che hanno già dentro di sé, ma che potrebbe essere stata oscurata da interferenze create da paure o confusione. Oppure da limitazioni imposte da obiettivi di altre persone.

Responsabilità. Assumersi la responsabilità o la presa di coscienza delle proprie decisioni è un principio chiave del coaching e la maggior parte delle persone ama scegliere autonomamente le soluzioni, piuttosto che sentirsi dire cosa fare. In termini di leadership, questo significa, quando possibile, trattare le persone con rispetto e offrire loro delle opportunità di sviluppo.

Credere in se stessi. Ci sono due componenti coinvolte nella costruzione della fiducia in se stessi: in primo luogo, gli si permette di avere lo spazio d’azione, di mettersi a proprio agio e di commettere errori; in secondo luogo, si riconoscono i loro successi. La convinzione di poter fare qualcosa è un fattore

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chiave per realizzarla. Lodare le persone costruisce la loro convinzione di poter ottenere di più e aumenta l’energia necessaria a farlo. È importante ricordare che ogni apprezzamento deve essere autentico, specifico e meritato; quest’argomento sarà trattato nel capitolo 25 “Il feedback nel coaching”.

Nessun senso di colpa. I bambini non possono imparare a camminare senza cadere. Immaginate cosa succederebbe se il bambino venisse rimproverato per ogni sua caduta: smetterebbe di provare e tutto il potenziale che potrebbe svilupparsi per la sua capacità di camminare (o correre o praticare sport), si perderebbe. Ora applichiamo quest’aspetto all’ambito lavorativo, all’aula scolastica o all’ambito familiare: immaginiamo il potenziale che potrebbe essere perso se le persone si sentissero troppo scoraggiate a correre dei rischi. Quando gli errori sono intesi come opportunità di apprendimento, gli individui sono motivati a provare di nuovo e a trarre profitto dalla loro esperienza.

Focus sulla soluzione. Quando ci soffermiamo su un problema, questo sembra ingrandirsi e consuma la nostra energia. Quando ci concentriamo sulla soluzione, il problema si riduce e ci rendiamo conto di avere più energia per affrontarlo. Questo è il motivo per cui concentrarsi sulla soluzione funziona nel coaching e in altri ambiti della vita.

Sfida. Alla maggior parte delle persone piace essere messa alla prova in un ambiente favorevole e incoraggiante. Quando superano un ostacolo temibile, come parlare in pubblico od ottenere un nuovo lavoro, escono da questa esperienza con rinnovata energia e con un desiderio di agire. I coach e i manager che praticano il coaching sanno esattamente come creare un ambiente del genere.

Azione. Il coaching scopre nuove prospettive e nuovi

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approfondimenti per i suoi clienti. I coachee - coloro che ricevono il coaching - erano precedentemente bloccati, iniziano a vedere una via d’uscita per delineare un piano d’azione che non era evidente in loro fino a quel momento.

Fiducia. Senza fiducia tra coach e coachee non può avere luogo un vero coaching. La fiducia è fondamentale per la relazione di coaching ed è uno dei motivi più comuni per cui alcuni manager riescono a fare coaching con successo nelle loro relazioni e altri non ci riescono. Anche se esistono delle tecniche che possono aumentare un senso di relazione momentaneamente, non ci sono soluzioni rapide in un rapporto continuativo. I manager devono guadagnarsi la fiducia nei loro rapporti per un periodo di tempo. Tuttavia, se c’è l’intenzione di farlo, le competenze del coaching possono permettere che questo accada abbastanza rapidamente.

Autoapprendimento. Questo è il principio di base del coaching e del comportamento nello stile del coaching. I coach credono che le persone abbiano già le risposte di cui hanno bisogno, ma queste risposte possono essere nascoste, come descritto precedentemente nel paragrafo sulla consapevolezza. La funzione del coach è quella di fornire uno spazio dove le persone possono pensare più chiaramente, guardare le situazioni da nuove prospettive e scoprire le risorse interne che si erano oscurate nel corso del tempo.

Tipi di coaching Oltre alla confusione sul termine coaching, c’è un

proliferare di categorie, quali: executive coaching, business coaching, career coaching e personal coaching. In ogni caso queste sono tutte basate sui principi sopra enunciati. Oggi è meno auspicabile usare il termine life coaching perché è stato usato per descrivere forme di aiuto personale (non

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necessariamente meno valide del coaching) che non applicano questi principi. Il processo del coaching rimane lo stesso indipendentemente dal contesto. Alcuni coach provengono da una formazione psicologica, altri dagli affari, altri dal mondo della formazione. Tutti traggono benefici dall’essere su un percorso di apprendimento continuo, durante il quale possono imparare nuovi modelli, competenze e strumenti di altre discipline per migliorare il loro lavoro. Fortunatamente il coaching non è più limitato ai dirigenti aziendali e ai professionisti della classe media che possono permettersi di pagarlo. Molti enti di beneficenza ospitano programmi di coaching, nell’aiutare le persone a migliorare se stesse. Si stanno diffondendo anche proposte di coaching nel settore dell’istruzione e molti insegnanti si esercitano ad utilizzare tali competenze non solo in classe, ma anche nelle relazioni interpersonali e nella gestione della leadership. Nel capitolo 12 dal titolo “Coaching nelle scuole” troverete un resoconto del programma di coaching gestito dalla English Schools Foundation a Hong Kong. Altre specialità sono emerse dai movimenti e dallo zeitgeist che ho citato all’inizio di questo capitolo, quali:

o Psicologia Positiva; o Programmazione Neuro Linguistica (insieme di

strumenti e di modelli derivati da altre teorie); o Appreciative Inquiry (vedi capitolo 15); o Clean Language (vedi capitolo 21); o Questioning; o Coaching Sistemico; o Terapia cognitivo-comportamentale e Mindfullness.

In generale è più facile per il cervello accettare e gioire della proliferazione dei tanti modi di aiutare gli esseri umani ad essere più felici, più soddisfatti e più produttivi, piuttosto che

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cercare di individuare una gerarchia di chi ha scoperto queste tecniche per primo. Il campo di ricerca continua a crescere, a rimodellarsi e a ridefinirsi continuamente. Continua ad esserci una certa confusione sulla semantica usata per descrivere il coaching, il counseling, il mentoring ed altri campi di ricerca simili, quindi li tratterò approfonditamente nel prossimo capitolo.

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2. Le differenze tra coaching, terapia, counseling, mentoring e consulenza

SOMMARIO

Coaching Terapia: la psichiatria, la psicologia e la psicoterapia Counseling Mentoring Consulenza Comparazioni

Il coaching riceve influenze da un’ampia gamma di settori, tra cui il counseling, lo sviluppo delle capacità di leadership, il coaching sportivo, lo sviluppo personale e la psicologia. La storia e i principi del coaching sono esaminati in modo approfondito nel primo capitolo. Ci sono una serie di differenze fondamentali che distinguono il coaching da settori simili, come la terapia, il counseling, il mentoring e la consulenza. Coaching I coach lavorano per migliorare le prestazioni e il benessere di un individuo o di un gruppo. Attraverso la definizione di obiettivi, l’esplorazione dei loro valori, delle loro convinzioni, facilitano i propri clienti nella creazione di piani di azione. Questo risultato non si ottiene consigliando o indicando qualcosa da fare, ma in gran parte attraverso domande che migliorano la consapevolezza e l’autoapprendimento.

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Il coaching è talvolta suddiviso in categorie, come il life coaching, l’executive coaching, il team coaching, il career coaching, ma il processo di base è lo stesso ed è talvolta definito performance coaching: che non serve necessariamente a risolvere dei problemi, ma significa piuttosto aiutare le persone e le squadre di successo a migliorarsi ulteriormente. Le radici della comunicazione nello stile del coaching sono antiche e, infatti, Socrate è riconosciuto come un precursore del coaching perché la sua filosofia consisteva nel porre domande alle persone piuttosto che nell’istruirle:

“Sono piuttosto come una levatrice, che non può dare da sola alla luce la saggezza; ed è vero che l’approccio comune

secondo il quale, anche se pongo domande agli altri, non posso portare nulla alla luce perché non c’è saggezza in me. Coloro che mi frequentano in un primo momento appaiono

del tutto privi di intelligenza, almeno alcuni di loro; ma, man mano che procediamo nelle nostre discussioni, tutti

coloro che sono favoriti dalla sorte fanno progressi ad un ritmo che sembra sorprendente agli altri così come a se stessi, anche se è chiaro che non hanno mai imparato

qualcosa da me; le molte verità ammirevoli che portano alla luce sono state scoperte da soli, dall’interno di se stessi.”

Commento di Socrate nel “Theaetetus” di Platone 360 a.c.

Sarebbe difficile da trovare una descrizione più accurata del coaching. Alcune persone hanno la fortuna di essere cresciute in una famiglia in cui i principi del coaching sono abituali, con i genitori che ascoltano, incoraggiano e sfidano i loro figli a pensare da soli. Fortunatamente è possibile anche imparare queste tecniche più tardi nella vita. Nelle organizzazioni una buona leadership è nella maggior parte dei casi sinonimo di coaching, perché il processo di fare e ricevere coaching

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produce di più rispetto all’ordinare cosa fare o ricevere ordini. Il coaching consente alle persone di raggiungere quel privilegio supremo di provare piacere nell’andare al lavoro. La professione di coach è attualmente autoregolata e la maggior parte dei coach che si formano lavorano in particolare nelle aziende. Queste opzioni di formazione sono analizzate nel capitolo 9 “Fare formazione di coaching in ambito lavorativo”. Il coaching può essere praticato sia uno ad uno sia con i gruppi di qualsiasi dimensione ed è particolarmente efficace nella creazione del team building. I coach sono tenuti a lavorare sempre con un supervisore di coaching (vedi capitolo 17 “La supervisione del coaching: una prospettiva in ambito lavorativo”) e ad aggiornare continuamente l’apprendimento con ulteriori studi e formazione. Di tanto in tanto il bagaglio emotivo può affiorare nel corso di una sessione e il coach può ritenere opportuno inviare il coachee ad un consulente o ad uno psicoterapeuta. Tuttavia, a volte il processo di coaching è il più efficace grazie all’approccio focalizzato sulla soluzione del problema. Anche se è importante riconoscerne i limiti, non è necessariamente appropriato sostituire il coaching con un altro intervento. La mia regola è quella di valutare apertamente con il coachee se il coaching sia il modo migliore e più sicuro di procedere o valutare altre opzioni disponibili. La decisione finale spetta al coachee. Anche se il controllo del procedimento è nelle mani del coach, i contenuti spesso sono nelle mani del cliente, rendendo l’esperienza di coaching potenziante, produttiva e divertente. Il coach può introdurre suggerimenti, opinioni o informazioni nel processo secondo le linee guida esposte nel capitolo 3 “Il continuum direttivo non-direttivo”. Il coaching può essere praticato uno ad uno o a gruppi di

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qualsiasi dimensione e viene usato con il team per raggiungere uno spirito di squadra. Le radici della comunicazione in questa modalità sono antiche e afferenti a tutti i popoli. Alcuni sono coach naturali cresciuti in un’atmosfera di coaching; per altri è possibile imparare queste competenze e cambiare il proprio stile di comunicazione: ecco spiegato il perché della crescente popolarità del coaching nelle organizzazioni aziendali e pubbliche. Mentre quaranta anni fa il lavoro di un leader era quello di dire ai subordinati cosa fare ed assicurarsi che lo rispettassero, i lavoratori di oggi si attendono una maggiore autonomia e si assumono maggiormente le responsabilità. Un leader efficace è in grado di muoversi agevolmente tra la gestione direttiva e non direttiva, proponendosi ai suoi subordinati a volte come coach, a volte come mentore e, se necessario, dando loro degli ordini. Il coaching è un processo che rimane più o meno lo stesso, indipendentemente da quale tipologia si stia applicando. Terapia: la psichiatria, la psicologia e la psicoterapia

Lo psichiatra è un medico qualificato con una formazione complementare in psichiatria, ma non necessariamente in psicologia. Lo psichiatra è l’unico professionista che può prescrivere dei farmaci per il trattamento di un problema di salute mentale. Lo psicologo ha una formazione generica, di solito una laurea più una specializzazione. Lo psicoterapeuta lavora con le difficoltà emotive profonde e deve seguire una formazione rigorosa e aggiornamenti continui. Tutte e tre le categorie precedentemente descritte, di solito, prevedono che vengano prese alcune decisioni; prescritte diagnosi o siano dati dei consigli da parte del professionista.

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Tali concetti non fanno parte della filosofia del coaching, anche se a volte il coach può dare dei suggerimenti. Di recente, le competenze di base del coaching sono spesso incluse in ogni tipo di formazione psicoterapeutica. Counseling Il counselor spesso è semplicemente una persona con cui parlare, in situazioni di dolore, di shock o di ansia. Per diventare counselor esistono diversi percorsi formativi, che vanno da corsi a programmi completi di certificazione. Le sessioni possono svolgersi su una base una tantum o con incontri regolari nel corso di mesi o di anni. Ci sono momenti in cui le persone hanno bisogno, per esempio, di venire a patti con un recente lutto, parlandone: in questo caso il counseling è più appropriato rispetto a qualsiasi altro intervento. A volte nelle attività di counseling si utilizzano tecniche focalizzate sulla soluzione, ma la loro funzione non è necessariamente quella di far fare un passo avanti al cliente. Mentoring Dai vari usi di questo termine deriva una grande confusione. In alcune organizzazioni mentoring significa coaching, come descritto in questo libro, mentre la definizione più comunemente accettata è che i mentori sono persone che condividono la propria esperienza, la propria formazione e i propri consigli a coloro che sono nuovi in un particolare campo. Nel business moderno, la pratica di erogare mentoring nello stile del coaching è in aumento ed è considerato accettabile per i coach dare suggerimenti e condividere la propria esperienza, pur osservando alcune linee guida che mantengono i principi del coaching.

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Consulenza Consulente è un termine ampio comunemente usato per descrivere qualcuno che lavora per un’organizzazione a livello dirigenziale, senza essere effettivamente assunto. Questa categoria può comprendere anche dei coach esterni. Un consulente è colui che porta la sua competenza esterna in un campo specifico dell’organizzazione, quali la creazione di sistemi informatici o effettuare delle sessioni di coaching. Comparazioni Si può fare una semplice analogia con la guida dell’auto per aiutare a definire le differenze tra i campi appena descritti

Differenze tra coaching e altre discipline

UN TERAPEUTA esplorerà ciò che ti sta fermando nel guidare l'automobile.

UN COUNSELOR ascolterà la tua ansia rispetto al guidare.

UN MENTORE condividerà i suggerimenti sulla guida dell'automobile.

UN CONSULENTE ti dirà come guidare l'auto.

UN COACH ti incoraggerà e ti sosterrà nel guidare l'auto.

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La semplice analogia con il guidare l’auto aiuta a delineare le differenze tra tutti i campi precedentemente descritti. Come coach nei corsi di formazione mi è stato chiesto occasionalmente di erogare una formazione in modalità di mentoring, e recentemente ho tenuto dei corsi per mentori in Russia. Ho trovato la cultura del lavoro in Europa dell’est molto direttiva, ma le persone mostrano di desiderare maggiormente uno stile di management incentrato sul coaching paritario. Presso l’organizzazione russa era in vigore un programma di mentoring altamente sviluppato, ma gli allievi si allontanavano dal programma ed evidentemente non trovavano il procedimento così utile come sperato. La mia ipotesi è che i mentori stavano raccontando e consigliando troppo, invece di stimolare la conoscenza interiore dei loro allievi. È molto più esaltante far uscire le proprie intuizioni che assimilare quelle di qualcun altro e ho ritenuto che, i manager russi avessero bisogno di imparare come accendere il pensiero creativo nei loro allievi. La formazione che ho progettato era incentrata su competenze di coaching e focalizzata in particolare su come trovare risorse nella conoscenza dell’allievo invece che farle dare al mentore. Così abbiamo iniziato con esercizi di competenze alla base del coaching: l’ascolto, la discussione e il modello GROW, tutti descritti nella parte 3 di questo libro dal titolo “Competenze per coach e manager”. Un altro elemento chiave della formazione è stato l’uso del permesso, descritto nel capitolo 22, “Protocollo di richiesta del permesso”. In tutte le sessioni di pratica, i partecipanti sono stati invitati a fare da mentori gli uni con gli altri in situazioni reali. Successivamente lavorarono in coppia per sei settimane, in una modalità che è consueta nel nostro stile di formazione. Durante

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le esercitazioni in aula hanno capito i vantaggi del metodo del coaching che consiste nel chiedere piuttosto che raccontare. Infatti, nelle sei settimane di pratica è stato insegnato loro come farlo in modo efficace, relativamente alle loro circostanze, personalità e stile manageriale. La formazione è stata offerta dal mio collega James Wright e, quando il gruppo si è incontrato di nuovo con lui sei settimane più tardi, siamo stati felici di sapere che le sedute che i mentori stavano ora praticando erano diventate, non solo più efficaci e significative, ma anche più piacevoli per entrambi, mentori e allievi. Uno dei problemi che i manager spesso devono affrontare, dopo aver ricevuto una formazione di coaching o mentoring, è capire se è consentito loro dirigere il personale, o dare consigli ai loro allievi, o ancora essere un manager coach. Allo stesso modo i coach chiedono se è lecito offrire dei consigli quando conoscono qualcosa che può essere utile ai loro coachee. Nel prossimo capitolo vengono analizzati alcuni modi di raggiungere entrambi questi obiettivi senza intaccare la filosofia del coaching.